PROCESUL

DECIZIONAL

Prof. univ. dr. Dan M. DUȘE

dan-maniu.duse@ulbsibiu.ro

Prof. univ. dr. Carmen S. DUȘE

carmen.duse@ulbsibiu.ro

1
2
 Legea Educatiei Nationale nr. 1/2011
i. caracteristici ale sistemului educational:…………....

ii. Decizia Guvernului Romaniei (2010): Asumarea raspunderii!!!

iii. actiuni rezultate:

 Contestarea legii de catre opozitie si de catre sindicate. Se anunta schimbarea ei la “prima
ocazie” ivita;
 Amanarea in timp a tuturor concursurilor de angajare si promovare;
 Orientarea tuturor preocuparilor si atentiei managementului academic spre actele normative
produse de MECTS;
 Schimbarea valorilor organizationale din educatie, trece in prim plan “cercetarea”;
 Creste semnificativ autoritatea MECTS in sistemul educational (sunt asteptate peste 150 de
acte normative ale MECTS, ministrul dispune asupra componentelor financiareale
universitatilor, ministrul este “judecator” al rectorilor).

iv. efecte scontate: integrarea “de facto” a Romaniei in spatiul european,

dezvoltarea cercetarii stiintifice, cresterea calitatii educatiei.

3
 Legea Educatiei Nationale nr. 1/2011

v. efecte in umbra (scontate): improspatarea echipelor

manageriale, promovarea unor “modele” noi de
conducatori avand “caracteristici stiintifice vizibile” (nr.
articole ISI, nivele de citare ridicate, vizibilitate
stiintifica certa la nivel european si international) contrar
opiniei lui Mintzberg!

4
 Legenda:
pubs – numarul de publicatii ISI;
citations – de cate ori a fost citat respectivul articol;
no auto – numarul de citari fara autocitari;
RO – citari din romania;
not RO – citari din afara tarii
h – indicele h calculat de ISI.

Nume pubs citations no auto RO not RO h

Victor Ciupina 89 295 180 48 247 9
Rector 2 49 135 113 2 133 6
Sursa: Rector 3 25 41 38 2 39 4
Cum poti ajunge rector publicand “maculatura”?
Romania Libera, 07.02.2011 Rector 4 52 25 19 0 25 3
http://www.romanialibera.ro/exclusiv-rl/investigatii/ Rector 5 25 22 13 25 7 3
cum-poti-ajunge-rector-publicand-maculatura-
216050.html … … … … … … …
Rector 47 1 0 0 0 0 0
Rector 48 3 0 0 0 0 0

5
Universitatea „OVIDIUS” din Constanţa
Puncte tari
– Există departamente, catedre şi laboratoare care funcţionează cu rezultate
remarcabile, observabile inclusiv ca număr de publicaţii ISI cu factor de impact
ridicat (de pildă în domeniul matematicii, informaticii, fizicii şi chimiei).
– Baza materială a Universităţii este mulţumitoare, existând chiar semne că se va
îmbunătăţi.
– Există un Centru de consiliere educaţională şi profesională pentru studenţi, un
proiect pilot care datează din anul 2003.

Puncte slabe
– Universitatea se confruntă cu un complex de probleme, cu vârfuri precum lipsa
transparenţei, lipsa influenţei studenţilor, lipsa unor măsuri decise de deschidere a
sistemului şi de limitare/controlare a plagiatului.
– Centrul de consiliere educaţională şi profesională pentru studenţi a rămas din
păcate la nivelul bunelor intenţii.
– Universitatea a fost în proces cu angajaţii pe chestiuni de corectitudine, însă, în
pofida solicitărilor repetate, informaţiile oferite de departamentul juridic au fost
frugale. Ştim doar că în perioada 2000-2008 au fost pierdute 7 litigii soluţionate în
instanţă în defavoarea Universităţii în contradictoriu cu diverşi salariaţi ai acesteia
şi că în prezent se află pe rol cinci astfel de dosare.

6
 Rolurile managerului (1989) – seturi organizate de
comportamente care pot fi identificate la nivelul
MINTZBERG
poziţiilor de conducere

Henry Mintzberg (1939 - )

este un specialist in domeniul
afacerilor si managementului
organizatiilor.

ROLURI
INFORMAŢIONALE

ROLURI INTERPERSONALE

ROLURI DECIZIONALE
7
Roluri informaţionale: 40% din timp pentru transmiterea de informaţii, iar
70% din poşta primită de manageri este compusă din informaţii.
activitatea activitatea unui manager este reprezentată în cea mai mare
măsură de comunicare:

1.Roluri de monitorizare –inf.

despre mediu, persoanele din
subordine sau din alte grupuri etc.
Informaţiile: reţeaua de contacte şi
relaţii personale, iar mijloacele prin
care se obţin sunt zvonurile, rumo-
rile, cleveltirile sau speculaţiile.
2. Rolul de diseminare- difuzare a
informaţiilor - prin care managerii
transmit subordonaţilor sau altor
persoane cheie din cadrul organi-
zaţiei o parte a informaţiilor ob-
ţinute în cadrul contactelor per-
sonale.
3. Rolul de purtător de
cuvânt – pt. promovarea
în exterior a imaginii or-
ganizaţiei, dar şi a even-
tualelor ei necesităţi.
Succesul unei organizaţii
depinde, în mare măsură,
de capacitatea ei de a-şi
promova interesele în
relaţia cu mediul.
8
9
 4) Rolul distribuitorului de resurse: prin care
1) Rolul de a managerul trebuie să decidă cine şi ce anume
soluţiona tensiuni. primeşte la nivelul organizaţiei pe care o con-
duce. Acest lucru este sensibil, în special la au-
torizarea unor decizii importante, înainte ca a-
cestea să fie puse în practică.

Roluri decizionale: adevăratul

semn al actului de conducere
este procesul decizional

2) Rolul de antreprenor: adaptarea la

condiţiile schimbătoare ale mediului.
Presupune atat sesizarea oportunităţilor, dar
şi dezvoltarea abilităţilor de iniţiere a
schimbărilor, manifestate adesea sub forma
proiectelor de dezvoltare
3) Rolul de negociator: pentru
anumiţi manageri, negocierile
reprezintă chiar “un stil de viaţă”.
10
 Teme de studiu
 Care este procesul decizional in organizati-
ile invatamantului universitar?

Care sunt modelele folositoare de luare a

deciziilor in universitati?

Cum afecteaza intuitia, judecata si creativi-

tatea luarea unei decizii?
11
 Teme de studiu (cont.)
 Cum gestionati procesul decizional in uni-
versitatea din care faceti parte?

 Care sunt cateva dintre problemele curente

in luarea deciziilor?

 Cum inglobati etica in procesul decizional

in cadrul universitatii din care faceti parte?
Test de preevaluare

12
 La sfarsitul modulului veti fi capabili sa:
• Explicati premizele modelului “rationalitatii limi-
tate”

• Descrieti si evaluati rolul intuitiei si creativitatii in

luare deciziilor in universitatea din care faceti par-
te.

• Analizati si criticati propriul nivel al creativitatii si

enumerati modalitati prin care aceasta se poate im-
bunatati.

• Comparati si analizati avantajele si dezavantajele

deciziilor de grup vs. deciziile individuale.
13
 La sfarsitul modulului veti fi capabili sa:
• Discutati simptomele “gandirii in conformitate
cu grupul” si modalitati de a le preveni in uni-
versitatea din care faceti parte.
• Evaluati punctele tari si pe cele slabe ale dife-
ritelor tehnici de decizie de grup.
• Explicati rolul din ce in ce mai important al
procesului decizional virtual in organizatiile
universitare.
• Utilizati o verificare de etica pentru a examina
deciziile manageriale in universitatea din care
faceti parte.
14
Procesul decizional - 1. Definire si etape

Exemplificare: Programe de studii la DPPD

15
 2. Modele ale procesului decizional
– Modelul rational (teoria decizionala clasica) – studiu de caz:
intocmirea statlor de functiuni – modelul ideal
– Modelul rationamentului impus – state de functiui – modelul
real
– Modelul “cosului de gunoi” – legile educatiei

16
Care sunt modelele decizionale folositoare?
a. Modelul rational – studiu de caz: intocmirea statelor de
functiuni – modelul ideal
- Teoria decizionala clasica presupune ca mana-
gerul are de a face cu o problema clar definita,
cunoaste toate alternativele posibile de actiune si
consecintele acestora, iar apoi alege solutia op-
tima.
- Aplicarea teoriei decizionale clasice este im-
piedicata de constrangerile de timp, de limite ale
cunostintelor umane si a capacitatii de a procesa
informatia;
- Este un model ideal spre care managerii tind in
luarea deciziilor

17
Care sunt modelele decizionale folositoare?
b. Modelul rationamentului impus – studiu de caz:
intocmirea stateor de functiuni - modelul real
- Are la baza teoria “modelului rationalitatii limitate” a
cercetatorului Herbert Simon, care a castigat premiul
Nobel in 1978;
- Porneste de la aplicarea teoriei psihologice a compor-
tamentului uman in organizatii si economie;
- Informatii necesare procesului decizional pot sa nu fie
in totalitate disponibilie;
- Limitarile cognitive afecteaza modul in care oamenii
definesc problemele, identifica alternativele si aleg so-
lutiile preferate.

18
Care sunt modelele decizionale folositoare?
Modelul rationamentului impus (cont.)
- Majoritatea deciziilor in organizatii depasesc
stadiul alegerii rationale pas cu pas (Managerii
sunt satisfacuti de prima alternativa care este
“destul de buna”; managerii isi creaza anumite
scurtaturi pentru luarea deciziilor, pentru a scuti e-
fortul mintal. Scurtaturile sunt reguli empirice care
au functionat in trecut);

- Deciziile sunt frecvent luate sub influenta riscului

si a incertitudinii, dovada a rationalitatii limitate;

- Deciziile trebuie sa fie etice!

19
 Care sunt modelele decizionale folositoare?
c. Modelul “cosului de gunoi” – legile educatiei
- Cyert & March, 1963: “Firma este o organizatie
complexa, constituita din grupuri de actori cu in-
terese diferite, care se gasesc in raporturi simul-
tane de cooperare si conflict.”;
- Un model decizional care vede “problemele”, “so-
lutiile”, “participantii” si “optiunile de alegere” ca
fiind amestecate in “cosul de gunoi” al organizati-
ei;
- Decizia este rezultatul interactiunii dintre cele patru elemente;
- Modelul cosului de gunoi subliniaza aspecte impor-tante ale
vietii organizationale:
Calitatea deciziei depinde de sincronizare;
Nu toate deciziile sunt luate sistemic, pas cu pas;
In conditiile de mare incertitudine, procesul decizional poate fi haotic.

20
 3. Riscul si procesul decizional
Deciziile in universitati implica elemente de risc: deciziile de
angajare, restructurarea, promovarile, delegarile, achizitiile,
fuziunile, parteneriatele in tara sau in strainatate etc.
• indivizii cu aversiune pentru risc: aleg optiuni cu risc mic,
prefera solutii comune si certitudinea;
• indivizii cu preferinta pentru asumarea de risc: accepta un
potential mai mare de pierdere in luarea deciziilor, tolereaza
incertitudinea, predispusi deciziilor riscante;
− persoanele cu preferinta pentru asumarea riscurilor ofera o
predispozitie pentru conducerea grupurilor (C.V. Tudor);
− femeile au o aversiune mai mare la risc (E. Andronescu);
− managerii mai in varsta si cu experienta au aversiune mai mare la
risc decat managerii mai tineri (M. Hardau vs. D. Funeriu);
− managerii de succes isi asuma mai multe riscuri (I. Bondrea)!

21
 3. Riscul si procesul decizional (cont.)
• Conducerea universitatii gestioneaza comportamen-
tul de asumare a riscurilor!
– descurajarea asumarii riscurilor inabusa creativitatea si ino-
vatia;
– incurajarea asumarii riscurilor se poate realiza prin “accep-
tarea esuarii fara frica pedepsei”, se considera esecul “inva-
tare prin incercari si erori”.
• Continuarea sustinerii unei cauze pierdute: “Crestere
a angajamentului”, exemplificare: razboiul taxelor de studii ale
studentilor!
motivul: - optimismul (supraestimeaza posibilitatile pe care le
au!);
- controlul (au abilitati speciale de a controla viitorul!).
combatere: impartirea responsabilitatilor pentru decizii, monito-
rizarea atenta a factorilor de decizie, oferta de iesire demna
dintr-o decizie proasta, stimularea deciziilor de grup.
Exemplificare: departamentele si comisiile de specialitate ale senatului, siste-
mul de management al calitatii din universitate etc.

22
 4. Stiluri individuale de decizie
Emisfera stanga versus emisfera dreapta
• Cuvinte Limbaj • Imagini (nonverbal)/
• Gandire logica Recunoasterea fetei
• Numere/matematica • Intuitie si creativitate
• Analiza secventiala/ • Culori si arta
• Gandire secventiala si • Gandire creativa
posibilitatea de a asamba • Imaginatie, inclusiv
detaliile imaginatie vizuala
• Gandire critica • Abilitati de orientare in
• Interpretarea efectelor prin spatiu
cauze • Simt muzical, ritm
• Utilizarea faptelor • Scrieri creative precum
• Analiza lucrurilor opere literare, poezii
• Stilul predilect de invatare • Meditatie
este cel verbal, ceea ce • Stilul de invatare se bazeaza
inseamna ca se invata mai Muzica clasica Rock pe abilitatile artisitice si se pri-
bine atunci cand se citeste vilegiază desenele, schemele,
si/sau se aude informatia, Algebra Geometria alaturi de notite
decat privind.
Detalii Ideea principala
23
24
25
 5. Decizii de grup
• Managerii universitari folosesc grupurile pentru a
lua decizii; de ce?
– pentru ca asa prevad legile educatiei;
– pentru sinergie (stimulare, influentare reciproca si incu-
rajare in cadrul grupului);
– pentru a obtine angajamentul grupului pentru o anumita de-
cizie.
Nelson & Quick 2008: “Scheme decizionale sociale”:
– regula majoritatii;
– regula adevarului;
– regula majoritatii de doua treimi;
– regula primei schimbari;
– regula 20/80 a lui Pareto

26
 Participarea la procesul decizional
Decizia de grup vs. Decizia individuala
• Puncte tari ale grupului:
– Genereaza informatii si cunostinte bogate si complete;
– Ofera o diversitate crescuta a punctelor de vedere si o mai mare
creativitate;
– Acceptare si angajament marit al grupului pentru decizie (au fost implicati
in etapele procesului decizional;
– In general rezulta decizii mai exacte cu solutii creative.

• Puncte slabe ale grupului:

– Activitate consumatoare de timp (procesul decizional dureaza mult!);
– Presiune din interiorul grupului pentru a te conforma si a te integra;
– Discutiile pot fi dominate de cativa membri care ar putea sa-si impuna
decizia;
– O situatie de responsabilitate ambigua;
– Decizia poate fi uneori rezultatul compromisului sau al indeciziei uneia
dintre partile grupului.
27
 Participarea in procesul decizional
Fenomene negative ale deciziei de grup
Exemplu: ULBS vs. fundatia “Alma Mater” din Sibiu;
Gandirea in conformitate cu grupul:
– Situatiile in care grupul preseaza pentru conformitate impiedica
grupul de a aprecia in mod critic puncte de vedere neobisnuite,
minoritare sau nepopulare;
Cauze:
– coeziunea ridicata a grupului (privilegiaza solidaritatea);
– gandire in conformitate cu grupul (tipare mentale impartasite,
gandesc asemanator);
– dorinta de unanimitate care depaseste judecata sanatoasa;
– decizii care au consecinte majore asupra grupului;
– constrangerile de timp (procesul decizional este accelerat prin
coerenta in decizie fara o evaluare critica a sugestiilor celor-
lalti).

28
 Participarea in procesul decizional
Fenomene negative ale deciziei de grup
• Gandirea in conformitate cu grupul (cont):
Efecte: - impiedica performanta organizatiei;

Reducerea fenomenului prin:

– reducerea grupului la 10 sau mai putini membri;
– incurajarea liderilor grupului sa fie impartiali;
– Desemnarea unui “avocat al diavolului”;
– Folosirea exercitiilor pentru diversitate.

29
 Participarea in procesul decizional
Fenomene negative ale deciziei de grup
• Polarizarea grupului

− In timpul analizei unui set dat de alternative si in dorinta de a obtine o

anumita concluzie, membrii grupului tind sa-si exagereze pozitiile
luate initial. Aceasta cauzeaza o deplasare catre un comportament mai
conservator sau mai riscant al membrilor grupului.
Cauze:
− impresia perspectivelor mai bune;
− argumentatia persuasiva pentru o anumita solutie;
Efecte:
− adoptarea de atitudini extreme;
− comportament decizional dezastruos prin promovarea deciziilor
periculoase, cu grad ridicat de risc.

30
 Participarea in procesul decizional
Tehnici decizionale de grup
“Sunt folosite in grupuri care interactioneaza si unde membrii se intalnesc fata in fata
si se bazeaza pe comunicare verbala si nonverbala.”
• Brainstorming
– Un proces de generare a ideilor conceput pentru a depasi presiunea
de conformare cu grupul;
• Tehnica grupului nominal (NGT)
– Functioneaza prin limitarea discutiilor in timpul procesului
decizional;
– Membrii sunt prezenti fizic, dar lucreaza individual;
• Intalnirile electronice
– Folosesc computerele pentru a tine intalniri ample de pana la 50 de
persoane
• Avocatul diavolului
• Investigarea dialectica

31
• Tehnici decizionale folosite:
• Brainstorming;
• Tehnica grupului nominal (NGT);
• Avocatul diavolului
• Tehnica Delphi:
• Intalniri electronice:

32
6. Influenta diversitatii si a culturii organizationale
Care sunt cateva probleme curente in procesul
decizional?
• Factorii culturali si procesul decizional
– Cultura este “modul in care un grup rezolva
problemele”;
– Cultura nord-americana subliniaza hotara-
rea, viteza si selectarea individuala a alter-
nativelor;
– Alte culturi (asiatice, spre exemplu) pun
accent mai mic pe deciziile individuale si
unul mai mare pe dezvoltarea unor
implementari care sa functioneze;
Exemplificare: subculturile existente in universitate!

33
 Influenta diversitatii si a culturii organizationale
Care sunt cateva probleme curente in procesul decizional?

34
 Influenta diversitatii si a culturii organizationale
Care sunt cateva probleme curente in procesul
decizional?
“Puterea Managementului etic”, Kenneth Blanchard
& Norman Vincent Pearle
• Factorul de decizie trebuie sa cumpaneasca la ur-
matoarele trei intrebari:
1. Este legala decizia? (Incalca legea sau politicile orga-
nizatiei?);
2. Este echilibrata? (Este dreapta pentru toti cei impli-
cati?);
3. Cum ma va face sa ma simt? (Ma va face mandru de
actiunile mele? Cum ma voi simti cand altii vor afla
despre decizie?).
Exemplificare: Decizia de sanctionare a plagiatului!
35
Influenta diversitatii si a culturii organizationale
Care sunt cateva probleme curente in procesul
decizional?
• Moduri de introducere a eticii in procesul
decizional:
– Dezvoltarea unui cod de etica si urmarirea lui;
– Stabilirea procedurilor de raportare a incalcarilor
(departamentul de calitate, consiliul facultatii, ra-
poarte…);
– Implicarea angajatilor in identificarea chestiunilor
de etica (verificare personala a autenticitatii lucra-
rii);
– Monitorizarea performantelor etice ale universita-
tii!
Exemplificare: “topul universitatilor curate”

36
 Competitia Corectitudinii Universitare – un sistem de
integritate pentru invatamantul superior romanesc
Sursa: http://www.romaniacurata.ro/topul-integritatii-universitatilor-din-romania-alcatuit-de-coalitia-pe-469.htm
• In Romania, 77% dintre studenti si 35% dintre cadre
didactice considera ca nivelul de coruptie in universitatile
romanesti este ridicat. Mai mult, 50% dintre studenti si
28% dintre cadrele didactice din universitatile publice stiu
ca in departamentul lor exista profesori care primesc
daruri/bani de la studentii lor.
• Criterii de evaluare:
i. Transparenta si corectitudine administrativa;
ii. Corectitudine academica;
iii. Calitatea guvernantei
iv. Management financiar.
37
Va multumim pentru atentie!

38