Organizaci6n: estructura y cultura Una vez que la administracién aprueba un proyecto surge la interrogante de como llevarlo a cabo. Se analizan 3 estructuras para la administracion de proyectos: Equipos dedicados Estructura al proyecto ‘matricial t & bpd a a! Organizacién funcionalEstructuras de administraci6n de proyectos Proporciona un marco de referencia para lanzar y realizar las actividades de los proyectos dentro de una empresa. Logra un equilibrio entre las necesidades de la organizacion. Los proyectos son esfuerzos Unicos tienen un inicio y un final definido. Organizacién de proyectos Organizacién de dentro de la organizacion Panes proyectos con un arregio none como equipos dedicados neOrganizacion de proyectos dentro de la organizacion funcional Consiste en administrar dentro de la jerarquia funcional existente en la organizaci6n, se utiliza cuando un area funcional desempefia una ___ funcién dominante en la terminacidn del proyecto. Ventajas Desventajas + No hay cambio. + Falta de enfoque. + Flexibilidad. + Mala integracién. + Habilidad profunda. + Lentitud. + Facil transicion al proyecto. + Falta de propiedad.Organizacién de proyectos como equipos dedicados Funcionan como unidades independientes del resto de la matriz, se asigna un subgerente de proyecto. La matriz mantiene un dominio estrecho mediante controles financieros, la principal responsabilidad de los departamentos funcionales tradicionales es ayudar y apoyar a estos equipos de proyecto. FORTALEZAS: DEBILIDADES: + Sencillo * Costos | + Rapido + Luchas internas + Cohesivo + Habilidad tecnolégica limitada + Integracion interfuncional + Dificil transicién posterior al proyectoOrganizacion de proyectos con un arreglo matricial Es una forma hibrida en la que una estructura horizontal de administracién de proyectos “se sobrepone” a la jerarquia funcional normal. En un sistema matricial existen dos cadenas de mando: una sobre las lineas funcionales y otra sobre las del proyecto. En lugar distintas unidades, crear un equipo aut6nomo, los participantes se reportan al mismo tiempo. Se ha desarrollado para utilizar recursos en forma dptima al hacer que los individuos trabajen en proyectos multiples y que sean capaces de desempefiar sus deberes funcionales ordinarios. El enfoque matricial permite una perspectiva doble que abarca tanto la habilidad técnico-funcional.Distintas formas matriciales Matriz dévil: Es muy semejante a un enfoque funcional, existe un gerente de proyecto de manera formal designado como responsable a coordinar actividades del proyecto. Los gerentes funcionales son responsables de manejar su segmento, el gerente de proyecto actia como asistente del personal y determina programas y las listas de verificacién.Matriz equilibrada: Clasica donde el gerente de proyecto es responsable de definir las necesidades a satisfacer, mientras que los — gerentes funcionales se ocupan de cémo_ cubrira. Establece el plan general para terminar el proyecto, los gerentes funcionales son los responsables de asignar personal y de ejecutar segmento del proyecto de acuerdo con los estandares y programas que establecid.Matriz fuerte: Intenta crear la “sensacion” de un equipo de proyecto. El gerente de proyecto controla la mayor parte — incluye adaptaciones en el enfoque y la asignacién de personal funcional. El gerente funcional maneja a su gente y se le consulta. + EFICIENTE. + CON UN FUERTE ENFOQUE EN EL PROYECTO. +MAYOR FACILIDAD EN LA TRANSICION POSTERIOR AL PROYECTO, + FLEXIBILIDAD. + CONFLICTO DISFUNCIONAL, + LUCHAS INTERNAS. + TENSIONES. + LENTITUD.Consideraciones organizacionales Si mas de 75 % del trabajo implica un proyecto, entonces la organizacién considera la adopcién de una estructura distinta basada en los proyectos.Consideraciones del proyecto Hobbs y Ménard identifican 7 factores: + Tamafio del proyecto + Importancia estratégica + Novedad y necesidad de innovacién » Necesidad de integracién + Complejidad ambiental + Limitaciones presupuestales y de tiempo + Estabilidad de los requerimientos en recursosMientras mas altos los_ niveles, mayor sera la autonomia y la autoridad que el gerente de proyecto requiera para tener éxito. Estas estructuras pueden usarse para proyectos grandes desde el punto de vista estratégico y que son nuevos para la empresa.Cultura organizacional Se refiere a un sistema de normas, creencias, valores y suposiciones que unen a las personas y que con ello da lugar a_ significados compartidos. Se manifiesta por las costumbres y los habitos que ejemplifican los valores y las creencias de la organizacion. Refleja la personalidad de la empresa y, de manera semejante al ser individuos permitimos predecir las actitudes y el comportamiento de los integrantes.+ Identidad de los integrantes + Enfasis en el equipo + Enfoque en la administracién + Integracién de unidades + Control + Tolerancia al riesgo + Criterios de recompensa + Tolerancia al conflicto + Orientacién medios- fines + Enfoque en un sistema abierto “La cultura ayuda a crear un orden social dentro de la empresa”Implicaciones de la cultura organizacional en la organizacion de proyectos Los gerentes de proyectos tiene que ser capaces de leer y expresarse en la cultura donde estan trabajando para desarrollar estrategias, planes y respuestas que podrian hallar comprension y aceptacion.