Evolución del Pensamiento estratégico

Definición del Negocio

Un negocio puede definirse a partir de los siguientes interrogantes:

¿Qué nos compran?

¿Qué necesidades se satisfacen?: Necesidades del Cliente

¿Quiénes nos compran?

¿A quienes se satisface?: Grupos de clientes

¿Por qué nos compran?

¿Cómo se satisfacen las necesidades del cliente?: Habilidades distintivas. Tecnología

¿Qué alcance geográfico tiene nuestro negocio?

¿Qué áreas locales, nacionales, regionales e internacionales?
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Definición del Negocio

¿Cobre y/o conectividad?

¿Vacas y/o nutrición?
¿Galletitas y/o gratificación?
¿Muebles y/o confort?
¿Indumentaria y/o estilo de vida?
¿Comidas rápidas y/o practicidad?
¿Distribución propia y/o integrada?
¿Locales y/o nacionales y/o regionales?
¿Hombres y/o mujeres?
¿Niños/adolescentes y/o adultos?
¿Artesanales o automatizados?
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Definición del Negocio Estrategia

Visión

Cultura Misión Estructura

Visión (Punto de partida del diseño estratégico. Proyección)

Cultura (Influencias para el desarrollo del comportamiento competitivo)
Estructura (Sostén y vehículo del diseño estratégico)
Misión (Forma de satisfacer la definición del negocio en base a la visión)
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Alcance de la Estrategia Corporativa

1. Decisiones sobre entrada y salida en los negocios

2. Decisiones sobre asignación de recursos
3. Decisiones sobre la transferencia de habilidades y
competencias esenciales entre las UEN
4. Decisiones sobre desarrollo de capacidades distintivas y
gerenciales
5. Decisiones sobre la definición de estrategias funcioanles
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Alcance de la Estrategia de Negocio

1. Criterios sobre desarrollo del mercado

2. Combinación de las fuentes de valor para crear y defender
la posición competitiva
3. Selección de tecnologías de procesos y productos
4. Decisiones sobre la forma de combinar las actividades de
la cadena de valor
5. Decisiones sobre el nivel de inversión en la actividad
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Período
1960 a 1979

Factores Clave de Éxito

A partir de las influencias del entorno competitivo, el aspecto clave
era el de seleccionar las industrias, segmentos o nichos más atractivos

Principios
1- Influencia del entorno competitivo.
2- Control de los recursos estratégicos
3- Movilización de los recursos
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Período
1960 a 1979

Herramientas de Análisis Estratégico más aplicadas

A) Cadena de Valor
B) Las cinco fuerza competitivas de Michael Porter, en donde su idea clave es
que el grado de atractividad de una industria está dada por la rentabilidad relativa y el
poder de negociación de las fuerzas
C) Matriz de crecimiento de la industria versus la participación relativa de mercado de
la BCG
D) Matriz de Mc Kinsey, que analiza las fortalezas del negocio con el grado de
atractivo del negocio
E) Matriz de Igor Ansoff, cuando es necesario analizar estrategias de crecimiento.
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Período
1960 a 1979

Cadena de Valor
Actividades de apoyo
Recursos Humanos
- Grado de efectividad de los procedimientos para reclutar, capacitar y
promover al personal
- Sistema de recompensas para la motivación y estímulo del personal
- Ambiente de trabajo. Ausentismo y rotación
- Relaciones con los sindicatos
- Nivel de motivación y satisfacción del personal en el trabajo
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Período
1960 a 1979

Cadena de Valor
Actividades de apoyo
Desarrollo tecnológico
- Grado de logros en las actividades de I + D
- Calidad de las relaciones del area de I + D con otras areas de la empresa
- Oportunidad de desarrollo de actividades tecnologicas
- Calidad de los laboratorios y otras facilidades
- Calificación y experiencia de técnicos y científicos
- Alentar a la creación de un ambiente de creatividad e innovación
 Evolución del Pensamiento estratégico

Período
1960 a 1979

Cadena de Valor
Actividades de apoyo

Abastecimiento
- Desarrollo de fuentes alternativas para minimizar dependencias
- Condiciones en la adquisición de las materias primas (costo, calidad,
facilidades)
- Procedimientos para las adquisiciones
- Criterios para decidir opciones de alquiler y/o compra
- Desarrollo de proveedores en el largo plazo
 Evolución del Pensamiento estratégico

Período
1960 a 1979

Cadena de Valor
Actividades de apoyo
Infraestructura
- Capacidad para detectar amenazas y oportunidades
- Calidad del planeamiento estratégico
- Coordinación e integración de la cadena de valor con las subunidades de
la empresa
- Posibilidades de financiación
- Sistema de información de apoyo a las decisiones
- Información gerencial sobre el entorno general y competitivo
- Relaciones con las políticas públicas y los grupos de interés
- Calidad de la imagen de la empresa
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Período
1960 a 1979

Cadena de Valor
Actividades primarias
Logística interna
- Seguridad de los bienes de cambio de entrada (*) y sistema de control de
inventarios
- Eficiencia en el almacenaje de los bienes de cambio de entrada (*)
- Idem para insumos de servicios

(*) Materiales, materias primas, mercaderías

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Período
1960 a 1979

Cadena de Valor
Actividades primarias
Operaciones
- Productividad del equipamiento
- Automatización de los procesos
- Efectividad del sistema de control de la producción para mejorar calidad y
costos
- Eficiencia en la gestión de espacios y flujos de trabajo
 Evolución del Pensamiento estratégico

Período
1960 a 1979

Cadena de Valor
Actividades primarias
Logística externa
- Eficiencia en las actividades de almacenaje de PT
- Oportunidad y eficiencia de la distribución de PT y de servicios
 Evolución del Pensamiento estratégico

Período
1960 a 1979

Cadena de Valor
Actividades primarias
Marketing y Ventas
- Grado de efectividad de la investigación de mercados para identificar
segmentos y necesidades de los clientes
- Innovación en promoción de ventas y publicidad
- Motivación y capacidades de la fuerza de ventas
- Evaluación de los canales de distribución
- Desarrollo de una imagen (calidad, reconocimiento)
- Grado de lealtad a la marca entre los consumidores
- Dominio de un segmento del mercado o del mercado total
 Evolución del Pensamiento estratégico

Período
1960 a 1979

Cadena de Valor
Actividades primarias
Servicio de posventa
- Opinion de los clientes
- Propension para la atencion de quejas
- Políticas de garantias
- Calidad de educación y capacitacion al cliente
- Capacidad para proveer reemplazo de partes y servicios de reparaciones
Evolución del Pensamiento estratégico

Matriz BCG Período

1960 a 1979

Fuertes Según el factor competitivo

Ventajas competitivas

Vacas Lecheras Estrellas

Perros Interrogantes

Débiles
Bajo Riesgo Alto
Atractivo del sector
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Matriz de Mc Kinsey Período

1960 a 1979
Atractivo del Sector
Alto Medio Bajo
Baja

Invertir Crecimiento Levantar o

Posición Competitiva

selectivo sacar
Media

Crecimiento Levantar o Cosechar

selectivo sacar

Levantar o Cosechar Eliminar

Alta

sacar
 Evolución del Pensamiento estratégico
Período
Matriz de Igor Ansoff 1960 a 1979

Producto Producto
Actual Nuevo Actual Nuevo
Misión Misión

Penetración Desarrollo
Actual en el del Actual Expansión
mercado Producto

Desarrollo
Nuevo del Diversificación Nuevo Diversificación
Mercado
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Período
1980 a 1997

Factores Clave de Éxito

Desarrollar estrategias sustentadas en recursos y habilidades únicas
de la organización

Principios
- No todos los recursos y capacidades centrales resultan válidos
para desarrollar una ventaja competitiva sustentable.
- Dichos recursos y capacidades deben ser de difícil imitación
y sustitución.
 Evolución del Pensamiento estratégico

Período
1980 a 1997

Herramientas de Análisis Estratégico más aplicadas

- Recursos
- Negocios
- Estructura
- Sistemas y Procesos
La idea central que prevalece, es que cuando los recursos se alinean en la
consecución de una visión y objetivos, es viable crear una ventaja en donde la
empresa pueda manejar negocios múltiples.

Aunque con distintos abordajes, los autores de esta escuela de

pensamiento estratégico denominada “Escuela de Ventajas Competitivas
Basadas en Recursos”, coinciden en que la mejor utilización de los recursos y
capacidades, reduce la posibilidad de imitación.
 Evolución del Pensamiento estratégico

Período
1995

Factores Clave de Éxito

Adam Branderburger y Barry Nalebuff, profesores de

Harvard y Yale University respectivamente, en su libro Co-opetición,
amplían el enfoque de Michael Porter, ya que sostienen que el
modelo es muy sesgado a la batalla competitiva y debería contemplar la
posibilidad de cooperación
 Evolución del Pensamiento estratégico

Período
1995

Principios

1. Incorpora el análisis de los complementado-res y la cooperación.

Sosteniendo que los negocios no sólo son únicamente una batalla
competitiva cuando se deben dividir las porciones de la torta del
mercado, sino también puede haber cooperación cuando se crea un
nuevo mercado.

2. Las organizaciones pueden generar relaciones simultáneas de

competencia y cooperación con todos los clientes, proveedores
complementadores y sustituidores (competidores)
 Evolución del Pensamiento estratégico

Período
1995

Herramientas de Análisis Estratégico más aplicadas

Propone la red de valor, ampliando el Modelo de las Cinco
Fuerzas Competitivas, incorporando a los complementadores, donde
a través de los cuales puede haber relaciones simultáneas de
competencia y cooperación entre todos o parte de ellos, como
clientes, proveedores, sustituidores (competidores) y
complementadores.
Evolución del Pensamiento estratégico

Red de Valor

Clientes

Sustituidores ----- Empresa ----- Complementadores

Proveedores
 Evolución del Pensamiento estratégico

Red de Valor

El modelo de la Red de Valor va más allá del modelo de las cinco

fuerzas competitivas de Porter, planteando cuatro ideas básicas:

1- Comprender además del entorno competitivo, el ambiente cooperativo

donde opera la organización

2- Identificar en forma precisa en qué aspectos compiten y en qué

aspectos cooperan. Una empresa es complementadora si el cliente
valora más su producto cuando tiene el producto de otro. Es
competidora cuando valoran menos su producto

3- Incorporar los productos y servicios complementarios y pensar cuáles son

las mejores oportunidades de cooperación.
 Evolución del Pensamiento estratégico

Período
1997

Factores Clave de Éxito

George Day y David Reibstein en su libro “Wharton on Dinamic

Competitive Strategy” proponen que tanto la creación y el
mantenimiento de la ventaja competitiva, son parte de un ciclo
continuo y en donde las fuentes de la ventaja, la conforman las
capacidades y los activos superiores
 Evolución del Pensamiento estratégico

Período
1997

Principios
1. Cualquier ventaja competitiva creada, está sujeta a una continua erosión
por parte del entorno competitivo y de las decisiones competitivas de
sus rivales.

2. En este caso, la estrategia competitiva persigue dos objetivos,

proteger la ventaja actual desacelerando la erosión e invertir en nuevas
capacidades que sustenten la próxima ventaja competitiva.
 Evolución del Pensamiento estratégico

Período
1997

Herramientas de Análisis Estratégico más aplicadas

El modelo “El Ciclo de la Ventaja Competitiva” que proponen
G.Day y D. Reibstein, sostiene que contar con capacidades y activos
superiores son la base para construir ventajas competitivas. La
realidad dice que algunos activos son inferiores y otros son
superiores, y el desafío dentro de ese mix de recursos, es
renovar no sólo el pensamiento estratégico, sino las inversiones.
Evolución del Pensamiento estratégico

Ciclo de la Ventaja Competitiva

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Período
2001 / 2004

Factores Clave de Éxito

El modelo Delta de Arnoldo Hax, define el posicionamiento
estratégico con respecto al cliente, en el cual sostiene tres opciones
estratégicas para desarrollar las relacionarse y reducir la imitación. Ellas
son: mejorar el valor del producto o servicio y el vínculo con el cliente,
brindarle una solución integral y mejorar aún más el valor y el vínculo
dando la posibilidad al cliente de consolidar el sistema.
 Evolución del Pensamiento estratégico

Período
2001 / 2004

Principios
Primera Opción: Mejor Producto: Brindando mayor valorización al producto
o servicio y al vínculo con el cliente para fidelizarlo.

Segunda Opción: Proporcionar una solución integral otorgándole al

cliente productos y servicios que se complemente con otros del mix ofrecido,
satisfaciendo determinadas necesidades de un modo integral.

Tercera Opción: Para incrementar el valor hacia el cliente y mejorar el

vínculo consolidar el sistema, brindando productos y servicios complementarios
con otros productos y servicios de otras empresas.
Evolución del Pensamiento estratégico

Herramientas de Análisis Estratégico más aplicadas

Modelo Delta de Arnoldo Hax
 Evolución del Pensamiento estratégico

Conclusiones sobre el Modelo Delta:

1- A mayor vinculación con el cliente, la posibilidad de ser imitado se reduce.

Ejemplo: Windows de Microsoft.

2- A mayor y mejor mezcla de productos y/o servicios se le brinda al mismo una

solución integral, al complementarse entre si los productos; reduciendo la
posibilidad de mitación. Ejemplo: Windows corre sobre DOS y, Word Excel,
Powerpoint, Outlook y Explorer corren sobre Windows e integran Office.

3- Al moverse de una posición de mejor producto o servicio, donde se valoriza

el producto y el vínculo y brindarle una solución integral al cliente ofreciéndole
un mix suficientemente amplio horizontalmente, y a su vez facilitarle la
complementación de dichos productos o servicios con los de otras empresas, el
sistema se consolida y la posibilidad de imitar se reduce. Ejemplo: A mayor
número de aplicaciones sobre Windows, mayor será el valor de Windows para
los clientes y a su vez mayor será el número de usuarios, lo que se convierte
en un círculo virtuoso, sobre el cual se reduce la posibilidad de imitarlo.