Estructura , Tecnología y

Diseño Organizacional
 Estructura Organizacional
 La estructura organizacional es la
forma en que las tareas y los
puestos se dividen, agrupan y
coordinan.

 La estructura organizacional debe

proporcionar información acerca
de la especialización en el trabajo,
la departamentalización, la
cadena de mando, los tramos de
control, la centralización o
descentralización y la
formalización de los roles, de
acuerdo al establecimiento de
metas y procedimientos

2
Estructura Organizacional Estructura Organizacional

 La especialización en el trabajo es el grado en que

las tareas se subdividen en puestos separados de
acuerdo a ciertos requerimientos.

 La departamentalización indica la forma en la cual

se agrupan los puestos.

 La cadena de mando indica la línea de autoridad

desde la parte superior de la jerarquía, en forma
continua hasta la inferior de la misma, esta define a
quién se debe reportar, por lo tanto indica autoridad
y permite la unidad de mando

 El tramo de control indica cuantos subordinados

dependen de una autoridad

3
 Estructura Organizacional
 La centralización es el grado en el cual el poder de
tomar decisiones se concentra en un punto de la
organización.

 La formalización se refiere al grado en que los

puestos están estandarizados o normalizados

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 Estructura Organizacional
El tipo de estructuras más comunes son:
 Estructura simple
 Estructura burocrática
 Estructura matricial
 Estructura de equipo

Los requerimientos actuales, han traído nuevos

conceptos de organización, los cuales modifican el
diseño de las estructurales, éstos conceptos son los
de.

 Organización virtual
 Organización sin fronteras
 Organización femenina

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En general, los modelos de estructura dependerán
de la estrategia adoptada por la organización, su
tecnología y ambiente, pero estas estructuras se
pueden clasificar dentro de un modelo orgánico o
mecánico

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Elementos de la Estructura
 Autoridad
 Especialización
 Departamentalización
 Cadena de Mando
 Tramo de Control
 Centralización / Descentralización
 Formalización

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Autoridad
 Derechos y deberes inherentes a una posición
de jefe para dar órdenes y esperar que sean
obedecidas.

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Especialización
 Grado en que las tareas en la organización se
subdividen en puestos separados

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Cuatro Piedras Angulares
para Organizar
 División del Trabajo
 Departamentalización
 Jerarquía
 Coordinación

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Departamentalización

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Departamentalización
 Identificación y clasificación de
las actividades.
 Agrupación de dichas
actividades para cumplir los
objetivos de la org.
 Asignación de las actividades a
administradores con autoridad
para supervisarla.
 Establecimiento de la
coordinación horizontal y
vertical.

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Departamentalización
 Departamentalización y sus patrones más
usados
 Entender la Departamentalización moderna
 Entender que no hay un esquema Universal

13
Por Función Empresarial
( Organización Funcional)
E
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P
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en
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anz
as

14
Geográfica
 Empresas de
Gran
Envergadura
Geográficament
e dispersas
 Se aplica,
generalmente a
las funciones de
Producción y
Ventas mas no así
a Finanzas

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Por Tipo de Clientes
Ejm: Los Bancos

Bancasa

Gerencia General

Banca PYME Banca Personal Banca Corporativa Banca Agrícola

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Procesos

Santa Leche

Gerencia General

Comercialización Producción Finanzas RRHH

Líquidos Polvo Planta de Hojalatería

Leche Evaporada Leche Condensada Café Instantáneo Leche En Polvo

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Por Productos

ProducLever SAA

Gerencia General
Escriba aquí el cargo

Limpieza Belleza
Escriba aquí el cargo Escriba aquí el cargo

Ayudin Esponja Verde Humectantes Maquillaje

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 Matricial
Chart Title

GerenciaG eneral
Typetitlehere

FunciónA FunciónB FunciónC FunciónZ

Proyecto A

Pry B

Pry C

etc.
19
Matricial
La estructura matricial crea líneas dobles de
autoridad; generalmente combina
departamentalización funcional con la de
producto.

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Cadena de Mando
 Línea de toma de disiciones:
 Por ejemplo del Gerente General al Gerente de
Finanzas al Jefe de Tesorería al Contador de
Tesorería.

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Tramo de Control o
Administrativo
 Es la respuesta a: ¿Cuántos subordinados tiene
un jefe?
 Puede ser grande o breve.

22
 Tramo de Control
 Cadena de Mando

23
 Centralización y
Descentralización
 Hablamos de Centralización o
Descentralización cuando vemos si la toma de
decisiones se concentra o se reparte.

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Estructuración de un Puesto
 Un puesto esta altamente estructurado
cuando podemos describir un conjunto finito
y claro de actividades rutinarias. Ejemplo: Un
trabajador en línea de ensamblaje.
 Un puesto con tendencia a la
inestructuración es aquel que es diverso y
que no puede ser descrito en terminos de
rutinas claramente definidas. Ejemplo: un
investigador.

25
Diseños Organizacionales
más comunes
 Simple Bajo grado de departamentalización, grandes
tramos de control, autoridad centralizada y poca
formalización
 Burocracia Operaciones altamente rutinarias que
se alcanza por especialización, mur formalizada,
tareas por departamentos funcionales, autoridad
centralizada, cortos tramos de contro y cadena de
mando para la toma de decisiones.
 Matricial Crea líneas dobles de autoridad,
combina la departamentalización funcional con la
de producto.
26
Nuevas tendencias de
estructura
 Equipos.- El uso de equipos como base del
diseño para coordinar y ejecutar las
actividades de trabajo.
 Virtual.- Organización central, pequeña, que
contrata externamente sus principales
funciones de
negocios.

Lectura de Teletrabajo
27
Nuevas tendencias de
estructura
 Organización sin fronteras.- Busca eliminar la
cadena de mando, tiene tramos de control
ilimitados y reemplaza los departamentos con
equipos facultados.
 Facultados.- que tiene poder (en base a
delegación para la toma de dicisiones,
capacitación, etcétera.)

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¿Qué tipo de organización
tienen?
 Amazon
 Yahoo
 Napster
 ... en general los nuevos líderes empresariales
de Internet.

Lectura de perfil de negocios

de una de estas empresas
29
Bases de las diferencias
estructurales
 Estrategia
 Tamaño de la organización
 Tecnología
 Ambiente

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Influencia en el
Comportamiento
 Trabajo en Grupo.
 Haga una matriz con las principales estructuras
organizacionales y sus respectivas tendencias
en la influencia sobre el comportamiento de los
miembros.

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Trabajo de Clase
 Tome el organigrama que ha traído.
 Describa la organización a partir del
organigrama.
 Mencione las tendencias de dicha
organización. Como por ejemplo: velocidad en
la toma de decisiones, cómo influye sobre las
personas, etcétera.

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 Diseño del trabajo

 Demás del diseño formal del trabajo, siempre es

posible adoptar prácticas al diseño de forma que
puedan favorecer a la motivación, satisfacción del
trabajador y en consecuencia a su desempeño;
estas practicas hacen de la organización más
amigable y son por ejemplo:

 Semanas comprimidas de trabajo

 Semanas más cortas de trabajo
 Tiempo libre flexible
 Compartir el puesto
 Teleenlace
 Organizaciones amigables con la familia

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 Tensión

 Tensión es una condición dinámica que se presenta

cuando un individuo se ve confrontado con un
oportunidad, restricción o demanda relacionada
con lo que desea y por la cual el resultado se
percibe incierto e importante
 Para que la tensión potencial se transforme en real
deben existir dos factores, incertidumbre acerca del
resultado y que este resultado sea importante.
 La tensión no es del todo perjudicial, puede tener si
no es bien manejada connotaciones negativas, pero
en un rango manejable tiene connotaciones
evidentemente positivas, por ejemplo la tensión
producto de una meta puede ser un desafío.
 La tensión esta asociada a restricciones; las que
evitan que los individuos hagan lo que desean y por
demandas; que es el sentimiento de pérdida de
algo
34
 Tensión
Fuentes potenciales de tensión y consecuencias más comunes

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 Tensión
 La tensión se puede manejar a través de un:

 Enfoque Individual: esto mediante el manejo del

tiempo, ejercicio físico y técnicas de
relajamiento.

 Enfoque Organizacional: mediante una correcta

selección y ubicación del personal que se
desarrollará en un puesto determinado (la
tolerancia a la tensión varía entre una persona y
otra), mediante un claro establecimiento de
metas (especificas, desafiantes y con constante
retroalimentación), con el rediseño de puestos (el
cual entregue responsabilidad y autonomía),
involucramiento del empleado, comunicación
organizacional y preferentemente con
programas de bienestar.

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Cultura ,Metas
Organizacionales y
Entorno
 Cultura organizacional

 La cultura organizacional es una

percepción común, compartida
por todos los miembros de la
organización, que da significado
compartido a un sistema.

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Definición de Cultura (según Schein)
“Conjunto de supuestos básicos que un determinado grupo ha
inventado, descubierto o desarrollado, en el proceso de aprendizaje
para resolver los problemas de adaptación a su medio externo y de
integración interna”.

Lo esencial de la cultura es que :

 Es creada por el hombre

 Se transmite de una generación a otra
 Es fuente de explicaciones acerca de lo que ocurre fuera y dentro
de las organizaciones
 Incide en los miembros de la organización
Edgar Schein señaló algunos usos habituales del concepto de
cultura:

a) Comportamientos observados de forma regular en la relación entre

individuos.

b) Normas que se desarrollan en los grupos de trabajo.

c) Valores dominantes aceptados por la organización.

d) Filosofía que orienta la política de la empresa respecto a sus empleados y

clientes.

e) Reglas del juego que operan en la Empresa.

f) Clima laboral.
 Definición de Cultura

“Es un conjunto de supuestos básicos que un

determinado
grupo ha inventado, descubierto o desarrollado,
en el proceso de aprendizaje
para resolver los problemas
de adaptación a su medio externo y de integración
externa”
 Características de la Cultura Organizacional

1. Es creada por el hombre.

2. Se transmite de una generación a otra.
3. Fuente de explicaciones acerca de lo que ocurre fuera y dentro de la
organización.
4. Varía constantemente.
5. Su cambio es imperceptible para quienes están dentro de ella.
6. No es posible verla para quienes están dentro de ella.
7. Sólo puede ser vista en virtud a una intervención externa.
8. No es fácil cambiarla porque aunque se la vea como una selección entre
posibilidades, la tendencia es a verla como la mejor solución posible.

“ Toda Empresa desarrolla una cultura ”

 Cultura organizacional
 La cultura de una organización no es uniforme. Aún cuando la
cultura es un sentimiento compartido, puede tener variaciones
dentro de un sistema, por ejemplo; dentro de una organización la
cultura organizacional es similar , pero en cada zona geográfica
donde se instala tiene características distintivas.

 Se denomina cultura dominante a aquella que expresa los valores

centrales que se comparten por la mayoría de los miembros de la
organización, en ella se presentan los valores dominantes

 Se denomina subcultura a las miniculturas dentro de una

organización que generalmente se originan en los departamentos o
en separaciones geográficas.

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 Cultura organizacional

 Si la cultura organizacional es fuerte, los valores serán compartidos

con intensidad, con lo que se logra mayor consistencia en el
comportamiento.

 Aún cuando la cultura es intangible, ésta impone un conjunto de

reglas , procedimiento y normas a seguir; los que son permanentes
en el tiempo, por lo que en general la cultura es la que “impone
las reglas el juego”

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 Cultura organizacional

 La cultura organizacional es una

variable que interviene en el
desempeño y la satisfacción del
trabajo, esta cultura se traspasa de
generación a generación a través de:

 Historias
 Rituales
 Símbolos materiales
 lenguaje

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 Cultura organizacional

Cómo impacta la cultura organizacional sobre el

desempeño y la satisfacción

46
El Cambio

47
 El Cambio

 La competencia está cambiando, la economía global

significa que es igualmente probable que los
competidores surjan de ultramar, como del otro lado de
la ciudad. Una creciente competencia significa también
que las organizaciones establecidas necesitan
defenderse tanto de sus competidores tradicionales que
desarrollan nuevos productos y servicios, como de
pequeñas compañías que llegan con ofertas
innovadoras. Las compañías con éxito serán aquellas que
puedan cambiar y adaptarse a los requerimientos del
mercado, en definitiva, las que pedan adaptarse al
cambio.

48
 El Cambio
La Resistencia al cambio, puede ser por
percepciones personales que radican en las
siguientes causas:

49
 El Cambio
 SEGURIDAD Es posible que la gente se resista al cambio
porque amenaza su sensación de seguridad.

 FACTORES ECONÓMICOS: es la preocupación de que los

cambios disminuyan sus propios ingresos. Los cambios en las
tareas de los puestos o rutinas establecidas de trabajo
también pueden despertar temores económicos, si las
personas se preocupan de no poder desempeñar las
nuevas tareas o rutinas de acuerdo con sus normas
anteriores, especialmente cuando el pago está vinculado
muy de cerca con la productividad.

 TEMOR A LO DESCONOCIDO Los cambios sustituyen la

ambigüedad e incertidumbre por lo conocido. No se sabe
con certeza lo que viene tras un proceso de cambio.

 HÁBITO: el cambio trae variación en los hábitos.

 PROCESAMINETO SELECTIVO DE INFORMACIÓN: cada

persona tiene una percepción distinta de lo que ocurre en
su entorno.

50
 El Cambio
La Resistencia organizacional al cambio, incluye
todas aquellas variables que se oponen al cambio y
que su originan dentro de la organización

51
 El Cambio
 Tanto la resistencia individual como
organizacional al cambio se puede vencer
mediante:

 Educación y comunicación
 Participación
 Facilitación y apoyo
 Negociación
 Manipulación y cooptación
 coerción

52
 El Cambio
Existen diversos enfoques para el manejo del cambio
organizacional

 Modelos de tres pasos de Lewin:

 Descongelamiento: Esfuerzos de cambio paro vencer
las presiones de la resistencia individual y de la
conformidad del grupo.
 Recongelamiento: Estabilización de una intervención
de cambio mediante el equilibrio de las fuerzas
impulsoras y limitantes.

53
 El Cambio
 El descongelamiento pretende sacar de la
organización del statu quo, mediante la disminución
de las fuerzas limitantes y la impulsión de las fuerzas
impulsoras

 fuerzas impulsoras: fuerzas que alejan el

comportamiento del statu quo.
 fuerzas limitantes: fuerzas que restringen el
alejamiento del statu quo.

54
 El Cambio
Otro enfoque del cambio organizacional es el
modelo de investigación-acción:

 El modelo de investigación acción es un proceso

de cambio basado en la captación sistemática
de datos y después en la selección de una
acción de cambio basado en lo que los datos
estudiados indicaron; los pasos del modelo
investigación-acción son:
 Diagnóstico
 Análisis
 Retroalimentación
 Acción
 Evaluación

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 Desarrollo Organizacional

 El desarrollo organizacional es el conjunto de intervenciones para el

cambio planeado, construido sobre valores humanistas y democráticos,
que tratan de mejorar la eficacia organizacional y el bienestar del
empleado

 Los valores del DO son: respeto por las personas, confianza y apoyo,
igualdad por el poder, confrontación y participación

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 Desarrollo Organizacional
Las intervenciones más comunes del DO son:

 Capacitación en sensibilidad: grupos da capacitación que

buscan cambiar el comportamiento mediante la
interacción del los grupos no estructurados.
 Retroalimentación de encuestas: uso de cuestionarios para
identificar la discrepancias entre las percepciones de los
miembros, hace un análisis y entrega recomendaciones.
 Consultoría de procesos: el consultor proporciona al cliente
elementos de juicio respecto de lo que esta sucediendo
alrededor del cliente, dentro del cliente y entre el cliente y
otra gente, identificando procesos que se necesita mejorar.
 Construcción de equipos: una alta interacción entre los
miembros de un equipo permite aumentar la confianza y la
apertura
 Desarrollo entre grupos: son esfuerzos que hace el DO para
cambiar estereotipos, actitudes y percepciones que tienen
los grupos sobre otros.

57
Fin

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