Curso:

Gestión de la Responsabilidad Social

Tema:
La empresa, su desarrollo
económico y social en un entorno
globalizado.

Docente:
Ing. M. Sc. Freddy Waldir Gómez Escobedo
- Ingeniero Agroindustrial de la UNT.
- Maestro en Sistemas Integrados de Gestión de la Calidad, Seguridad, Ambiente
y Responsabilidad Social Corporativa.
- Diplomado en Química y Bioquímica de Alimentos.
- Jefe de control de calidad de la empresa “Calidad Total de los Alimentos del
Perú S.A.C.”
Empresas
Empresas
 LA SOCIEDAD DEL CAMBIO

red

CRECIENTE EVOLUCIÓN
COMPETENCIA TECNOLÓGICA

ECONOMÍA GLOBAL
E
INTERDEPENDIENTE
INFLUENCIA
AGENTES MERCADOS MÁS
EXTERNOS DINÁMICOS
Business Harvard
Review No.
 Extramercado
• Se ubican en la periferia del negocio
• Territorio “extramercado”
• Comunidad, vecindario, ONGs, iglesia, organizaciones
de base, asociación de comerciantes, minorías sociales,
grupos étnicos, medios de comunicación, políticos,
autoridades, escuelas, universidades, gremios laborales,
etc.
• Pueden ser los pacientes de cáncer… o no
 No es fácil gestionarlo
•Apuntan a averiar el negocio, o a extinguirlo
•Sus posiciones no siempre coinciden con sus
intereses
•Se manejan en territorio emocional
– Justo donde los mensajes técnicos no calan
•No hay ley que los obligue a ser coherentes
•Concitan primeras planas
•Aparecen “capitalizadores” políticos
•Se articulan a redes poderosas
•Adhesiones por conveniencia o por miedo
•El departamento de atención de reclamos no sirve
 Actividades antes bienvenidas,
hoy rechazadas
• Cambios en las creencias
• Nuevas sensibilidades
• Nuevas prioridades
• Erosión de los escudos
• Hallazgos de yo ocultos
• No se sabía que era malo
• No se creía era un problema
 Operan con reglas distintas
David Bach y David Bruce Allen MIT Sloan, 2010

MERCADO EXTRAMERCADO

Dinero Información

Liderazgo Coaliciones

Flexibilidad Consistencia

Predictibilidad Incertidumbre

Valor Valores
 Esto ya pasa en el mundo…
•Mac Donalds et al •Tabaco
– Obesidad infantil – Fumador como enemigo
público
– Cajita feliz – Industrias extractivas
•Petroleras en mar profundo – Percepción de contaminación
– Sólo si se está en el club de los – El ideal de Avatar
$ 1000MM
•Corridas de toros – Bloqueo al acceso al agua
– Prohibición en Barcelona •Centrales nucleares
•Celulares – Chernobyll
– Daños a la salud •Mercados hipotecarios
•Pesca industrial – Sobrerregulaciones… Oxley-
Sarbanes
– Sobreextracción •Vaticano
•Aviones comerciales – Moral de sacerdotes
– Ruido en ciudades •Nike, Mattel y el resto
•Atún – Condiciones laborales en
– Pesca accidental de delfines sudeste asiático
•Hidroeléctricas •Farmacéuticas
– No a las represas – Lucran demasiado
 Y esto en el Perú…
•Sublime
– La verdad… no soy de
chocolate
•Etiquetado de transgénicos
– Debes saber de qué estoy
hecho
•Código del consumidor
– La letra chiquita no vale
•Avícolas
– Pollos sin hormonas
•Margarinas
– Full hidrogenadas
•Clínicas de la fertilidad
– 1 bebe de cada 100
fecundaciones
•Lan
– Posición demasiado
dominante
•Ripley y Saga
– Intereses demasiado altos
•Minería de oro y cobre
– Ganan demasiado; más
regalías
•Telefónica del Perú
– Ya no soy Telefónica
– Necesito que me quieran
•Chavín de Huantar
– De héroes a criminales
 Crean las principales fuentes
de vulnerabilidad a las
empresas
• Masivas oposiciones sociales para operar
• Permisos y licencias oficiales denegadas
• Acceso físico al agua rechazado
• Bloqueos logísticos
• Quejas por no comprar localmente o por no generar
empleo
• Exigencia de compensaciones por supuestos daños
• Demanda de aporte local
 El café sigue siendo
buenísimo, pero el
trato al cliente ya no
es “el de antes”
El valor de nuestra marca
está definido por la calidad
del café, pero también y más
importante, por la relación
entre el barista y el cliente y
por si este último se siente
valorado, respetado o no

El Comercio, 25 enero 2011, b-13 TUVIMOS QUE ASUMIR

NUESTROS ERRORES: Howard Schultz
Percepción y actitud TRATO PERSONAL
de la comunidad
BUENO MALO

PERCEPCIÓN PERCEPCIÓN
Es un gran vecino y socio Han hecho mucho por
nosotros... pero son unos
odiosos
BUENOS ACTITUD
PROYECTOS

BIENVENIDOS! ACTITUD
HAY QUE PONERLOS EN SU
SOCIALES

SITIO... VAMOS A
COMPLICARLES LA VIDA POR
OTRO LADO
PERCEPCIÓN PERCEPCIÓN
Son buena gente pero al Malcriados y encima no dan
final no nos dan nada nada

MALOS ACTITUD ACTITUD

NADA HACEN POR FUERA!
NOSOTROS...HAY QUE
SACARLES ALGO PUES!
 MAPA CONCEPTUAL

ENTORNO ECONÓMICOS

POLÍTICOS
RESPONSABILIDA FACTORES
TIPOS
D SOCIALES
SOCIAL

TECNOLÓGICOS
ENFOQUES GENERAL

COMPLEJIDAD
NEGATIVO
ESPECÍFICO
INTERMEDI VOLATILIDAD
O
ANÁLISIS NATURALEZA
FAVORABL INCERTIDUMBRE
ESTRUCTURA
E L
DIVERSIDAD
FUERZAS
SECTOR
COMPETITIVA HOSTILIDAD
INDUSTRIAL
S

AMENAZA DE
NUEVOS
COMPETIDORES

RIVALIDAD
ENTRE
COMPETIDORES

AMENAZA DE
PRODUCTOS
SUSTITUTIVOS

PODER DE
CLIENTES

PODER DE
PROVEEDORES
2.1. CONCEPTO Y NATURALEZA DEL ENTORNO

• Factores o fuerzas del exterior de la empresa que influyen

en su comportamiento
SISTEMA SOCIO-ECONÓMICO

SISTEMA EMPRESA

ENTORNO

• Relaciones con el entorno

EL ÉXITO DE
LA EMPRESA • Capacidad de adaptación al entorno
• Capacidad de influir en el entorno

TIPOS DE ENTORNO

ENTORNO GENERAL

RECURSOS Y
ESTRATEGIA CORPORATIVA

ESTRATEGIA FUNCIONAL
ESTRATEGIA NEGOCIO

RESPONSABILIDAD SOCIAL

CAPACIDADES
SECTOR INDUSTRIAL o
ENTORNO ESPECÍFICO
 ENTORNO GENERAL

• Aquel que afecta a todas las empresas de una sociedad

ESTUDIO DEL ENTORNO GENERAL

1. ANÁLISIS DE LOS FACTORES ECONÓMICOS, POLÍTICO-LEGALES,
SOCIO-CULTURALES Y TECNOLÓGICOS

2. DETERMINACIÓN DE LA NATURALEZA DEL ENTORNO

1. ANÁLISIS DE FACTORES DEL ENTORNO GENERAL

• Análisis de los factores estratégicos del entorno general que pueden
generar oportunidades o convertirse en amenazas para una empresa

• Fase del ciclo económico

FACTORES ECONÓMICOS

TEMPORALES • Evolución de precios

• Política económica del gobierno, etc.
• Economía de mercado o centralizada
• Nivel de competitividad
PERMANENTES
• Nivel de industrialización
• Desarrollo económico del país
• Disponibilidad de recursos, etc.
 FACT. POLÍTICO-LEGALES
• Derecho mercantil
LEGISLACIONES • Derecho laboral
ESPECÍFICAS
• Derecho administrativo
• Derecho civil
• Regulaciones de precios
OTRAS • Legislación antimonopolio
• Control de contaminación ambiental
• Medidas de fomento a la inversión, etc.
F. SOCIOCULTURALES

• Pautas culturales y sistemas de valores (consumo, ahorro,

calidad de vida)
• Cantidad, calidad, coste y disponibilidad de mano de obra
• Volumen de población
• Estructura de edad, sexo, razas, clases sociales, religiones, etc.
• Distribución de la renta
• Nivel educativo, etc.
FACTORES • Producto
TECNOLÓGICOS
• Proceso de producción
2. DETERMINACIÓN DE LA NATURALEZA DEL ENTORNO

DIMENSIONES • Variables que permiten caracterizar

DEL ENTORNO el entorno de la empresa

• Cantidad y variedad de factores que forman el entorno

COMPLEJIDAD
ENTORNO SIMPLE ENTORNO COMPLEJO

• Variabilidad de los elementos que forman el entorno

• Previsibilidad de los cambios
VOLATILIDAD
ENTORNO ESTABLE ENTORNO DINÁMICO

• Grado de conocimiento que la empresa tiene de los

factores que forman el entorno
INCERTIDUM-
BRE ENTORNO DE BAJA ENTORNO DE ALTA
INCERTIDUMBRE INCERTIDUMBRE

• Diversidad de productos
• Diversidad de clientes
DIVERSIDAD • Diversidad de zonas geográficas

ENTORNO NO DIVERSIFICADO ENTORNO DIVERSIFICADO

• Capacidad de supervivencia de la empresa

HOSTILIDAD ENTORNO FAVORABLE ENTORNO HOSTIL
 TIPOS DE ENTORNO E INFLUENCIA
SOBRE LA DIRECCIÓN DE EMPRESAS

• Poco diversificado, estable, simple y de baja

ESTABLE
incertidumbre

• Es posible hacer una previsión del futuro

• Se definen procedimientos específicos para hacer frente
a situaciones cotidianas

INTERMEDIO • Grado de diversidad, dinamicidad, complejidad,

e incertidumbre media

TURBULENTO • Diversificado, dinámico, complejo y de alta

incertidumbre

• No es posible hacer una previsión exacta del futuro

• Determinar áreas clave de decisión donde obtener
ventajas competitivas

ENTORNO ESPECÍFICO

• Aquel que afecta a cada empresa de manera particular,

y sobre el cual la empresa puede influir

ESTUDIO DEL ENTORNO ESPECÍFICO

1. ANÁLISIS ESTRUCTURAL (FUERZAS COMPETITIVAS DE PORTER)
 2.2. ANÁLISIS ESTRUCTURAL DEL ENTORNO
ESPECÍFICO

SECTOR INDUSTRIAL
• Grupo de empresas que fabrican el mismo
producto o un producto sustitutivo

• REGLAS DEL JUEGO DEL SECTOR

• OPORTUNIDADES DEL SECTOR PARA MEJORAR LA POSICIÓN COMPETITIVA
• PILAR PARA LA DEFINICIÓN DE LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL

FUERZAS COMPETITIVAS DE PORTER

• Fuerzas que condicionan la conducta estratégica de las empresas

de un sector
COMPETIDORES
POTENCIALES
PROVEEDORES

CLIENTES
COMPETIDORES
ACTUALES

PRODUCTOS
SUSTITUTIVOS

INTENSIDAD DE LA ATRACTIVO DEL SECTOR

COMPETENCIA o RENTABILIDAD

• Precios, costes e inversiones

 LAS FUERZAS COMPETITIVAS DE PORTER
DETERMINAN EL ATRACTIVO DE UN SECTOR

• Precio de productos
• Inversión requerida para desanimar a los entrantes

COMPETIDORES

• Precio de productos
POTENCIALES

• Coste de factores

PROVEEDORES

CLIENTES
COMPETIDORES
ACTUALES

PRODUCTOS
SUSTITUTIVOS

• Precio de productos • Precio de productos

• I+D+i
• Publicidad, etc.
AMENAZA DE ENTRADA DE NUEVOS COMPETIDORES

1. EXISTENCIA DE BARRERAS A LA ENTRADA

• Factores que dificultan la entrada de nuevos competidores en el sector

y protegen la rentabilidad de las empresas ya establecidas en él

ECONOMÍAS A ESCALA • Disminuciones del coste unitario por

aumento en el volumen de producción

OTRAS DESVENTAJAS • Efecto experiencia

EN COSTES • Patentes sobre la tecnología del producto
• Acceso favorable a materias primas

DIFERENCIACIÓN • Imagen de marca, publicidad, diseño,

DEL PRODUCTO servicio al cliente, etc.

IMPORTANTES NECESIDADES DE CAPITAL

COSTES DE CAMBIO • Formación empleados, cambio maquinaria,

DE PROVEEDOR rediseño del producto, ayuda técnica, etc.

ACCESO A LOS CANALES DE DISTRIBUCIÓN

POLÍTICA • Acceso restringido, normas sobre prevención

GUBERNAMENTAL de riesgos laborales, contaminación,
calidad, etc.
 2. ESTÍMULOS A LA ENTRADA

RENTABILIDAD VIGENTE EN EL SECTOR

ALTAS TASAS DE CRECIMIENTO

3. REACCIÓN DE LAS EMPRESAS INSTALADAS

CAPACIDAD DE ENDEUDAMIENTO, PRODUCCIÓN, etc.

GRADO DE COMPROMISO CON EL SECTOR

TASA DE CRECIMIENTO DEL SECTOR

 RIVALIDAD ENTRE LOS COMPETIDORES EXISTENTES

GRADO DE CONCENTRACIÓN DE LOS COMPETIDORES

TASA DE CRECIMIENTO DEL SECTOR (O INDUSTRIA)

LA ESTRUCTURA DE COSTES DEL SECTOR

LA RELACIÓN OFERTA-DEMANDA EN EL SECTOR

LAS BARRERAS DE SALIDA DEL SECTOR

LA PRESIÓN DE PRODUCTOS SUSTITUTIVOS

• Productos que satisfacen la misma necesidad

• La presión depende de la relación precio-prestaciones de uno y otro
• Modificar la imagen del producto mediante políticas
MEDIDAS DE
de comunicación
PROTECCIÓN
DEL PRODUCTO • Mejorar la relación precio-prestaciones
• Aumentar los coste de cambio al nuevo producto
 PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS CLIENTES

GRADO DE CONCENTRACIÓN DE LOS CLIENTES

LA IMPORTANCIA DEL CLIENTE PARA LA EMPRESA

GRADO DE DIFERENCIACIÓN DE LOS PRODUCTOS

AMENAZA DE INTEGRACIÓN VERTICAL HACIA ATRÁS

LA RENTABILIDAD DEL CLIENTE

GRADO DE INFORMACIÓN DE LOS CLIENTES

PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS PROVEEDORES

GRADO DE CONCENTRACIÓN DE LOS PROVEEDORES

LA IMPORTANCIA DEL PROVEEDOR PARA LA EMPRESA

GRADO DE DIFERENCIACIÓN DE LOS PRODUCTOS

AMENAZA DE INTEGRACIÓN VERTICAL HACIA DELANTE

LA EXISTENCIA DE COSTE DE CAMBIO

 2.3. RESPONSABILIDAD SOCIAL DE LA EMPRESA

• Compromiso ético de la empresa hacia todo los grupos sociales de

interés (stakeholders) con los que se relaciona

RESPONSABILIDAD SOCIAL DE LA EMPRESA SEGÚN EL GRUPO DE INTERÉS

GRUPO SOCIAL CON INTERESES RESPONSABILIDAD

EN LA EMPRESA EXIGIDA A LA EMPRESA

PROPIETARIOS • DIVIDENDO SUSTANCIAL

• SALARIO JUSTO
EMPLEADOS
• BUEN ENTORNO DE TRABAJO, etc.

• PRODUCTOS SEGUROS, DE CALIDAD, etc.

CLIENTES
• INFORMACIÓN

PROVEEDORES • CUMPLIMIENTO DE LOS COMPROMISOS

COMPETIDORES • COMPETENCIA JUSTA

ESTADO • PAGO DE IMPUESTOS

• CREACIÓN DE EMPLEO
RESIDENTES EN LA ZONA
• NO CONTAMINACIÓN, etc.
 JUSTIFICACIÓN DE RESPONSABILIDAD SOCIAL

• INFRAESTRUCTURAS
RECIBE DEL
SISTEMA
• ORDENAMIENTO JURÍDICO ENTORNO
EMPRESA
• MANO DE OBRA FORMADA, etc.

• CONTAMINACIÓN AMBIENTAL
TRASLADA
• ESPECULACIÓN DEL SUELO
AL ENTORNO
• CONCENTRACIÓN INDUSTRIAL, URBANA, etc.

ENFOQUES DE RESPONSABILIDAD SOCIAL

CONTENIDO
• DESARROLLO EFICIENTE DE LA ACTIVIDAD
ECONÓMICA
ENFOQUE
NEGATIVO

MAXIMIZAR EL BENEFICIO:
OBJETIVO
• Empleo eficiente de los recursos productivos

ESTE ENFOQUE ES EL MÁS EXTENDIDO EN LA PRÁCTICA

INTERMEDIO
ENFOQUE

CONTENIDO
• NEGOCIACIÓN ENTRE LA EMPRESA Y LOS
GRUPOS DE INTERÉS

• Satisfacer los objetivos de los grupos de interés en

OBJETIVO
función de los recursos aportados por ellos
 CONTENIDO • MAYOR COMPROMISO SOCIAL

FAVORABLE
ENFOQUE
• MAXIMIZAR EL BENEFICIO
OBJETIVO
Incremento de ventas derivado de una mejor imagen
 1. Introducción
Entorno general
Social
Político
Sector
Potenciales
Amenazas Entrantes Oportunidades
Proveedores
Empresa
Fuerzas Fortalezas
Competitivas Debilidades
Ventajas Oportunidades
Competencias
Clientes Amenazas
Sustitutos
Competidores
Tecnológico Amenazas
Económico

Oportunidades
3. Los agentes económicos y la actividad económica

Los agentes económicos:

- Familias
- Empresas
- Administración / Estado
- Instituciones financieras
Flujo circular de la renta
Mercado factores
productivos
OFRECEN PAGO A LOS
FACTORES FACTORES
PRODUCTIVOS PRODUCTIVOS

SUBVENCIONES
IMPUESTOS
Y
TRANSFERENCIA
S

PAGO DE LOS OFRECEN

BIENES BIENES Y
SERVICIOS
Mercado bienes y
servicios
4. Las políticas y los indicadores económicos
OBJETIVOS DE POLÍTICA MACROECONÓMICA

Producción Conseguir un nivel elevado

de producción y una rápida
tasa de crecimiento

Empleo Tratar de mantener una baja

tasa
de desempleo

Precios Lograr estabilidad en el nivel

general
de precios

Equilibrio presupuestario Controlar el déficit público

Equilibrio exterior Equilibrio entre

importaciones y
exportaciones. Estabilidad
del tipo de cambio.
POLÍTICAS E INSTRUMENTOS DE INTERVENCIÓN

Política fiscal Gastos.

Impuestos.

Política monetaria Control de la oferta

monetaria.
Control de los tipos de interés
Política de rentas Direcciones básicas de
precios y salarios

Política exterior Política comercial.

Tipo de cambio.
5. Los problemas económicos en la práctica

Desempleo
Inflación
Déficit exterior
Déficit público
Otros
¿Cómo medir el desempleo?

• Tasa de desempleo =
Desempleados
= = %
Población activa

• Tasa de ocupación =
Empleados
= =%
Población activa
• Población activa = Empleados + Desempleados
 Otros problemas y fenómenos del entorno
económico general

• La pobreza y la desigualdad en la
distribución de la renta
•El medioambiente
•La globalización de los mercados
• La desregulación de los mercados
• La innovación tecnológica
• El fenómeno de concentración de empresas
7. La empresa y el sector económico
Análisis Estructural del Sector Industrial o el
Modelo de las Cinco Fuerzas (Michael Porter)

Porter postula que existen cinco fuerzas que conforman

típicamente la estructura de la industria:

• Intensidad de la rivalidad entre competidores

• Amenaza de nuevos participantes
• Amenaza de sustitución
• Poder de negociación de los clientes
• Poder de negociación de los proveedores

La acción conjunta de estas fuerzas determina la rentabilidad

potencial en el sector industrial, en donde el potencial de
utilidades se mide en términos del rendimiento a largo plazo del
capital invertido.
 Modelo de las Cinco Fuerzas (Michael Porter)
Nuevos
Participantes
Amenaza de nuevos
participantes

Poder de Competidores
Negociación Actuales
de Proveedores
Proveedores Clientes
Poder de
Rivalidad de Negociación
competidores de clientes
actuales

Amenaza de
Sustitución

P. Sustitutivos
Las cinco fuerzas competitivas conjuntamente determinan la
intensidad competitiva así como la rentabilidad del sector
industrial

Debido a ello, estas fuerzas resultan cruciales desde el punto de

vista de la formulación de la estrategia
 Comentarios sobre las 5 fuerzas de Porter:

• No todas las fuerzas son igualmente importantes

• No todos los factores son igualmente importantes.
• No todos los factores están en la lista (son una guía).

•La estructura de la industria es dinámica. No sólo hay que

observar la estructura actual, sino que también las tendencias
futuras más probables.

•El modelo de Porter presenta a la industria como un campo de

batalla o juego de poder (fuerzas contrapuestas). Pero no sólo
se debe saber cuándo competir, sino que también cuándo
cooperar (alianzas estratégicas).
 Tarea:
Análisis crítico de los retos y desafíos que
tiene la empresa para generar rentabilidad
económica y social