Administración del cambio

El componente más importante del

cambio organizacional no es la semilla,
sino el suelo.
La necesidad de cambio

En las últimas dos décadas, los teóricos

institucionales han podido ofrecer más ideas
relacionadas con los procesos que explican la
estabilidad institucional que con los que
explican el cambio institucional. Sin embargo,
los rápidos cambios en el entorno son causa
fundamental de transformaciones que ejercen
un impresionante efecto en las organizaciones
al presentar nuevas oportunidades y
amenazas para el liderazgo.
Qué es el cambio

 Es el pasaje de una situación personal, grupal

o social a otra.

 Supone una modificación de valores, actitudes

y conductas.

 El cambio está protagonizado por sujetos

(individuos, grupos, organizaciones y demás
actores sociales) en un tiempo y en un espacio
determinado.

 Todo cambio implica desaprender y aprender

(desestructurando conocimientos, conductas y
viejas pautas y modelos; adoptando, ejercitando
e internalizando nuevas).
 El cambio

Cambio quiere decir pasar de un estado a otro

Cambio significa transformación, perturbación,

interrupción y ruptura

El cambio está en todas partes: en las

organizaciones, las ciudades, las personas,
el tiempo, el clima. En el día a día

Rompe el estado de equilibrio y lo sustituye

por un nuevo estado de cosas

Todo cambio implica algo diferente

 Razón del cambio

Asegurarnos de que entendemos que la

Desafiar
única el status
constante es el cambio

Basarlo en la
Desarrollar integridad,
nuevos el carácter,
modelos mentales la
fe y la lealtad

Desarrollar la fuerza interna para

Alinearlo con los valores
hacer surgir el talento y la creatividad para
convertir los sueños una forma de vida
 Continuo del cambio

Cambio lento Cambio rápido

Las personas tienen tiempo suficiente Las personas tienen poco tiempo para
para cambiar cambiar

El cambio no está planeado con claridad El cambio está planeado con claridad
al principio

Se intenta reducir toda resistencia Se intenta superar toda resistencia

 Fuerzas del cambio

Condiciones
Fuerzas impulsoras
nuevas

Condiciones Condiciones
prevalecientes Fuerzas estabilizadoras
estables

Condiciones
Fuerzas restrictivas
sin cambio
 Fuerzas internas

Asamblea de accionistas
Consejo directivo
Enfoque estratégico
Estilo de administración
Fuerza de trabajo
Cultura organizacional
 Ambiente de las fuerzas externas

Ambiente externo, conjunto de fuerzas y condiciones

externas a la organización que ejercen poder real y
potencial en su desempeño:

 Ambiente de tarea, fuerzas próximas a la organización

que la afectan de forma inmediata

 Ambiente general, fuerzas que inciden de manera

habitual en el ambiente externo y de tarea
 Áreas de influencia de las
fuerzas externas

Tecnológico, innovación, cambios en los procesos y en la gestión organizacional

Económico, ciclos económicos e industriales, PIB, inversión extranjera directa

Político-legal, marco legal, gasto público, reglamentación internacional

Socio-cultural, demografía, cultura, nivel socio-económico, grupos de referencia

Global, ambiente, dimensión cultural

Clientes, interés, naturaleza, ubicación, poder adquisitivo

Competidores, rivalidad, barreras de entrada, sustitutos

Proveedores, número, capacidad, mercado, convenios y tratados

Reguladores, organismos, grupos de interés, inversión e infraestructura,

Socios estratégicos, formas de sociedad estratégica, participación y coordinación

Fuerza laboral, oferta y demanda, filiación

Evaluar la necesidad de cambio
¿Siempre es necesario cambiar? Antes de
responder a esta pregunta usted debe dar un
paso crucial. Reconocer la posible necesidad de
cambio y valorar de manera correcta la fuerza
de tal necesidad. Cabe señalar que los errores
de juicio a menudo derivan en problemas
severos, si no es que en un total desastre.
Comenzar a hacer cambios sin antes dar este
paso es la receta para un fracaso casi seguro.
Existen muchos motivos posibles, entre ellos sobresalen los
siguientes:
1.Señales del contexto que determinan como conveniente o
urgente un cambio. Existe una dinámica de los mercados o de la
competencia o de innovación que lo impulsa. ¿Se desarrolla una
situación o estrategia de crecimiento o reestructuración o fusión o
de crisis que lo determina?
2.Necesidad de cambiar las relaciones individuales, las unidades y
equipos de la organización.
3.Valorar el cambio de la estrategia de aprendizaje organizacional,
así como de las estrategias de innovación y gestión del
conocimiento.
4.Considerar si es necesario rediseñar los procesos y aplicar
reingeniería.
5.Adecuar la estructura organizacional.
6.Modificar la cultura, la ideología y los valores organizacionales
imperantes.
7.Transformar las relaciones de poder y las formas de conducción
de la organización.
8.Conflictos en la organización que requieren de una intervención
para resolverlos.
Tipos de cambio

Cambios reactivos
Estos cambios son los que tienen lugar en una organización
como respuesta a una coyuntura externa o interna
determinada.
Cambios proactivos
Estos cambios buscan adelantarse a situaciones
contextuales del entorno o del interior de la organización.
Pretenden ajustar la organización a escenarios futuros,
oportunidades y desafíos en lo externo y a superar las
debilidades en lo interno o a explotar mejor las fortalezas
frente a los retos del medio ambiente.
 Costo del cambio

Alto
Crisis

Reactivo

Proactivo
Bajo
Temprano Momento en que comienza el Tarde
cambio
 Alcance y profundidad de los cambios

No todos los cambios son iguales y es necesario entender el

proceso para desarrollar las técnicas de intervención más
apropiadas en cada caso.

Cambios adaptativos

 Cambios en las relaciones de la organización con su entorno

(proveedores, clientes etc.).
 Readecuación de grupos y equipos.
 Ajustes en las relaciones de poder, liderazgo.
 Cambios en la gestión de los recursos ajustándolos a nuevas
realidades.
Cambios evolutivos
 Cambios parciales. Estrategia Gradualista. Mejora continua.
 Cambios parciales en los procesos y sistemas.
 Cambios en las estructuras y en los diseños
organizacionales.
 Cambios en la gestión de los recursos humanos (de gestión
tradicional a gestión por competencias). Introducción de
nuevas formas de aprendizaje en la organización.
 Cambios en la gestión de los recursos tecnológicos y de la
innovación.
 Cambios en la cultura organizacional.
Cambios revolucionarios
 Cambio total, integral. Cambio de paradigma.
 Reingeniería de las organizaciones.
 Innovación.
Los agentes de cambio
Los responsables del manejo de las actividades de cambio
en las organizaciones son los agentes de cambio, estos
pueden ser miembros o consultores externos de la
organización.

Resistencia al cambio
La razón básica para que la gente se resista al cambio se
resume en un antiguo dicho que se aplica a muchas
circunstancias organizacionales: “Más vale malo por
conocido que bueno por conocer.” Todo cambio entraña
riesgos y amenazas potenciales para los afectados. Ellos
piensan que saben medir tales riesgos y amenazas en la
situación presente, pero no están seguros de poder hacerlo
si la situación cambia. Por eso prefieren el presente
“conocido” que el futuro “desconocido” y, en consecuencia,
tienden a resistirse al cambio.
 En este contexto, algunas razones más específicas para
la oposición al cambio son:

 Lo desconocido provoca temor e induce resistencia. Una

reestructuración organizacional puede causar
incertidumbre en una persona sobre sus efectos en su
empleo. La gente desea sentirse segura y ejercer cierto
control sobre el cambio.

 El desconocimiento de la razón del cambio también

genera resistencias. Es común que a los directamente
afectados no les resulte clara en primera instancia la
necesidad del cambio.

 El cambio también puede dar como resultado una

reducción de beneficios o pérdida de poder.
Tipos de cambio estratégico

Para lograr una ventaja estratégica las organizaciones

pueden enfocarse a cuatro tipos de cambio: tecnología,
productos y servicios, estrategia y estructura y cultura.

Los cambios en la tecnología son cambios en el

proceso de producción de una empresa, como su base
de conocimientos y habilidades, que permiten una
competencia distintiva.

Los cambios en el producto y servicio corresponden a

la fabricación de productos o prestación de servicios en
una organización. Los nuevos productos y servicios por
lo general se diseñan para incrementar la participación
de mercado, o para desarrollar nuevos mercados,
compradores, o clientes.
Los cambios de estrategia y de estructura corresponden
al dominio administrativo en una organización. El dominio
administrativo implica la supervisión y la administración de
la organización. Esos cambios incluyen transformaciones en
la estructura organizacional, la administración estratégica,
las políticas, los sistemas de recompensa, las relaciones
laborales, los dispositivos de coordinación, la información
de la gerencia y los sistemas de control, contables y de
elaboración de presupuestos.

Los cambios en la cultura se refieren a los cambios en los

valores, actitudes, expectativas, creencias, habilidades y
conductas de los empleados. Los cambios en la cultura
corresponden a los cambios en la manera de pensar de los
empleados; son cambios en la actitud mental, más que en
la tecnología, la estructura, o los productos.
El enfoque ambidiestro

Enfoque que incorpora las estructuras y los procesos

administrativos que son apropiados tanto para la
creación como para la implementación del cambio. Otra
manera de pensar en el enfoque ambidiestro es
considerar a los elementos del diseño organizacional que
son importantes para la exploración de nuevas ideas, en
contraste con los elementos del diseño que son más
apropiados para el aprovechamiento de las habilidades
actuales. La exploración significa motivar la creatividad y
desarrollar nuevas ideas, mientras que el
aprovechamiento significa implementar esas ideas para
generar productos de rutina.
Estructuras mecanicistas y orgánicas

La incertidumbre en el entorno es importante al

proyectar el espectro del diseño organizacional.
Cuanto más predecibles sean los insumos, tanto
mayor será la posibilidad de estructurar una
organización. En la medida que los insumos sean
menos predecibles, será más difícil estructurarla.
En cada caso, la fisonomía de una organización
puede asumir una estructura hasta cierto punto
previsible (mecanicista) o flexible (orgánica).
La estructura mecanicista se diseña para persuadir a las
personas a que se comporten de manera predecible. Esta
organización se caracteriza por fundarse en reglas y
disposiciones formales, centralización de la toma de
decisiones, responsabilidad de puesto estrictamente
definidas y una rígida jerarquía de autoridad. Las tareas y
las funciones se coordinan por medio de la estandarización,
las reglas y los procedimientos formales.

En contraste, una organización orgánica se caracteriza

por un uso moderado de reglas y disposiciones formales,
toma de decisiones descentralizada y compartida,
responsabilidades de puesto ampliamente definidas y una
estructura de autoridad flexible con menos niveles
jerárquicos. Las estructuras orgánicas son descentralizadas
a fin de distribuir la toma de decisiones.
Implementación del cambio estratégico

Existen diversos problemas que los directivos,

gerentes y líderes de las organizaciones
enfrentan al manejar el cambio discontinuo
ambidiestro de dimensiones estratégicas para
la organización:
1. Realizar una evaluación (mapa de fuerzas) de
las fuerzas propias, amigas y aliadas, versos las
enemigas o resistentes al proceso de cambio
estratégico.
2. Manejar las dinámicas políticas del cambio.
 Logrando el apoyo de los individuos y grupos clave.
 Aislándolos en caso de que se resistan al cambio,
removiéndolos o transfiriéndolos si su oposición al cambio
es definitiva.
 Construyendo alianzas.
 Cooptando.
 Involucrando a las personas. Provocando que estos
individuos se involucren en el planeamiento, estratégico,
participando en él e incentivándolos a través de
recompensas por el logro de metas.
 Reforzando los mensajes a través de los
comportamientos de los líderes.
 Jerarquizando los tiempos dedicados a la implementación
de los cambios.
 Realizando evaluaciones y controles y feedback
permanente.
 Construyendo liderazgos funcionales al proceso de
cambio.
3. Manejar las resistencias individuales y grupales.
 Reconociendo y recompensando la implementación
de competencias actitudes habilidades y
comportamientos buscados en el proceso de cambio.
 Concediendo a los empleados el tiempo y las
oportunidades para cometer errores y rectificarlos.
4. Mantener el control durante la transición en el
proceso de cambio:
 Ejercer el liderazgo y clarificar las metas.
 Desarrollar una adecuada estrategia comunicativa.
 Diseñar los instrumentos de la transición.
 Evaluar los avances en el proceso de cambio
 GESTIÓN DEL CAMBIO

Energía,
información,
conocimiento

Contexto Concepto Sentido

Consenso Diagnóstico Estrategia

Transmisión Implementación Consolidación

Seguimiento y
Retroalimentación evaluación Retroalimentación
Para efecto de orientar de manera lógica la gestión del
cambio es necesario no perder de vista que su concepto
parte de la autosemejanza entre el pensamiento lineal y
no lineal, esto es, entre lo concreto y lo abstracto. De esta
forma, el contexto determina el área de influencia
históricamente viable en un tiempo real, pero preservando
la dimensión del equilibrio interno del tiempo, en tanto
que el sentido implica examinar las circunstancias
predominantes tanto internas como externas, para ubicar
la posición competitiva de la organización.

El paso siguiente es llevar a cabo un diagnóstico para

formular una propuesta interpretativa de la realidad, la cual
necesita de un consenso para su puesta en práctica, lo que
significa integrar un equipo para liderar el cambio con base
a una estrategia que visualice las expectativas y
consecuencias que se esperan lograr, así como trazar el
camino a seguir para conseguirlo.
Con la depuración de puntos de vista, perspectivas y una
ruta fundamental, prosigue su implementación, lo que
requiere de una transmisión de la iniciativa a través de
todos los medios y canales posibles, llegando incluso a la
creación de vías específicas para asegurar su puntual
ejecución. En forma paralela es conveniente asignar a
todos los responsables de instrumentarlo las facultades de
decisión necesarias para su consolidación, la cual debe
conseguirse gradualmente para reforzar la credibilidad y
aceptación el cambio, condición que posibilita su
fortalecimiento para extenderlo con mayor profundidad y
crear las condiciones para el nacimiento de una cultura del
cambio.
Para asegurar la continuidad del cambio y
encauzar su gestión, es prioritario que las acciones
para su seguimiento y evaluación se realicen
bajo una óptica permeable y fluida, sustentada por
un pensamiento si bien analítico, también capaz
de abrirse a la incertidumbre, a la sensibilidad
hacia lo emergente y a la información ausente,
para lograr una retroalimentación total.
¡MUCHAS GRACIAS!