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TOMA DE DECISIONES

Lic. Miky Ortíz Ramírez
CONCEPTO
“Una elección a voluntad a partir de 
alternativas existentes o generadas, 
bajo las que se determina el destino 
de algo”
CLASIFICACIÓN DE MODELOS
Criterio de Uso
 Normativo 
CATEGORIAS CONSECUENCIAS
 Descriptivo

Criterio de representación Certidumbre Deterministas


 Concreto 

 Abstracto Riesgo Probabilistas


Criterio de Certidumbre
 Certidumbre Incertidumbre Desconocidas

 Riesgo
Bajo conflicto Influidas  por  un 
 Incertidumbre
oponente
 Bajo conflicto
TOMA DE DECISIONES BAJO 
CERTIDUMBRE
 Se  tiene  conocimiento  total  sobre  el  problema,  las 
alternativas  de  solución  que  se  planteen  van  a  causar 
siempre  resultados  conocidos  e  invariables.  Al  tomar  la 
decisión  solo  se  debe  pensar  en  la  alternativa  que  genere 
mayor beneficio. 
 Mediante este modelo de decisión si se pueden predecir con 
certeza  las  consecuencias  de  cada  alternativa  de  acción, 
entonces  se  tienen  una  tarea  de  toma  de  decisiones  bajo 
certidumbre.  Otra  manera  de  pensar  en  esto  es  que  existe 
una relación directa de causa y efecto entre cada acto y su 
consecuencia.  Si  esta  lloviendo,  ¿deberá  llevarse  un 
paraguas?  Si  hace  frió,  ¿deberá  llevarse  un  abrigo?  Ya  sea 
que se lleve o no el paraguas o el abrigo, las consecuencias 
son predecibles
TOMA DE DECISIONES BAJO 
RIESGO. 
 La  información  con  la  que  se  cuenta  para  solucionar  el 
problema  es  incompleta,  es  decir,  se  conoce  el  problema,  se 
conocen  las  posibles  soluciones,  pero  no  se  conoce  con  certeza 
los resultados que pueden arrojar. 
 En este tipo de decisiones, las posibles alternativas de solución 
tienen  cierta  probabilidad  conocida  de  generar  un  resultado. 
En estos casos se pueden usar modelos matemáticos o también 
el  decisor  puede  hacer  uso  de  la  probabilidad  objetiva  o 
subjetiva para estimar el posible resultado. 
 La  probabilidad  objetiva  es  la  posibilidad  de  que  ocurra  un 
resultado  basándose  en  hechos  concretos,  puede  ser  cifras  de 
años  anteriores  o  estudios  realizados  para  este  fin.  En  la 
probabilidad subjetiva se determina el resultado basándose en 
opiniones y juicios personales. 
TOMA DE DECISIONES BAJO 
INCERTIDUMBRE
 Es poco lo que se sabe de las alternativas o de sus resultados.
 Se posee información deficiente para tomar la decisión, no se tienen 
ningún control sobre la situación, no se conoce como puede variar o 
la  interacción  de  la  variables  del  problema,  se  pueden  plantear 
diferentes  alternativas  de  solución  pero  no  se  le  puede  asignar 
probabilidad a los resultados que arrojen.
 Esta  es  una  categoría  muy  común  para  las  decisiones  aunque  de 
nombre peculiar. Se parece a la toma de decisiones bajo riesgo, con 
una  diferencia  importante.  Ahora  no  se  tiene  conocimiento  de  las 
probabilidades  de  los  eventos  futuros,  no  se  tiene  idea  de  cuan 
posibles  sean  las  diferentes  consecuencias.  Por  ejemplo  tratar  de 
adivinar  si  al  tirar  una  moneda  al  aire  el  resultado  es  cara  o  cruz 
sin  saber  si  la  moneda  tiene  dos  caras,  es  legal,  tiene  dos  cruces. 
Otro ejemplo seria también el de tratar de decidir si se debe aceptar 
una oferta de trabajo sin saber si después se tendrá una mejor. 
TOMA DE DECISIONES BAJO 
INCERTIDUMBRE
 Esta  categoría  es  realmente  como  disparar  en  la 
obscuridad.  ¿Habrá  una  manera  óptima  de 
disparar  en  la  obscuridad?  En  realidad  no.  Aun 
así  se  pueden  ofrecer  varios  métodos  para 
manejar problemas de este tipo. 
 Primero  debe  tratarse  de  reducir  la 
incertidumbre  obteniendo  información  adicional 
sobre el problema. Con frecuencia esto basta para 
que  la  solución  sea  evidente.  Si  esto  falla,  se 
tienen varios caminos abiertos. 
TOMA DE DECISIONES BAJO 
CONFLICTO
 Esta  es  la  última  de  las  cuatro  categorías.  Aquí 
se  tienen  aquellos  casos  de  toma  de  decisiones 
bajo  incertidumbre  en  los  que  hay  un  oponente. 
Las  probabilidades  de  los  eventos  no  solo  se 
desconocen;  están  influenciadas  por  un  oponente 
cuya  meta  es  vencer.  Esta  es  la  situación  típica 
en cualquier competencia: béisbol, fútbol, póquer, 
backjack, los negocios y la guerra. 
 

MATRIZ DE DECISIÓN
(MATRIZ DE PAGOS)

Estados de la Naturaleza

e1 e2 . . . en

a1 x11 x12 . . . x1n

Alternativas a2 x21 x22 . . . x2n

. . . . . . . . . . . . . . .

am xm1 xm2 . . . xmn

Forma general de una 
tabla de decisión
CASO 01

  Vacaciones de  Vacaciones de 
Verano agosto

Volanteo masivo 600 800

Pegado de afiches 900 550


CRITERIOS DE DECISIÓN
Caso 1 
Supongamos que una empresa quiere realizar una campaña publicitaria. 
Se le presentan 3 posibilidades: radio (15 minutos de lunes a jueves en un 
espacio), TV (1 spot cada semana sobre las 12h) y prensa (1 anuncio 2 días 
a  la  semana  los  lunes  y  los  jueves).  Como  han  hecho  campañas 
anteriormente  se  han  podido  valorar  los  resultados  de  las  diferentes 
posibilidades del siguiente modo:

DEMANDA  DEMANDA  DEMANDA 


ALTA MEDIA BAJA
RADIO 100 40 20
T.V. 80 20 5
PRENSA 90 35 25

si la demanda de mercado se mantiene alta, la campaña publicitaria en la 
radio  garantiza  los  mejores  resultados.  Si  la  demanda  de  mercado  se 
mantiene  baja,  la  campaña  publicitaria  que  garantiza  los  mejores 
resultados es la prensa. ¿Qué medio de comunicación se elegirá?
LAPLACE – RAZÓN SUFICIENTE
Si creemos que todas las situaciones tienen la 
misma posibilidad de suceder se escogerá el 
resultado medio más elevado.
 Resultado medio radio = (100+40+20)/3 = 53,3
 Resultado medio TV = (80+20+5)/3 = 35
 Resultado medio prensa = (90+35+25)/3= 50.

Escogerá RADIO
PESIMISTA – WALD 
 MAXIMIN ­ MINIMAX
El  pesimista  adoptará  este  criterio,  es  decir, 
escoger  el  mejor  resultado  de  entre  la  peor 
situación.  El  peor  escenario  (o  peor  situación)  es 
que  la  demanda  sea  baja.  El  mejor  resultado  en 
el peor escenario es: PRENSA.
OPTIMISTA
 MAXIMAX – MINIMIN 
El  optimista  adoptará  el  criterio  MAXIMAX,  el 
mejor  de  los  mejores.  El  mejor  escenario  es  la 
demanda  alta.  El  mejor  de  los  mejores  es: 
RADIO.
HURWICZ
 Puede  escogerse  una  situación  intermedia  entre 
optimismo  y  pesimismo  (CRITERIO  OPTIMISMO­
PESIMISMO). Debe suponerse un determinado grado 
de optimismo (p). Si suponemos p= 60% = 0,6 ; q=0,4:

 Radio : p * max + q * min = 100 * 0,6 + 20 * 0,4 = 68
 T.V. : p * max + q * min = 80 * 0,6 + 5 * 0,4 = 50

 Prensa: p * max + q * min = 90 * 0,6 + 25 * 0,4 = 64

Escogerá  la  RADIO,  al  ser  el  resultado  mayor  de 


entre las distintas alternativas
 Costo de Oportunidad
SAVAGE

DEMAND DEMAND DEMAND


MEJOR
A ALTA A MEDIA A BAJA
RADIO 0 0 5 5
T.V. 20 20 20 20
PRENSA 10 5 0 10
CASO 03

CLIMA
INVERSI
ÓN
Cálido Seco Templado Frío

Alta 700 1800 2000 1850

Moderada 1000 1700 1850 1700

Cautelosa 600 1200 1500 1600


SOLUCIÓN

Laplace Optimista Pesimista Hurwicz Savage

1587.5 2000 700 1480 300


1562.5 1850 1000 1510 150
1225 1600 600 1200 600
EGRESOS

COSTOS INGRESOS

Recuperación Mantenimiento Recuperación Mantenimiento


Atentados Atentados
Económica de precios altos Económica de precios altos

2000 2500 3000 8000 7500 7000

3100 2700 2800 6900 7300 7200

2700 2100 2400 7300 7900 7600


FIN
EJERCICIO 1.­
Los directivos de la agencia de viajes de Barcelona Cabarna.SA quieren  plantear 
una  estrategia  de  expansión  hacia  el  resto  de  comarcas,  por  lo  que  se  plantea  si 
fusionarse  con  la  empresa  Sol  SA,  comprar  la  empresa  de  la  competencia  o  bien 
ampliar sus instalaciones.

La  decisión  se  tomará  en  función  de  la  evolución  futura  de  las  ventas.  El 
Departamento comercial prevé que las ventas pueden ser altas, medias o bajas, con 
una probabilidad del 25%, 45% y 30% respectivamente.

Por  otra  parte,  los  beneficios  esperados  de  acuerdo  con  la  estrategia  seleccionada 
son los siguientes:

 Fusionarse:  350.000  euros  si  las  ventas  son  altas,  60.000  bajas  y  140.000  si  son 
medias.
 Comprar  la  empresa  competidora:  300.000  si  las  ventas  son  altas,  50.000  si  son 
bajas y 180.000 si son medias.
 Ampliar  instalaciones:  275.000  si  las  ventas  son  altas,  80.000  bajas  y  160.000 
medias.
LA MATRIZ

BENEFICIOS

Alternativas  ventas altas    medias  bajas


Fusión  350.000  140.000  60.000
Compra  300.000  180.000  50.000
Ampliación  275.000  160.000  80.000
EJERCICIO 2.-
Una empresa de Aviación analiza las nuevas posibles líneas estratégicas para afrontar una competencia
más intensa en el mercado europeo. Sus expertos han elaborado 3 posibles escenarios para el futuro:
• De recuperación económica y bajada de los precios del petróleo.
• De mantenimiento de precios altos en el petróleo y economías con dificultades para arrancar.
• De nuevos atentados terroristas (y recesión con altos precios del petróleo)

Han propuesto tres posibles orientaciones estratégicas:


• Repliegue de la oferta de vuelos hacia los destinos nacionales más rentables.
• Expansión en el continente europeo con estrategia de costes bajos.
• Intensificación de la oferta en el mercado español con una mayor oferta de vuelos.

La matriz que recoge los posibles beneficios y costos es la siguiente:

BENEFICIOS COSTOS
ALTERNATIVAS Recuperación Mantenimiento Recuperación Mantenimiento
Atentados Atentados
Económica de precios altos Económica de precios altos
Repliegue 3000 2500 2000 2000 2500 3000
Expansión 3400 3100 1500 3100 2700 2800
Intensificación 3100 2700 1700 2700 2100 2400