UNIVERSIDAD NACIONAL MAYOR DE SAN MARCOS

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS

ESCUELA ACADEMICO PROFESIONAL DE ADMINISTRACIÓM

GENERACION DE LAS PRIORIDADES

COMPETITIVAS
 CONCEPTO DE PRIORIDADES
COMPETITIVAS
 Una estrategia de operaciones centrada en las
necesidades de los clientes, refleja un claro entendimiento
con los objetivos a largo plazo.

 Requiere un esfuerzo interfuncional, finanzas, marketing,

operaciones, cadena de suministros a efectos de rastrear
las necesidades de cada segmento de mercado y
traducirlas en capacidades deseables o PRIORIDADES
COMPETITIVAS.

 Otra definición, capacidades y fortalezas que habrá de

poseer para satisfacer la demanda del consumidor
 Prioridades competitivas
Análisis de Mercado
Entorno
• Segmentación socioeconómico y de
negocios
• Evaluación de
necesidades del mercado

Estrategia corporativa
Misiones, metas y competencias
distintivas

Direcciones futuras Prioridades competitivas

Operaciones Marketing
Estrategia mundial
• Costo Finanzas
Productos o Capacidades
• Calidad Otros
servicios nuevos Fundamentales
•Tiempo
• Flexibilidad

Estrategias en áreas funcionales

Finanzas, marketing, operaciones,
otros
 ANALISIS DE MERCADO

 Es clave, para el éxito de formular estrategias y

consiste en comprender que desea el cliente,
como proporcionárselo mejor que la competencia.

 En el análisis de mercado, primero se divide a los

clientes en segmentos y después se identifican las
necesidades de cada segmento.
 SEGMENTACION DEL MERCADO
Proceso de identificar grupos de clientes con suficientes
rasgos en común, como para justificar una empresa
suministre un producto, que ese grupo desea y
necesita.

FACTORES PARA IDENTIFICAR LOS SEGMENTOS

DEL MERCADO

1. Factores demográficos, edad, ingreso, nivel educativo,

ocupación, etc.
2. Factores psicológicos, placer, temor, búsqueda de
novedades, el aburrimiento, ejemplo, la gente tiene
temor a la delincuencia.
3. Factores de Industria, electrónica, robótica,
telecomunicaciones, uso de ciertos materiales
(madera, fibra de vidrio, etc.) o participar en una
industrias determinada (banca, automóviles, salud,
etc.)
El cliente ya no es un mercado masivo homogéneo.
 El segundo paso, es identificar las necesidades de cada
segmento y que tan bien se le esta satisfaciendo la
competencias.

 La evaluación de las necesidades comprende también los

tributos tangibles e intangibles, es decir el paquete de
beneficios para el cliente. Es decir, no solo interesa el
producto con sus características y cualidades, sino
comprende los servicios periféricos, trato del vendedor,
disponibilidad del financiamiento, calidad del servicio post
venta, etc.
 Cuando se comprende el paquete de beneficios para
el cliente, la gerencia esta en condiciones de
encontrar la forma de obtener una ventaja
competitiva en ese mercado
 Necesidades del mercado

1. Necesidades referente al sistema de entrega, ,

disponibilidad, comodidad, cortesía, seguridad, rapidez en
la entrega y fiabilidad en la misma.
2. Necesidades referentes al producto/servicio, precio,
calidad, grado de personalización.
3. Necesidades de volumen, alto o bajo volumen, , grado de
variabilidad del volumen y la medida que este pueda ser
previsible.
4. Otras necesidades, no relacionadas directamente con
operaciones, reputación, tiempo en el negocio, soporte
técnico, sistema de facturación, servicios jurídicos,
habilidad en los negocios
 ENTORNO
Ante los cambios constantes, la organización sebe saber
poder adaptarse, por lo cual es necesario efectuar un rastreo
del entorno, rastreo ambiental, permanente (inteligencia de
los negocios).
En vigilia, las tendencias que ocurren fuera de la organización
 ESTRATEGIAS CORPORTIVAS
 Alta Gerencia, establece la estrategia corporativa y necesita
determinar tres decisiones estratégicas, la misión de la
compañía, atento a los cambios del entorno y ajustarse a
ellos e identificar y desarrollar las capacidades
fundamentales de la empresa
1. MISION,
 ¿En qué negocios estamos?, ¿dónde debemos estar en
diez años?
 ¿Quiénes son nuestros clientes?
 ¿En qué creemos? (nuestras convicciones)?
 ¿Cuáles son los objetivos de rendimiento clave? (ganancias,
crecimiento en el mercado, responsabilidad social …?
 Con el conocimiento de la misión, ayuda a generar ideas y
diseñar nuevos productos y servicios.

 Si la misión se define en:

términos amplios, se puede incursionar en áreas que no se
conoce
Términos estrechos, se podría desperdiciar oportunidades de
crecimiento.
 DIRECCIONES FUTURAS

ALTA GERENCIA
Responsabilidad en planear el futuro. Competencias y habilidades.
Definir el largo plazo de la organización. Define:
a. Negocio (s) que se dedicará
b. Descubrir nuevas oportunidades y amenazas
c. Objetivos de crecimiento que será preciso
alcanzar.
d. Estrategias de negocios, manera de diferenciarse de la
competencia.

• MARCA UNA DIRECCIÓN GENERAL,

SIRVE DE REFERENCIA PARA EL RESTO
DE LA EMPRESA
 Estrategia Mundial

 A efectos de identificar oportunidades y amenazas, obliga una

perspectiva mundial, incluye compra de partes o servicios en el
exterior, lucha contra amenazas y la forma de introducirse en
nuevos mercado. La forma práctica es concertar una alianza
estratégica, que consiste:

• Un esfuerzo de colaboración
• Compartir riesgos (joint venture)
• Obtener licencia de tecnología
Esfuerzo de colaboración, cuando una empresa tiene capacidades
fundamentales que otra necesita y acuerdan trabajar juntas en beneficio
mutuo

Joint Venture, dos empresas acceden a suministrar conjuntamente un

producto o servicio. Esta modalidad sucede por el acceso de una
empresa desea acceso a mercados extranjeros. La empresa extranjera
generalmente aporta la tecnología, pericia para la elaboración y la
empresa los recursos para la operación, trabajadores locales y
conocimiento de las prácticas laborales, ejemplos empresas de Usa y
Europa con el lejano oriente y Europa oriental.

Licencias de tecnología, forma de alianza estratégica en la que una

empresa autoriza a otra firma para que utilicen sus métodos de
producción o de servicio. Ejemplo, el 84% de las impresiones láser,
emplea tecnología de “motor de impresión” otorgada bajo licencia de
Canon de Japón.
 CAPACIDADES FUNDAMENTALES

a. Fuerza de trabajo
b. Instalaciones / infraestructura
c. Conocimientos Financieros y Marketing
d. Sistemas y Tecnología
a. Fuerza de Trabajo
Los empleados bien entrenados y flexibles, ventaja, que
permite a las organizaciones responder a las necesidades
del mercado oportunamente, principalmente en
organizaciones de servicio.

b. Instalaciones
Bien ubicadas, ventaja de primer orden, por el tiempo que
dura la construcción de nuevas instalaciones, la expansión
se hace con rapidez y flexibilidad.
c. Conocimientos Financieros y Marketing
Organización que sabe atraer capitales y que conoce
comercializar y distribuir sus productos, así como diferenciar
sus productos de otros similares en el mercado, adquiere
ventaja competitiva

d. Sistemas y Tecnología
Las organizaciones que manejan sistemas de información en
forma experta, manejan ventajas competitivas. La posesión de
patentes de una nueva tecnología, obliga que la competencia
pague sus derechos.
 Las empresas que destacan como líderes
internacionales aprovechan sus capacidades
fundamentales:

 Diseños de nuevos productos

 Instalación de nuevas tecnologías de producción
 Uso de técnicas de control de calidad
 Adaptación de programas de capacitación
 Mejoramiento de relaciones con proveedores
M. Porter
 PRIORIDADES COMPETITIVAS
 Existen ocho prioridades competitivas EN OPERACIONES,
divididas en cuatro grupos:
 COSTO
• 1. Operaciones a bajo costo
 CALIDAD
• 2. Diseño de alto rendimiento
• 3. Calidad consistente
 TIEMPO
• 4. Entrega rápida
• 5. Entrega a tiempo
• 6. Velocidad de desarrollo
 FLEXIBILIDAD
• 7. Personalización
• 8. Flexibilidad del volumen
 COSTO

 Las operaciones a bajo costo, implica los costos de la mano de obra,

materiales, desperdicio, gastos generales y otros, a fin de diseñar que
abarate el costo unitario de un producto o servicio. Rebajar los costos
implica la necesidad de hacer una inversión adicional en instalaciones y
equipos automatizados.

 CALIDAD

 Diseño de alto rendimiento, incluye características superiores,

tolerancias estrechas y mayor durabilidad, actitudes serviciales y
corteses, comodidad, seguridad. Determinando el nivel de rendimiento.
 La calidad consistente, mide la frecuencia con la cual el producto
cumple las especificaciones del diseño. Por tanto la gerencia tiene que
desarrollar y vigilar las operaciones con miras de reducir los errores
de lo contrario no dura en el mercado
 TIEMPO

 La entrega rápida, se refiere al tiempo que transcurre

desde que el pedido del cliente es recibido hasta que es
completado, se conoce también como tiempo de entrega.

 Entrega a tiempo, mide la frecuencia en la cual se cumple

puntualmente las promesas sobre el tiempo de entrega.

 La velocidad de desarrollo, mide la rapidez con que se

introduce un producto o servicio, considerando el tiempo
transcurrido desde la generación de la idea hasta el diseño
final y la producción. Ser la primera empresa que lleva un
nuevo producto al mercado, significa una ventaja a la
competencia
 FLEXIBILIDAD

 La personalización, es la capacidad de satisfacer las

necesidades peculiares de cada cliente modificando los diseños
del producto o servicio. Significa que el sistema de operaciones
debe ser flexible para dar cabida a las necesidades específicas
del cliente y del cambio de diseño.

 La flexibilidad de volumen, se refiere a la capacidad de

acelerar o frenar rápidamente la tasa de producción. Importante
capacidad de operación que ofrece respaldo para otras
prioridades competitivas.
 SELECCIÓN DE PRIORIDADES COMPETITIVAS

 Se escoge sólo algunas de las prioridades

competitivas?, ¿Se puede competir en todas las
áreas al mismo tiempo y mejorar de modo
espectacular la posición competitiva de la empresa?

 Luego, en cierto momento cualquier mejora

adicional en un área puede traer consigo
empeoramiento en la empresa… ¿verdad?
 Por consiguiente, la empresa debe escoger un conjunto
selecto de prioridades competitivas, para enfocar en ellos
sus esfuerzos.
 Ejemplo: Rolls Royce, produce automóviles con
especificaciones insuperables y los precios son altos y
tiempo de entrega prolongados.

 Otro caso, que una prioridad competitiva se convierte en

requisito, para un segmento de mercado en particular,
fiabilidad, calidad