EL CUADRO DE MANDO

INTEGRAL
(Balanced Scorecard)
PARTE III

Versión original del Prof. JR Solano

Adaptada por Prof Xavier Páez
BSC, el nacimiento.
¿Como nos ven
Perspectiva Financiera los accionistas?
Metas Indicadores

¿Como nos ven ¿En que debemos

los Clientes? ser excelentes?

Perspectiva del Cliente Perspectiva de Procesos

Metas Indicadores Metas Indicadores

Perspectiva de Aprendizaje
Metas Indicadores
¿Podemos crecer y crear
valor en el futuro?

Harvard Business Review

Enero-Febrero 1992
BSC, el libro.
¿Abordaría Usted un avión, si supiese que
el piloto solo usa un indicador?, y que para
su viaje solo usa el de velocidad del aire.

Probablemente Usted no lo haría, sin

embargo tal vez trabaje en una empresa
donde sus gerentes orientan la acción,
sobre la base de un indicador único, como
por ejemplo rentabilidad a corto plazo.
Balanced Scorecard
1996
 BSC, el libro.
Piense en el BSC como un Mapa y un Tablero
de Control, con un número limitado de
indicadores, que le permiten establecer y
mantener el rumbo...
Financiera

Aprendizaje
Organizacional

Balanced Scorecard
1996
 BSC, el libro.
La Visión

Perspectiva Financiera
•Rentabilidad
“Si tenemos éxito, •Crecimiento
¿como lo verán •Valor al
los accionistas?” accionista

Perspectiva del Cliente

 Los Indicadores son el “Para alcanzar la •Precio
visión, ¿Que
lenguaje que dá claridad necesidades •Servicio
•Calidad
debemos atender?”
a los conceptos vagos
Perspectiva Interna
“Para satisfacer
 Se deben usar los nuestros clientes y •Tiempo (Ciclo)
accionistas, ¿en que •Productividad
procesos debemos ser •Costos
indicadores como el excelentes?”

lenguaje de Perspectiva de Aprendizaje

comunicación, no solo “Para ser excelentes
en nuestros
•Habilidades
•Mejoramiento
para controlar procesos, ¿Que Contínuo
debemos aprender?” •Activos
Intelectuales
El BSC: bloques básicos de construcción de estrategia
Perspectiva Financiera

Retorno de 1. El modelo financiero que

la Inversión desean los accionistas
Estrategias Estrategias de
de Ingresos Productividad

Fuentes de Crecimiento Fuentes de

Productividad

Perspectiva del Cliente

Propuesta de Valor
2. La Propuesta de Valor a los Clientes
Precio Calidad Tiempo Confiabilidad Imagen Relaciones

Perspectiva de Procesos Internos

3. Cadena de Valor de los procesos
“Producir y del negocio
“Construir “Hacer la “Servicios
Entregar el
la Marca” Venta” Post venta”
Producto”

Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento

Competencias Estructura
Clima 4. Habilitadores
del Personal + Tecnológica + Organizaciona
l
Antes de entrar al
juego hay que
conocer las reglas
 Estructura del Modelo

 Perspectivas
 Temas Estratégicos
 Objetivos Estratégicos
 Mapa Estratégico
 Indicadores
 Metas
 Iniciativas
 Perspectivas

Las Perspectivas son criterios de agrupación de

objetivos.

Perspectiva de éxito: como perciben y evalúan el

éxito los actores que son propietarios de la empresa
o que son los beneficiarios fundamentales
EJEMPLO: Perspectiva Financiera.
Perspectiva de actores claves relacionados: Actores
sobre los cuales es clave influir para poder
materializar el éxito deseado
EJEMPLO: Perspectiva de Clientes y Asociados.
 Perspectivas

Perspectiva de procesos: Lo que debemos lograr en

los procesos de la empresa, para influir positivamente
sobre los Actores Clave en conjunto con logros que
apunten directamente al éxito deseado.
EJEMPLO: Perspectiva de Procesos Internos
Perspectiva de construcción de futuro: Logros
organizacionales para dinamizar y construir el futuro
deseado la empresa, con: su gente y competencias
como motor en la materialización de ese futuro.
EJEMPLO: Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento
 Perspectivas (Ejemplos)
Perspectiva financiera PRUEBA DEL
Perspectiva de cumplimiento de la misión EXITO
Perspectiva de desarrollo económico y social

Perspectiva clientes ACTORES

Perspectiva de clientes, socios y comunidad CLAVE
Perspectiva de clientes y otros actores clave

Perspectiva procesos internos PROCESOS

Perspectiva operacional INTERNOS

Perspectiva de aprendizaje y Crecimiento

Perspectiva de viabilidad futura CONSTRUCCION
Perspectiva de dinámica organizacional DE FUTURO
 Perspectivas (Ejemplos)

Visión Misión

PRUEBA DEL
EXITO

ACTORES
Clientes CLAVE
Finanzas

PROCESOS
INTERNOS

Aprendizaje CONSTRUCCION Aprendizaje

organizacional DE FUTURO organizacional

Sector Privado Sector Público

FINANZAS MISIÓN

La diferencia… El Enfoque
 Perspectivas

Perspectiva Financiera
Comprende los objetivos financieros que se
deben cumplir para satisfacer al accionista

Perspectiva Clientes
Clientes Lo importante para nuestros clientes, y que
la organización debe satisfacer

Perspectiva Procesos
Mejorar los procesos de trabajo, buscando
excelencia para satisfacer los clientes

Aprendizaje Perspectiva Aprendizaje organizacional

organizacional Búsqueda continua de competitividad de la
organización y de su personal
Sector Privado
  Temas Estratégicos

Se puede pensar en ellos como las grandes líneas de

acción, que deben guiar los objetivos estratégicos de
las demás perspectivas.
Esas grandes líneas de acción, dependen de la gran
estrategia de la organización (Estrategia Corporativa),
y pueden estar ubicados en cualquier Perspectiva.

En la Perspectiva Financiera, los temas suelen ser:

• Crecimiento y Mezcla de Ingresos
• Reducción de Costos/ Mejoras de Productividad
• Utilización de Activos / Estrategia de Inversión
  Temas Estratégicos

En la Perspectiva de Clientes, los temas suelen ser:

• Tiempo / Oportunidad
• Calidad
• Precio

En la Perspectiva de Procesos, los temas suelen ser:

• Mejoramiento Continuo
• Innovación
• Confiabilidad
• Relaciones con terceros
  Temas Estratégicos

En la Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento, los

temas suelen ser:
• Capacidades de la Organización / Empleados
• Capacidad de los Sistemas de Información
• Motivación
• Empowerment
• Alineación
 Objetivos Estratégicos

Según la Real Academia, Objetivo es “Fin o intento

a que se dirige o encamina una acción u operación.”

Es decir el objetivo, es la intención que motiva la

acción. Cuando hablamos de estrategia, según
Antonio Francés, es la expresión de una acción que
se debe tomar en relación con una variable
estratégica.
 Objetivos Estratégicos

Sus características son:

• Tienen impacto en gran parte de la organización

• Se refieren al largo plazo
• El conjunto de todos ellos, representan la
hipótesis de la organización, de lo que se debe
hacer para alcanzar la visión.
 Objetivos Estratégicos

Otras características deseables e importantes:

• Cuantificables
• Realistas
• Entendibles
• Jerárquicos
• Retadores
• Medibles
 Perspectiva Financiera

Propósito: Servir de foco para el resto de las

perspectivas del BSC.

 Objetivos Estratégicos (usuales)

Aumentar ganancias
Mejorar costo y/o productividad
Mejorar utilización de activos
Reducir el riesgo financiero
 Perspectiva del Cliente

Propósito: identificar los clientes y mercados que

serán su orientación.

 Objetivos Estratégicos (usuales)

Aumentar participación de mercado

Mejorar retención de clientes
Capturar nuevos clientes
Incrementar satisfacción de clientes
 Perspectiva de Procesos

Propósito: identificar los procesos críticos para

alcanzar las metas el la perspectiva
de cliente y/o financiera.

 Objetivos Estratégicos (usuales)

Mejoramiento continuo
Disminuir tiempos de ciclo
Desarrollar proveedores
Mejorar servicio posventa
 Perspectiva de Aprendizaje y
Crecimiento

Propósito: Proveer las capacidades humanas y

tecnológicas que permitan alcanzar los
objetivos de las otras perspectivas.

 Objetivos Estratégicos (usuales)

Aumentar competencias de empleados

Mejorar plataforma tecnológica
Mejorar clima organizacional
Alineación con la estrategia
  Mapa Estratégico

Representación gráfica de Tema Estratégico:

Eficiencia Operacional
las relaciones causales entre Financiera

objetivos estratégicos
Rentabilidad

Debe confirmar la relación Menos Aviones Más Clientes

causal macro señalada en la Cliente

definición del BSC Salidas

a Tiempo
Precios
Bajos

Debe ser sencillo, mostrar

las principales relaciones, Interna

usando como criterio la Rápido

abastecimiento
intención del mismo
Debe ser usado en todas las
Aprendizaje

comunicaciones estratégicas
Alineación del
personal de tierra
Un Buen Balanced Scorecard Cuenta la Historia de su Estrategia

Crecimiento Productividad
“Mejorar la estabilidad ampliando las fuentes de “Mejorar la eficiencia operacional trasladando
ingresos de los clientes actuales ” a los clientes hacia canales de distribución
más efectivos en costos”
Mejorar el
Retorno Perspectiva
Mejorar Financiera
Ampliar Eficiencia
Mezcla de Operacional
Ingresos

Incrementar
Incrementar
la Confianza
Satisfacción del
Perspectiva
del Cliente en
Cliente a Través del Cliente
Nuestro Consejo
de una Ejecución
Financiero
de Calidad
Superior

Perspectiva
Interna

Entender los Desarrollar Realizar Ventas Trasladar a Minimizar Proveer

Segmentos Nuevos Cruzadas los Canales los Respuestas
del Cliente Productos Línea-Producto Adecuados Problemas Rápidas

Incrementar
Productividad
del Empleado
Perspectiva de
Aprendizaje
Desarrollar Alinear
Habilidades Dar Acceso a Metas
Estratégicas Información Personales
Estratégica
  Indicadores

Son instrumentos de monitoreo y observación de un

sistema o parte de éste, construidos a partir de la
evaluación, y relación de las variables del sistema.
Límite de
•Tasks to
Tareas para
Accomplish
lograr Revoluciones
•goal
La Meta

Nº de Reportes
•Tarea11
•Task
•Task 22
•Tarea
•Task 33
•Tarea
••
••
•Task nn
•Tarea Modulo

•Real
•Casos probados

Valor en Unidades

•%
Planificado

•Funciones
•1 •2 •3 •4 •1 •2 •3 •4
•Tiempo transcurrido Semanas •Períodos de actividad
 Indicadores

Dos tipos:
estratégicos y operacionales

200
180
160
140 LCS
120
100
80 =
60 X
40
20
0 LCI
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
 Indicadores

Componentes: Indicador _____________________

Organización _________ Fecha _______

• Nombre Definición, Objetivo _________________

___________________________________
Unidad de Medida ___________________
• Definición
100

• Objetivo
80
Gráfico utilizado 60
40
20

• Unidad de medición Frecuencia de Medición _______________

Frecuencia Evaluación ________________
• Frecuencia de medición Responsabilidad
Por fijar Meta ________________________
Por Cumplimiento ___________________
• Responsabilidad Por Reportarla _______________________
Fuente de la data _____________________
• Fuentes Relaciones __________________________
Meta Año -2 __ -1 __ 0 ___ 1 __ 2 ___ 3___

• Relaciones
 Indicadores

PERSPECTIVA: INDICADORES GENERICOS:

• Financiera Valor económico agregado
Rendimiento sobre la inversión

• Clientes Satisfacción
Retención - lealtad
Cuota de mercado

• Procesos Calidad
internos Costos y productividad
Tiempo de respuesta

• Aprendizaje y Clima organizacional

crecimiento Lealtad de los empleados
Disponibilidad de tecnología
 Indicadores

De Resultado: Ejemplos:
Miden el logro en las metas •Rentabilidad
clave en relación con las •Cuota de mercado
expectativas •Número de patentes

Guías:
Orientan respecto a los resultados
que se producirán, para tomar
acciones
Ejemplos:
•Variedad de ingresos
•Aumento de productividad
•Reducción de retrasos
•Porcentaje de desperdicio
 Indicadores
¿Cuantos usar?
Alta
Ideal
E
f
e
c
t
i
v
i
d
a
d

Baja
0 No. de Indicadores
 Indicadores
¿Cuantos usar?

Corporativo 10

División 11

Unidad de negocio 10

Departamento 9

Proyecto o equipo de trabajo 6

Empleado 4

0 2 4 6 8 10 12
Corporate Perfomace Measures Study
2001 - 2002
 Indicadores
Los más usados
42
Financieras 31

20
Calidad 8

10
Personal 12

10
Clientes 13 Manufactura
9
Productividad 10 Servicio
7
Mercadeo 12

3
Otros 11 No de menciones

0 5 10 15 20 25 30 35 40 45
Corporate Perfomace Measures Study
2001 - 2002
 Indicadores - Ejemplos

Inductores de acción: Indicadores de gestión

• Rotación de inventario • Ganancia bruta
• Mejoras en • Valor económico
productividad agregado
• Número de fallas
• Reducción de fallas
• Número de clientes
• Minimizar reclamos atendidos
• Mejoras en facturación • Porcentaje de mercado
• Ejecución ganado
presupuestaria • Mejoras en productividad
• Reducir tiempo de • Medición de tiempo de
entrega entrega
  Indicadores

Ejercicio: (equipos 15 min)

Indique algunas mediciones importantes

Cuales impactan en su Caso de estudio

Ciclo estratégico
Señale los componentes
(De al menos un indicador) Ciclo operacional

Relación medición objetivo

  Metas
Elemento cuantificador y cualificador
Debe señalar el cuando y el cuanto
Deben ser claras, realistas
Deben estar relacionadas con los objetivos
Tienen sentido si forman parte de un plan
Y además, deben ser desafiantes

Mantenerse Mejora mínima Desafiante Inalcanzable

Aburrido Estresante
  Metas

Consideraciones para lograr las metas:

 Sea cual fuere el ámbito en el que se establezcan las
metas siempre habrá beneficios y beneficiarios, pues al
alcanzar una meta se dan pasos a un mejor estado, ya
sea en inventarios, ventas anuales, ganancias, etc.
 Identifique los responsables por cumplir, asignar y
hacer seguimiento a cada meta
 Desarrolle el plan de acción
 Tome en cuenta los recursos para alcanzarlas, sin
olvidar las habilidades y conocimientos necesarios
 Asegúrese que todos los recursos se incluyen en el
presupuesto del período para cumplirla
  Metas Cuando y Cuanto

 Divida el logro de objetivos en lapsos: (mes, trimestre,

año). Así estará creando sentido de urgencia para
realizar las acciones necesarias
 Decida el mecanismo que se usará para establecer la
Meta:
Asignación Gerencial, Promedio histórico, Trabajo de
Equipo, Estudio formal de Benchmarking, Estándar de
Ingeniería, Revisión Informal de la Literatura.
 Determine el nivel que se debe alcanzar en cada
período, de manera de obtener la Meta establecida
 Fije los Límites para calificar el cumplimiento de la
meta, según cada caso, considerando tanto el tipo de
reto como la velocidad de respuesta de su
organización.
  Metas
Los Límites

Meta a cumplir
Reto de Aumento

Comportamiento
normal color Verde

Área de reacción
color amarillo

Área crítica color rojo

Ejemplos típicos:
 Cuotas de ventas

 Cuotas de producción

 Satisfacción de clientes
  Metas
Los Límites

Reto de Disminución Área crítica color rojo

Área de reacción
color amarillo

Ejemplos típicos:
 Reclamos de Clientes

Comportamiento  Precio de Venta

 Ciclo Innovación/Producción
normal color Verde
  Metas Los Límites

Bandas de control mínimo

Comportamiento
Ejemplos típicos:
normal color Verde
Área de reacción
 Llenado de productos
color amarillo
 Atención al cliente

 Nivel de servicio Área crítica

color rojo
Nivel mínimo

Bandas de control máximo

Área crítica
Ejemplos típicos: color rojo
 H / H de Fabricación
Área de reacción
 Inventario color amarillo
 Defectos
Comportamiento
normal color Verde
Nivel máximo
  Iniciativas

Los Proyectos que permiten cumplir las metas:

La brecha entre la Meta asignada y la situación actual, es
la base para determinar tanto la cantidad como la
intensidad, de los proyectos que se deben realizar para
alcanzarla en el tiempo determinado por las necesidades
estratégicas.
Gerencia de Proyectos permite la verdadera
comprensión del fenómeno de cambio. Para ello y como
mínimo se debe pensar en:
Responsables
Recursos
Plan para realizarlo
 Iniciativas

Es vital la comprensión de objetivo, para señalar las

iniciativas requeridas para alcanzar una Meta
Es necesario la participación de expertos en las áreas
de acción de los objetivos que se afectan y de
expertos en la propia iniciativa
Además el manejo y coordinación del conjunto de
iniciativas, dependiendo de la complejidad de las
mismas, pudiese requerir expertos en el manejo de
proyectos
Cada caso es particular, por lo que los ejemplos solo
tienen sentido en el contexto
 EL PLAN DE ACCION: INICIATIVAS
(Ejemplo: Línea aérea)

Metas Iniciativas
Percepción de línea Efectuar auditorias de
aérea segura (>95%) seguridad
Intensificar entrenamiento

Presencia en mercado Negociar acceso a

mundial (10% Europa) mercados de Europa.
Fortalecer imagen.
 PLAN DE ACCION (cont.)

Metas Iniciativas
25% de ganancia sobre Optimizar combinación de
ingreso tráfico y mejorar ingresos
de terceros.
99% de clientes Optimizar abastecimiento
satisfechos de aviones en tierra

Rotación de personal Incrementar formación y

menor a 2,5% Mejorar gestión de carrera
 Y si hemos hecho bien la tarea:
1. Compromiso a nivel Ejecutivo
Los tomadores de decisión, deben validar la
estrategia y sus mediciones

2. Relaciones causales claras

Cada objetivo, debe ser parte de una cadena causa
Un buen BSC – efecto, que “cuenta” la estrategia.
“cuenta la historia”
de su estrategia, en 3. Balance entre indicadores de resultado y
términos sencillos. guía para facilitar tomar acciones proactivas

4. Conexión con el tema Financiero

Cada objetivo debe estar en una cadena que se
conecta a resultados financieros

5. Conexión entre Metas e Iniciativas: Cada

Meta debe tener la lógica cantidad apropiada de
acciones que permita alcanzarla
¿Que deberíamos tener?
Mapa Estratégico: Diagrama Causa / Efecto

Tema Estratégico:
Eficiencia Operacional
Como
Financiera Lo que se mediremos si
Rentabilidad debe lograr y estamos Nivel que se Acciones
que es crítico alcanzando el desea alcanzar necesarias para
para el éxito éxito lograr la meta
Menos Aviones Más Clientes

Cliente

Salidas Precios
a Tiempo Bajos

Objetivos Indicador Meta Iniciativa

Interna • Rápido • Tiempo en Tierra • 30 Minutos • Programa de

abastecimiento • Salidas a Tiempo • 90% mejoramiento
Rápido del ciclo de
abastecimiento
tiempo

Aprendizaje

Alineación del
personal de tierra
 ¿Que deberíamos tener?
Tema Estratégico:
Objetivos Indicadores Meta Iniciativa
Eficiencia Operacional

Financiera
Rentabilidad • Rentabilidad • Valor de Mercado • 30% Crecim
• Más Clientes • Ganacias por asiento • 20% Crecim

Menos Aviones Más Clientes

• Menos Aviones • Costo arrendamiento • 5% Crecim

Cliente • Vuelos a Tiempo • Medición de la FAA • #1

Salidas Precios • Precios Bajos • Ranking del mercado • #1

a Tiempo Bajos (Encuesta)

• Programa de
mejora del
Interna Tiempo de ciclo
• Rápido • Tiempo en tierra • 30 Minutos
• Gerencia de
Rápido • Abastecimiento • Salidas a tiempo • 90%
Calidad
abastecimiento
• Programa de
lealtad de clientes

Aprendizaje
• Alineación del • % entrenamiento • año 1 70% • Acciones para
personal de tierra año 3 90% empleados
Alineación del • % acciones en
año 5 100%
personal de tierra personal de tierra • Entranamiento
personal tierra