Capítulo Uno

Liderazgo
Estratégico:
Administración
del Proceso de
Preparación de
Estrategias
para la Ventaja
Competitiva
 ¿Por qué algunas compañías
tienen éxito y otras fracasan?
Estrategia es un conjunto de acciones estructuradas que los
administradores adoptan para mejorar el desempeño de su compañía

 Liderazgo Estratégico
• Se refiere a la forma más eficaz de realizar la
gestión del proceso de preparación de estrategias
 Formulación de Estrategias
• Es la acción de seleccionar estrategias
 Implementación de Estrategias
• Implica poner en práctica estrategias para mejorar la
eficiencia y la eficacia de la compañía
Ventaja Competitiva
Resulta cuando las estrategias de la empresa llevan a un
rendimiento superior en comparación con los competidores

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 Liderazgo Estratégico, Ventaja
Competitiva y Desempeño Superior
 Desempeño Superior
• Una empresa con respecto a la rentabilidad de otras empresas del
mismo giro o similares o de la industria
• La maximización de valor para los accionistas es el objetivo último
de las empresas sin ánimo de lucro
ROIC (Rentabilidad) = Return On Invested Capital
• beneficio neto ingresos netos después de impuestos
ROIC = Capital invertido = patrimonio + deuda de los acreedores

Ventaja Competitiva
• Cuando la rentabilidad de una empresa es mayor que el promedio
de todas las demás empresas del mismo sector y compiten por los
mismos clientes
Ventaja Competitiva Sostenible
Cuando las estrategias de una empresa que pueda mantener por
encima de la rentabilidad media por un número de años

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 Determinantes del Valor para el
Accionista
Figure 1.1

Para aumentar el valor de los accionistas, los directivos

deben poner en práctica estrategias que aumentan la
rentabilidad de la empresa y hacer crecer las ganancias.
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 Modelo de Negocios de la
Compañía
Modelo de gestión de cómo la estrategia
permitirá a la compañía obtener una ventaja
competitiva y lograr una rentabilidad superior
Un modelo de negocio incluye cómo la compañía:
• Selecciona sus clientes • Hace llegar dichos bienes y
• Define y diferencia sus servicios al mercado
ofertas de productos • Organiza actividades
• Crea un valor para sus internas
clientes • Coordina sus recursos
• Adquiere y conserva los • Logra y sostiene un elevado
clientes nivel de rentabilidad
• Produce bienes o • Hacer crecer el negocio de
servicios manera permanente
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 Diferencias de Desempeño entre
Industrias
La rentabilidad y el crecimiento de las
ganancias de una empresa están
determinadas por dos factores:

El rendimiento global de

su industria en relación a
otras industrias

Su relativo éxito en su

industria, en comparación
con los competidores
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 Rendimiento del capital invertido en
industrias seleccionadas, 1997-2003
Figure 1.2

Data Source: Value Line Investment Survey

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 El rendimiento en las empresas
sin fines de lucro
Entidades sin fines de lucro tales como
agencias gubernamentales, universidades y
organizaciones benéficas:
• No están en el negocio para obtener un beneficio
• Deben utilizar sus recursos con eficiencia y eficacia
• Establecer objetivos de rendimiento único para la
organización
• Establecer estrategias para alcanzar las metas y
competir con otras organizaciones no lucrativas por los
escasos recursos

Una estrategia exitosa da a los posibles

donantes un mensaje convincente de por
qué deben contribuir.
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 Administradores de Estrategia
 Administradores Corporativos
• Supervisa el desarrollo de estrategias para toda
la organización
• El CEO es el gestor de principio general que
consulta con otros altos ejecutivos
 Administradores Generales
• Responsable de la empresa en su conjunto, la
unidad de negocio, o el desempeño de las
divisiones
 administradores de Funciones
• Responsable de la supervisión de una tarea u
operación en particular
• e.g. mercadeo, operaciones, contabilidad, recursos humanos
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 Niveles de Gestión Estratégica
Figure 1.3

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 Los cinco pasos del proceso de
toma de la Estrategia
 Selecionar la misión y las principales metas corporativas.
 Analizar el ambiente competitivo externo de la
organización para identificar las oportunidades y las
amenazas.
 Analizar el ambiente operativo interno de la organización
para identificar las fortalezas y las debilidades con que se
cuenta
 Seleccionar estrategias que conforman las fortalezas de la
organización para identificar las fortalezas y corregir las
debilidades a fin de aprovechar las oportunidades
externas y detectar las amenazas externas. Estas
estrategias deben ser congruentes con la misión y con las
metas principales de la organización. Deben ser
congruentes y construir un modelo de negocio viable.
 Implantar las estrategias.

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 Figure 1.4 

 

Principales
Componentes
del Proceso 

de Planeación
Estratégica


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  Declaración de la Misión
Proporciona un marco o contexto en el que se
formulan las estrategias, incluyendo
 Misión –
La razón para existir – ¿qué hace la compañía?
 Visión –
Una declaración de un estado futuro deseado
 Valores –
Una declaración de los valores clave a que la
organización se compromete
 Metas Principales –
Es un estado futuro deseado, preciso y medible que
intenta alcanzar una compañía.
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 La Misión
La misión es una declaración de la razón de ser de
una empresa, su razón de ser en la actualidad.

 ¿Qué es lo que hace la empresa?

 ¿Cuál es el negocio de la compañía?
• Quién está siendo satisfecho
(qué grupo de clientes)?
• Qué se está satisfaciendo
(cuales necesidades de los clientes)?
• Cómo están siendo satisfechas
(por qué habilidades, conocimientos o competencias
distintivas)?
La misión de una empresa es mejor desde un
cliente orientado a la definición de negocio.
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 La Misión al cliente orientado a
los ejemplos
La misión de Kodak es proporcionar "a los clientes las
soluciones que necesitan para capturar, almacenar,
procesar, reproducir y comunicar imágenes -. En
cualquier lugar y en cualquier momento"

Ford Motor Company, se describe como una

compañía "apasionadamente comprometida con
ofrecer movilidad a las personas alrededor del
mundo .... Nos anticipamos a las necesidades del
consumidor y ofrecemos productos y servicios
excelentes que mejoran la vida de las personas."

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 Definicion de Negocio Según
Abell
Figure 1.5

Source: D. F. Abell, Defining the Business: The Starting Point of

Strategic Planning (Englewood Cliffs, Prentice Hall, 1980), p. 7.

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 La visión
¿Cuál sería la empresa a lograr?
Una buena visión es la intención de estirar una empresa mediante la
articulación de un estado futuro ambicioso, pero alcanzable.

La visión de Ford es "convertirse en la compañía

líder mundial de los consumidores de productos
y servicios automotrices."

Nokia es el mayor fabricante mundial de

teléfonos móviles y opera con una visión simple
pero poderoso: "Si se puede ir a móvil, lo hará!"
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 Valores
Los valores de una compañía deben decir:
 Cómo deben comportarse los gerentes y
empleados
 Cómo deben hacer negocios
 Qué tipo de organización necesitan construir para
ayudar a cumplir con la misión de la compañía
 la cultura organizacional
 El conjunto de valores, normas y estándares que controlan cómo
los empleados trabajan para lograr la misión de una organización
y los objetivos
 A menudo visto como una importante fuente de ventaja
competitiva

En organizaciones de alto rendimiento, los

valores de respeto a los intereses de los
actores son clave.
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 Valores de Nucor

 “Management is obligated to manage Nucor in such

a way that employees will have the opportunity to
earn according to their productivity.”
 “Employees should be able to feel confident that if
they do their jobs properly, they will have a job
tomorrow.”
 “Employees have the right to be treated fairly and
must believe that they will be.”
 “Employees must have an avenue of appeal when
they believe they are being treated unfairly.”
En Nucor, haciendo hincapié en los valores de pago por
desempeño, la seguridad laboral, y un trato justo para los
empleados ayuda a crear una atmósfera que conduce a la alta
productividad de los empleados.
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 Principales Logros
Una meta es un preciso y medible estado futuro
deseado que una empresa debe darse cuenta si
se quiere alcanzar su visión y misión.
Caracteristicas claves del bienestas - construyendo logros:
1. Precisos y Medibles–para proporcionar un punto de
referencia o estándar para juzgar el desempeño
2. Abordar las cuestiones cruciales– con un número
limitado de los objetivos clave que ayudan a mantener el foco
3. Desafiantes pero realistas– proporcionar a los empleados
incentivos para mejorar la productividad
4. Especificar un período de tiempo– para motivar e
inyectar un sentido de urgencia en la consecución de
objetivos
Focus on long-run performance and
competitiveness.
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  Análisis externo
Propósito es identificar las oportunidades estratégicas y
amenazas en el entorno operativo de la organización que
afectarán la forma en que cumple su misión.
Análisis externo requiere una evaluación de:
 Industria del medio ambiente en el que opera
• Estructura competitiva de la industria
• Posición competitiva de la empresa
• La competitividad y la posición de los principales rivales
 El país o ambientes nacionales en los
que compite la empresa
 Cuanto más amplia sea socioeconómica
o macroambiente que pueden afectar a la empresa
y su industria
• Social • Legal • Tecnológico
• Internacional
• Gubernamental
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  Análisis Interno
El propósito es identificar las fortalezas y debilidades de la
organización. Fortalezas conducir a un rendimiento
superior y debilidades a un rendimiento inferior.
El Análisis interno incluye una evaluación de:
 Cantidad y calidad de los recursos de la
empresa y las capacidades
 Formas de construcción de
habilidades y competencias
específicas de la empresa o
distintivo
La construcción y mantenimiento de una ventaja competitiva
requiere que una empresa alcance un nivel superior:

• Eficiencia • Innovacion
• calidad • Respuesta a los clientes
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  Selención de Estrategias: Análisis
FODA y modelo de Negocio
 El análisis FODA ayuda a identificar estrategias que
alinean los recursos de la empresa y las capacidades de
su medio ambiente - con el fin de crear y sostener una
ventaja competitiva.
 Estrategias funcionales deben ser coherentes con el
nivel y el apoyo de la empresa y estrategias de negocio
global.
• Estrategia a nivel funcional - dirigido a la eficacia operativa
• Estrategia a nivel de negocio- negocios "temas competitividad global”
• Estrategia global - ampliar, crecer y prosperar a nivel mundial
• Estrategia a nivel corporativo - para maximizar el crecimiento de la
rentabilidad y el beneficio
En conjunto, las diversas estrategias que
persigue la empresa debe llevar a un modelo
de negocio viable.
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  Estrategia de Implementación
 Después de elegir un conjunto de estrategias congruentes para lograr una
ventaja competitiva, los directivos deben poner estas estrategias en acción:
• Implementación y ejecución de los planes estratégicos
• Diseño de la mejor estructura de organización
• La consistencia de la estrategia con la cultura de la empresa
• Sistemas de control para medir y monitorear el progreso
• Sistemas de gobierno para el cumplimiento legal y ético
• Coherencia con la maximización de ganancias y crecimiento de los
beneficios
 El circuito de retroalimentación - la planificación estratégica está
en marcha
• Los administradores deben supervisar la ejecución de la estrategia:
» To determine if strategic goals and objectives are being achieved
» To evaluate to what extent competitive advantage is being created
andPara determinar si las metas estratégicas y los objetivos se están
alcanzando
» Para evaluar en qué medida las ventajas competitivas se crean y
sostienen sustained
• Los gerentes deben vigilar y reevaluar a la siguiente ronda de la
formulación e implementación de estrategias
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 Estrategias Planeadas,
Deliberadas,Emergentes and Realizadas
Figure 1.6

Source: Adapted from H. Mintzberg and

A. McGugh, Administrative Science
Quarterly, Vol. 30. No. 2, June 1985.

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 Estrategias Previstas y
Emergentes
 Las estrategias previstas o planificadas
• Las estrategias de una organización tiene previsto poner en marcha
• Por lo general el resultado de un proceso formal de planificación
• Estrategias no realizadas son el resultado de cambios sin
precedentes y eventos no planeados después de la planificación
formal se ha completado
 Estrategias emergentes
• Las respuestas no planificadas a circunstancias imprevistas
• Descubrimientos fortuitos y los acontecimientos que pueden surgir
pueden abrir nuevas oportunidades no planificadas
• Debe evaluar si la estrategia emergente se adapta a las necesidades
de la empresa y las capacidades
 Estrategias realizadas
• El producto de las estrategias que pretende en realidad poner en
marcha y de todas las estrategias emergentes que evolucionan

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 Planificación Estratégica en la
práctica
Estudios recientes sugieren que la planificación formal tiene
un impacto positivo en el desempeño de la compañía - y debe
incluir los entornos competitivos actuales y futuros.
 La planificación de escenarios
• Reconoce que el futuro es inherentemente impredecible
• Desarrolla estrategias para los posibles escenarios futuros
 La planificación descentralizada
• Involucra los gerentes funcionales
• Evita el enfoque de torre de marfil
• Se percibe a la justicia de procedimiento en la toma de decisiones
 Iniciativa estratégica
• Evita el modelo de ajuste estratégico, que se centra demasiado en la
situación actual
• Establece la ambiciosa visión y las metas que se extienden a una
empresa y luego encuentra la manera de construir para alcanzar los
objetivos
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 Toma estratégica de decisiones
A pesar de una planificación sistemática, las empresas pueden adoptar
estrategias de los pobres si el pensamiento de grupo o individuales
sesgos cognitivos se les permite inmiscuirse en el proceso de toma de
decisiones:
 tendencias cognoscitivas:
Reglas empíricas o heurísticas que resultan en errores sistemáticos
• La tendencia de hipótesis anterior
• El aumento de compromiso
• Razonando por analogía
• Representatividad
• Ilusión del control
• El error de disponibilidad
 Pensamiento de grupo:
Tomadores de decisión de embarcarse en un curso de acción sin
cuestionar los supuestos subyacentes
• Se une en torno a un grupo de una persona o política
• Pasa por alto las decisiones basadas en una evaluación emocional en
lugar de una evaluación objetiva de la línea de acción correcta
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Procesos para mejorar la toma de
decisiones
Figure 1.7

To bring out all the Reveals problems with

reasons that might definitions, assumptions,
make the proposal & recommended courses
unacceptable of action

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 Liderazgo Estratégico
os buenos líderes del proceso de elaboración de
la estrategia tiene una serie de atributos clave:
 Visiónla elocuencia y consistencia
 compromiso
 Estar bien informado
 Voluntad de delegar y facultar
 El uso inteligente de la energía
 Inteligencia emocional
• Conciencia de sí mismo
• Autorregulación
• Motivación
• Empatía
• Habilidades sociales

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