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Dirección Estratégica

7ª Edición

Parte III
La posición

La elección estratégica

estratégica Bases de la
elección
estratégica
Elección Implantación
estratégica de la
estrategia

Opciones
estratégicas

Evaluación
y selección de
estrategias

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La elección estratégica
Elecciones
estratégicas

Estrategia de la unidad Estrategia corporativa Direcciones y métodos


de negocio o e internacional de desarrollo
competitiva

- Bases de la estrategia - Diversidad de - Proteger y crear


competitiva productos/mercados - Desarrollo del producto
- Sostenibilidad de la - Estrategia y diversidad - Desarrollo del mercado
ventaja competitiva internacional - Diversificación a través
- Estrategias en - Creación de valor en la de:
condiciones de empresa matriz - Desarrollo interno
hipercompetencia - Planteamientos de la - Fusiones y adquisiciones
- Competencia y empresa matriz - Alianzas estratégicas y
colaboración - Gestión de carteras de -Criterios de éxito de las
- Teoría de juegos negocio estrategias

Cuadro III.1
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7ª Edición

Capítulo 5
Estrategia en el ámbito
de la unidad de negocio

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Estrategia en el ámbito de la unidad de
negocio - Esquema
• Unidades estratégicas de negocio
• Ventaja competitiva (reloj estratégico)
– En función del precio
– De diferenciación
– Híbridas y de segmentación
• Sostenibilidad de la ventaja competitiva
• Colaboración y competencia
• Teoría de juegos respecto a la estrategia
competitiva
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Estrategia en el ámbito de la unidad de
negocio
Bases de la Obtención de la
competencia ventaja competitiva
- Precio - Sostenibilidad
- Diferenciación - Hipercompetencia
- Híbrida - Colaboración
- De segmentación - Teoría de juegos

Estrategias
de las UEN

Elecciones
detalladas
(Capítulo 7)
- Direcciones
- Métodos

Cuadro 5.1
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Unidades estratégicas de negocio
Una unidad estratégica de negocio es una parte de la
organización para la que existe un mercado externo
diferenciado de bienes y servicios que se distingue del de
otra UEN

• Inconvenientes que hay que evitar en la


identificación de las UEN
– Demasiados productos y mercados diferentes
provocan una falta de atención
– Pocos no reflejan la diversidad de productos y
mercados que en realidad existe

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Criterios para identificar las UEN

Externos Internos
El mismo tipo de Productos y servicios
consumidor parecidos
Los mismos canales Tecnologías parecidas

Competidores Recursos y
parecidos competencias
parecidas

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Bases de la ventaja competitiva
• Estrategia competitiva
– Las bases para lograr ventaja competitiva
– Las bases para lograr el mejor valor posible
• Las estrategias genéricas de Porter
– Liderazgo en costes
– Diferenciación
– Segmentación
• Estrategias para competir en el mercado de
Bowman y D’Aveni
– Ofrecer a los consumidores lo que quieren y necesitan
mejor y más eficazmente que sus competidores
– El reloj estratégico
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El reloj estratégico
Alto

Diferenciación

Diferenciación
Híbridas segmentada

Ventajas
percibidas
del Bajo
producto/ precio
servicio

Sin filigranas
Estrategias
destinadas al
fracaso

Bajo

Bajo Alto
Precio

Nota: El reloj estratégico se ha adaptado del trabajo de Cliff Bowman (véase Faulkner, D. y Bowman, D. (1995): The Essence of Competitive
Strategy. Prentice Hall.). Sin embargo, Bowman utiliza la dimensión «valor de uso percibido».

Cuadro 5.2a
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El reloj estratégico
Necesidades/riesgos

1. «Sin filigranas» Probablemente sean específicas al


segmento
2. Precio bajo Riesgo de guerra de precios y márgenes
reducidos; es necesario ser líder en costes
3. Híbridas Costes reducidos y reinversión en bajos
precios y diferenciación
4. Diferenciación

Diferenciación
(a) Sin prima de precio Valor añadido percibido por el usuario que
permite obtener ventajas en cuota de
mercado
(b) Con prima de precio Valor añadido percibido suficiente para r
espaldar la prima
5. Diferenciación segmentada Valor añadido percibido en un segmento en
concreto que permite una prima en el
precio

Probable fracaso
6. Mayor precio/valor Mayores márgenes si los competidores no
estándar son seguidores; riesgo de perder cuota de
mercado

7. Mayor precio/valor Solo es factible en una situación de


reducido monopolio
8. Valor reducido/precio Pérdida de cuota de mercado
estándar

Cuadro 5.2b
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Estrategias «sin filigranas»
Precio reducido
Bajas ventajas específicas en el producto/servicio
Atención a un segmento de mercado sensible al precio

• Los productos o servicios commodities


• Consumidores sensibles al precio
• Un elevado poder y/o reducidos costes de
cambio
• Reducido número de proveedores con
cuotas de mercado parecidas
• Evitar a los grandes competidores
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Estrategia de precio reducido
Precio inferior al de los competidores
Mantener ventajas percibidas similares para el
producto o servicio
Sector público – ganancias anuales en eficiencia
• Inconvenientes de la estrategia de precio
reducido
– Reducción de márgenes (reacción de los competidores)
– Incapacidad para reinvertir dando lugar a una pérdida
de la ventajas percibida del producto
• Necesita una base de costes reducidos
– Los costes reducidos de por sí no constituyen una base
para una ventaja
– El reto clave está en reducir los costes de forma que la
estrategia de precios pueda ofrecer una ventaja
sostenible
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Estrategias de diferenciación
Ofrecen ventajas distintas de las de los competidores
Muy valoradas por los consumidores
Mejores productos y servicios al mismo precio o un poco más
Sector público – centro de excelencia

• El éxito depende de
– Identificación de los consumidores estratégicos
y saber qué valoran
– Identificación de los competidores
• Reducir la gama de competidores – diferenciación
segmentada
• Ampliar la gama de competidores – dirigir las bases
de diferenciación valoradas por los consumidores
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Estrategia híbrida
Conseguir simultáneamente la diferenciación y un
precio inferior al de los competidores

• Obtener volúmenes superiores


• Claridad sobre cuáles son las actividades
que permiten una diferenciación
(competencias nucleares)
• Reducir costes en otras actividades
• Estrategia de entrada en un mercado con
competidores establecidos

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Diferenciación segmentada
Elevadas ventajas percibidas del producto/servicio
dirigiendo el producto a un selecto segmento del mercado
Productos de primera que suelen tener una fuerte marca
• Es posible tener que elegir entre una estrategia
segmentada y la diferenciación general
• Difícil cuando la diferenciación segmentada sólo
es una parte de la estrategia general de una
organización
• Posible conflicto con las expectativas de las partes
interesadas
• Los nuevos negocios suelen empezar de forma
muy segmentada pero pueden crecer
• La situación del mercado puede cambiar,
reduciendo las diferencias entre segmentos
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Estrategias destinadas al fracaso
No ofrecen suficiente valor percibido en cuanto a
características del producto, precio o ambas variables

• Aumenta el precio sin aumentar las


prestaciones
• Reduce las prestaciones manteniendo el
precio

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Sostenibilidad de la ventaja competitiva
Diferenciación
Estrategias en función del
precio -Crear dificultades de imitación
– Lograr una movilidad
- Aceptar reducción del margen
imperfecta (de los
– Ganar una guerra de precios
recursos/competencias
– Reducir los costes
– Reinventar el margen
– Centrarse en segmentos
específicos

Sostenibilidad
de la ventaja
competitiva

Bloqueo

- Lograr el dominio en
tamaño/mercado
- Ventaja de ser el primero en
mover
- Refuerzo
-Aplicación rigurosa

Cuadro 5.3
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Estrategia competitiva en condiciones de
hipercompetencia
• La ventaja competitiva es temporal
– Imitación rápida
– No sostenible
• La ventaja competitiva está relacionada con
– La capacidad de la organización para cambiar
– Velocidad
– Flexibilidad
– Innovación
– Cambios del mercado

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Estrategias competitivas en condiciones de
hipercompetencia
Reposicionamiento

Competencia con éxito


Superación de la
-Evitar la competencia
barreras entre los
competidores (nuevas estrategias)
Estrategias
competitivas – No atacar las debilidades de
- Ciclos de vida reducidos
en condiciones de los competidores
– Minar los bastiones
hipercompetencia – Perturbar el mercado
– Contrarrestar las ventajas
– Ser impredecible
de «fortaleza financiera»
– Engañar a los competidores
p

Superación de los movimientos


de los competidores en el
mercado
- Bloquear las ventajas del
primero en mover
- Imitar los movimientos del
producto/mercado

Cuadro 5.4
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Competencia y colaboración
• La colaboración puede ayudar a logar una ventaja
y evitar la competencia
• Las organizaciones pueden colaborar en unos
mercados y competir en otros
• La colaboración puede darse
– entre competidores potenciales o
– entre compradores y vendedores
• La colaboración ofrecerá ventajas cuando los
costes combinados de las transacciones de
compraventa sean inferiores al coste de operar
por separado
• La colaboración puede ayudar a crear costes de
cambiar de proveedor
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Competencia y colaboración
Mayor poder
de venta

Expectativas
Mayor poder
de las partes
de compra
interesadas

La competitividad
puede mejorarse
mediante una
Funcionar colaboración para
conseguir: Mayores barreras
conjuntamente
de entrada
con los clientes

Entrada en Menor riesgo


nuevos mercados de sustitución

Cuadro 5.5
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Teoría de juegos
Las interrelaciones entre los movimientos competitivos
de un conjunto de competidores

• El estratega tiene que anticipar la reacción de los


competidores
• Supuestos esenciales:
– Un competidor se comportará racionalmente y siempre
intentará ganar en beneficio propio
– El competidor tiene una relación de interdependencia
con los demás competidores
– Los competidores son conscientes de las
interdependencias que existen y del tipo de
movimientos que pueden dar los competidores
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Implicaciones de la teoría de juegos
• Para obtener beneficio del juego los
estrategas tienen que:
– Ponerse en la situación del competidor
• Adoptar una visión informada y racional sobre lo que
es posible que haga el competidor
• Elegir su mejor curso de acción
– Identificar si existe una estrategia que podría
ser aplicada por un competidor que provocaría
que la organización del estratega fuera
dominada en el mercado
• Dar los pasos necesarios para suprimir la estrategia
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Lecciones de la teoría de juegos

• Faroles y contra-faroles
• Identificar las estrategias dominante y
dominada
• Determinar el momento de cada movimiento
estratégico
• Ponderar detenidamente los riesgos
• Lograr la credibilidad y el compromiso

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Juegos repetidos
• La interacción repetida favorece la
cooperación y el acomodo de los mejores
intereses
• Se aprende de la experiencia
• La cooperación depende de una serie de
factores:
– Número de competidores en un mercado
– Los pequeños competidores pueden tener ganancias
desproporcionadas pero los grandes competidores
pueden estar dispuestos a tolerarlo
– Si hay importantes diferencias entre las organizaciones
es menos probable una cooperación
– Si hay una falta de transparencia es menos probable
una cooperación
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Cambio de las reglas del juego
• Al pensar en la lógica del juego el competidor
puede descubrir que es imposible competir con las
reglas que existen
• Planteamiento alternativo: Cambio de las reglas
del juego
• En un mercado dominado por estrategias en
función del precio
– Cambio de las bases de diferenciación
– Lograr que la fijación de precios sea más transparente
– Crear incentivos para la lealtad del consumidor

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Puntos clave (1)
• Estrategia en el ámbito de la unidad de negocio
– Competir mejor/proporcionar el mejor valor
– Desarrollo de la estrategia para cada UEN

• Estrategias generales para la ventaja competitiva


– Sin filigranas, bajo precio, diferenciación, híbridas,
diferenciación segmentada

• La ventaja competitiva sostenible requiere


– Competencias relacionadas difíciles de imitar
– Capacidad para lograr una posición de «bloqueo» para
convertirse en «norma de la industria»
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Puntos clave (2)

• Hipercompetencia
– Necesita velocidad, flexibilidad, innovación y
cambio

• Colaboración y competencia
– Como alternativa o en paralelo

• Teoría de juegos
– Evitar o contrarrestar los movimientos
estratégicos de los competidores
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