JOHN L.

THOMPSON
El o de planificación está compuesto de
proces
dos partes claves: la planificación estratégica y
la operacional

•Establece la visión, •Es la fase de

objetivos y ejecución.
estrategias a largo •Resalta un marco de
plazo de una tiempo para
organización implementar las
requeridas para estrategias y lograr
lograr las metas. los objetivos.

Planificación Planificación
Estratégica Operacional
Cubre un marco de tiempo de tres a cinco años

Las revisiones anuales son llevadas a cabo para evaluar si el plan

está en camino y si se requieren cambios

Un análisis de fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas

proporciona un punto de partida

El plan estratégico identifica las medidas de desempeño usadas

para monitorear el progreso para lograr los objetivos

Los planes estratégicos son desarrollados por la alta gerencia,

aunque los departamentos pueden desarrollar sus propios planes
estratégicos bajo la sombra del plan a nivel corporativo
Cubre un marco de tiempo de un año

Resalta las acciones requeridas para implementar cada estrategia

Identifica los recursos necesarios, las responsabilidades y marcos

de tiempo para implementar las acciones

Los planes operacionales gobiernan los negocios diarios y

colocan las bases para preparar el presupuesto anual

Los objetivos personales son definidos en este nivel

 El plan estratégico coloca las bases para el plan operacional. Sin
embargo, la planificación operacional identifica las fortalezas y
debilidades en la organización que, a su vez, influencia la dirección
estratégica.
 Ningún proceso es desarrollado sin el otro. Los objetivos estratégicos
conducen los programas y proyectos al nivel operacional. Sin este
vínculo, los proyectos no pueden asegurar os.
recurs
 Las medidas de desempeño son identificadas en el el o y son
implementadas en el el operacional. niv estratégic
niv
 Cada área funcional, como e l servicioa l cliente o la fabricación, requiere
un plan operacional para resaltar las acciones e lograrán los
deseados. qu resultados
 Un ambiente cambiante puede hacer que las estrategias se vuelvan
obsoletas.
 Las organizaciones tienen que monitorear el ambiente y revisitar
estrategias mientras as circunstancias cambian.
l or que entra l mercado necesita una
 Por ejemplo, n u nuev o
revisión estratégic a
o para reflejar esta nuev
competid a amenaza.
 Las organizaciones pueden sentir que la planificación a largo plazo no es
apropiada en ambientes que cambian rápidamen te. No obstante, una
organización se beneficiará a l tener una visión y dirección estratégica al
identificar y capitalizar oportunidades.
 En algunos casos, el ciclo de planificación puede ser acortado para
permitir una respuesta rápida
 Las organizaciones pueden atascarse en las operaciones diarias
.
 Con tal que las ventas estén yendo bien y una empresa esté haciendo
dinero, la gerencia no debería sentir la necesidad de cambiar de
dirección.
 El problema con operar en el presente es que la empresa no está
capitalizando oportunidades y perderá un crecimiento a futuro.
 La planificación estratégica y una ejecución exitosa mantienen a una
organización bien parada, permitiéndole establecer una posición de
liderazgo en el o.
mercad n
 Los os perder el e con sus os y e que no
n una puede
ejecutiv
tenga mano en l e o d e la organizaci
toqu ón.
emplead pued
 Si e l n estratégico epuls
s desarrollado en aislamiento, lo
s s a nivel
operacional pueden no entrar n e l proceso, y a gerente
pla fase de ejecución no
tendrá éxito. e l
1.- Introducción
2.- Misión, Visión y Valores
3.- Análisis de la empresa y el entorno
A.- Las 5 fuerzas de
Porter
.- B Matriz FODA C
Matriz
.- BCG
4.- Líneas Estratégicas
5.- Planes d e Actuación
6.- Revisión
7.- Documentos y Anexos
 Una buena forma de comenzar la introducción es
definiendo la situación de la empresa en el momento de
elaborar el documento.
La diferencia entre dónde estamos y donde queremos llegar es el GAP
estratégico. Hace falta gestionar el GAP para poder evolucionar desde el
punto de partida.Tenemos que tener cierta ambición porqué normalmente
llegaremos un poco más abajo.

Un gap (o brecha) estratégico es

la desviación entre lo que he
logrado y me falta lograr

El n Estratégico es a hoja de ruta a largo plazo y en líneas generales

e concretar
sPla un á y nos permitirá llegar o más allá y de forma concretaque
much .
 La misión, la visión y los valores deben estar claramente redactados en
el Pla
n Estratégico, ya que dan sentido a l trabajo diario que realiza la
empresa.
 Tienen que definir un marco lo bastante amplio como para poder ser
válidos a lo largo de la vida de la empresa, aunque se pueden revisar no
puede ser sujeto a grandes cambios y continuas modificaciones. i este
e s el o, a que no están bien redactados. S
cas signific
 Es la razón de existir de la organización, describe la actividad, dicha
identidad es clav e n la organización para el o de su visión.
e logr
 Se trata de la razón fundamental de un negocio.
 Generalmente esta misión se expresa en tiempo presente, de manera
concisa, acotada y dirigida hacia el or o comprador.
consumid
 En cuanto a la misión de una organización, ésta debe responder a las
preguntas:
¿Cuál es nuestro negocio?

¿Quién es el cliente?

¿Qué valoran los clientes?

¿Cuál debería ser nuestro negocio?

Las declaraciones de misión deberían estar s al
y definidas n términos e satisfacer las orientada s básica
mercado
s e los
clientes e d necesidade d

Algunas empresas definen sus misiones de manera miope en

términos de producto o tecnología (“Fabricamos y vendemos
muebles” o “Somos una empresa de procesamiento de químicos”).

la misión de Chipotle no es vender

burritos. Lo que promete es “comida
con integridad” y destaca su
compromiso con la comida hecha con
ingredientes naturales, locales y
cultivados de manera sostenible “con
respeto por los animales, el medio
ambiente y los agricultores”.
 Se expresa en tiempo futuro. Es una especie de mirada hacia dónde se
dirige la compañía.
 Responde a la pregunta: ¿Qué queremos ser? ¿Dónde queremos llegar? Es
posible que en sus inicios la empresa pase por dificultades o tenga una
visión muy ambiciosa a la que llegar a lo largo de su trayector
per ia.
 La visión da a la empresa una meta para alcanzar que aporte sentido a los
esfuerzos que hace las personas e la integran
qu .
 Algunas recomendaciones a la hora de redactarla son:
- Debe incluir os componentes: una meta ambiciosa a cumplir en 10 – 30
años pero tambié
d n una descripción palpable del futuro.
- Debe ser un punto de orientación que apele tanto a la inteligencia como
a las emociones de los trabajadores
.
 Ejemplo

 VISIÓN: “Ser el mayor distribuidor a nivel nacional de teléfonos celulares”

 MISIÓN: “Hacer crecer mi negocio año tras año”

 VISIÓN: “Ser el mayor distribuidor a nivel nacional de

tecnologías de información”
 MISIÓN: “Ser la empresa líder en comercialización de productos
de tecnologías de comunicación, satisfaciendo las
necesidades de nuestros clientes, brindándoles un producto de
calidad y con un excelente servicio”
 Los valores nos indican cual es nuestra forma particular de
seguire l camino que nos lleva a alcanzar a visión.
l
 Proporcionan un criterio en el momento de la toma de
decisiones inciertas, que en algunos casos evita que tomemos
una solución fácil que podría llevar a traicionar nuestros
valores.
 Los valores son el o de principios, creencias, reglas que
conjunt
regulan la gestió n de la organización.
 Constituyen la filosofía institucional y el e de la cultura
organizacional. soport
 Este es uno de los apartados más amplios compuesto por los
diferentes métodos que unidos nos darán una imagen de la
empresa y también del mercado ye l entorno.
 En esta guía proponemos una serie de elementos a los que se
puede añadir otros o cambiar por algunos más adecuados
en cada caso concreto.
 Debemos tener en cuenta que cada uno de los elementos de
análisis no es aislado, sino que los resultados obtenidos se
complementan y en muchos aspectos deben coincidir.
 El is e las cinco fuerzas de Porte r se n análisis o elaborado
Anális d
por el ingeniero y profesor Michael u de laestratégic
Escuela de Negocios
Harvard, en 1979. Porter
 Consiste en un diagrama que enlaza 5 variables integradas.
 Un mercado es menos rentable cuando los
clientes son pocos y están muy bien
organizados, ya que se pondrán de acuerdo
con los precios que están dispuestos a pagar.
 Un producto puede tener varios o muchos
sustitutos al o ser muy diferenciado o tener un
costo tannbajo para el e que éste pueda
cliental o a menor costo.
hacer sustituciones por
igu
 A mayor organización de los compradores,
mayores serán sus exigencias en materia de
reducción de precios y de mayor calidad y
servicios, por lo que la empresa tendrá una
disminución en sus márgenes.
Ejemplo:
 Los compradores de Coca Cola son
tiendas de alimentos, de servicio, de
restaurantes, comedores universitarios.
 La rentabilidad en estos segmentos
demuestra el poder de negociación
es bastante alto debido a que los
compradores pagan a diferentes
precios. Las maquinas expendedoras
proveen el producto con un enorme
poder hacia los consumidores.
 Los proveedores pueden suponer una amenaza sobre la
industria, cuando éstos están bien organizados y son
dueños de los canales y lugares de distribución, tienen
fuertes recursos e imponen sus condiciones de precio y
tamaño de pedido.
 Aún se puede complicar más cuando el producto que
suministran son clave para nosotros, no tienen sustitutos o
son pocos y su coste sea elevado.
 Si , as empresas
y muchos proveedores n negociar
ha
fácilmente lcon ellos, pero cuandopuede son pocos, las
compañías n acogerse a las limitaciones y exigencias
de éstos. debe
 Otra opción, aunque más costosa, sería la producción de
las materias primas por cuenta de cada empresa.
Ejemplo:
 Los proveedores son bastante
importantes ya qu e brinda n los insumos,
como los saborizantes, el color, la
cafeína, el azúcar y el envasado para
que sean transformados en un producto.
 Todos los ingredientes de las materias
primas s on mercancía básica y de fácil
acceso para los fabricantes.
 l coste d e ca mbio p ara los prov edores
es bastante ba jo; al fá b puede
cambiar fácilmentrica
e a éstos.
 La empresa s e hace responsable de la
contratación de s us provee dores que
cuenten con altos estándares e calidad.
d
 Entrar en un mercado no es, por lo general, tarea
sencilla.
 Hay barreras de entrada que limitan las posibilidades
de acción de cualquier empresa: altos aranceles,
saturación, posesión de patentes, fidelidad de los
clientes haci
a as conocidas o, incluso
, al a de
marca del emprendedor.
experienci falt
 Las entradas de nuevos competidores e deberse,
entre otras causas, a ineficiencias npued
o detectadas que
puedan ser aprovechadas por nuevos entrantes, para
quitarnos cuota de mercado . Además implica
precios o subir la calidad. bajar
 Por tanto, podrá representarnos mayor amenaza
cuanto más fácil sea entrar n el o.
e mercad
Ejemplo:
 Es relativamente baja debido a: la
fidelización de clientes,
 Coca Cola ha estado invirtiendo en
publicidad a través de su existencia. Esto
produce un mayor valor de marca y la base
de fuertes y leales clientes de todo el
mundo. Así que es muy poco viable para un
recién llegado alcanzar este nivel
equivalente en la industria de refrescos.
 En dado caso de que entren competidores
en esta industria Coca Cola les hará pasar
tiempos difíciles y existirá una frecuente
guerra entre nuevas líneas de productos o
de precios.
 Un mercado o segmento donde entran
productos sustitutivo , reales o potenciales,
s vo. S i además esos productos
no es atracti
nuevos están más avanzados
tecnológicamente o pueden entrar a
precios más bajos, reducirán los márgenes
de la empresa o la industria.
 Si e
l o de estos productos sustitutivos
númer
es alto, la rentabilidad del sector será
menor: habrá pocas posibilidades de
generar fidelidad en los consumidores y el
mercado será demasiado volátil.
Ejemplo:
 Existen varios sustitutos de los productos
de Coca Cola entre ellos son el agua
embotellada, bebidas deportivas, café,
etc.
 Por lo tanto, la amenaza de productos
sustitutos son altos porque algunos
consumidores prefieren bebidas más
económicas y saludables.
 Estos s e h an convertido en una ten dencia,
l café e s cada v ez más popular hay un
creciente número d e t iendas d e café por
ejemplo, Starbucks ofrecen muchos
sabores diferentes para diferentes
mercados
.
 Este punto viene a ser el resultado de las cuatro fuerzas
anteriores
.
 Por lo general es la fuerza más poderosa del mercado ya que
hace referencia a la rivalidad entre las empresas que se
desenvuelven en una misma industria o sector comercial,
ofreciendo el o tipo de producto/servicio, por llegar a los
consumidore s y obtener mayores beneficios.
mism
 La rentabilidad de un mercado es menor mientras más
competencia exista, ya que las guerras de precios son
constantes y el cliente tiene más opciones de cambiar de
marca Por el contrario, cuanto menos competidores se
.
encuentre n más rentable será dicho mercado.
 Para una empresa será más difícil competir dentro de un
mercado donde los es esté
n n posicionados, sean
muy numerosos y competidor
los costes fijos bie
sean altos.
 Porter habla de que la competencia entre
rivales puede ser:
- Negativa: S i se entra en una lucha destructiva
de precios.
- Positiva: Si cada competidor busca
diferenciarse del resto y trata de encontrar su
propio posicionamiento, en lugar de tratar de
acaparar toda la cuota de mercado.
E l conocimiento de las 5 fuerzas e r
d Porte
ayudar a una empresa puede a encontrar su
posicionamiento, o incluso, puede permitir a
una empresa cambiar por completo las reglas
de una industria.
Ejemplo:
 Existe un duopolio entre Coca Cola y
Pepsi como las empresas más
competitivas en la industria de gaseosas,
ambas tienen la mayor cuota del
mercado.
 Compiten en la publicidad y en la
diferenciación y no en los precios.
Cola tiene diversas campañas Coca de
publicidad en donde su objetivo es hacer
felices a sus usuarios, enfocarse en la
familia y así lograr lealtad de parte de sus
consumidores. Coca Cola está en 200
países
.
 Es a más conocida que une e l análisis o y externo y los s fuertes
ly débiles de cada ámbito. La forma básic a es
intern punto
:
 La elaboración de la matriz FODA o implica un análisis o del resto, o que
n
cada apartado debe rellenarse aislad
con los resultados obtenidos en los sin
apartados
anteriores y siguientes de otras matrices o formas de análisis de la empresa y el
entorno.
 A partir de los resultados obtenidos y del cuadrante donde hay más resultados,
nuestra empresa podrá tener a idea del tipo de estrategias que puede aplicar
según la situación interna y un
también del entorno.
 Una visión de las diferentes s es a siguiente
estrategia l :
 ¿Cómo evito que la debilidad favorezca a
la amenaza?
 Están destinadas a resistir tanto como
sea posible, los efectos adversos que
podrían tener las situaciones que rodean
a la empresa.
 Estas estrategias son adecuadas si
estamos frente a amenazas externas sin
las fortalezas internas necesarias para
luchar contra ellas.
 ¿Cómo minimizar debilidades
aprovechando oportunidades?
 Se apunta al uso de una situación
favorable desde afuera, para corregir
debilidades o carencias internas.
 Cuando hay oportunidades interesantes
pero no se tiene la preparación
adecuada para aprovecharlas, es
recomendable reorientar nuestras
políticas para mejorar nuestra situación
interna.
 ¿Cómo aprovecho las fortalezas
para contrarrestar amenazas?
 Se apunta a responder a situaciones
desfavorables del entorno externo,
basándonos en nuestros puntos fuertes.
 Estas estrategias son adecuadas
cuando la empresa, gracias a sus
fortalezas, está lista para hacer ea
las amenazas. frent
 ¿Cómo me permiten las
fortalezas aprovechar oportunidades?
 Se utilizan para obtener el máximo
beneficio de una situación externa
favorable. Es la situación ideal para
cualquier empresa. Tenemos suficientes
capacidades y fortalezas para tomar el
máximo provecho de las oportunidades
que se presenten. Es aconsejable
adoptar estrategias de crecimiento
.
 Permite estudiar las distintas líneas de negocio que tiene una
empresa en un mismo cuadro. De todas formas, si la
empresa en estos momentos sólo tiene una línea también
puede hacerlo.
Estrellas
• Las estrellas son productos o servicios de
alto crecimiento y alta participación. Con
frecuencia requieren fuertes inversiones
para financiar su rápido crecimiento. Poco a
poco su crecimiento se hará más lento y se
convertirán en vacas lecheras.
Vacas lecheras
• Son productos o servicios de bajo
crecimiento y alta participación. Estas SBU
establecidas y exitosas requieren menos
inversión para mantener su participación de
mercado. Así producen mucho del efectivo
que la empresa utiliza para pagar sus
cuentas y apoyar a otras SBU que requieren
inversión.
Signos de interrogación
• Son unidades de negocio de baja participación en
mercados de alto crecimiento. Requieren mucho
dinero para mantener su participación y si
quisieran incrementarla, serían necesarias altas
inversiones. La gerencia debe pensar mucho
acerca de cuáles signos de interrogación debería
tratar de convertir en estrellas y cuáles deberían ir
desapareciendo.
Perros
• Los perros son negocios o productos de bajo
crecimiento y baja participación. Podrían generar
suficientes recursos para mantenerse a sí
mismos, pero no prometen ser grandes éxitos
monetarios.
 Ejemplo de Matriz BOSTON CONSULTING GROUP:
“EMPRESA AJEPER”
 Producto bandera de la empresa AJEPER, fuertemente
posicionado en provincias y estratos socio económico bajos
. s
 Alta participación en el mercad o, ocupándos e en os
l nivele
de
preferencia, een
Venezuela tc.)el mercado latinoamericano (Perú / México /

 El product o genera márgen es de utilidad altos

 La industria en la qu e s e desenvuelve , e s madur

a; e
l
de bebidas gaseosas, presenta muchos competidores tanto en
mercado
calidad como en precio, pero sin embargo estas están siendo
desplazadas por productos más saludables
 Debido al baj o cost
o el producto ha permitido a la empresa
d
ingresa r a nuevo
s , y desarrollar otros os.
mercados product

PRODUCTO VACA LECHERA: Los productos o negocios vaca lecher a (cash-cows) son productos que
GASEOSA KOLA REAL tienen una posición privilegiada por su participación (productos lideres) en
un mercado de bajo crecimiento o industrias s (por s bajas
madura
de crecimiento). La mayor parte de sus cliente la o contasas
s llevan tiemp ellas y
siguen siendo fieles, por lo al los costos e marketingn o son os.
cu d alt
 Ejemplo de Matriz BOSTON CONSULTING GROUP:
“EMPRESA AJEPER”
 A pesar que la cerveza es al bebid
a
con preferencia dentro del público
mayor
consumidor, la cerveza franca está por
debajo de grandes industrias como
Backus.
 Se debe iniciar una campaña de
relanzamiento, o se debe definir u retiro
del mercado. s

Estas UEN o productos tienen poca participación en el

mercado y operan en industrias con bajas tasas de
crecimiento . A una empresa no le conviene invertir
mucho en esta categoría de unidades, po r n o se r
PRODUCTO PERRO: CERVEZA muy
rentables, de hecho su la UEN o producto está en esta
FRANCA categoría por mucho tiempo los dueños o accionistas
muchas veces optan por eliminarla y sacarla del
mercado.
 Ejemplo de Matriz BOSTON CONSULTING GROUP:
“EMPRESA AJEPER”

 Los nuevos gustos y preferencias

de los consumidores.
 Demasiada inversión en
publicidad.
 Bajo costo creara oportunidades
para incrementar las utilidades.

Por lo general se trata de productos nuevos que

requieren gran cantidad de recursos para mantener
PRODUCTO INTERROGANTE: su participación Recursos que deberán ser
.
generados por otros productos o UEN. Como su
FREE TEA nombre lo indica, es signo de interrogación por
cuando pueden llegar a cualquier destino: e l cual
puede ser éxito o fracaso
 Ejemplo de Matriz BOSTON CONSULTING GROUP:
“EMPRESA AJEPER”

 Producto de consumo masivo.

 Alto crecimiento en sus ventas.
 Mejor costo frente a sus
competidores.

Se trata de empresas UEN de gran crecimiento y alta

participación, representan la esperanza del futuro. Son
productos que requieren gran atención porque debe
financiarse el alto ritmo de crecimiento que tienen, en
otras palabras requieren mucho efectivo para mantener
su competitividad dentro de los mercados en crecimiento,
PRODUCTO ESTRELLA: CIELO pero e l fuerte liderazgo que ostentan hace que e l flujo de
fondos tienda a ser neutro. Con el o su crecimiento
se ira reduciendo y se convertirátiemp
en vacas generadoras
de mayores efectivos.
 Ejemplo de Matriz BOSTON CONSULTING GROUP:
“EMPRESA NESTLÉ”
PRODUCTOS VACAS
•Categoría Cafés: “Nescafé Tradición”
•Categoría Chocolates: “Besos de Moza”, “Triángulo”,
“SUBLIME” y “Princesa”
•Categoría Galletas: “Morochas”
•Categoría Helados: “Frio Rico”, “D'onosandwich”,
“Bombones”, “D’onito”, “Turbo”, “BB”, “Huracán”, “Copa
K-Bana” y “Peziduri”
•Categoría Lácteos: “IDEAL Cremosita”, “Leche
Condensada Nestlé” y “Manjar Nestlé”
•Categoría Panetones: “Panetón D’onofrio”

Los productos considerados vacas son aquellos que tienden a rentabilizar la unidad de negocio, es decir, son
productos que ya han estado mucho tiempo en el mercado, por lo cual están muy consolidados y le otorga a
la empresa una buena cantidad de dinero por su producción y venta. Además, no hace falta hacer mucha
inversión para la promoción del producto y, al ser un mercado maduro, el crecimiento es bajo.
 Ejemplo de Matriz BOSTON CONSULTING GROUP:
“EMPRESA NESTLÉ”
PRODUCTOS INCÓGNITA:
•Categoría cereales: El producto nuevo Chocapic
manjar
•Categoría galletas: Producto galleta Fitness
•Categoría fideos: Fideos MAGGI
•Categoría cafés: Nescafé dolce gusto.
Los productos mencionados han sido
recientemente lanzado, por lo que su
participación aún no es alta. En el caso de
Maggi, la empresa realiza una fuerte publicidad
para incrementar su consumo.

Un producto o negocio puede pertenecer a la categoría incógnita si es que posee una baja
participación relativa, pero una alta tasa de crecimiento. Generalmente requieren de mucha inversión y
su progreso se evalúa constantemente.
 Ejemplo de Matriz BOSTON CONSULTING GROUP:
“EMPRESA NESTLÉ”
PRODUCTOS ESTRELLA
•A nivel mundial su producto estrella es
Maggi.
•Sin embargo a nivel nacional los
productos estrella de Nestlé son dos :
Helados Donofrio y Chocolate Sublime
(Fuente: Euromonitor).
•En México el producto estrella es la leche
evaporada CARNATION®. (Fuente: Nestlé
Professional )

Estos productos se caracterizan por poseen alta participación en el mercado y además se

encuentran en un mercado de gran expansión, los cuales dan una rentabilidad alta pero
asimismo necesitan una fuerte inversión.
 Ejemplo de Matriz BOSTON CONSULTING GROUP:
“EMPRESA NESTLÉ”
PRODUCTOS PERRO
•Nestlé cuenta con el producto de agua mineral, el cual
está presente en EE.UU, Chile y Brasil. El agua purificada
presenta un menor porcentaje 11.2% (2015) de ventas en
comparación con los diversos productos que presenta
Nestlé, ubicándose en medio de “interrogantes” y
“perros”.
•Asimismo, en el Perú aún no ha llegado este determinado
producto por lo cual no ha presentado un gran
crecimiento.
•Por otra parte, Nestlé presentó problemas con el producto
“NESQUIK”, el cual se señaló que los ingredientes que
contenía causaba la “salmonella”. Es por ello que Nestlé
Producto perro se caracteriza por ser retiró el producto en EE.UU y en otros países. Sin
aquellos que presentan una baja embargo, un están presenten en el Perú, aunque ya no es
participación y crecimiento en el mercado.
tan relevante, debido a la mala percepción que se obtuvo
del producto
 La empresa tendrá que identificar las líneas propias y
diferenciar las líneas básicas sobre las que tendrá que centrar
sus esfuerzos.
 Las estrategias se obtendrán como resultado de análisis
anterior para potenciar los puntos fuertes, mejorar s puntos
débiles, aprovechar oportunidades y evitar amenaz lo as.
 En algunos casos es posible que la empresa determine
muchas líneas estratégicas importantes. Aún así deberá
centrarse en un nombre razonable que, n su tamaño y
capacidad, le sea posible asumir. segú
 Por esto hablamos de líneas estratégicas básicas.
 Los planes de actuación y la línea estratégica son dos niveles
diferentes de la gestión de la misma empresa:
 Las líneas estratégicas están más relacionadas con la alta dirección
de la empresa y tienen un carácter muy general. Por otro lado, los
planes de actuación son los procesos concretos que conducen a
conseguir las líneas estratégicas as. En este sentido, una
seleccionad
línea estratégica agrupa uno o diversos planes que ayudan a
conseguirla.
 El plan de actuación p ara pode rlo definir como tal, debe contener
una serie de elementos formales:
o Línea estratégica de la cual forma parte
o Enunciado d el pla n de actuación: a frase que identifica e l plan
dentro de la organización un
o Fecha de actuación: fecha en que se apruebae l plan
o Objetivo: o y verificable que se pretende conseguir con el
plan. concret
o Responsable: persona encargada del complimiento del plan.
o Personas implicadas: s y cargos que se ven implicados por
e l plan persona
o Ac ciones a desarrollar: detalla los pasos a seguir para llegar al
objetivo marcado. Est s pas s tienen que ten r un responsable concreto,
una fecha de finalización y una cuantificación d el c o e que supondrán
De esta forma podremos controlar las st desviacion es . .
Ejemplo de un plan de actuación
 Una v z elaborado todo este documento detallando tanto la línea estratégica
como los planes de actuación de la e mpresa, deberemos marcar un as
fechas para revisar si e están cumpliendo l os plazos y las líneas marcadas
s
 De esta manera podremos ver si los esfuerzos y recursos invertidos . se
justifican.
 La revisión de los planes de actu ación es bast ante sencilla ya que están
cuantificados en dinero y también temporizados
.
 En este caso será relativamente sencillo comproba r si s podido cumplir
con las previsiones. hemo
 De forma más general también deberemos revisar s ei l conjunto de los planes
nos llevan a seguir la línea e stratégica correspondiente. Es to se deberá
realizar n un plazo más largo, ya que no se podrá observar n unos pocos
e mes es . e
 Este mismo plan estratégico explica la misiór n, visión y valores de la empres
e a.
Estos elementos nos ayudan a marca con coherenciae l futuro d la empresa
y normalmente se formalizaa l iniciar la actividad.
 Una forma para comproba
o r el sentido de la empres
n a es comprobar que este
document escrito inicialmente aú engloba nuestra empresa.
 Como en todos los casos en que se hace una visión de futuro se debe
poder comprobar que la empresa es capaz de asumirlo y no
imaginativo
 .En este documento que nos ocupa debemos cuantificar los planes de
actuación de cada una de las líneas estratégicas y de la misma
manera tendremos que ver como se relacionan co n la empresa en su
conjunto. Para relacionar estos dos aspectos será necesario, con
visión de futuro, la previsión del balance de situación, del flujo de
tesorería y de la cuenta de explotación Estos documentos deben
partir todos ellos de la situació.n inicial (el momento que iniciamos el
plan de actuación) y añadir las previsiones que tendrá la aplicación
de planes e actuación sobre la situación de la empresa.
d
• Anex o 1: ficha de todos os planes e actuación aprobados.
• Anexo 2: detallle de la previsió
d n económica financiera.
1.- Objetivo General
2.- Objetivos Específicos
3.- Actividades y metas
4.- Estrategia de Trabajo
5.- Plazo de Ejecución
6.- Responsabilidades
 Seb define el objetivo mayor que se
cusca alcanzar durante el o y que
dontribuirá añ
sustancialmente al
Eesarrollo de la organización.
L jemplo:
ograr plena autonomía económica
de nuestra organización.
 Son los resultados que se desean alcanzar
en e l o respectivo. Pueden ser dos o mas
añ os.
objetiv
Ejemplo:
Recuperar el 0%9 e las tarifas morosas
de la Junta dd
e Usuarios.
Implementar la organización con
unidades móviles ligeras.
 Se determinan las actividades que se realizaran para
lograr los objetivos propuestos, señalando la meta a
cumplirse en cada caso.
Ejemplos:
 Actividad 1:
 Campaña de regularización de pagos morosos.
Meta: 300 usuarios se ponen al a en sus pagos.
dí
 Actividad 2:
 Adquisición de unidades móviles.
Meta: Motocicletas adquiridas.
 Describe la forma como se realizaran las
actividades y e lograran las metas y objetivos
s
propuest os.
Ejemplo:
Para que los miembros regularicen sus pagos
se harán campañas de persuasión a los
miembros morosos, se darán amnistías y se
impondrán sanciones tales como
publicación de una lista de socios morosos,
corte de agua, multas y otros.
 Señala los plazos en que se
cumplirán cada una de las
acciones programadas.
Ejemplo
:
Adquisición de motocicletas = 120
días hábiles
 Se designan los responsables
de las acciones
.
Ejemplo:
Adquisición de motocicletas
= Tesorero y dos socios
nombrados en asamblea.