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CURSO:

“Lo que quieras hacer o soñar,


lo puedes hacer, comienza.
La osadía tiene dentro
GENIO, PODER y MAGIA.”
Goethe.
• ¿Tienes tareas que delegar?
• ¿Tienes motivos para delegarlas?
• ¿Quieres delegarlas?
• ¿Puedes delegarlas?
• ¿Sabes delegarlas?
• ¿Tienes en quién delegarlas?
• ¿Hasta donde vas a delegarlas?
• ¿Dará resultado delegarlas?

2
• ¿Cargo o posición jerárquica?
• ¿Poder?
• ¿Responsabilidad?
• ¿Capacidad?
• ¿Facultad?
El poder derivado del cargo que ocupa le concede al
directivo la facultad de dar órdenes y se conoce como
“autoridad formal”.
La “autoridad real, moral o natural” la otorgan o no los
subordinados en virtud de las cualidades del dirigente.
El derecho a esperar que sus órdenes se cumplan
efectivamente se gana con trato justo, respeto,
participación, motivación y protección de los colaboradores.3
El mando no se define como el proceso que nos lleva
a realizar por nosotros mismos cosas importantes, y a
obtener así el respeto de nuestros empleados.

Sino que, por el contrario, es el proceso que nos permite


conseguir tales cosas mediante la actuación de nuestros
empleados, quienes, de esta forma, aumentan la propia
estimación de su valía.
4
La misión de un mando no es hacer,
sino dirigir.
Los mandos se valoran de acuerdo con el modo como
saben dirigir a sus trabajadores subordinados.
Ejercer el mando es cumplir con tareas importantes, con el
concurso de las personas que dirige, mediante el
perfeccionamiento continuo de sus conocimientos y
capacidades profesionales.

Y esto es imposible sin la

DELEGACIÓN.
5
Un jefe está delegando cuando transfiere a sus
colaboradores “una parte” de las funciones o tareas
que tiene asignada.

6
Un Ministerio decide la creación de una empresa para un
nuevo servicio. Nombra a un director, al cual le delega toda
la autoridad necesaria para dirigir la entidad. En este
proceso de delegación el director pasa a actuar en nombre
del órgano que lo designó y ante él debe responder.
Pero evidentemente, el director no puede asumir todas las
funciones de dirección de una empresa. Nombra varios
subdirectores en cada una de las especialidades generales
y varios administradores para la ejecución directa de los
trabajos en los establecimientos.
A estos le sucede algo parecido, por lo que requieren
delegar parte de sus funciones y así crean los
departamentos y áreas de trabajo necesarias.
En resumen, en toda estructura orgánica de cualquier 7
entidad, existe un proceso de delegación escalonada.
• cuando enviamos a un colaborador a una reunión;
• cuando le damos la tarea de realizar el proyecto para
un informe;
• cuando mandamos a un colaborador a solucionar un
problema en determinado lugar;
• cuando le decimos a la secretaria que los asuntos
asociados con la tarea “a” los consulte con el
trabajador X;
• cuando le decimos a la secretaria que no deje entrar
a nadie a la oficina entre las 10 y las 11 a.m.

8
Se pueden delegar las tareas o la autoridad.
El trabajo en equipos requiere de ambas para
desarrollar la confianza mutua.

Asignar o delegar responsabilidades o tareas sin


conceder la autoridad imprescindible, no es delegar
en sentido propio, puesto que resulta imposible
realizar así las tareas encomendadas.
Al delegar autoridad, el dirigente está entregando
parte de su “poder” para usar recursos, premiar,
sancionar, etc. Ahí está el riesgo que no todos se
deciden a asumir.
9
“Es liberar a alguien del riguroso control de las
instrucciones, políticas y órdenes, dándole la libertad
para responsabilizarse por sus ideas, acciones y
decisiones ….. liberar los recursos ocultos que de otra
manera permanecerían inaccesibles tanto al individuo
como a la organización.”

Jan Carlson
Ejecutivo de Líneas Aéreas Escandinavas.
10
Delegar no es transferir trabajos no deseados,
molestos o insignificantes a otras personas.
No significa tampoco asignar siempre a la
misma persona determinadas tareas.
Encargar una misión a alguien sin darle al
mismo tiempo las instrucciones y requisitos
de la tarea, así como la autoridad y el respaldo
que requiere para el cumplimiento de la
misma, eso tampoco es delegar.
11
Ninguna de estas dos cunetas son buenas
12
para recorrer el camino de la dirección.
Los que practican la filosofía del hombre orquesta, que
intentan hacerlo todo, meter las narices en todo,
superfiscalizarlo todo, son centralizadores convencidos.
Hay mucho de autosuficiencia en esta tendencia.

13
Los que hacen de la delegación de autoridad y
responsabilidades su razón de existir, conocidos como
“ciclones descentralizadores”, tampoco son buenos
ejemplos de mando.

14
Muy vinculada a la AUTORIDAD se encuentra la
RESPONSABILIDAD. Ambas forman una unidad
dialéctica, existen en igual cuantía, pero no se comportan
igual.

Mientras la AUTORIDAD es la “facultad” de hacer uso de


cierto poder, la RESPONSABILIDAD es la “obligación” de
responder por el uso de tal poder.

15
DIRIGENTE CON UN NIVEL COLABORADORES CON
DE AUTORIDAD “a”. PARTE DE AUTORIDAD “a”.

Función
o tarea
a 12
a 13
a 11 a 12 a 13
a 21 a 22 a 23 a 23
a 31 a 32 a 33
a 33
Responsa-
bilidad
a 32

MIENTRAS LA AUTORIDAD SE DIVIDE, LA


16
RESPONSABILIDAD SE MULTIPLICA.
El trabajo que se delega en otra persona es trabajo que se
halla dentro de la esfera de responsabilidad de un
directivo. De otro modo no estaría en situación de poder
delegarlo.
Y aunque al hacerlo, el directivo impone al subalterno la
obligación de realizar satisfactoriamente el trabajo
delegado y lo responsabiliza de sus resultados, la
responsabilidad final recae todavía en el directivo, que
responde a su vez ante su jefe inmediato.
En esto consiste el principio de la INDELEGABILIDAD DE
LA RESPONSABILIDAD
17
El principio de la indelegabilidad de la responsabilidad
se basa en el hecho de que ante los superiores, el que ha
delegado una tarea, sigue respondiendo por ella, por lo cual
se hace necesario crear una nueva responsabilidad:
la del delegado ante el delegante.
La delegación de autoridad es un acto de carácter personal
que se establece de un individuo hacia otro; es además un
acto de carácter recobrable, es decir, quien delega puede
retirar todo o parte de esa delegación cuando las
circunstancias así lo aconsejen.

18
¿Cuánta autoridad es preciso delegar en los
colaboradores a quienes se ha encargado
una misión?
Evidentemente, tanta como se requiera para llevar a
cabo la obligación asignada.
Si no se hace así, tendrá a su subalterno acudiendo a
usted en cada momento para recibir instrucciones
adicionales.

19
Desde luego, la autoridad concedida ha
de tener limitaciones.
Estos límites deben quedar bien
especificados con anticipación, para
evitar decisiones inapropiadas de los
colaboradores.

20
Mientras mayor autoridad ALTO
tenga un colaborador en
decidir las acciones que RIESGO.
le corresponden, menos ALTO
será la necesidad de RIESGO.
intervención del personal
directivo.
Pero también será mayor el efecto que tendrá sobre los
beneficios de la empresa cada vez que se equivoque.
Esta es la causa de que muchos directivos se resistan
a delegar sus tareas importantes. 21
Los aspectos más esenciales de un buen trabajo en grupo
son la confianza y la motivación de sus miembros.
Los equipos prosperan con la confianza mutua, por tanto, al
formar un equipo es importante que esta exista.
La confianza y la motivación se alientan mediante la
delegación, la conducta y la comunicación abierta de todos
sus integrantes, y el libre intercambio de ideas.

Se pueden delegar las tareas o la


autoridad.
El trabajo en equipos requiere de
ambas para desarrollar la confianza
mutua.
22
Si usted cuenta con un equipo de colaboradores o
asistentes para realizar determinadas funciones:
• ¿se justifica que intente hacerlo todo por usted mismo?

Si sus colaboradores no dominan determinada actividad:


• ¿Se justifica que usted los suplante?

Si su sueldo es superior al de sus subalternos:


• ¿usted se lo va a ganar haciendo lo mismo que ellos?

23
Un mando debe captar la capacidad particular de
cada uno de sus subalternos y hacer uso de ella.
Ha de percibir asimismo sus limitaciones y puntos
débiles, y mostrarse dispuesto a ayudarles a fortalecerlos.
Los directivos que dan prioridad al mejoramiento de la
capacidad y conocimientos propios, ignorando las
necesidades de sus colaboradores, no suelen ser
mandos eficaces.

24
25
26
27
28
El poder de la AUTODIRECCIÓN.

El viejo método de DECIDIR El nuevo método de DECIDIR

Los Dirigentes: Los Dirigentes:


• Toman las decisiones. • Ayudan a otros a aprender
como tomarlas.
• Controlan el proceso. • Desarrollan en el equipo una
comprensión del proceso y una
capacidad para el autocontrol.
• Poseen toda la información. • La información es abierta y
compartida por todos.

Los Colaboradores: Los Colaboradores:


• Se resisten a tomar • Se les exige tomar la
responsabilidades. iniciativa.
29
30
Si la delegación es un medio ideal para perfeccionar a los
colaboradores y al mismo tiempo, permitir que el directivo
pueda trabajar tomando en cuenta las prioridades,

¿Delego? ¿No delego?

¿por qué existe tanta resistencia


en numerosos directivos a
dirigir de esta manera? 31
VENTAJAS DE
LA
DELEGACIÓN

32
VENTAJAS DE LA DELEGACIÓN.

1. PERMITE DISPONER DE MÁS TIEMPO PARA LAS


TAREAS DE DIRECCIÓN.

La ausencia de delegación impide


físicamente que el directivo
desempeñe las funciones
inherentes a su cargo : planificar,
organizar, proveer personal, dirigir,
controlar e innovar.
Los directivos que delegan tareas
disponen de más tiempo para
estas obligaciones fundamentales
y para perfeccionar sus
conocimientos; son por lo tanto
más valiosos para la empresa. 33
VENTAJAS DE LA DELEGACIÓN.

2. ALIVIA LA TENSIÓN.
Los directivos que no delegan están
envueltos en tantas actividades, sin disponer
de tiempo para ellas, que la presión a que
están sometidos los mantiene
constantemente irritados.
Es común que tal situación origine úlceras,
dolencias cardíacas, crisis nerviosas,
hipertensión arterial y otras enfermedades
cuya causa está en el estrés a que están
sometidos.
Cuando se delega adecuadamente, el
directivo es capaz de controlar su trabajo,
sin dejar que este lo controle a él. 34
VENTAJAS DE LA DELEGACIÓN.

3. PERFECCIONA LOS CONOCIMIENTOS DEL


PERSONAL.

La delegación proporciona a los


empleados la ocasión de
progresar: ampliando sus
conocimientos y la capacidad
para tomar decisiones.
Les anima a ser creativos.
Las personas aprenden
haciendo y la delegación les
ofrece esa oportunidad.

35
VENTAJAS DE LA DELEGACIÓN.

4. PROPORCIONA UN CLIMA QUE FACILITA LA


MOTIVACIÓN.
Puesto que la delegación obliga a
los directivos a reunirse con sus
subalternos, contribuye también a
mejorar las relaciones
interpersonales, ya que la mayoría
de las personas necesitan
estímulos para superarse.
El proceso de delegación
proporciona el contacto continuo
jefe – colaborador, que reafirma los
valores individuales de ambos.
36
VENTAJAS DE LA DELEGACIÓN.

5. PROPORCIONA NORMAS PARA VALORAR EL


RENDIMIENTO
Sin la delegación, los directivos
valoran a sus colaboradores
basándose en la actividad que
realizan y no en los resultados
que obtienen.
Mediante la delegación, el
directivo puede evaluar a sus
subalternos de acuerdo con sus
realizaciones efectivas.
Los méritos de los trabajadores se
corresponden con su real
desempeño. 37
VENTAJAS DE LA DELEGACIÓN.

6. MEJORA LOS RESULTADOS.

Los directivos que están siempre


ocupados haciendo las tareas que VENTAS
tienen delante, desgraciadamente
carecen de tiempo para comprender
el valor y el efecto que causan
estas en los objetivos de la empresa.
La delegación libera a los directivos
de la tiranía de las actividades
cotidianas, y los pone en condiciones
de poder evaluar el real impacto de
sus acciones, y dar las prioridades
en correspondencia con ello.
38
VENTAJAS DE LA DELEGACIÓN.

7. PERFECCIONA LA ORGANIZACIÓN DE LA EMPRESA.


Mientras la falta de delegación suprime
la iniciativa, en las empresas donde esta
se ha convertido en un estilo de
dirección, se logra emplear plenamente
la capacidad de todo su personal.
En lugar de anular el talento, los
conocimientos y la capacidad de
innovación, se emplean estas como
recursos disponibles y que fortalecen
la organización de la empresa.
Se asegura la preparación de las
reservas, y la promoción de los
colaboradores a puestos superiores. 39
EXCUSAS
MÁS
COMUNES
PARA NO
DELEGAR.
40
EXCUSAS MÁS COMUNES PARA NO DELEGAR.

1. NO HAY TIEMPO PARA DELEGAR.

Esta es una las excusas más


comunes.
Dado que la delegación
requiere formación y dar la
formación adecuada exige
tiempo, muchas veces se
prefiere hacer el trabajo que
preparar a una persona para
que se encargue de hacerlo.

41
EXCUSAS MÁS COMUNES PARA NO DELEGAR.

2. YO PUEDO HACER EL TRABAJO MEJOR QUE


CUALQUIER OTRA PERSONA.
Naturalmente, sino no lo hubiera hecho
hasta hoy.
Pero con la formación adecuada, sus
colaboradores podrán hacerlo tan bien o
incluso mejor que usted.
Claro que el aprendizaje requiere
tiempo. Mientras tanto, tendrá que
aceptar algunos defectos en las tareas.
No puede pedir la perfección inmediata.
Recuerde cuando usted comenzó. 42
EXCUSAS MÁS COMUNES PARA NO DELEGAR.

3. YO DISFRUTO HACIENDO ESTAS TAREAS.

¡Piense también en lo que


disfrutarán sus colaboradores
haciéndolas ellos!
No hay nada que motive más que
una tarea interesante, que supone
un desafío para la capacidad de
quien la realiza.

43
EXCUSAS MÁS COMUNES PARA NO DELEGAR.

4. NO DELEGAR ES UNA POLÍTICA DE LA EMPRESA.

Una política es una directriz, no


una norma.
Si esto resultara verdad,
cambie la política.
Las personas deben manejar
las políticas, no estas a las
personas.

44
EXCUSAS MÁS COMUNES PARA NO DELEGAR.

5. NO DELEGAR ES UN HÁBITO ADQUIRIDO.

Pero los hábitos pueden


romperse cuando uno se lo
propone concientemente.
Adquiera el nuevo hábito de
reunirse con sus
colaboradores regularmente
para enseñarles a hacer los
trabajos que usted quiere
delegar.

45
EXCUSAS MÁS COMUNES PARA NO DELEGAR.

6. MIS EMPLEADOS NO ESTAN CAPACITADOS PARA


DELEGAR EN ELLOS.
No los valore por debajo de sus capacidades.
¿Esta valoración se basa en el rendimiento actual, o en lo que
podrían hacer si recibieran una formación completa y adecuada?

Alguien una vez


confió en usted;
ahora demuestre a
sus colaboradores
que usted confía en
ellos. 46
EXCUSAS MÁS COMUNES PARA NO DELEGAR.

7. MIS EMPLEADOS ESTÁN DEMASIADO OCUPADOS Y


NO PUEDEN ENCARGARSE DE MÁS TRABAJOS.

Puede que tenga razón, pero pregúntese:

__ ¿De que se ocupan ellos?


__ ¿No podrían suprimirse algunos trabajo
de poca utilidad sin causar efectos
perjudiciales en la empresa?
Para delegar, el directivo tiene que priorizar
las tareas esenciales y significativas, y
reducir al mínimo las tareas que roban
tiempo y aportan poco.
47
EXCUSAS MÁS COMUNES PARA NO DELEGAR.

8. SI DELEGO DEMASIADAS TAREAS, MI POSICIÓN


PODRÍA VERSE AMENAZADA.

¿Tiene miedo de perder el cargo?.


Pues sepa que si delega demasiado
poco, tiene mayores posibilidades de
fracasar.
• Si sus colaboradores hacen un mejor
trabajo, eso mejorará la opinión que se
tiene de usted.
• Si prepara a alguno de ellos para
sustituirle, usted está asegurando su
posibilidad de ser ascendido. 48
EXCUSAS MÁS COMUNES PARA NO DELEGAR.

9. SI DELEGO MIS TAREAS, MI JEFE PODRÍA PENSAR


QUE SOY UN PEREZOSO.

El que no delega tareas es


realmente más perezoso.
Hacer las tareas que uno domina
solo requiere tiempo.
Preparar a otras personas para
que puedan realizar eficazmente
otros trabajos, además de tiempo,
requiere esfuerzo, dedicación,
consagración.
49
EXCUSAS MÁS COMUNES PARA NO DELEGAR.

10. MI JEFE ME HA DICHO QUE ESTA TAREA


LA HAGA YO MISMO.

¿Está realmente seguro de ello?


Responsabilizarlo a usted con una
tarea no significa reducirlo a lograrlo
sin el concurso de sus colaboradores.
Las obligaciones de un jefe exceden
a su capacidad de poder hacerlas
todas personalmente.
¡Solo pueden satisfacer a sus
superiores mediante la delegación!
50
EXCUSAS MÁS COMUNES PARA NO DELEGAR.

11. TENGO MIEDO A PERDER EL CONTROL.

Al delegar tareas, usted no está


renunciando al ejercicio de las
funciones propias de su cargo.
Sigue siendo el responsable final
de los trabajos que delegó.

Es importante definirle a los colaboradores los límites de la


autoridad que delegó en ellos, y estimularlos en función de
los resultados que vayan alcanzando.
Si lo hace así, descuídese,
51
usted no perderá el mando.
EXCUSAS MÁS COMUNES PARA NO DELEGAR.

12. ME PARECE UN ABUSO ENCARGAR A OTRAS


PERSONAS TAREAS QUE DEBO HACER YO.

¿Ha pensado en usted mismo,


en su carga de trabajo?
¿Se tiene tanta consideración?

Delegar no es transferir tareas sin miramientos.


Delegar implica evaluar la carga de trabajo de sus
colaboradores y suprimir, simplificar o reasignar tareas
para el mejor desempeño de los mismos. 52
EXCUSAS MÁS COMUNES PARA NO DELEGAR.

13. HACER YO MISMO LAS TAREAS ME DA UNA


IMAGEN MÁS ELEVADA DE MI CAPACIDAD.

Y le puede dar también


HIPERTENSIÓN.
Se gana más prestigio
delegando tareas,
formando un equipo
capaz y eficiente, que
realizándolas uno
mismo.
53
EXCUSAS MÁS COMUNES PARA NO DELEGAR.

14. QUIERO MANTENERME OCUPADO TODO EL TIEMPO.

¿Y su salud?
¿Por qué no intenta disponer
de algún tiempo libre para
realizar ejercicios físicos
para vigorizar sus sistema
cardiovascular?.

Los que pasan su vida trabajando día tras día sin


descansar, realmente lo hacen porque no saben delegar,
y a la larga, son más improductivos que los que hacen de
la delegación un estilo de dirección.
54
EXCUSAS MÁS COMUNES PARA NO DELEGAR.

15. MIS EMPLEADOS SE QUEJARÁN SI LES DOY MÁS


TRABAJO.

Al delegar, usted no les da más


trabajo, sino mejor trabajo.
¿Cuándo fue la última vez que se
sentó con ellos para valorar la
importancia de sus trabajos?
Hable con ellos e intente descubrir
sus aspiraciones.

Asígneles tareas en función de ello.


55
EXCUSAS MÁS COMUNES PARA NO DELEGAR.

16. MIS EMPLEADOS NO DISPONEN DE LA INFORMACIÓN


NECESARIA PARA TOMAR DECISIONES.
¿Y acaso no puede darles acceso
a esa información?
Si resulta que la información es
estrictamente para uso de la
dirección, entonces la tarea no
debe ser delegada.
Pero muchas veces esta
confidencialidad es ficticia e
inoperante.
Trate de desclasificar al máximo la información.
56
Es salud para la empresa.
Conteste SÍ o NO a las siguientes preguntas:
___ ¿Se lleva trabajo regularmente para su casa?
___ ¿Trabaja muchas más horas que sus colaboradores?
___ ¿Invierte tiempo en hacer cosas que sus colaboradores deben o
pueden hacer?
___ ¿Cuándo regresa de sus vacaciones encuentra gran número de
tareas esperando por usted sin cumplir?
___ ¿Le interrumpen frecuentemente sus colaboradores para hacerle
consultas?
___ ¿Invierte tiempo en detalles que otros no hacen por ser
incapaces?
___ ¿Le agrada echarle un vistazo a todos los asuntos?
___ ¿Le gusta anticiparse a las fechas que pidió?
___ ¿Respeta usted sus propias prioridades? 57
58
ESTRATEGIAS PARA EL CAMBIO.

La experiencia internacional ha demostrado que con la


aplicación de muy pocas estrategias, por demás bastante
simples de realizar, se pueden lograr enormes
incrementos en las oportunidades para el éxito de un
directivo en el terreno de la delegación:
1. Incluya a todos sus colaboradores en la definición de sus
metas, objetivos, estrategias y planes.
2. Facúltelos para que resuelvan sus problemas.
3. Permítales que se autodirijan.
4. Entrénelos para que trabajen como equipos.
5. Aliente la cooperación , la confianza, la retroalimentación.
59
Cómo decidir qué tareas delegar.
MÉTODO DEL TIEMPO
1. Para ello primero debe realizar
un análisis de todas las actividades
propias de su cargo.
Prepare una lista con todas ellas.
Tómese el tiempo para hacerla (tres, cuatro semanas). Anote
cada una de las tareas que hace o que le corresponde hacer.
Vuelva sobre la lista cada semana, reléala y agregue todo lo
que recuerde y no tenga anotado. Anote tanto aquellas
actividades que repite habitualmente, como las que realiza
ocasionalmente, o las que hace semanal o mensualmente. No
omita ninguna acción que usted ejecute por insignificante que
le parezca, por poco tiempo que invierta en ellas.
Recuerde: la suma de los minutos hace las horas. 60
2. Piense a continuación en el tiempo que invierte en cada
una de estas tareas (agregue una tercera columna a la
derecha de la actividad.)
No Actividad Tiempo

Posiblemente sea la primera ocasión en que usted valora


cuanto le cuestan a usted y su empresa el hecho de que
usted las realice.
Se podría preguntar:
•¿Merece la pena invertir diez horas de trabajo de un
Responsable en la actualización de tablas, gráficos,
cronogramas, etc.?
•¿Vale la pena gastar 500 dólares del salario de un jefe en la
elaboración de un Informe de los gastos del mes anterior? 61
3. Una vez completada su lista, ha llegado el momento de
hacer una autoevaluación sincera:
•¿Por qué realiza usted mismo esas tareas?
•¿Sus razones son realmente válidas?¿No son las excusas
que ya hemos visto?
Anote estas razones en una cuarta columna a la derecha de
cada actividad.
No Actividad Tiempo Razón por la que la realizo yo mismo

En este momento es preciso valorar la importancia o


significación de la actividad para la empresa:
•¿se puede suprimir o simplificar?
Evidentemente, lo que pueda ser suprimido no debe ser
62
delegado.
4. En una quinta columna, responda la siguiente pregunta:
•¿Lo puede hacer un colaborador?
Si encuentra entre sus trabajadores alguien con tiempo, y
deseos de hacerlo, y usted tiene tiempo y deseos de
enseñarlo, anote “sí”.
En caso de anotar “no”, pregúntese:
•¿Es posible formar a un colaborador para que haga este
trabajo?
Anote el “sí” en una sexta columna, pero recuerde que eso
implica que tiene que dedicar tres o cuatro horas semanales
durante varios meses para formar personalmente al
colaborador.
¿Puede ¿Puede
invertido
Tiempo

hacerlas formarse
un a un
Razón por la que la colabora colabora
No Actividades realizo yo mismo dor? dor ?

63
5. Finalmente, piense:
¿A que persona del equipo se le puede hacer cargo del trabajo?
¿Puede ¿Puede

¿Quién?
invertido
hacerlas formarse

Tiempo
Razón por la que un a un
realizo estos trabajos colabora colabora
No Actividades yo mismo dor? dor ?

Añada en una última columna el nombre de esa persona.


Si es más de uno, escriba todos los nombres.
No elija la misma persona para la mayoría de las actividades.
Tendrá que distribuir equitativamente la carga de trabajo para realizar una
delegación efectiva.
No dedique todo su tiempo a los empleados que necesitan evidentemente
recibir formación para ampliar sus capacidades, descuidando a aquellos
cuyo rendimiento sea alto.
Piense en el efecto que causaría en la empresa si esas personas de alto
rendimiento recibieran un poco de apoyo extra que los ayudara a
perfeccionar sus capacidades. Obtendrá como resultado un incremento
64
notable de su productividad.
Cómo decidir qué tareas se van a delegar.
MÉTODO DEL TIEMPO.

¿Puede formarse
a un colaborador
para realizarla?
realizarlas un
colaborador?
invertido
Tiempo
Razón por la que

¿Puede
realizo estos
No Actividades trabajos yo mismo ¿Quién?

65
Cómo decidir qué tareas se van a delegar.
MÉTODO DE LAS PRIORIDADES.
1. Su lista de tareas pendientes puede servir como punto
de partida. Solo debe añadirle las siguientes columnas:

No Actividad pendiente Urgente Importante Prioridad

1. Muy grande.
Forma de evaluar la 2. Grande.
Urgencia y la
Importancia. 3. Regular.
66
4. Poca.
Cómo decidir qué tareas se van a delegar.
MÉTODO DE LAS PRIORIDADES.
2. A partir de la evaluación de la urgencia o la importancia de
todas las tareas, usted está en condiciones de establecer las
prioridades en las mismas.
Todo lo que tenga valores entre 3 y 4 no requiere de su
esfuerzo personal; luego, por principio, debe ser delegado.
De esta forma usted solo tendría que realizar tareas
evaluadas como 1 y 2.
Si las tareas que le quedan para su atención personal aún
son muchas, vuelva a revisarlas nuevamente.
Evalúe cual de estas tareas importantes o urgentes puede
delegar, porque tiene el personal idóneo o el tiempo para
capacitarlo.
67
Al repartir las tareas entre los candidatos elegidos, debe tener en cuenta:
• La cantidad de tiempo que exige cada una.
• El tiempo total que necesita cada colaborador para realizar todas las tareas que
le corresponden.
• El balance de la carga de trabajo entre todos los colaboradores.
Si estos no disponen del tiempo suficiente para asumir las tareas, lo más
probable es que haya que eliminar, combinar, simplificar o reasignar algunas de
los trabajos que los ocupan actualmente.
Lo importante es que realicen actividades importantes, no triviales.
68
69
(Dos conjuntos de suposiciones acerca de la gente, según Douglas MacGregor.)

TEORÍA TRADICIONAL (X) TEORÍA POTENCIAL (Y)


1. La gente es vaga por naturaleza, 1. La gente es naturalmente activa,
prefieren no hacer nada. establecen metas y disfrutan
esforzarse.
2. La gente trabaja más por el dinero y 2. La gente busca otras muchas
las recompensas de su posición. satisfacciones en el trabajo: orgullo por
alcanzar algo; disfrute de los procesos;
sentido de contribución; placer en
asociarse, nuevos desafíos, etc.
3. La mayor fuerza que mantiene a la 3. La mayor fuerza que mantiene a la
gente productiva en su trabajo es el gente productiva en su trabajo es el
temor a ser demovido o despedido. deseo de alcanzar sus metas
personales y sociales.
4. La gente permanece como niños 4. La gente normalmente madura
aunque crezcan, dependen después de la niñez, aspira a la
naturalmente de los líderes. independencia, autorrealización,
responsabilidad. 70
(Dos conjuntos de suposiciones acerca de la gente, según Douglas MacGregor.)

TEORÍA TRADICIONAL (X) TEORÍA POTENCIAL (Y)

5. La gente espera y depende de la 5. La gente que está cercana a una


dirección desde arriba, no quiere situación dada, ve y siente lo que se
pensar por sí mismos. necesita y son capaces de la
autodirección.
6. La gente necesita que se le diga, 6. La gente que entiende y se preocupa
que se le muestre, y se le entrene en por lo que está haciendo, puede inventar
métodos apropiados de trabajo. y mejorar sus propios métodos de
trabajo.
7. La gente necesita supervisores que 7. La gente necesita sentir que se le
los vigilen lo suficientemente de cerca respeta por su capacidad de asumir
para ser capaces de alabar el buen responsabilidades y autocontrol.
trabajo y reprimir los errores.
8. La gente no se preocupa más allá 8. La gente trata de dar significación a su
de sus necesidades materiales vida, identificándose con sus naciones,
inmediatas. comunidades, iglesias, partidos,
sindicatos, empresas, causas, etc. 71
(Dos conjuntos de suposiciones acerca de la gente, según Douglas MacGregor.)

TEORÍA TRADICIONAL (X) TEORÍA POTENCIAL (Y)


9. La gente necesita solo instrucciones 9. La gente necesita cada vez mayor
específicas sobre qué hacer y como comprensión. Necesitan dominar el
hacerlo, los grandes asuntos de alcance, la importancia, la significación
estrategias y políticas empresariales no global de las actividades en las que
son de su incumbencia. están comprometidos.
10. La gente aprecia ser tratada con 10. La gente aprecia ser tratada con
cortesía. genuino respeto.

La diferencia fundamental entre estos dos enfoques está en la forma diferente


de apreciar la naturaleza humana, es decir, son simples justificaciones para
tratar a las personas de manera diferente.
La teoría tradicional ve a las organizaciones y los puestos de trabajo con mayor
importancia que las personas.
La nueva teoría trata de demostrar que tratando a las personas con respeto se
72
puede llegar mucho más lejos.
Asegúrese de que le está proporcionando toda la información
imprescindible para realizar el trabajo.
No suponga nunca que sus colaboradores ya conocen completamente la
tarea.
Hable despacio, dé detalles, repita la información.
Si usted explica demasiado rápido, solo provocará que:
• el subordinado creerá que para usted el asunto es poco importante o fácil.
•si no entienden, no preguntarán por no parecer tontos.
Es importante lograr que el colaborador comprenda lo que usted dice.
73
No haga que repitan mecánicamente la información. Esta práctica antigua es
degradante, puesto que parece que lo hace porque usted duda de su inteligencia.
Proceda de manera que parezca que es usted mismo el que necesita quedar
claro, que busca comprender bien la tarea.
Utilice preguntas de este tipo:
• ¿He mencionado que tenemos que……?
• ¿Les he explicado ya que ….?
• No se si les he hablado de ….
• Hay otra cosa que quería mencionar….
No exteriorice la impaciencia.
Lo importante es que comprendan, aunque requieran más tiempo.
No se enfade ni se violente.
Si les critica, no les respeta o amenaza de alguna forma, sus
colaboradores no se mostrarán receptivos ante las tareas, y no contará
con su apoyo.
La delegación requiere de un clima adecuado y una
74
correcta comunicación.
Aspectos que deben quedar siempre
claros al delegar una tarea.
1. La fecha exacta en que el delegado debe asumir su nueva
responsabilidad y el plazo que se le concede para cumplirla.
2. El propósito (objetivo) de la tarea y su relación con los intereses de la
empresa.
3. Una explicación detallada de cómo se hace la tarea actualmente, si es
que se hace.
4. Comentar que cualquier sugerencia sobre como mejorar este método
será recibida con agrado.
5. Explicar los recursos y la fuente de información a la que tiene acceso
para su labor.
6. Resumir los problemas más frecuentes que se han encontrado hasta
ahora y la forma en que se han solucionado.
7. Los límites de autoridad con que cuenta. Qué clase de decisiones puede
tomar y cuales debe consultar.
8. Las nuevas relaciones jerárquicas o líneas de comunicación que se
establecen para el cumplimiento del encargo.
9. Cómo y con que frecuencia se va a controlar la marcha del asunto.
10. Como se evaluará finalmente la eficacia del cumplimiento de la tarea.75
Casi siempre la parte más difícil de la delegación es dejar
que la tarea delegada quede en manos de la persona en
quien se delega.
Aun cuando tengamos confianza en esa persona y le
hayamos explicado el objetivo de la tarea, la tendencia
natural es seguir empeñados en continuar implicados en el
proceso y su toma de decisiones.
No interfiera.
Asegúrese de permitir que sus colaboradores hacen las
cosas por decisión personal, siempre que no se afecte la
calidad del trabajo.
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Siempre hay más de un camino para hacer las cosas.
Deje que sus colaboradores actúen solos y ellos
encontrarán el camino más conveniente, aunque no sea el
que usted acostumbró a utilizar.
Reconozca el esfuerzo en la realización de la tarea.
Anime a sus colaboradores y recompense los resultados.
No bloquee ni ofenda a nadie por ningún error.
No sienta envidia ni trate de minimizar un trabajo bien
hecho.
Deje que las personas se distingan en la realización de
las tareas. 77
• Analice bien las tareas antes de delegarlas.
No haga perder el tiempo de sus colaboradores con tareas
inútiles o improductivas. No las delegue. Elimínelas, si es
posible.
No delegue tareas que sean esenciales para el éxito de la
empresa, que solo pueden realizarse adecuadamente a su
nivel, o que se espera que las realice usted personalmente.

Anime a sus colaboradores a que prioricen las tareas


que reportan ventajas sustanciales.

78
• Conozca a sus colaboradores.
Hable con ellos.
Obsérvelos.
Escuche lo que dicen.
Conozca sus objetivos y aspiraciones personales.
¿Qué planes tienen?
¿Desean asumir una mayor responsabilidad?
¿Cuáles son sus necesidades?
¿Qué los motiva?
No debe suponer nada. Todo debe basarse en el
conocimiento de la gente.
79
• Dedique tiempo a hablar con claridad.
Si no explica perfectamente los encargos, los colaboradores
tendrán que interrumpirle más tarde para que les dé
aclaraciones.
Si ni proporciona la información completa, tendrán que
interrumpirle para preguntar.
Si no lo interrumpen puede ser peor:
• Tardarán más tiempo en hacerla.
• La pospondrán hasta poderla hacer.
• La evitarán totalmente.
• La harán incorrectamente.
El tiempo que dediquemos a explicar, reporta al final
muchas más ventajas. 80
• Sea concreto cuando explique los encargos.
Siempre que asigne una tarea, lo más importante es:
• conseguir que el colaborador establezca su compromiso
respecto a la fecha prevista de terminación.
• que se conoce el sistema de seguimiento y control para
garantizar el cumplimiento del compromiso contraído.
• que quede claro que para replantearse cualquier fecha
debe revisarse por adelantado, no al llegar a ella o cuando
ya haya pasado.
Obligue a sus colaboradores a planificarse.
En cuanto adquieran el hábito de planificarse y
programarse sus actividades, no tendrán muchas
81
dificultades para acabar las tareas en tiempo.
• Delegue, pero no abdique.
Poner tareas en manos de sus colaboradores y
desentenderse totalmente de ellas, es exponerse al riesgo
de que todo salga mal.
Dejar que actúen solos no significa cesar enteramente la
comunicación con ellos.
Procure mantenerse al tanto de los asuntos, aunque sea de
manera informal. Diez o quince minutos al día bastan para
analizar prioridades, comparar objetivos y metas del día,
resolver afectaciones.
Explique cualquier cambio o decisión que se haya tomado.
Esta retroalimentación diaria, se convierte en un medio
de presión y de apoyo a la labor del colaborador. 82
• Delegue tareas importantes.
No limite la delegación a las tareas reiterativas o
insignificantes.
Comparta también los trabajos claves, cuyos resultados son
notorios o de gran visibilidad.
Delegar es compartir sus ocupaciones con las personas
que colaboran con usted.
Eso incluye tanto las tareas trascendentales y
prestigiosas como las rutinarias.

83
• Delegue tareas agradables.
Delegue también algunas de las tareas que no quisiera
delegar.
Muchas de esas cosas que le gusta hacer pueden estar
interfiriendo en otras tareas más significativas y de mayor
peso para la empresa.
Comparta los trabajos interesantes.
Serán tan agradables para sus colaboradores como para
usted.
Estas tareas enriquecen su labor.
Cuando el colaborador realiza tareas motivantes y
desafiantes, se consagra a su terminación.
84
• Reconozca que todas las cosas necesitan su tiempo.
Ninguna tarea debe ser delegada para que se realice en el
“tiempo sobrante” del colaborador.
Suponer que a un trabajador le sobra tiempo, da a entender
que no tiene suficiente trabajo importante para llenar la
jornada laboral. Puede ofender el amor propio de su
subordinado.
Mejor dígales que se programen la tarea dentro de su
planificación habitual. Quizás usted se vea obligado a
ayudarles a variar sus planes: cambiar prioridades, modificar
fechas, brindarles apoyo.
Una tarea que se planifique hacer durante el tiempo
sobrante, puede ser que nunca la vea concluida. 85
• No delegue siempre en los trabajadores más
competentes.
La delegación no solo le ahorra su tiempo, sino que
aumenta la capacidad de sus colaboradores, es uno de los
métodos más eficaces para perfeccionar sus conocimientos.
¿Por qué centrarse solo en los más capaces?
¿Por qué condenar a los demás a que cada vez se queden
más y más atrasados?
Extender la delegación a todo el personal requiere de un
esfuerzo extra de su parte, pero que le conviene realizar
para lograr un equipo de colaboradores bien
capacitados y sin puntos débiles.
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• Confíe en sus colaboradores.
No imponga una supervisión excesiva.
Asegúrese de que delega la autoridad necesaria, sin estar
observando continuamente, interfiriendo y corrigiendo los
errores a cada paso.
Permita que los colaboradores realicen el trabajo según sus
criterios particulares, aunque al principio tenga que tolerar
algunos defectos.
Esté dispuesto a tolerar estas primeras equivocaciones a
cambio de los resultados ventajosos que se conseguirán a
largo plazo.
Mantenga el CONTROL sin anular la INICIATIVA.
87
• Delegue el objetivo, no el procedimiento.
Delegue la tarea en su totalidad a fín de lograr resultados
específicos, sin hacer hincapié en el procedimiento que se
debe utilizar.
Sus colaboradores, liberados de esta presión, menos
apremiados por el tiempo que usted y siguiendo sus propios
puntos de vista, seguramente mejorarán el método que se
ha venido utilizando hasta ahora.
No se resienta por eso, procure que sea así.
Revise el resultado, no el camino recorrido para llegar
ellos.

88
• Haga que sus colaboradores se planifiquen.
No acepte que lo estén interrumpiendo continuamente para
pedirle consultas acerca de algo que usted delegó en ellos.
Ponga horario fijo para estas consultas.
Diga que las soliciten con suficiente antelación.
Determine si realmente fue necesaria la consulta, o es que
el colaborador no desea implicarse a fondo con la tarea.
Casi siempre estas consultas pedidas con prisa obedecen a
una falta de planificación de sus colaboradores.
Si usted cede a menudo, sus colaboradores contarán
con que lo va a hacer siempre.
89
• Pida a sus colaboradores que le traigan soluciones, no
problemas.
La delegación no es efectiva hasta que usted logra que las
personas en quienes delegó no solo sean capaces de
realizar el trabajo, sino también de tomar las decisiones
necesarias para hacerlo de la mejor forma.
Contenga el impulso de solucionar usted las cosas, aunque
se lo soliciten.
Exija a sus colaboradores que piensen y que realicen sus
propuestas o sugerencias.
Delegar la toma de decisiones es difícil, no supone una
pérdida del poder. Es la expresión máxima de confianza.
90
• Permita que sus colaboradores cometan sus propios
errores.
Piense en los errores de su propio trabajo, nadie está exento
de ellos. Sobre todo, si su estilo es audaz, innovador,
arriesgado.
El directivo que no se equivoca, no está dirigiendo, sino
actuando por inercia.
Por eso no debe tener miedo a que sus colaboradores
cometan algunos errores en el desempeño de sus tareas.
La experiencia solo se alcanza a base de superar estos
obstáculos.
No vea el error como un problema, sino como una
oportunidad de mejora, para trazar nuevos objetivos. 91
• Ceda los méritos. Asuma los reproches.
La responsabilidad de una tarea delegada respecto a un
tercero sigue siendo suya.
Ante una queja por algo que no salió bien, resista la
tentación de echarle la culpa al colaborador que lo hizo
delante del tercero, y asuma usted la responsabilidad,
asegurando que no se va a repetir. Luego no censure al
colaborador, sino estimúlelo mediante sugerencias a
perfeccionar su trabajo.
En caso de un reconocimiento, manifieste inmediatamente
que el éxito del trabajo se debe a tal colaborador y felicítelo.
El reconocimiento ajeno es doblemente estimulante
Delegue los méritos, pero no los reproches. 92
La Delegación es un procedimiento excelente para reducir la
carga de trabajo de un directivo; ahora bien, si usted solo se
decide a delegar cuando está agobiado de tareas, es
probable que saque poco provecho de su decisión:
• encomendará las tareas a cualquier persona porque no
tiene otro remedio;
• no podrá planificar suficientemente la delegación;
• no podrá dar la información necesaria;
• los colaboradores tendrán que recurrir a usted
continuamente;
• tendrá que invertir mucho tiempo corrigiendo sus errores;
• perderá la confianza en la capacidad de sus colaboradores.
93
• Aprenda a organizarse.
Lo primero es identificar las actividades que constituyen las
principales causas de pérdida de su tiempo y eliminarlas o
transferirlas a otro personal, para quienes hacerla puede ser
algo importante.
Mantenga limpia y ordenada su área de trabajo. Se trabaja
mejor en un lugar organizado, libre de obstáculos físicos y
visuales. Desaparece así la preocupación por lo que está
atrasado, perdido o no localizado, fuera de control, etc.
Todos sus documentos deben estar clasificados.
Los asuntos pendientes son los únicos que deben estar a la
vista. Revíselos cada día, y tramite todos los que sea
posible. No acumule los trabajos burocráticos. 94
• Lleve un registro diario.
Este registro constituye una especie de organizador personal,
donde se anotan todas las cosas, según van sucediendo.
Allí debe quedar escrito todo la información que le llega a
través del teléfono, notas, visitas, despachos, reuniones, etc.,
reflejando cuales de ellas llevan seguimiento, cuales son
suyas, cuales delegó, etc.
Muchas de estas tareas deben ser desglosadas en planes,
con fechas y responsables de cumplimiento, etc.
Cuídese de revisar este registro al elaborar su Plan de
Trabajo diario, para reflejar en él las actividades más
importantes que tiene que hacer.
Lo que no se anota, puede olvidarse con facilidad. 95
• Lleve un registro de las tareas que delega.
Para no olvidar o permitir demoras excesivas en los asuntos
pendientes, es conveniente llevar un registro o listado con
las tareas delegadas, responsables y fechas de terminación.
Revisar frecuentemente este registro le permitirá ir
accionando sobre el cumplimiento de la tarea; planificar
revisiones parciales, si las consideró necesarias; advertir al
colaborador sobra la proximidad de las fechas; mantenerse
informado sobre la factibilidad de entrega en tiempo y
posibles afectaciones previstas, que lo puedan motivar a
tomar nuevas decisiones.
No confíe en su memoria. Un registro puede ser un
96
potente auxiliar para el seguimiento de las tareas.
• Mantenga la comunicación después de delegar.
Debe procurar no supervisar en exceso a unos colaboradores
y desentenderse de otros.
Esté a disposición de todos, sin interferir en sus decisiones.
Manténgase interesado y accesible, aunque sea por teléfono.
No se desentienda de ellos. Todos necesitamos contacto
personal, estímulo y confianza.
Preocúpese por las personas primero y por el trabajo
después.
Los colaboradores aprecian al jefe que se interesa por
sus asuntos, que es accesible y que confía en ellos .
97
• Evalúe los rendimientos.
A todo el mundo le gusta saber que posición ocupan a los
ojos del jefe. No se puede esperar que mejoren si carecen de
criterios adecuados para comparar su rendimiento y eficacia
actual, su nivel de competencia, productividad y calidad.
Por lo tanto es necesario establecer un sistema formal de
valoración o evaluación del desempeño de los colaboradores.
Reserve en su plan de trabajo tiempo para esta evaluación,
de lo contrario lo más probable es que no la haga nunca.
La valoración es un proceso preparado con tiempo, en dos
direcciones: se basa tanto en la autovaloración del
colaborador, como en la opinión del jefe, para establecer
98
metas y puntos de mejora de común acuerdo.
• Contribuya a crear un futuro mejor.
Toda persona tiene la responsabilidad de trasmitir a las nuevas
generaciones tantos conocimientos como le sea posible.
Las experiencias que acumulamos son un recurso tan valioso
que es inmoral que desparezca con cada persona al morir.
Al igual que hacemos con nuestros hijos, en nuestro trabajo
debemos compartir la experiencia y conocimientos propios con
las personas que están bajo nuestra responsabilidad.
La delegación es para una empresa algo tan vital como la
circulación sanguínea para el ser humano, debe fluir desde lo
alto hasta la base, circulando a través de todos sus miembros.
El éxito de una empresa depende hoy de la solidaridad
99
absoluta entre todos sus miembros.
• Si su jefe no quiere delegar tareas, no se resigne a
sentarse y esperar que sucedan las cosas. Pídalas. Solo
de esta forma puede elevar su nivel.
• Hágalo con diplomacia, no lo apremie como si usted
estuviera ávido de poder.
• No busque opacar con su brillo el rendimiento de su jefe.
• Compruebe que no deja ninguna de sus ocupaciones
habituales sin hacer.
• Examine su carga de trabajo y no abarque más de los que
puede realmente hacer.
• Cuando se encargue de nuevos trabajos, no dude en
sugerir formas alternativas de realizarlo, sin olvidar el
objetivo del mismo. 100
• No pretenda cambiarlo todo de una vez.
• Aclare el nivel de autoridad que le han concedido.
• Verifique como y con que frecuencia se realizará el
control del trabajo.
• Ante cualquier dificultad, piense detenidamente en la
solución que usted daría, antes de acudir al superior en
busca de consejo.
• No pierda demasiado tiempo analizando un problema,
sino le haya solución, porque la demora puede ser fatal.
• No dude en consultar a otros colegas.
• Si necesita información, pídala. No pierda tiempo.
• Preocúpese de entregar las tareas completamente
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terminadas, no a medias.
• La experiencia se adquiere por dos vías fundamentales:
▲ La lectura.
▲ Las relaciones personales.
• Participe en cuanto curso, conferencia, reunión, etc. le
sea posible.
• Dedique más tiempo a escuchar que a hablar.
• No confíe en su memoria. Lleve un registro con todas sus
anotaciones.
• Utilice la autoridad y la responsabilidad que le han
delegado. No tema ejercerla con sus colegas.
• Es peligroso avanzar demasiado de prisa. Puede subir
hasta su nivel de incompetencia, y su caída será
102
estrepitosa.
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