GESTIÓN LEAN EN LA CONSTRUCCIÓN

SESIÓN I

Ing. Pablo Pezo Morales

 ORIGEN
• Lean Construction viene de Lean
Production. Se inicia en 1992 con una
publicación de Lauri Koskela.
• Lean Production viene del Sistema de
Producción Toyota (TPS) creado en los
años 50 por el Ingeniero Taiichi Ohno.
Taiichi Ohno
“Mi mayor contribución fue construir un
Sistema de producción que pudiera
Responder sin despilfarros a los cambios
Del mercado y que, adicionalmente, por su
Propia naturaleza redujera los costos”
 LEAN PRODUCTION
• Antecedentes:

– En Japón, después de la Segunda Guerra Mundial, la

escasez de recursos (material, mano de obra y financiero)
hizo nacer una nueva forma de producir que representara
menos costos: Lean Production o Manufacturing.

– A raíz de la crisis de la industria automotriz en EEUU, el

mundo se entera de la existencia de Lean Production.

– Empresarios financian estudio al MIT (Massachusetts

Institute of Technology) para averiguar “¿qué hacen los
japoneses para poder tener autos más baratos?” –
Comparan la Producción en Masa (EEUU) y el Sistema
Lean (Japón).
 LEAN PRODUCTION
• Producción en Masa
De acuerdo con “The Machine that Changed the World”, la
producción masiva de la industria de fabricación de autos
reveló las siguientes características:

–Alto ratio de defectos

–Gran número de trabajadores indirectos (no productivos)

–Trabajo no balanceado entre estaciones de trabajo

–Altos niveles de inventarios de materiales, trabajo en

proceso y productos terminados
 ‘LEAN’ Comparado con ‘MASA’ – 1980’S
Metric Japan(Lean) EEUU(Masa)
Output:
Productivity(hrs/vehicle) 16.8 25.1
Quality(defects/100vehicles) 60.0 82.3
WorkForce:
%ofWorkForceinTeams 69.3 17.3
NumberofJobClasses 11.9 67.1
Suggestions/Employee 61.6 0.4
Layout:
Space(Square.ft./vehicle/year) 5.7 7.8
RepairArea(%ofassemblyspace) 4.1 12.9
Inventories(days) 0.2 2.9
Source: The Machine that Changed the World by Womack, Jones & Roos
 Industria EEUU (Masa) VS TOYOTA (Lean)

Flujo Continuo
(Flow Management)
Estaciones
Independientes
(Task Management)
 LEAN PRODUCTION
• ¿Qué hizo Toyota?
– Cambió de Task Management a Value
Management.
– Definió como Muda (Desperdicio) todo hasta
que se demuestre lo contrario.
– Al ver los inventarios como Muda, inició la idea
de hacer Pull desde el pedido del cliente.
– Objetivos:
• Producir el auto para satisfacer los requerimientos de
un cliente particular (ordenado por el cliente)
• Entregarlos en el menor plazo posible
(instantáneamente)
• Mantener cero inventarios
 LEAN PRODUCTION
• ¿Qué hizo Toyota?
– Para lograr esos objetivos, era necesario cambiar la forma
de producción que permita mayor flexibilidad, reducción del
ciclo de duración y mayor eficiencia:
• Lotes pequeños
• Trabajadores multifuncionales
• Balanceo de cargas y demandas
• Control de calidad en el proceso
• Sistema de Producción Pull
• Métodos de elementos a prueba de fallos
• Justin in Time (JIT) hasta el nivel de proveedores
 LEAN CONSTRUCTION
• Algunos (Ballard, Howell y Koskela) comenzaron a preguntarse:
– ¿Algo de esto se podrá aplicar a la construcción?

• Es una Filosofía de cómo Gestionar Proyectos con principal énfasis

en el Manejo de Producción.
• Su propósito es desarrollar y entregar Proyectos con los siguientes
objetivos:
• MAXIMIZAR EL VALOR
• MINIMIZAR LOS DESPERDICIOS
 LEAN CONSTRUCTION
• Adicionalmente a sus propios desarrollos, Lean
recoge las buenas prácticas del Enfoque
Tradicional (Project Management) y las ubica en
su marco teórico.
• Lean Construction ve los Proyectos como
Sistemas temporales de Producción
– Reconociendo la característica de unicidad de
proyectos, los Diseños de Sistema de Producción son
únicos entre si.
– Lo que sí se aplica para todos son las bases para el
diseño de estos
• Principios de Física de Producción
• Variabilidad
• Teoría de Producción TFV (Task-Flow-Value)
 Principios
• Identificar y Agregar Valor al cliente:
– El valor debe ser orientado hacia el cliente directo y el
cliente final.
• Por ejemplo: En una vivienda, el cliente directo es la inmobiliaria
y el cliente final será el usuario.
– El concepto de añadir valor se inicia
en la etapa presupuestal.
 Principios
• Mayor Entendimiento de la Producción
– Enfocarse en el Flujo de producción de los proyectos,
entendiendo que las pérdidas por flujo son mayores que las
pérdidas por procesos.
– Entender que el Flujo es la interacción entre el Área de
Producción y las Áreas de Soporte.
– Manejar la Variabilidad (Ejm. Cambios en la ingeniería,
Lluvias, Tipo de Roca, etc.)
Flujo
Producción Soporte Producción Soporte Producción
PROCESO 1 PROCESO 2 PROCESO 3 PROCESO 4 PROCESO 5
EXCAVACIÓN LOGIST. TUBOS TENDIDO TUBOS RRHH SOLDADOR SOLDADURA
 Principios
• Actitud Colaborativa y Transparencia
– El planeamiento es una conversación iterativa. La
colaboración entre los miembros del proyecto, maximiza la
iteración positiva.
– Los miembros del equipo de proyecto en un principio no se
conocen y es probable que surjan rivalidades
– El equipo de proyecto debe interrelacionarse basándose en
la confianza y transparencia. Los errores serán
oportunidades de aprendizaje.
 Principios
• Confiabilidad: El Sistema ‘Last Planner’
– Creado por Glenn Ballard. Es un sistema que asegura que lo
que se debería ejecutar sea muy parecido a lo que se ejecutó.
Lo que se
DEBE hacer

Lo que se
PUEDE Cronograma
PLANEAMIENTO Lo que se
hacer General
COMPROMETE a
hacer

LAST PLANNER

Lookahead, Análisis de
Restricciones, Plan
Semanal Ejecución
¿Qué objetivos tienen los proyectos
de construcción?

¿Qué problemas cree usted que

tienen, en la actualidad, los
proyectos de construcción?
 Objetivos de Proyectos de
Construcción
• Todo proyecto tiene como objetivo:
– Cumplir con el alcance de obra, que este cubra
la verdadera necesidad del cliente.
– Terminar en el plazo.
– Cumplir con el costo.
– Cumplir con la calidad.
Problemas en los Proyectos
de Construcción
• La informalidad genera:
– Accidentes
– No cumplir con los estándares de calidad
– No cumplir con el plazo
– Re-procesos
– Mayores costos
• La formalidad en los sistemas ayudan a
mitigar estos problemas.
¿SISTEMA o NO SISTEMA?
 55

39
56
37
38

30 10

22 14

41
32
40
15
18 35 16
9
63 52
43
8 34 61
17
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17
 Sistema de Trabajo

+
La ORGANIZACIÓN
necesita de SISTEMAS
+

DE TRABAJO para poder

eficaces
alcanzar sus OBJETIVOS
madurez

-
formalización
complejidad
criticidad
-

OBJETIVOS

ORGANIZACIÓN
Ventajas adicionales:
+ eficientes
-

+ oportunos
Ejemplo: Sistema Digestivo

EXISTE UNA RELACION ENTRE:

•Formal (Mayor Diseño)

•Mas probabilidades de mejor ORDEN
•Mas probabilidades de EFICACIA.
Sistema de Gestión
SISTEMA GESTIÓN
Conjunto de elementos Conjunto de actividades
mutuamente relacionados coordinadas para dirigir y
o que interactúan para controlar una
obtener un fin común organización

SISTEMA DE GESTIÓN
Sistema a través del cual se establecen políticas,
metodologías, herramientas y otros componentes que
permiten a la organización alcanzar los objetivos
trazados para ellos
Sistema de Gestión
DIRECCIÓN

CADENA DE
PRODUCCIÓN

SOPORTE

“Los SISTEMAS DE GESTIÓN son conjuntos de

SISTEMAS DE TRABAJO diseñados para cumplir
con los procesos de la empresa”
Elementos de un Sistema
de Gestión

CAPACITACIONES PROCESOS | POLITICAS

¿Qué elementos
comprende un
HERRAMIENTAS
SISTEMA DE
SOFTWARE
GESTIÓN ?
PERSONAS,
FUNCIONES Y
PERFILES
Fases de un Sistema de
Gestión

P = E C S

PLANEACIÓN JECUCIÓN

S
SEGUIMIENTO CONTROL

P Ideal E Ideal C Ideal

Sistema de Gestión Tradicional
Conocido como Project Management.
Desarrollado y promovido por el Project
Management Institute (PMI) a través del
PMBOK® o sistemas similares.
Los proyectos se descomponen en dos clases de
procesos:
Procesos de Administración de Proyectos
(Planear, Ejecutar, Controlar y Cerrar)
Procesos Orientados al Producto (especificación y
creación del producto.
Sistema de Gestión Tradicional
• Para el PMI, la administración de Proyectos
se divide en Inicio, Planeamiento,
Ejecución, Control y Cierre.
PLANEAMIENTO

CORRECCIÓN
CONTROL EJECUCIÓN
INF. DESEMPEÑO
Sistema de Gestión Tradicional
PLANEAMIENTO EJECUCIÓN CONTROL

• Detallado, a • La ejecución se • Control

nivel de Tareas limita a reactivo,
(La seguridad transmitir cuando ya han
de un buen ordenes de ocurrido los
planeamiento inicio de hechos.
se busca a actividades • El modelo de
través de pedir (Asume que los control no
mayor nivel de recursos para apunta a
detalle en ejecutar las encontrar
cronogramas). tareas están razones de las
• No tiene en listos). desviaciones
cuenta la • No plantea del plan
Variabilidad. estrategia para durante la
• No tiene en combatir ejecución.
cuenta el Flujo Variabilidad. • No considera
entre tareas y • No mide el las
Actividades. Performance a desviaciones a
nivel de nivel de tareas
ejecución. y actividades.
Sistema de Gestión Tradicional

lanear jecutar ontrolar

Sistema reactivo
Gráfico 3.1 - Grupos de Procesos de la Dirección de Proyectos (PMBOK® Guide)

Procesos de
Seguimiento y Control
Procesos
de Planificación

Salir de la
Entrar en la Procesos Procesos Fase /
Fase / Iniciar de Iniciación de cierre Terminar
el proyecto proyecto

Procesos
de Ejecución
 Gráfico 3.4 – Límites del Proyecto (PMBOK® Guide)

Límites
del proyecto

Procesos de Productos Usuarios

Seguimiento y Control entregables finales
Procesos del
de Planificación proyecto

Iniciador / Procesos Procesos

Patrocinador Entradas del de de Cierre
proyecto
del Proyecto Iniciación

Registros Activos de
del los procesos
Procesos proyecto
de Ejecución
 Gráfico 3-2. Los grupos de procesos interactúan en una
fase o proyecto (PMBOK® Guide)

N iv e l de inte ra cción
e ntre proce sos G rupo de G rupo de
Procesos de Proce sos de
G rupo de G rupo de Eje cución Se guimiento
Proce sos de Proce sos de y C ontrol
Iniciación Planifica ción G rupo de
Procesos de
C ie rre

Inicio T IEM PO F ina liza ción

 Fig. 1 - Áreas de Conocimiento según
la Extensión del PMBOK® Guide

ÁREAS DE CONOCIMIENTO QUE YA NUEVAS

EXISTÍAN: ÁREAS:
4.Integración 9.RecursosHumanos 13.Seguridad
5.Alcance 10.Comunicaciones 14.Ambiental
6.Tiempos 11.Riesgos 15.Financiera
7.Costos 12.Adquisiciones 16.Reclamos
8.Calidad 13.Stakeholders
 Fig. 6 – Gestión de Seguridad según los Grupos de Procesos (PMBOK
Ext. Const® Guide 2007)

13.1 Planificación 13.2 Asegurar la 13.3 Controlar la

de la Seguridad Seguridad Seguridad

N iv e l de inte ra cción
e ntre proce sos G rupo de G rupo de
Procesos de Proce sos de
G rupo de G rupo de Eje cución Se guimiento
Proce sos de Proce sos de y C ontrol
Iniciación Planifica ción G rupo de
Procesos de
C ie rre

Inicio T IEM PO F ina liza ción

Figura 7 - Grupos de Procesos (PMBOK Ext. Const® Guide 2007)
 Project Managemet Lean Construction
Institute Institute
PMI LCI

MANUAL MODELO
GUIA

PMBOK LPDS
Project Management Lean Project
Body of Knowlegde Delivery System
 Resumen: Tradicional - Lean
TRADICIONAL
Aprendizaje ocurre esporádicamente. No es
sistemático
Participantes acumulan gran cantidad de
inventarios para proteger sus propios
intereses.
Las actividades se llevan a cabo tan pronto
como sea posible.
No todas las etapas del ciclo de vida del
producto son consideradas durante el
diseño.
El diseño de producto se termina y
después empieza el diseño de proceso.
LEAN
Aprendizaje es incorporado en el manejo
de proyectos, empresas, y de las cadenas
de provisión (supply chain management)
“Buffers” son dimensionados y colocados
estratégicamente para absorber
variabilidad en el sistema de producción.
Las actividades se llevan a cabo al último
momento responsable.
Todas las etapas del ciclo de vida del
producto son consideradas durante el
diseño.
Productos y procesos son diseñados
conjuntamente.
GESTIÓN DEL DISEÑO

• Los diseños se están volviendo más complejos.

• Se exige mayores condiciones de seguridad y
menores impactos contra el medio ambiente
• Se tiende a usar recursos renovables y a ahorrar
energía
• El diseño actual requiere una mayor participación de
especialistas y por ende un mayor tiempo en su
desarrollo.
• En el Lean Project Delivery System (LPDSTM) se
tiene la Gestión del Diseño con fases que son
propuestas con la finalidad de mejorar la eficiencia de
los diseños tanto en calidad, costo y tiempo.
Lean Project Delivery System (LPDS)

Diseño Diseño del

conceptual producto

Ingeniería de
Obra
detalle

Diseño Construcción
 Lean Project Delivery System (LPDS)

N & V del Diseño Diseño del Compras y

Entrega Alteraciones
cliente conceptual producto logística

Diseño del Ingeniería de Operación y

Restricciones Obra
proceso detalle Manten.

Definición del Diseño Abastecimiento Construcción

proyecto Lean Lean Lean Uso
 Lean Project Delivery System (LPDS)

N & V del Diseño Diseño del Compras y

Entrega Alteraciones
cliente conceptual producto logística

Diseño del Ingeniería de Operación y

Restricciones Construcción
proceso detalle Manten.

Definición del Diseño Abastecimiento Construcción

proyecto Lean Lean Lean Uso

Control de Producción
Trabajo estructurado
Evaluación Post-Ocupación
INVOLUCRADOS EN UN PROYECTO

FUENTE: Ing. Pablo Orihuela, 2012

Fundamentos
 Flujos y Procesos
EJEMPLO: TENDIDO DE TUBERIA

EXCAVACION
PROCESO 1

COLOCACION
PROCESO 2

FLUJO
RELLENO
PROCESO 3

SISTEMA DE PRODUCCION
 Flujos y Procesos
EJEMPLO: TENDIDO DE TUBERIA
EXCAVACION
PROCESO 1

FLUJO

LLEGA TUBERIA COLOCACION FALTA TUBERIA

PROCESO 2

FLUJO ESTA CUADRILLA

PARA
RELLENO

PROCESO 3
 Flujos y Procesos
EJEMPLO: TENDIDO DE TUBERIA
EXCAVACION
PROCESO 1

FLUJO

SE APRUEBA EL PERMISO COLOCACION FALTA PERMISO DE IZAJE EN TUBERÍA

PROCESO 2

FLUJO ESTA CUADRILLA

PARA
RELLENO

PROCESO 3
 Flujos y Procesos
EJEMPLO: TENDIDO DE TUBERIA
EXCAVACION
PROCESO 1

FLUJO

SE CUMPLE LA PENALIZACIÓN COLOCACION ACCIDENTE - APLASTAMIENTO A OBRERO, SE

PENALIZA CON PARALIZACIÓN DE LA OBRA
PROCESO 2

FLUJO ESTA CUADRILLA

PARA
RELLENO

PROCESO 3
 Flujos y Procesos
• Un Sistema de Producción debe tener un Flujo
Ininterrumpido para ser un Sistema Eficiente.
• En la industria de la construcción, la mayoría
de Procesos de Ejecución requieren de
Procesos de Soporte:

FLUJO
Producción Soporte Producción Soporte Producción
PROCESO 1 PROCESO 2 PROCESO 3 PROCESO 4 PROCESO 5
EXCAVACIÓN LOGIST. TUBOS TENDIDO TUBOS RRHH SOLDADOR SOLDADURA

• Debemos integrar la gestión de la

seguridad con la gestión de producción.
 Pérdidas
• Es todo aquello que genera costo pero que no
suma a la producción (no genera más producto
terminado).
– Pérdidas por Flujo
• Cuando los procesos se detienen por falta de información,
recursos, directivas, actividades previas no ejecutadas.

– Pérdidas en los procesos

• Cuando la cantidad de recursos (mano de obra, equipos,
materiales, etc) usados en un proceso son excesivos para la
cantidad de trabajo producido.
Pérdidas
FLUJO

Proceso Proceso Proceso

1 2 3

Pérdidas por Flujo >>> Pérdidas en Proceso

Eliminarlas o
Reducirlas es
Eliminarlas es
FUNDAMENTAL COMPLEMENTARIO
Realidad de los Proyectos
Dependencia

Confiabilidad de PREDECESOR = 95%

PREDECESOR 1
PROCESO X
PREDECESOR 2
Confiabilidad del Proceso X:
PREDECESOR 3 N=2, 0.95*0.95=0.90

PREDECESOR 4 Confiabilidad del Proceso X:

N=5, 77%
N=10, 60%
PREDECESOR N N=20, 36%

• Ubicación en lugares remotos, riesgos climáticos, factores sociales,

etc.
• Dependencia del Cliente por Ingeniería o Materiales.
• Velocidad Requerida de los Proyectos
Realidad de los Proyectos
Dependencia

Confiabilidad de PREDECESOR = 95%

PREDECESOR 1
PROCESO X
PREDECESOR 2
Confiabilidad del Proceso X:
PREDECESOR 3 N=2, 0.95*0.95=0.90

PREDECESOR 4 Confiabilidad del Proceso X:

N=5, 77%
N=10, 60%
PREDECESOR N N=20, 36%

Ubicación en lugares remotos, riesgos climáticos, factores sociales,

•
etc.
ALTA PARAS EN PÉRDIDAS DE
VARIABILDIAD
• Dependencia del Cliente LOS
porIngeniería
FLUJOSo Materiales. PRODUCTIVIDAD
•
Velocidad Requerida de los Proyectos
Propuesta del Sistema de
Gestión Lean
Nuevo enfoque al Planeamiento

Paso Intermedio

Asegurar: Planeado = Ejecutado

Mitigar el impacto de la variabilidad
 Entonces…
…Para que el sistema de producción
sea eficiente, Lean dice:
 Fundamentos Lean
FLUJO

Producción Soporte Producción Soporte Producción

PROCESO 1 PROCESO 2 PROCESO 3 PROCESO 4 PROCESO 5
EXCAVACIÓN LOGIST. TUBOS TENDIDO TUBOS RRHH SOLDADOR SOLDADURA

• Flujos no paren
• Flujos eficientes
• Procesos eficientes
Fundamentos Lean
Además…
• Agregar Valor al Cliente
–Valor es todo aquello que ayuda al cliente
a alcanzar sus objetivos. Lo define el
cliente y lo genera el productor.
–El valor debe ser orientado hacia el
cliente directo y el cliente final. Ej: En una
vivienda, el cliente directo es la inmobiliaria y el
cliente final será el usuario.
Fundamentos Lean
Además…
• Minimizar los Desperdicios
Desperdicio es todo aquello que esta en
el sistema y que no agrega valor
 Las 5 S´s

Denominación Concepto Objetivoparticular

Español Japonés
Clasificación 整理, Separar Eliminarelespaciode
Seiri innecesarios trabajoinútil
Orden 整頓, Situarnecesarios Organizarelespaciode
Seiton trabajoeficazmente
Limpieza 清掃, Suprimirsuciedad Mejorarelniveldelimpieza
Seisō
Normalización 清潔, Señalizaranomalías Prevenirlaaparicióndela
Seiketsu suciedadyeldesorden
Mantener 躾, Seguirmejorando Fomentarlosesfuerzosen
disciplina Shitsuke mantenerdisciplina
GRACIAS