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ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

¿Porqué estudiar administración?

 Todos los días interactuamos con las organizaciones. Todos


tenemos el interés permanente en el mejoramiento de la forma en
que se administran las organizaciones ¿ le molesta tener que pasar
tres horas en la oficina de licencia de tránsito para que se la
renueven?
 La segunda razón del porqué estudiar administración, es que una
vez que se gradúe de la universidad e inicie su carrera profesional,
usted administrará o será administrado.

2
Los problemas de la organización y sus múltiples
perspectivas
En el manejo de las organizaciones uno de los problemas
que existen constantemente en la mente de los
administradores es cómo utilizar eficientemente a la gente
dentro de una organización.

3
LA INTERDISCIPLINARIEDAD DEL MANEJO DE UNA ORGANIZACION
1. QUE ES LO QUE BASICAMENTE ESTA TRATANDO DE LOGRAR COMO
OBJETIVO LA ORGANIZACIÓN.
2. COMO SE TIENE QUE ORGANIZAR EL TRABAJO PARA LOGRAR ESE
OBJETIVO.
3. COMO RECLUTAR, ENTRENAR, UBICAR Y MANEJAR EL RECURSO
HUMANO DISPONIBLE PARA REALIZAR EL TRABAJO.
4. COMO CREAR CONDICIONES PROPICIAS PARA QUE EL TRABAJO SE
HAGA, Y COMO PROPICIAR SISTEMAS DISCIPLINARIOS Y DE MERITOS
QUE LE PERMITAN A EMPRESARIOS Y TRABAJADORES MAXIMO
RENDIMIENTO EN EL TRABAJO Y MOTIVACION SUFICIENTE PARA
MANTENER ESA EFICIENCIA POR LARGO TIEMPO.

4
5.COMO CAMBIAR LA ORGANIZACIÓN DE TAL MANERA QUE SE LE
PUEDA DAR RESPUESTA A LAS EXIGENCIAS DE LOS CAMBIOS
TECNOLOGICOS Y SOCIALES QUE SURGEN NO SOLO EN EL
MEDIO SINO TAMBIÉN EN LA ORGANIZACIÓN MISMA; Y
6.COMO CONFRONTAR LA COMPETENCIA Y OTRAS FUERZAS QUE
SE DERIVAN DE OTRAS ORGANIZACIONES, DE UNIDADES
DENTRO DE LA ORGANIZACIÓN TALES COMO LOS SINDICATOS,
DE ENTIDADES DE CONTROL Y DE LAS QUE SE DERIVAN DE
SUS PROPIAS DEBILIDADES ORGANIZACIONALES.

5
ENFOQUE DE LA MATERIA
ENFOQUES
AMBIENTE EXTERNO FUNCIONES DEL ADMINISTRADOR
NIVEL DE ANALISIS DE LA
ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
ORGANIZACIÓN Y
-PROCESOS
CORPORATIVO
-(Contabilidad Administrativa; calidad total,
Administración de la producción,
Reingeniería, logística, etc.)
Organización

NIVEL DE ANALISIS DE GRUPO


(COMPORTAMIENTO
ORGANIZACIONAL)
CEO
NIVEL DE ANALISIS INDIVIDUAL ADMINISTRACION DE
(Psicología Industrial) RECURSOS HUMANOS
DEPARTAMENTO A
DEPARTAMENTO B DEPARTAMENTO C

Organización B Organización C
Organización D

NIVELES DE ANALISIS Y ENFOQUES DE ESTUDIO DE LAS


ORGANIZACIONES
6
CONTENIDO

TEMA I INTRODUCCIÓN
TEMAII ADMINISTRACIÓN Y ORGANIZACIONES
TEMA III EVOLUCIÓN DE LA TEORÍA
ADMINISTRATIVA
TEMA IV EL AMBIENTE EXTERNO DE LAS
ORGANIZACIONES
TEMA V ÉTICA Y RESPONSABILIDAD SOCIAL DEL EMPRESARIO
TEMA VI PLANEACIÓN
TEMA VII ORGANIZACIÓN
TEMA VIII DIRECCIÓN
TEMA IX CONTROL

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MODELO DEL CURSO
Organizaciones/Empresa

Herramientas de
Administración

Administración y Enfoques Proceso Administración


Organizaciones De la Administrativo de áreas
Administración
Funcionales

Concepto El Papel Ambiente Responsa- Evolución, Herramientas


de del de los bilidad Social escuelas y MKT. Producción Finanzas RH
de la
Administrac Adminis- negocios enfoques y ventas
Administración
ión y trador
organizacio Planeación
nes
Organización
Dirección
Control

8
BIBLIOGRAFIA

Stoner, James y Freeman. 1994. Administración 5ta. Edición Ed. Prentice Hall
Stephen P. Robbins. 1994. Administración, Teoría y Práctica 4ta. Ed. Prentice Hall.
Harold KOONTZ, Heinz Weihrich; Administración, una perspectiva global. Ed. Mc Graw Hill 11 ed., 1999.
Charles W. L. Hill; Gareth R. Jones Administración Estratégica; Mc Graw Hill, tercera adición,1996
Richard L. Daft Organization Theory and design
 Thomson Publishing Company, 1997

 Cuadro de Mando Integral, R. Kaplan, D. Norton, Gestión 2000, 2002

 Mapas Estratégicos, R. Kaplan, D. Norton, Gestión 2000, 2004.

 Cómo Utilizar el Cuadro de Mando Integral (The Strategy Focused Organizatión). R. Kaplan,
D. Norton, Gestión 2000, 2002.

 Alignment R. Kaplan, D. Norton, 2005.


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POLITICA DEL CURSO Y EVALUACION A SEGUIR

De acuerdo a la metodología a seguir, se requiere que el estudiante prepare el tema de


lección a ser discutido en clase. Es decir, el estudiante se encontrará en condiciones de
exponer y analizar el tema, cuya literatura se encontrará a disposición del estudiante en la
página web de la fimcp en el archivo de tareas.
 Las clases se inician a la hora señalada en el horario; el estudiante que no está presente
en el momento que se le solicite exponer el tema, tendrá cero de calificación en la
evaluación correspondiente a lecciones.

Para efectos de la calificación de la primera evaluación, segunda evaluación y tercera


evaluación, se regirá de acuerdo a lo que establece el reglamento de exámenes y
calificaciones de la ESPOL.

En cuanto a la asistencia a clases se procederá a lo que establece reglamento de


asistencia a clases.

11
POLITICA DE EVALUACION A SEGUIR
PRIMERA EVALUACIÓN LECCIONES 30%
EXAMEN 70%

SEGUNDA EVALUACIÓN LECCIONES 30%


TRABAJO FINAL 30%
EXAMEN 40%

TERCERA EVALUACIÓN EXAMEN 100%

1. LA ENTREGA DEL TRABAJO FINAL ES PUNTUAL, POR LO TANTO SERÁN RECEPTADOS


EN LAS FECHAS SEÑALADAS PARA LA EXPOSICIÓN DE LOS TRABAJOS.
2. AL FINAL DE LA CLASE SE CONTROLARÁ LA ASISTENCIA DEL ESTUDIANTE.

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NORMAS PARA ELABORACIÓN DEL PROYECTO FINAL DEL CURSO
El trabajo puede realizarse en todo tipo de empresa, lucrativa o no lucrativa. Se
sugieren empresas de un solo negocio. De tratarse de empresas con varios
negocios, se recomienda seleccionar uno de ellos para el trabajo final, o bien una de
sus áreas funcionales.

El contenido y presentación que se sugiere para el trabajo final es el siguiente:


Portada (institución, curso, trabajo final, integrantes, Profesor, Fecha)
Resumen de lo que contiene el trabajo (máximo 2 páginas)
índice o tabla de contenido
Introducción (Breve introducción: antecedentes y objetivos del trabajo).
Descripción general y Antecedentes de la empresa

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 Nombre de la empresa
 Localización
 Actividad que realiza
 Tamaño
 Forma legal.( si es compañía anónima si es sociedad anónima, o si
es compañía limitada o cualquiera otra denominación jurídica)
 Número de empleados: administrativos y operativos
 Cobertura geográfica de mercado.
 Importancia económica en la región.
 Situación actual: estabilidad, crecimiento, contracción
 Perspectivas y proyectos futuros.

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 La administración de la Empresa

PLANEACION
 Evaluar la disposición de la empresa para planear, tanto de
largo como de corto plazo, así como identificar la existencia y
utilización de los principales elementos formales de planeación
señalando el nivel de participación del personal en el proceso de
planeación.

ORGANIZACIÓN
 Identificar el organigrama formal, si esta definido formalmente y
actualizado, así como determinar si se cuenta con un manual de
organización donde se describan y especifiquen los puestos.

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DIRECCIÓN
 Establecer el tipo de liderazgo empleado, las formas más
comunes de comunicación y los principales motivadores utilizados en la
empresa.

CONTROL
 Identificar la disposición de los administradores para el control,
señalando los principales tipos de control utilizados.

ANÁLISIS Y CONCLUSIONES
 Utilizar los conocimientos sobre administración para determinar
su nivel de utilización en la empresa presentando conclusiones al
respecto.

Recomendaciones
BIBLIOGRAFÍA

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OBJETIVOS DEL CURSO
OBJETIVOS GENERALES
Conocer Los Principios básicos y las diferentes herramientas,
conceptos y enfoques de la administración, con énfasis en el
proceso administrativo y una visión integral de las diferentes áreas
funcionales.
Desarrollar habilidades para la resolución de problemas y la toma
de decisiones.
Aplicar los conocimientos adquiridos mediante el análisis de
casos y temas relacionados con el curso los cuales serán enviados
como lección.

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 Al culminar el curso, se espera que el estudiante comprenda cómo
funcionan y se administran las empresas o cualquier organización en
general;
 Conocer y manejar herramientas genéricas para administrar una
empresa u organización en marcha, sea ésta de producto o servicio,
con fines o sin fines de lucro.
 Conocer herramientas para competir en una industria cualquiera.

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OBJETIVOS ESPECÍFICOS

 Consolidar el aprendizaje a través de la elaboración de


un proyecto al finalizar el curso en donde se aplicarán los
conocimientos adquiridos mediante el análisis de una
empresa o cualquier organización en funcionamiento.
 Desarrollar habilidades de comunicación durante la
exposición del proyecto.

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METODOLOGIA
Exposición por parte del profesor
Proyección de videos
Durante el desarrollo del curso serán analizados casos relacionados
con los temas que se irán tratando, Así mismo, se asignarán temas
como lección los mismos que serán expuestos por los estudiantes y
tendrán también calificación en el componente de la nota del examen
parcial y final correspondiente al 30%.
Los participantes desarrollarán por equipos de no más de 6
estudiantes, un trabajo final de aplicación de las herramientas
administrativas estudiadas en el curso a una empresa y será evaluado y
constituirá EL 30% de la calificación del examen final . En la última
semana de clases, los equipos expondrán en clase el proyecto final.

20
¿QUÉ ES ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS?

 NO ES UNA RECOPILACIÓN DE HECHOS, ES UNA MANERA DE PENSAR


ACERCA DE LAS ORGANIZACIONES.
 NOS PROPORCIONA MECANISMOS ADECUADOS PARA ANALIZAR MÁS
EXACTAMENTE A LAS ORGANIZACIONES.
 NOS AYUDA A ENTENDER A DIAGNOSTICAR Y RESPONDER A
PROBLEMAS Y NECESIDADES EMERGENTES QUE SE PRESENTAN EN
LAS ORGANIZACIONES.
 LA MANERA DE ESTUDIAR Y ANALIZAR A LAS ORGANIZACIONES ES
BASADO EN MODELOS Y METODOLOGÍAS DEL COMPORTAMIENTO Y
DISEÑO ORGANIZACIONAL.

21
TEMA I
INTRODUCCIÓN

• LOS CAMBIOS EN EL MEDIO AMBIENTE DE LAS ORGANIZACIONES


SON CADA VEZ MÁS DINÁMICOS
• LA GLOBALIZACIÓN, LA COMPETITIVIDAD, LOS CAMBIOS
ECONÓMICOS, TECNOLÓGICOS, LEGALES HACEN MÁS COMPLEJA
LA TAREA ADMINISTRATIVA.
• LOS DIRECTIVOS DE LAS EMPRESAS NECESITAN CAPACITARSE
PARA ELIMINAR LA SUBJETIVIDAD EN LA TOMA DE DICISIONES.
• LOS CAMBIOS EN EL MEDIO AMBIENTE HA GENERADO NUEVAS
TENDENCIAS EN LOSNEGOCIOS.

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TENDENCIAS Y ENFOQUES ESTRATEGICOS DE LOS NEGOCIOS
MEGATENDENCIAS EN LOS NEGOCIOS

AREA TRADICIONAL NUEVO MODELO


ERA INDUSTRIAL ERA DE LA INFORMACION

• Enfoque a la producción • Enfoque al cliente


• Mercado y abastecedores • Mercados y abaste-cedores
estables cambiantes
• Competencia doméstica • Competencia Internacional
ECONOMICA

• Tecnología electrónica
• Tecnología mecánica • Innovación tecnológica rápida
• Innovación tecnológica no pronosticable
pronosticable por 10 años • Promedio de vida de 18 meses
TECNICA

23
24
Detecte & Responda vs. Fabrique & Venda
• Detecte y responda está relacionado al modelo de la era de la información, las decisiones se toman
de acuerdo a las condiciones actuales del mercado y las necesidades del cliente
• Fabrique & venda está relacionado al modelo de la era industrial, las decisiones se toman basado en
operaciones eficientes y economías de escala.

Era industrial Era de la Información


Fabrique y Venda Detecte & responda

Productos Mentalidad Servicios

Inmerso en las
Inmerso en el Conocimiento Personas y
producto (Know-how) procesos

Producción en Personalización
Procesos
masa En masa

Flexibilidad y
Prioridad
Eficiencia Capacidad de
organizacional
respuesta

Retorno adecuado y
Margen y volumen Utilidad
Ampliación de servicios
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CARACTERISTICAS MAS COMUNES DE LAS EMPRESAS A NIVEL
MUNDIAL

 Enfoque hacia un mercado globalizado


 Claridad de visión, liderazgo y dirección
 Énfasis en el cliente
 Innovación y respuesta rápida al cambio de necesidades
 Orientada a metas con resultados cuantificables
 Equipos orientados hacia la mejora continua
 Estructura jerárquica minimizada
 Fuerza de trabajo "empowerizada", autocrítica y dispuesta
a aprender.
 Rentable

26
EL VALOR DE LA INFORMACION

Parece que es cosa de locos, más no lo es!


Esta es una moraleja que esta circulando de boca en boca entre los principales
especialistas norteamericanos de servicios al cliente.
Una historia o “caso” como esta siendo bautizada aquí en Brasil, comienza
cuando en una división de carros de la Chevrolet de GM de los EUA recibió una
curiosa reclamación de un cliente. Y esto es lo que él escribió:
“Esta es la segunda vez que les envío una carta y no los culpo por no
responder. Puedo parecerles un loco, mas el hecho es que tenemos una
tradición en nuestra familia que es el de tomar helado después de cenar.
Repetimos este hábito todas las noches, variando apenas el sabor del helado;
y yo soy el encargado de ir a comprarlos.

27
Recientemente compre un nuevo Chevrolet y desde entonces las idas a la
heladería se han transformado en un problema. Siempre que compro helado
de vainilla, cuando me dispongo a regresar a casa, el carro no funciona. Si
compro cualquier otro sabor, el carro funciona normalmente. Pensarán que
estoy realmente loco y no me importa que tan tonta pueda parecer mi
reclamación, el hecho es que estoy muy molesto con mi Chevrolet modelo
99”
La carta generó tanta gracia entre el personal de Chevrolet que el presidente
de la compañía acabó recibiendo una copia de la reclamación. Él decidió
tomarlo en serio y mandó a un ingeniero a entrevistarse con el autor de la
carta. El empleado y el “demandante” un señor exitoso en la vida y dueño
de varios carros fueron juntos a la heladería en el infeliz Chevrolet.

28
El ingeniero sugirió sabor vainilla para verificar la reclamación; y el carro
efectivamente no funcionó. Un empleado de GM volvió en los días siguientes,
a la misma hora, he hizo el mismo trayecto, y solo varió el sabor del helado.
Nuevamente el auto solo funcionaba de regreso cuando el sabor elegido no
era vainilla. El problema acabó volviéndose una obsesión para el ingeniero,
que acabo haciendo experiencias diarias anotando todos los detalles posibles,
y después de dos semanas llegó al primer gran descubrimiento: Cuando
escogía vainilla el comprador gastaba menos tiempo porque ese tipo de
helado estaba bien enfrente. Examinando el carro, el ingeniero hace un
nuevo descubrimiento: Como el tiempo de compra era muy reducido en caso
de la vainilla en comparación con el tiempo de otros sabores, el motor no
llegaba a enfriar. Con eso, los vapores del combustible no se disipaban,
impidiendo que un nuevo arranque del motor fuese instantáneo.

29
A partir de ese episodio, el Chevrolet cambió el sistema de alimentación
de combustible e introdujo una alteración en todos los modelos a partir
de la línea 99. El autor de la reclamación obtuvo un carro nuevo, y
además de la corrección del coche que no funcionaba con el helado
de vainilla. La GM distribuyó un comunicado interno, exigiendo que sus
empleados lleven en serio hasta las reclamaciones más extrañas,
“porque puede ser que una gran innovación, este por detrás de un
helado de vainilla”, dice el comunicado de GM.

30
LA DINAMICA DE LOS CAMBIOS ACTUALES EN LOS NEGOCIOS:
Vivimos los últimos días del modelo industrial que dominó el mundo económico durante el
siglo XX.
Las organizaciones se encuentran en medio de un complejo cambio provocado por las
fuerzas internas y externas, algunas de éstos cambios son:

• El cambio tecnológico que ha tenido la informática permite procesar y tener


información en cualquier momento a tiempo real.
• El mundo es más competitivo y muchos de los competidores vienen de fuera de la
tradicional industria a la que pertenecemos.
• Los márgenes de ganancia son más estrechos.
• Los clientes son menos leales, pero más sofisticados y demandantes.
• Estamos compitiendo en una economía global; geográficamente las fronteras
comerciales están desapareciendo.
• Las ventajas competitivas de los productos y la tecnología poseen un ciclo de vida
más corto.

31
FUERZAS EXTERNAS QUE OBLIGAN AL CAMBIO
Existen una serie de fuerzas externas que están obligando a que las empresas cambien
radicalmente la forma de administrarse.

 Globalización
 Canales de distribución mundiales
 Sistema de información globales
 Necesidad de mejores trabajadores
 Necesidad de la mejor tecnología
 Ciclo de vida de los productos más cortos
 Incremento en la velocidad de demanda
 Impacto de la tecnología de información
 Cambios en las demandas de los consumidores
 Sofisticación: La gente busca calidad, bajo costo, servicio
 Diversidad
 Enfoque de servicio
 Cambio en los trabajadores
 Valores
 Experiencia

32
TEMA II
ADMINISTRACION Y ORGANIZACIONES

OBJETIVOS

• Definir el concepto y la importancia de las organizaciones.


• La organización como sistema
• Conocer los diferentes tipos de organizaciones sociales , sus características y
clasificación.
• Definir el concepto de administración e Identificar el papel del administrador en
las organizaciones.
• Identificar los tipos de administradores y los niveles administrativos
• Identificar los niveles de destrezas administrativas
• Identificar el proceso administrativo en las organizaciones
• Identificar los roles administrativos del administrador
• Analizar el reto en la administración
• Analizar la toma de decisiones administrativas.
• Definir los nuevos retos en la administración.

33
MODELO DEL CURSO
Organizaciones/Empresa

Herramientas de
Administración

Administración y Enfoques Proceso Administración


Organizaciones De la Administrativo de áreas
Administración
Funcionales

Concepto El Papel Ambiente Responsa- Evolución, Herramientas


de del de los bilidad Social escuelas y MKT. Producción Finanzas RH
de la
Administrac Adminis- negocios enfoques y ventas
Administración
ión y trador
organizacio Planeación
nes
Organización
Dirección
Control

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DEFINICION DE ORGANIZACIÓN
Las organizaciones son: entidades sociales, con metas definidas, son deliberadamente diseñadas y
estructurados con sistemas activamente coordinados y se vinculan con el medio ambiente.

ELEMENTOS IMPORTANTES
ENTIDADES SOCIALES FORMADA POR PERSONAS

METAS DEFINIDAS TIENEN UN PROPOSITO

DELIBERADAMENTE DISEÑADAS Y LOS GERENTES Y ADMINISTRADORES REALIZAN ESTAS


ESTRUCTURADAS CON SISTEMAS TAREAS DISEÑAN ORGANIGRAMAS, ELABORAN MANUALES
ACTIVAMENTE COORDINADOS DE FUNCIONES Y PROCEDIMIENTOS CON EL FIN DE
LOGRAR LOS OBJETIVOS DE LA ORGANIZACIÓN

VINCULADAS CON EL MEDIO LAS ORGANIZACIONES NO PUEDEN EXISTIR SIN


AMBIENTE INTERACTUAR CON CLIENTES, PROVEEDORES,
COMPETIDORES Y OTROS ELEMENTOS DEL MEDIO
AMBIENTE EXTERNO

EL ELEMENTOCLAVE DE UNA ORGANIZACIÓN SON LAS PERSONAS Y SOLO FUNCIONARÁ CORRECTAMENTE SI SE


BASA EN LA CONFIANZA, LA CONDUCTA ÉTICA Y EL RECONOCIMIENTO DE LA DIGNIDAD HUMANA.

35
IMPORTANCIA DE LAS ORGANIZACIONES

 LAS ORGANIZACIONES FORMAN PARTE IMPORTANTE DE NUESTRAS VIDAS; LOS


GERENTES DAN FORMA A LAS ORGANIZACIONES. EL ENTENDI-MIENTO DE LA TEORÍA
ORGANIZACIONAL AYUDA A LOS GERENTES Y ADMINISTRADORES A DISEÑAR
ORGANIZACIONES PARA QUE FUNCIONEN EFICAZMENTE.

 PRODUCEN BIENES Y SERVICIOS EFICIENTEMENTE;

 CREAN Y SATISFACEN NECESIDADES;

 FACILITAN LA INNOVACIÓN;

 SE ADAPTAN E INFLUYEN SOBRE EL MEDIO AMBIENTE;

 CREAN VALOR PARA LOS ACCIONISTAS, CLIENTES Y EMPLEADOS;

 ADECUAN ASPIRACIONES, CREAN MOTIVACIÓN Y COORDINAN A LOS EMPLEADOS.

36
DESEMPEÑO ADMINISTRATIVO Y ORGANIZACIONAL

 Desempeño organizacional.- Está relacionado a la eficacia y eficiencia que las organizaciones


de una sociedad efectúan sus tareas y cumplen con sus objetivos.
 Desempeño administrativo.- Está relacionado con la eficacia y eficiencia con que los
administradores cumplen con sus obligaciones.
 La eficiencia esta se refiere a la relación entre recursos y producto. En ese sentido se define
eficiencia como la “capacidad de hacer óptimamente las cosas”.

La eficacia es “capacidad de escoger los objetivos apropiados y lograrlos”; el administrador


eficaz es aquel que selecciona las cosas correctas y las hace realidad

La falta de eficacia no puede ser compensada con la eficiencia por grande que sea esta última.
La eficacia es la clave del éxito de una organización.
LA ORGANIZACIÓN COMO SISTEMA

Un sistema es un todo formado por partes interdependientes e


interrelacionadas (subsistemas) convirtiendo las entradas en salidas (insumos,
productos). La necesidad de entradas y salidas refleja dependencia con el
medio ambiente.
TIPOS DE SISTEMAS
Sistemas cerrados:
No dependen del medio ambiente, son autónomos, predecibles, rígidos,
simples.
No existen sistemas completamente cerrados.
Sistemas abiertos:
Interactúan con el medio ambiente, adaptables, complejos.
Las organizaciones son sistemas abiertos.

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LA ORGANIZACIÓN COMO SISTEMA
MEDIO EXTERNO
Materia Prima
R.H. Procesos de Transformación
SALIDA
ENTRADA
Productos
Y Servicios

Información y
Recursos Financieros Producción, Mantenimiento,
SUBSISTEMAS Adaptación y Administración VENTAS
COMPRAS

UN SISTEMA ABIERTO Y SUS SUBSISTEMAS

SUBSISTEMAS DE:
De interacción con el medio: compras, ventas.
De producción de bienes y/o servicios.
De mantenimiento: limpieza, reparación, construcción; en el aspecto humano son las
compensaciones, etc.
De adaptación: es responsable del cambio organizacional Eje.: investigación y desarrollo.
Administración: provee dirección y coordinación de todos los subsistemas de la
organización.

39
ORGANIZACIÓN
ORGANIZACIÓN
RECURSOS PRODUCTOS Y
ACTIVIDADES Y PROCESOS SERVICIOS
ENTRADAS ACTIVIDADES Y PROCESOS SALIDAS
INTERNOS
INTERNOS

ENFOQUE POR
RECURSOS DEL SISTEMA ENFOQUE POR ENFOQUE POR
PROCESOS INTERNOS OBJETIVOS

ENFOQUES TRADICIONALES PARA MEDIR LA EFICACIA ORGANIZACIONAL

40
AMBIENTE EXTERNO

MATERIA PRIMA PRODUCTOS O


ENTRADAS
PROCESOS DE SERVICIOS
TRANSFORMACION
SALIDAS

ENSAMBLAJE
MANEJO DE
MATERIALES INSPECCIÓN
MAQUINADO

DEPARTAMENTOS

PROCESOS DE TRANSFORMACION PARA UNA


COMPAÑÍA MANUFACTURERA

41
ORGANIZACIONES EXISTENTES:
La familia.
El gobierno.
La iglesia.
Instituciones de apoyo a la comunidad.
LA EMPRESA.

EMPRESA:
Organización social que utiliza recursos con el fin lucrativo de alcanzar
determinados objetivos.

42
CLASIFICACIÓN DE LAS EMPRESAS
De acuerdo a la propiedad:
 Empresa pública.
 Empresa social.
 Empresa privada.
b) En cuanto al tipo de producción:
 Primarias o extractivas.
 Secundarias o de transformación
 Terciarias o prestadoras de servicios.
c) En cuanto al tamaño
 Gran empresa. :(250 empleados o más)
 Mediana empresa.(100 a 250 empleados)
 Pequeña empresa.(15 a 100 empleados)
 Micro-empresa.(1 a 15 empleados)

43
En Ecuador según la CAPEIPI (Cámara de la pequeña industria de
Pichincha), información obtenida de la revista EKOS) las PYMES
(pequeñas y medianas empresas) tienen un máximo de 150
empleados, con activos fijos (excluyendo el valor del terreno y
edificios) por un máximo de $ 350,000 dólares. No así las
microempresas que según la misma fuente, deben tener un máximo
de 10 trabajadores y sus activos llegan hasta $ 10,000 dólares.

44
CONCEPTO DE ADMINISTRACION

 Es el arte de hacer las cosas por conducto de las personas a través


de la planeación, organización, dirección y control de actividades
encaminadas a un fin.
 Proceso de planear, organizar, dirigir y controlar el trabajo de los
miembros de la organización y de utilizar todos los recursos
disponibles de la empresa para alcanzar objetivos organizacionales
establecidos (Stoner y Freemar, 1994).
 Proceso de lograr que las actividades se realicen eficientemente
con otras personas y por medio de ellas. (Stephen P. Robbins,
1994).
 Es el proceso por el cual un grupo corporativo dirige sus acciones

45
EL PAPEL DEL ADMINISTRADOR

¿Qué hacen los administradores?

Los administradores logran los objetivos de las organizaciones


a través de hacer que los demás lleven a cabo las actividades
necesarias.

46
MODELO DEL CURSO
Organizaciones/Empresa

Herramientas de
Administración

Administración y Enfoques Proceso Administración


Organizaciones De la Administrativo de áreas
Administración
Funcionales

Concepto El Papel Ambiente Responsa- Evolución, Herramientas


de del de los bilidad Social escuelas y MKT. Producción Finanzas RH
de la
Administrac Adminis- negocios enfoques y ventas
Administración
ión y trador
organizacio Planeación
nes
Organización
Dirección
Control

47
Los integrantes de una organización se pueden dividir en dos categorías: Operativos y
administradores

Los operativos no tienen la responsabilidad de supervisar el trabajo de otros

Los administradores dirigen las actividades de otra gente. Un


administrador controla subordinados

CLASIFICACIÓN DE LOS ADMINISTRADORES


Los administradores pueden ser clasificados en dos formas:
Por su nivel en la organización (gerencia operativa, gerencia media
y alta gerencia) y
por la clase de actividades organizacionales de que se encargan
(administradores funcionales y generales)

48
NIVELES ADMINISTRATIVOS
NIVEL OBJETIVO DE LA DIRECCION ENFOQUE

Alta Son los responsables de manera global Visión, estrategias, Posición


de la organización y de su futuro competitiva,
Gerencia Sensibilidad ante los cambios del
CEO ambiente externo de la organización

Gerencia Dirigir las actividades que se cumplan las Coordinación de


políticas de la organización Subunidades, unión entre alta
Media dirección y la gerencia operativa.

Gerencia Hacer que se efectúe Asignar tareas para


el trabajo operativo producir bienes y
Operativa El trabajo operativo lo realizan personas Servicios con eficiencia y supervisa
que trabajan en un puesto o actividad y al personal operativo
no tienen responsabilidad de supervisar
el trabajo de otros empleados

49
ASAMBLEA GENERAL
ACCIONISTAS REGIDO POR EL ES-
TATUTO Y EL MANUAL
DE LA ORGANIZACIÓN

DIRECTORIO

COMITES DE CEO COMITES DE SOPORTE


NIVEL 1 SOPORTE A. G.

G. DE PRODUC. G. DE R. H. G. M.
NIVEL 2 G. FINANCIERO G. DE MKT

SUPERVISOR G. O.
NIVEL 3 SUPERVISOR

NIVEL 4 SECRETARIA OBREROS.

ORGANIGRAMA DE UNA EMPRESA Y SUS NIVELES JERÁRQUICOS

50
ADMINISTRADORES GENERALES
Y
ADMINISTRADORES FUNCIONALES
De acuerdo con la amplitud de sus actividades los administradores se
clasifican en:
ADMINISTRADOR GENERAL (CEO):
Es el responsable de todas las actividades de una empresa o unidad de
negocios independiente, las cuales abarcan las unidades de producción,
ventas, mercadotecnia y finanzas de una organización.
ADMINISTRADOR FUNCIONAL:
Es el responsable de una sola actividad organizacional, como producción,
mercadotecnia o finanzas.

51
NIVELES Y DESTREZAS ADMINISTRATIVAS
En todos los niveles de una organización, los administradores necesitan tres tipos básicos
de destreza: Técnicas, humanas y conceptuales.
DESTREZA TÉCNICA:
Capacidad de utilizar herramientas, procedimientos y técnicas de una disciplina
especializada. Ej.: El Ingeniero, el Contador, tienen destreza técnica en su campo
respectivo
DESTREZA HUMANA:
Capacidad de trabajar con otras personas, y de entenderlas y motivarlas.
DESTREZA CONCEPTUAL
Capacidad mental de coordinar e integrar todos los intereses de la organización y sus
actividades, incluye la habilidad para ver la organización como un todo y sus
interrelaciones. También incluye su capacidad de entender como un cambio en una parte de
la organización puede afectarla en su totalidad.
Para una buena administración las tres destrezas son imprescindibles, su importancia
relativa para un administrador en particular depende del nivel que ocupen en la
organización

52
GERENCIA GERENCIA GERENCIA
OPERATIVA MEDIA ALTA

Conceptuales Conceptuales Conceptuales


20% 60% 80%

Humanas Humanas
Humanas

Técnicas Técnicas

Técnicas

CUALIDADES RELATIVAS NECESARIAS PARA UN DESEMPEÑO EFECTIVO A


DISTINTOS NIVELES ADMINISTRATIVOS

53
PROCESO ADMINISTRATIVO
La administración es el proceso de planear, organizar,
dirigir (liderar) y controlar los esfuerzos de los miembros
de la organización y el empleo de todos los demás
recursos organizacionales para lograr los objetivos
Establecidos por la empresa.
Un proceso es una forma sistemática de hacer las cosas.
La administración se define como un proceso

54
PROCESO ADMINISTRATIVO
En la práctica, el proceso administrativo no incluye cuatro conjuntos aislados o
poco conexos de actividades, sino un grupo de funciones interrelacionadas.

PLANEAR

TOMA
CONTROLAR DE ORGANIZAR
DECISIONES

DIRIGIR

55
FUNCIONES ADMINISTRATIVAS

PLANEACION ORGANIZACION DIRECCION CONTROL


Define las metas, Determina lo que seDirige y motiva a todas Vigila las actividades
establece la necesita hacer, como las personas para cerciorarse de
Alcanzar el objetivo
estrategia y se llevará a cabo, y involucradas y que se realizan
declarado de la
desarrolla quien lo hará resuelve los conflictos. conforme a lo que se
organización
subplanes para planeó CONDUCE A
coordinar las
actividades

56
ROLES ADMINISTRATIVOS
El término rol se lo define como la conducta esperada de alguien dentro de
una unidad funcional; por lo tanto los roles son inherentes a las funciones. En
base a esto, en una organización los administradores desempeñan los
siguientes roles:
Roles interpersonales
Roles informativos
Roles de toma de decisiones

 ROLES INTERPERSONALES:
Rol de figura directiva, de líder, de enlace
 ROLES DE INFORMACIÓN
Rol de receptor, diseminador y vocero
 ROLES DE TOMA DE DECISIONES
Rol de emprendedor, manejo de conflictos, asignación de recursos, de
negociador
57
EL RETO EN LA ADMINISTRACIÓN

Los administradores están sometidos a muchos desafíos originados tanto por


el medio ambiente externo como a lo interno de la organización. Para
enfrentar estos desafíos los administradores requieren visión, ética, respeto a
la diversidad cultural y, sobre todo, una capacitación sólida.

 NECESIDAD DE VISIÓN A LARGO PLAZO


 NECESIDAD DE ÉTICA Y VALORES
 NECESIDAD DE CAPACITACIÓN FORMAL Y PRÁCTICA CONTINUA

58
TOMA DE DECISIONES ADMINISTRATIVAS

La toma de decisiones administrativas en una organización es un proceso secuencial


que consiste en detectar y resolver problemas en una organización en el que una
persona o grupo de personas decide a raíz de la información que recibe a través de la
estructura de la organización o de su medio ambiente.

Los gerentes deben conocer los procesos básicos a través de los cuales se toman
decisiones

TIPOS DE DECISIONES En las organizaciones vale distinguir dos tipos de decisiones:


los programadas y los no programadas.
ØDECISIONES PROGRAMADAS.- Se aplican a problemas estructurados rutinarios que
se repiten a menudo y que para resolverlos existe un procedimiento establecido.
ØDECISIONES NO PROGRAMADAS.- Son las decisiones que son nuevas y no están
estructuradas. No existe un procedimiento establecido para hacer frente al problema.

59
DECISIONES PROGRAMADAS DECISIONES NO PROGRAMADAS

TIPO DE DECISIONES Frecuentes, repetitivos, rutinarios, Nuevos, no estructurados.


Gran certeza respecto a las relacione Rodeados de gran incertidumbre
causa-efecto. Respecto a las relaciones
Causa-efecto. Problemas estratégicos metas
mal definidas

PROCEDIMIENTO Dependencia de procedimientos, normas y Necesidad de creatividad,


procedimientos definidos Intuición, tolerancia de la ambigüedad,
solución creativa de problemas.

EJEMPLOS: Realización periódica de inventarios de Diversificación hacia nuevos produc-tos y


Empresa existencias. mercados.
Comercial Planificación de las actividades Construcción de instalaciones para nuevas
Universidad académicas aulas.

Hospital Procedimiento para admisión de pacientes. Compra de equipos de cirugía

Gobierno Sistema de méritos para ascensos de los Reorganización de dependencias públicas.


funcionarios

COMPARACION DE TIPOS DE DECISIONES


60
EL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES

El proceso establece dos estados principales:


1.-El estado de definición y diagnóstico del problema
2.-El estado de solución del problema

1.-El estado de definición y diagnóstico del problema


a) Definir el problema en términos de la afectación de los objetivos de la
organización, diferenciar entre las causas y síntomas.
b) Identificar y especificar los objetivos de solución: remediar la solución o
superar las expectativas iniciales
c) diagnosticar el problema y averiguar causas internas y externas a la
organización y las personas involucradas.

61
El estado de solución del problema

Para encontrar la solución de un problema se recurre al


mecanismo de promoción de ideas (brainstorming). La fase de
solución comprende las siguientes etapas:
a) Identificar alternativas de solución.
b) Evaluar las alternativas
c) Escoger la mejor alternativa.
d) Implementar la alternativa escogida.
e) Revisar y controlar los resultados.

62
MODELO RACIONAL DEL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES ADMINISTRATIVAS
EL PROCESO BÁSICO DEL MODELO RACIONAL PARA TOMAR DECISIONES TIENE CINCO
ETAPAS

1 DEFINIRELPROBLEMA:
DIAGNOSTICAR EL PROBLEMA Y SUS CAUSAS E IDENTIFICAR
LOS OBJETIVOS DE SOLUCIÓN

2.IDENTIFICAR ALTERNATIVAS DE SOLUCIÓN

3 EVALUAR Y ELEGIR LA MEJORALTERNATIVA

4. IMPLEMENTAR LA DECISIÓN

5. REVISAR Y CONTROLAR Y EVALUAR LOS 63


RESULTADOS
CASO MANUFACTURERA ALBERTA
1.-ESTADO DE DEFINICIÓN Y DIAGNÓSTICO DEL PROBLEMA
a) DEFINICIÓN DEL PROBLEMA
El lunes en la mañana, José Pérez, uno de los supervisores más
experimentados en control de calidad y de producción de manufacturera
Alberta ha faltado nuevamente. Esta es la sexta vez consecutiva que José
Pérez falta los días lunes. La política de la compañía prohíbe las faltas sin
justificación y a José Pérez, en las tres últimas ocasiones se le ha llamado
la atención por su excesivo ausentismo en el trabajo. Se le ha dado una
advertencia final: la próxima vez tendrá que justificar debidamente su
ausentismo.

64
b) IDENTIFICAR Y ESPECIFICAR LOS OBJETIVOS DE LA
DECISIÓN
José Pérez debería asistir regularmente al trabajo y establecer
los niveles de producción y calidad de la empresa. El problema
hay que solucionarlo en un plazo de dos semanas.
c) DIAGNOSTICAR EL PROBLEMA Y AVERIGUAR SUS
CAUSAS
En averiguaciones con los compañeros de trabajo de José Pérez e
información lograda del mismo, indican que José Pérez tiene de
problema ingerir bebidas alcohólicas los fines de semana y
aparentemente utiliza los días lunes para convalecer los estragos.
Investigaciones con otras fuentes de la compañía, confirman que
Pérez tiene el problema de beber los fines de semana.

65
ESTADO DE SOLUCIÓN DEL PROBLEMA

2.- IDENTIFICAR ALTERNATIVAS DE SOLUCION


a) Despedir a José Pérez
b) Darle una última oportunidad
c) Advertirle y acusarlo a Pérez de que se está haciendo alcohólico y que la empresa
esta pendiente de este problema.
d) Hablar con Pérez y discutir su problema con la bebida para ver si admite que tiene
éste problema y ver la posibilidad de posponer la última advertencia y sugerirle que
ingrese a un nuevo programa de asistencia a problemas personales de los
empleados de la empresa incluyendo el alcoholismo.
e) Hablar con Pérez y discutir su problema con la bebida. Si no admite que tiene el
problema, hacerle conocer que la próxima vez que falte al trabajo será despedido.

66
3.-EVALUACIÓN DE ALTERNATIVAS. El costo de entrenamiento y reemplazo es
el mismo para cada alternativa. La alternativa 1 ignora el costo y otros criterios. La
alternativa 2 y 3 no se ajustan a la política de la empresa en el sentido de abogar y
aconsejar cuando sea apropiado. La alternativa 4 es diseñada tanto para beneficio
de Pérez como el de la compañía, en el sentido de que se puede rescatar un buen
empleado, si Pérez acepta buscar ayuda. La alternativa 5 es principalmente para
beneficio de la compañía, en el sentido de que una advertencia final podría
incentivar a Pérez a admitir que tiene un problema con la bebida y así evitar ser
despedido. Pero un posterior ausentismo no será tolerado

4.-ESCOGER LA MEJOR ALTERNATIVA. Sí Pérez no admite que tiene un


problema con la bebida escoja la alternativa 5.

5) IMPLEMENTACION DE LA ALTERNATIVA. Redacte la comunicación indicándole


la advertencia final.

67
ÁRBOLES DE DECISION
El método del árbol de decisión permite determinar al menos las
principales alternativas para que de ellas sean seleccionada la mejor
alternativa.
Ejemplo:
Uno de los problemas más comunes de las empresas es la introducción
de un nuevo producto. Los administradores deben decidir en este caso si
instalar costoso equipo permanente para garantizar la producción al
menor costo posible o si efectuar un montaje temporal más económico
que suponga mayores costos de manufactura pero menores inversiones
de capital y resulte en menores pérdidas en caso de que las ventas del
producto no respondan a las estimaciones. El árbol de decisiones para
resolver esa situación se asemejaría al de la siguiente figura.

68
Éxito del producto según lo estimado
Éxito del producto según lo estimado
Ganancia $1,000,000/año durante cinco
Ganancia $1,000,000/año durante cinco
años
años

Escasa venta del producto


Escasa venta del producto
Ganancia: $200,000/año durante cinco
Ganancia: $200,000/año durante cinco
años
años

Inversión
Inversiónen
enmontaje
montaje
Permanente:
Permanente: $ 2,000,000
$ 2,000,000
Fracaso
Fracasodel
del producto
producto
Pérdidas: $ 2,000,000
Pérdidas: $ 2,000,000

Éxito del producto según lo estimado


Inversión Éxito del producto según lo estimado
Inversiónen
enmontaje
montajetemporal:
temporal: Ganancia $200,000/año durante cinco
Ganancia $200,000/año durante cinco
$100,000 años
$100,000 años

Escasa venta del producto


Escasa venta del producto
Ganancia: $50,000/año durante cinco
Ganancia: $50,000/año durante cinco
años
Punto de decisión años

Suceso aleatorio Fracaso del producto


Fracaso del producto
Pérdidas:
Pérdidas:$$100,000
100,000

69
ARBOL DE DECISIÓN
70
TEMA III
EVOLUCION DE LA TEORIA ADMINISTRATIVA
OBJETIVOS
1.Conocer las diferentes escuelas, modelos y enfoques del
pensamiento administrativo.
2. Identificar las diferentes aportaciones que se han hecho a la
administración a través de la historia.
3. Comprender los modelos administrativos actuales a partir del
conocimiento del desarrollo de la organización

71
MODELO DEL CURSO
Organizaciones/Empresa

Herramientas de
Administración

Administración y Enfoques Proceso Administración


Organizaciones De la Administrativo de áreas
Administración
Funcionales

Concepto El Papel Ambiente Responsa- Evolución, Herramientas


de del de los bilidad Social escuelas y MKT. Producción Finanzas RH
de la
Administrac Adminis- negocios enfoques y ventas
Administración
ión y trador
organizacio Planeación
nes
Organización
Dirección
Control

72
¿POR QUÉ ESTUDIAR TEORIA DE LA
ADMINISTRACIÓN?

 LAS TEORÍAS GUÍAN LAS DECISIONES ADMINISTRATIVAS.


 LAS TEORÍAS ADMINISTRATIVAS SEÑALAN DE DONDE PROVIENEN LAS IDEAS DE LAS
ORGANIZACIONES.
 LAS TEORÍAS ADMINISTRATIVAS NOS ENSEÑAN A COMPRENDER EL ÁMBITO DE LOS
NEGOCIOS, LOS FENÓMENOS SOCIALES, ECONÓMICOS Y TECNOLÓGICOS QUE SE
PRESENTAN EN LA INTERACCIÓN EMPRESA/AMBIENTE EXTERNO, ASÍ COMO LOS
FENÓMENOS DEL COMPORTAMIENTO HUMANO DENTRO DE LA ORGANIZACIÓN.
 LAS TEORÍAS ADMINISTRATIVAS SON FUENTE DE NUEVAS IDEAS. LOS PRINCIPIOS DE
DISTINTAS TEORÍAS SE PUEDEN COMBINAR PARA RESOLVER LOS PROBLEMAS
ADMINISTRATIVOS EN LAS ORGANIZACIONES.

73
UNITED PARCEL SERVICE (UPS), EMPLEA A 150 MIL PERSONAS, Y ENTREGA UN
PROMEDIO DE 9 MILLONES DE PAQUETES DIARIAMENTE EN LUGARES
DESEMINADOS POR TODO ESTADOS UNIDOS Y 180 PAÍSES

Para lograr su pretensión de “sobresalir entre los distribuidores de paquetes”, la


administración de UPS capacita en forma metódica a sus empleados para que
desarrollen sus trabajos con tanta eficiencia como sea posible. Por ejemplo, tomemos el
puesto de un chofer de entrega.
Los ingenieros industriales de UPS han hecho estudios de tiempo de la ruta de cada
chofer y fijado normas para cada entrega, parada y recepción. Estos ingenieros registran
cada segundo que duran las luces de los semáforos en alto, el tránsito, desviaciones,
timbres de puerta, pasillos, escaleras, y tiempo para tomar café. Hasta las paradas para
ir al baño están consideradas en los estándares. Todo esto se registra en las
computadoras de la compañía para proporcionar estándares detallados de tiempo para
cada chofer día tras día.

74
A fin de alcanzar su objetivo de 130 entregas y recepciones al día, los choferes deben
seguir con toda exactitud los procedimientos que establecieron los ingenieros. Al
acercarse a una parada para hacer una entrega, los choferes se quitan los cinturones
de seguridad, tocan el claxon y apagan el motor. Se les ordena que en un movimiento
fluido jalen el freno de mano y pongan la palanca de velocidades en primera; de esta
manera quedan listos para arrancar después de realizar la entrega.
Al bajarse del vehículo, los choferes se encaminan con sus tablillas sujetapapeles
bajo el brazo derecho y los paquetes en su mano izquierda. Sus llaves, con los
dientes para arriba, están en la mano derecha. Dan un vistazo al paquete para
retener la dirección de su mente, luego caminan hasta la puerta de la casa del cliente
a la velocidad prescrita de un metro por segundo y tocan primero con los nudillos para
evitar pérdida de segundos en buscar el timbre. Después de hacer la entrega,
verifican el papeleo al regresar al camión.

75
¿Parece obsesiva esta rígida programación de tiempo? Quizá. ¿Genera
alta eficiencia?. ¡Sin duda! Los expertos en productividad describen a la
UPS (United Parcel Service, Servicio Unido de Paquetería) como una de
las compañías más eficientes que existen en cualquier parte en
comparación, Federal Express promedia sólo 80 paradas al día, lo que
contrasta con el promedio de 130 de UPS. Y todo esto parece influir de
manera positiva en sus resultados financieros. Si bien la compañía no es
una sociedad anónima, se le reconoce ampliamente como de alta
rentabilidad.
Los procedimientos que utiliza UPS para lograr eficiencia óptima no fueron
inventados por esta empresa. Provienen de estudios de administración
científica que se realizaron hace casi 100 años.

76
Sin embargo, como lo demuestra UPS estos procedimientos son aplicables
hoy en día.
El propósito de este capítulo es demostrar que el conocimiento de la
historia de la administración puede ayudar a comprender cómo se
encuentran la teoría y la práctica en la actualidad. Este capítulo le
introducirá a muchos de los conceptos contempo-ráneos de la
administración y le demostrará cómo han evolucionado para reflejar las
necesidades cambiantes de las organizaciones y la sociedad como un todo.
También presentáremos ciertos números de tendencias y temas
importantes como a los que se enfrenta la administración en la actuali-dad,
a fin de enlazar en pasado con el futuro y demostrar que el campo de esta
disciplina todavía está en evolución.

77
LOS 14 PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACIÓN DE FAYOL

Este principio es el mismo que el de la “división de


labores” de Adam Smith. La especialización aumenta la
DIVISIÓN
productividad al volver más eficiente a los trabajadores.
DEL TRABAJO

Los administradores deben ser capaces de dar órdenes. La autoridad


AUTORIDAD les da este derecho. Sin embargo, junto con la autoridad va la
responsabilidad. En donde quiera que se ejerza la autoridad surge la
responsabilidad.

Los empleados deben obedecer y respetar las normas que


gobiernan a la organización. La buena disciplina es el resultado
de un liderazgo efectivo, una comprensión clara entre la
administración y los trabajadores con respecto a las normas de
DISCIPLINA la organización, y el juicioso empleo por las infracciones a las
reglas.

78
Cada empleado debe recibir órdenes de solo un
superior, caso contrario surgirían conflictos en las
UNIDAD
instrucciones y habría confusión de autoridad
DE MANDO

Cada grupo de actividades de la organización que


tengan el mismo objetivo debe ser dirigido por un
administrador que utilice un plan. Por ejemplo, el
UNIDAD departamento de personal no debería tener dos
DE DIRECCIÓN directores, cada uno con distintas políticas de
contratación.

SUBORDINACIÓN DE LOS INTERESES Los intereses de cualquier empleado grupos de


INDIVIDUALES A LOS INTERESES DE empleados no se antepondrán a los de la
LA ORGANIZACIÓN organización en general

Se les debe pagar a los trabajadores un salario justo


REMUNERACIÓN por sus servicios
79
La centralización se refiere al grado hasta el cual se
involucran los subordinados en la toma de decisiones. Los
administradores deben encontrar el equilibrio óptimo de
centralización en la administración central y de
CENTRALIZACIÓN descentralización en los subordinados para cada
situación.

La línea de autoridad desde la administración superior


hasta los niveles inferiores representa la cadena de
mando. La comunicación debe seguir ésta cadena. Sin
embargo, si el seguir la cadena ocasiona demoras, se
puede permitir la comunicación transversal si todas las
CADENA DE MANDO partes están de acuerdo, y se mantiene informados a los
superiores

La gente y los materiales deben estar en el lugar preciso en el


ORDEN momento exacto.

80
EQUIDAD Los administradores deben ser amables y justos con sus
subordinados

Una alta rotación de empleados es causa de ineficiencias. La


administración debe planear en forma ordenada los recursos
ESTABILIDAD DEL PERSONAL EN EL
humanos, y asegurarse e que hay reemplazos disponibles para
PUESTO cubrir las vacantes.

Los subordinados deberán tener la libertad de idear y poner en


práctica sus planes, aún cuando puedan incurrir en errores.
INICIATIVA

Favorecer el espíritu de equipo dará a la organización un sentido


ESPÍRITU DE EQUIPO de unidad. Fayol recomendó que para promover el espíritu de
equipo, la comunicación debe ser verbal en lugar de la
comunicación escrita y formal.

81
TEORIAS DE LA ADMINISTRACION
Las teorías y principios de la organización surgen a partir de la revolución industrial siglos
XVIII y XIX.

ESCUELA DE LA ADMINISTRACION CIENTIFICA (1.911)


•Se considera a la administración como una ciencia con miras a mejorar la productividad.
•La administración científica desarrolló un método racional para resolver los problemas de la
organización y preparó el terreno a la profesionalización de esta disciplina. Las líneas de
ensamblaje obtienen sus productos terminados con mayor rapidez, que es un legado de la
administración científica.
• Enfoque a la productividad.
•Estudios de tiempo y movimientos para mejorar procesos.
PRINCIPALES CONTRIBUYENTES:
•Frederick taylor
•Henry Gantt
•Frank gilbreth

82
ESCUELA DE LA GERENCIA CIENTÍFICA O GERENCIA ADMINISTRATIVA
(1916)
Surgió de la necesidad de dirigir organizaciones complejas como las fábricas, con la intención de identificar los principios y los
conocimientos que subyacen en la administración efectiva. Mientras que el interés de Taylor yacía en las funciones organizacionales,
H. Fayol, precursor de ésta teoría, se enfocaba en la en la organización total.
En ésta escuela es donde se realizó :
PRIMERA DIVISION DEL PROCESO ADMINISTRATIVO:
Previsión
Organización
Dirección
Coordinación
Control
PRIMERA DIVISIÓN DE LAS OPERACIONES ADMINISTRATIVAS
Técnico, producción y fabricación de productos, Comercial, Financiera, Seguridad, Contable, Administrativa.
PRINCIPALES CONTRIBUYENTES:
Henry Fayol
Luter Gulick
Lindall Urwick
Koontz y O’donell
14 PRINCIPIOS DE ADMINISTRACION DE FAYOL
DIVISION DE TRABAJO
A medida que la empresa crece hay que dividirla en especializaciones (Ventas, compras, contabilidad, etc.), cuantas más personas se
especialicen, más eficientemente realizarán su trabajo
AUTORIDAD Y RESPONSABILIDAD
DISCIPLINA
UNIDAD DE MANDO
UNIDAD DE DIRECCION
SUBORDINACIÓN DEL INTERES INDIVIDUAL AL INTERES GENERAL
REMUNERACION
CENTRALIZACION
CADENA DE MANDO
ORDEN
EQUIDAD
ESTABILIDAD
INICIATIVA
ESPIRITU DE EQUIPO
83
ESCUELA DE LA BUROGRACIA
(1920)
CUALIDADES DE LA ORGANIZACIÓN BUROGRATICA
División del Trabajo
Centralización de la autoridad
Programa racional de administración de personal
Reglas y normas
Registro escritos
Principales contribuyentes:
Max Weber (1864 – 1920)
ESCUELA DE LAS RELACIONES HUMANAS Y EL COMPORTAMIENTO
(1927)
La organización son las personas
Esta escuela nació porque los administradores comprobaron que la teoría clásica no lograba una eficiencia completa en la
producción ni la armonía en el lugar de trabajo y por lo tanto se enfocaron en el aspecto humano de la organización.
Experimentos de Hawthorne (Western Electric Company)
El hombre no se motiva únicamente por el medio del dinero. Los empleados pondrían más empeño en el trabajo si piensa que las
gerencia se interesa por su bienestar y los superiores le prestan atención especial.
Es importante hacer investigaciones sobre la motivación humana
La administración se debe basar en estudios sobre el comportamiento humano y de los grupos sociales.
Principales contribuyentes:
Elton Mayo
Mary Parker Follet
Fritz Roethlisberger
Chester Barnard
Peter Drucker
Abraham Maslow
Henry Mintzberg

84
ESCUELAS DE LOS RECURSOS HUMANOS
(1960)
La organización es el resultante de la interacción entre la estructura formal y la personalidad de los individuos que laboran en
la misma
Teorías x y y sobre la personalidad
Malla administrativa o cuadro gerencial Grid.
Se busca integral la escuela clásica con la Escuela Humanística
Principales contribuyentes:
Douglas McGregor
Rensis Likert
Christ Argyris
Blacke y Mouton
ESCUELA CUATITATIVISTA DE LA ADMINISTRACION
(1976)
Llamada también Ciencia Administrativa o Investigación de Operaciones
Trata del empleo de un modelo matemático para sistematizar un problema específico, calculando la solución óptima
La ciencia administrativa ha hecho aportes sustanciales a las actividades de planeación y control tales como:
Programación lineal, teoría de colas, pronósticos, Modelo de Inventarios, Métodos de Redes
Principales contribuyentes:
Russel Ackoff
Herbert Simon
Víctor Vroom
ESCUELA DE SISTEMAS
(1968)
El enfoque de sistemas trata de concebir la organización como un sistema unitario compuesto de partes interrelacionadas y
como una parte de un subcliente externo más amplio.
SISTEMA:
Es un todo organizado, constituido por dos o más partes componentes o subsistemas y delineados por límites identificables
de su suprasistema ambiental
La Teoría de sistemas establece que la actividad de cualquier parte de una organización afecta a todos los demás.

85
PREGUNTAS MÁS IMPORTANTES SOBRE EL SISTEMA:
¿Cuál son las partes estratégicas del Sistema Organizado?
¿Cuál es la naturaleza de su interdependencia?
¿Cuáles son sus principales procesos?
¿Cuáles son las metas del sistema?
Principales contribuyentes:
Ludwing Von Bertanlanfy
West Churchman
ESCUELA DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL
(1970)
Llamada también dinámica de grupos.
Busca mejorar la capacidad de la organización para enfrentarse a los cambios del medio ambiente y resolver sus problemas internos
a través de la participación de personas
grupos T. Que es un método de desarrollo organizacional que sirve para cambiar la conducta de los empleados por medio de
interacciones grupales estructuradas
Principales Contribuyentes: Kur Lewin
Wendell French
William Dyer
Fred Lughan
ESCUELA DECULTURA ORGANIZACIONAL
(1980)
Los individuos, grupos y los departamentos de una organización desarrollan ciertos valores y símbolos que rigen el
comportamiento organizacional
El administrador debe entender la cultura del Sistema para aplicarla en el Modelo Administrativo
Principales contribuyentes: Thomas Peters
Robert Waterman
ThomSergiovanni
John W. Meyer
ESCUELA DE CONTROL DE CALIDAD
(1980)
El cliente se constituye en la entidad que la organización debe satisfacer.
El cliente define la calidad con que la organización debe operar.
La calidad se constituye en el valor principal para la organización y su filosofía
Principales Contribuyentes:Edward Deming
ArmandFeigenbaum Kaouru Ishikawa
Philip B. Crosby 86
ESCUELA SITUACIONISTA O CONTIGENTE
(1970)
Se apoya en las escuelas anteriores
La técnica de administración que más contribuye al logro de objetivos organizacionales puede variar en diferentes
situaciones o circunstancias. Una técnica que funcione en un caso no necesariamente lo hará en todos, ya que las
situaciones difieren.
Un líder efectivo debe armonizar su estilo con las exigencias de la situación.
El administrador debe identificar cuales técnicas en determinadas situación y en un momento y circunstancias
particulares, contribuirán a la obtención de las metas de la administración
Principal Contribuyente: Harold Koontz
NUEVOS ENFOQUES DE ADMINISTRACION
BENCKMARKING: Propone metas utilizando normas externas y objetivas, aprendiendo de los otros no solo el cuánto
sino el cómo.
(Robert Bowell, 1995)
REINGENIERIA: El pensamiento nuevo y el rediseño fundamental de los procesos operativos y la estructura
organizacional, orientado hacia las competencias esenciales de la organización para lograr mejoras dramáticas en el
desempeño organizacional.
(Hampton, 1994)
EMPOWERMENT: Es proporcionar poder al personal para tomar decisiones e implantarlas en la organización.
(William C. Byham, 1992)
LIDERAZGO BASADOS EN PRINCIPIOS: El liderazgo en las empresas debe basarse en 7 principios básicos con lo
que se logran la eficacia.
(Stephen Covey, 1991)

87
EL PROCESO ADMINISTRATIVO EN REINGENIERIA
MOVILIZAR:
Proceso por el cual una empresa y su personal son llevados, al menos hasta el punto en que
acepten los cambio (sensibilización).

FACULTAR:
Rediseñar el trabajo de tal manera que los empleados puedan ejercer sus habilidades y
capacidades al máximo posible, dejándolos actuar por sí solos (soltar el control).

DEFINIR:
Establecer objetivos ambiciosos y radicales (cero errores).

MEDIR:
Mantener la contabilidad enfocada en lo que realmente importa para un negocio. (La última medida
es la satisfacción del cliente).

COMUNICAR:
Decir la verdad y afrontar las verdades. (Decirle al personal el porqué del cambio).

88
TEMA IV
EL AMBIENTE EXTERNO DE LAS ORGANIZACIONES
OBJETIVOS

1. .Identificar los diferentes factores del medio ambiente externo que


influyen en las organizaciones.
2. .Analizar los aspectos económicos, tecnológicos, demográficos,
políticos, sociales y de mercado y su relación con la empresa.
3. .Comprender la importancia de analizar y mantener una constante
visión del entorno y su tendencia.

89
MODELO DEL CURSO
Organizaciones/Empresa

Herramientas de
Administración

Administración y Enfoques Proceso Administración


Organizaciones De la Administrativo de áreas
Administración
Funcionales

Concepto El Papel Ambiente Responsa- Evolución, Herramientas


de del de los bilidad Social escuelas y MKT. Producción Finanzas RH
de la
Administrac Adminis- negocios enfoques y ventas
Administración
ión y trador
organizacio Planeación
nes
Organización
Dirección
Control

90
LA IMPORTANCIA DEL AMBIENTE EXTERNO

• Durante la primera mitad de este siglo, las organizaciones operaban dentro de


un ambiente relativamente estable y predecible.
• En la actualidad, el ambiente externo sufre cambios acelerados y continuos
que influyen en las organizaciones.
• los administradores deben prever y responder a esta serie de fuerzas externas
y pensar en forma global.

ELEMENTOS DEL AMBIENTE EXTERNO

Entorno Externo: Son todos los elementos externos a la organización que son
significativos en su operación; incluye elementos de acción directa y de acción
indirecta.

91
Insumos: Recursos del entorno, como materia prima y mano de obra, que pueden entrar
en el sistema de cualquier organización.

Producción: Insumos transformados que se regresan al entorno externo como productos


o servicios.

Elementos de acción directa: Elementos del entorno que influyen directamente en las
actividades de una organización.

Elementos de acción indirecta: Elementos del entorno externo que afectan el ámbito en
que se desarrollan las actividades de una empresa, pero que no afectan de manera directa
a la organización.

ELEMENTOS DEL ENTORNO DE ACCIÓN DIRECTA


Los elementos de acción directa se componen de los Grupos de Interés.

Grupos de Interés: Son aquellos individuos o grupos que se ven directa o indirectamente
afectados por la forma en que una organización busca lograr sus objetivos.

92
Grupos de interés externos: Grupos o individuos en el ambiente externo de
una organización que pueden ser afectados o afectar a ésta cuando se
produce una acción o cambio ya sea en el ambiente externo o generado por la
organización.
Grupos de interés interno: Individuos o grupos como los empleados,
accionistas, Consejo Directivo, que no forman parte del ambiente externo de
una organización, pero de los cuales un administrador es responsable.

Los grupos de interés pueden cambiar a medida que evolucionan y se


desarrollan los entornos de las organizaciones.

93
GRUPOS DE INTERES EXTERNOS
Clientes
Proveedores
Gobierno
Instituciones Financieras
Competidores
Sindicatos
Grupos de Interés Especial

GRUPOS DE INTERES INTERNO


 Empleados
Funcionarios y Directivos
Accionistas
Junta Directiva

94
EMPLEADOS

CLIENTES
GOBIERNO

Bi

Dinero
Labor
en
es
y ero
Se
rv D in io
s
Di ic
io r vic
ne s
ys
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B

ORGANIZACIÓN
Bi
en
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Di n Dinero yC

Dinero
Di on
tro
ne l
r o
DEUDORES

PROVEEDORES
PROPIETARIOS /
ACCIONISTAS

95
CRITERIOS DE EFECTIVIDAD Y VALORES DE LOS GRUPOS DE INTERÉS DE LA
ORGANIZACIÓN

GRUPO CRITERIOS ESCALA DE VALORES


DE INTERES DE EFECTIVIDAD QUE INTEGRAN LA FILOSOFÍA DE LA
ORGANIZACIÓN

ACCIONISTAS RETORNO SOBRE LA INVERSIÓN RENTABILIDAD JUSTA

EMPLEADOS SATISFACCIÓN, RESPETO-PARTICIPACIÓN


REMUNERACIÓN
CLIENTE CALIDAD DE PRODUCTOS Y NEGOCIOS TRANSPARENTES
SERVICIOS

INSTITUCIONES DE HISTORIAL CREDITICIO NEGOCIOS, JUSTOS


CREDITO ,TRANSPARENTES, CUMPLIMIENTO

SOCIEDAD CONTRIBUCIONES RESPONSABILIDAD SOCIAL

PROVEEDOR TRANSACCIONES REGLAS CLARAS HONESTIDAD


SATISFACTORIA
GOBIERNO APEGO A LEYES Y NORMAS PAGO OPORTUNO DE IMPUESTOS

96
LA ORGANIZACIÓN Y SU INTERACCIÓN CON EL MEDIO EXTERNO Y SUS AMBITOS DE
ACCIÓN DIRECTA E INDIRECTA

Competidores Clientes

Empleados
Empleados

La Organización
Accionistas y
Consejo Directivo

Grupos de Interés Especial


Gobierno

ASPECTO
INTERNACIONAL

El entorno de Grupo externos de interés


Acción directa Grupos Interno de interés
El entorno de acción indirecta
Límites flexibles de un sistema abierto 97
ROL ESPECIAL DE LA ADMINISTRACION
La administración requiere tratar con múltiples grupos de interés y balancear derechos
en conflicto. Para asegurar la sobre vivencia de la organización, la administración debe
equilibrar las relaciones entre los grupos de interés clave tanto a corto como a largo
plazo.

ELEMENTOS DE ACCION INDIRECTA DEL ENTORNO


VARIABLES SOCIALES
Factores como la demografía, el estilo de vida y los valores sociales que
pueden influir en una organización desde un entorno externo.

CAMBIOS ECONOMICOS
PRODUCTO INTERNO BRUTO (P.I.B.)
INFLACIÓNTASAS DE INTERÉS
APERTURA COMERCIAL
POLITICA DE IMPORTACIONES Y EXPORTACIONES
IMPUESTOS

98
CAMBIOS DEMOGRAFICOS Y SOCIALES

Cambios en el aumento o disminución de la población nos da el


mercado
Tamaño y composición de la familia
Bienestar social
Bienestar familiar
Preocupación por el medio ambiente
Estabilidad social

99
CAMBIOS TECNOLOGICOS
 Tecnología obsoleta (disco de acetato, VHS, )
Tecnología en expansión (informática, Internet)
Tecnología futura (biotecnología)

CAMBIOS POLITICOS
Democracia
Poder Político
Inestabilidad Política

CAMBIOS EN EL MERCADO
Tendencias en el consumo
Ingresos
Productos sustitutos
Productos competitivos
Productos complementarios
Proveedores
100
Gustos y Preferencias
EMPRESAS DE CLASE MUNDIAL

Cuales son las tendencias de las empresas a nivel mundial


SE REQUIERE LOGRAR:
Clara diferenciación de productos
Liderazgo en costos
Modernizar plantas
Internalizar la Cultura de Calidad
Invertir en capacitación
Simplificación administrativa
Administración eficiente del efectivo
Alianzas estratégicas
Agruparse para enfrentar problemas comunes
Voluntad y carácter para cambiar

101
ADMINISTRACION DEL ENTORNO TOTAL
Los gerentes que se hallan en los niveles más altos tienen
más responsabilidad en la dirección de las relaciones con el
ambiente externo
Como ajustarse al entorno
Por lo general, los administradores se ajustan al entorno a
través del proceso de planeación. Ellos desarrollan y
aplican planes estratégicos

102
TEMA V
ETICA RESPONSABILIDAD SOCIAL DEL EMPRESARIO
LA ETICA EN LAS ORGANIZACIONES
La ética se define como la parte de la filosofía que trata de la moral y las obligaciones del
hombre. La moral concierne al respeto humano, se refiere a aquellos estándares de
conducta que se aplican a todas las personas; estos estándares son aquellos que toda
persona racional debe seguir y que fueron aprendidos en la niñez y juventud y pertenecen y
pertenecen a la moral ordinaria. Por lo tanto, La ética personal se refiere a "las reglas
conforme a las cuales un individuo conduce su vida personal"

La ética empresarial tiene que ver con la verdad y la justicia, posee muchos aspectos,
como las expectativas de la sociedad, la competencia leal, la publicidad, las relaciones
públicas, las responsabilidad social, la autonomía de los consumidores, el comportamiento
de las empresas tanto en su país de origen como en el extranjero.

103
MODELO DEL CURSO
Organizaciones/Empresa

Herramientas de
Administración

Administración y Enfoques Proceso Administración


Organizaciones De la Administrativo de áreas
Administración
Funcionales

Concepto El Papel Ambiente Responsa- Evolución, Herramientas


de del de los bilidad Social escuelas y MKT. Producción Finanzas RH
de la
Administrac Adminis- negocios enfoques y ventas
Administración
ión y trador
organizacio Planeación
nes
Organización
Dirección
Control

104
EL PROPOSITO DE LA ETICA DE LOS NEGOCIOS

El propósito de la ética de los negocios, consiste en suministrar


herramientas a las personas para analizar las implicaciones morales
de las decisiones estratégicas.
La tarea de la ética de los negocios, consiste en establecer dos
puntos centrales:
1) que las decisiones de negocios tienen un componente ético,
2) que los administradores deben sopesar las implicaciones éticas
de las decisiones antes de escoger un curso de acción.

105
FORMACION DEL AMBIENTE ÉTICO EN UNA
ORGANIZACIÓN

Una compañía debe establecer un clima que haga énfasis en la


importancia de la ética. Esto requiere por lo menos tres pasos:
1.que los altos ejecutivos deben utilizar su posición de
liderazgo para incorporarse una dimensión ética dentro de los
valores sobre los cuales hacen énfasis.
2.Los valores éticos deben incorporarse en la exposición de la
misión.
3.Los valores éticos se deben poner en práctica en la toma de
decisiones

106
NIVELES DE PLANTEAMIENTOS DE ORDEN ÉTICO EN LOS NEGOCIOS

Nivel 4
La persona

Nivel 3
La política interna
Grupos de interés interno

Nivel 2
Los grupos de interés externos

Nivel 1
La sociedad

LOS CUATRO NIVELES DE LOS CUESTIONAMIENTOS ETICOS 107


ANALISIS DE PROBLEMAS ÉTICOS

Los administradores deben ser capaces de analizar en forma


sistemática las implicaciones éticas producto de las decisiones que
se tomen en la organización.
Todo negocio tiene una obligación ética con cada uno de los grupos
de interés; propietarios/accionistas, empleados, clientes proveedores
y la comunidad en general. Cada uno de estos grupos afecta a la
organización como también son afectados por estos grupos. Por
consiguiente, cada decisión o acción que emprenda la organización
debe ser analizada desde el punto de vista ético.

108
EMPLEADOS

CLIENTES
GOBIERNO

Bi

Dinero
Labor
en
es
y ero
Se
rv D in io
s
Di ic vic
io er
ne s
ys
ro es
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B

ORGANIZACIÓN

Bi
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Di n Dinero yC

Dinero
Di on
tro
ne l
r o
DEUDORES

PROVEEDORES
PROPIETARIOS /
ACCIONISTAS

109
FUERZAS QUE INFLUYEN EN LA ETICA ADMINISTRATIVA

Cultura Organizacional
Ética Personal
¨Creencias y Valores Ritos, Ceremonias,
¨Desarrollo moral Historias, Héroes,
¨Marco Ético Lenguaje, Eslogan,
Símbolos, Fundador,
Historia.

¿Es la decisión ética y


socialmente responsable?

Grupos de Interés
Sistemas Organizacionales Externos
¨Regulaciones
gubernamentales
Estructura, Políticas, Reglas, ¨ Clientes
Código de ética, sistema de ¨Grupos de interés especial
recompensa, Selección, ¨Fuerzas del Mercado global
Capacitación.

110
PASOS PARA ANALIZAR LA TOMA DE DECISIONES DESDE EL PUNTO DE VISTA
ÉTICO

PASO 1 PASO 2 PASO 3 PASO 4


Establecer el propósito
Evaluar la decisión desde el Juzgar la decisión desde moral. Compromiso
punto de vista ético el punto de vista ético de Significa que la empresa con un
acuerdo a la información debe anteponer intereses comporta-
Identificar los grupos de interés obtenida en el morales por encima de miento ético
afectados paso 1 otros beneficios en caso
en los que hayan sido
¿Se infringen los derechos de Principios morales violados los derechos de
los grupos de interés? los grupos de interés o
principios morales claros

111
DILEMA ÉTICO

¿ Es ético distorsionar la información deliberadamente?


Debido a que mentir es de gran interés y está tan estrictamente vinculado con la
comunicación interpersonal, éste podría ser un buen momento para pensar en
algunos dilemas éticos que se nos presentan a diario.
Usted acaba de ver en el informe de ventas de su división o departamento que en el
último mes las ventas han disminuido de manera considerable. Su jefe que trabaja
a 2000 millas de distancia, en otra ciudad, es posible que no vea las cantidades de
ventas del último mes. Usted se encuentra optimista de que las ventas se
incrementarán este mes y el próximo de manera que las cantidades totales por
trimestre serán aceptadas. También sabe que su jefe es el tipo de persona que odia
escuchar malas noticias. Ahora tiene una conversación telefónica con él. Es posible
que pregunte, de pasada, cómo estuvieron las ventas del mes. ¿Le diría la verdad?

112
Una empleada le pregunta sobre el rumor que escuchó que, su departamento
y todos los empleados serían transferidos de la ciudad de Nueva York a
Dallas. Usted sabe que es cierto, pero no da la información todavía, pero
teme que esto pudiera dañar la moral del departamento y ocasionar
algunas renuncias prematuras. ¿Qué le diría a su empleada?
¿Es ético distorsionar la comunicación deliberadamente para lograr una
consecuencia favorable?
¿La distorsión es aceptable para mentir o no?
¿Qué pasa con las mentiras piadosas que en realidad no perjudican a nadie?
¿Qué piensa usted a este respecto?

113
Cuando se encuentre frente a un dilema ético, usted puede
proceder de la siguiente manera:

Entender y analizar el dilema

Pensar los efectos que el dilema


puede tener en otra gente

Obtener consejo

Encontrar una solución

Aprender del dilema


EL ENVENENAMIENTO EN JACK IN THE BOX ¿ UN CASO DE CUESTIONAMIENTO DE
LA ÉTICA?

A COMIENZOS DE ENERO DE 1993, EN LOS HOSPITALES LOCALIZADOS EN EL ÁREA


DE SEATTLE, COMENZÓ A ADVERTIRSE UN DRAMÁTICO AUMENTO EN LOS CASOS
DE INFECCIONES BACTERIALES E. COLI. ÉSTA BACTERIA SE ENCUENTRA EN LA
CARNE MAL COCIDA. LOS SÍNTOMAS DE INFECCIÓN SON FIEBRE ALTA, DIARREA Y
VÓMITO SEVERO. EN EL CASO DE LOS JÓVENES, PUEDE AMENAZAR SUS VIDAS .LA
MAYORÍA DE LAS VÍCTIMAS DE ÉSTA EPIDEMIA ERAN JÓVENES Y MUCHOS SE
ENCONTRABAN EN CONDICIONES MUY GRAVES. LOS EPIDEMIÓLOGOS
RÁPIDAMENTE DESCUBRIERON UN ELEMENTO COMÚN EN TODOS LOS CASOS: LA
MAYORÍA DE LAS VÍCTIMAS HABÍAN CONSUMIDO AMBURGUESAS EN LOS
RESTAURANTES JACK-IN-THE BOX POCO ANTES DE ENFERMARSE.

115
FOODMAKER, LA COMPAÑÍA MATRIZ DE JACK-IN-THE-BOX, RÁPIDAMENTE EMITIÓ UN
BOLETIN EN EL CUAL NEGABA QUE LA CARNE SERVIDA EN SUS RESTAURANTES
ESTUVIERA MAL PREPARADA. AL MISMO TIEMPO RESPONSABILIZÓ A UN PROVEEDOR
DE HABER SUMINISTRADO GRAN CANTIDAD DE CARNE DE MALA CALIDAD. EL
PROVEEDOR RESPONDIÓ CULPANDO A JACK-IN-THE-BOX. MIENTRAS FOODMAKER Y
SU PROVEEDOR INTERCAMBIABAN ACUSACIONES, LA CANTIDAD DE PERSONAS
INFECTADAS HABÍA ASCENDIDO A 200 Y MUCHOS NIÑOS SE ENCONTRABAN
GRÁVEMENTE ENFERMOS ENTONCES LOS INSPECTORES DE SALUBRIDAD DEL
ESTADO DE WASHINGTON REVELARON QUE ESTOS RESTAURANTES ESTABAN
COCIENDO UNA CARNE A 140 GRADOS FAHRENHEIT, 15 GRADOS POR DEBAJO DEL
ESTÁNDAR ESTABLECIDO POR ESTE ESTADO DESDE MARZO DE 1992. FOODMAKER
RESPONDIÓ QUE NUNCA HABÍA RECIBIDO

116
NOTIFICACIÓN DEL AUMENTO DE ESTE ESTÁNDAR DE 155 GRADOS. SIN
EMBARGO, CUANDO LOS FUNCIONARIOS DEL MINISTERIO DE SALUD
APARECIERON CON UNA COPIA DE LA NOTIFICACIÓN ENVIADA A LOS
RESTAURANTES, FOODMAKER CAMBIÓ SU POSICIÓN. DE ACUERDO CON ROBERT
NUGENT, PRESIDENTE DE JACK-IN-THE-BOX, LA COMPAÑÍA HABÍA RECIBIDO LA
INFORMACIÓN PERO EL VICEPRESIDENTE CUYA RESPONSABILIDAD ERA AVISAR A
LOS RESTAURANTES DEL ÁREA LOCAL NO LO HIZO; SEÑALÓ QUE EMPRENDERÍA
UNA ACCIÓN DISCIPLINARIA CONTRA ESTE ÚLTIMO A QUIEN SE REHUSÓ
NOMBRAR .EN TANTO, LA CANTIDAD DE NIÑOS INFECTADOS HABÍA ASCENDIDO A
450, UNO HABÍA MUERTO , MUCHOS ESTABAN EN COMA Y OTROS SE
ENCONTRABAN EN CONDICIONES CRÍTICAS. EN ESE MOMENTO JACK-IN-THE-BOX
OFRECIÓ PAGAR LOS COSTOS

117
HOSPITALARIOS DE AQUELLOS INFECTADOS PERO UTILIZARON UNA ARGUCIA: A
CAMBIO DE PAGAR LOS COSTOS MÉDICOS, SUS ABOGADOS SOLICITARON A LOS
PADRES DE LOS NIÑOS INFECTADOS FIRMAR LOS DOCUMENTOS EN QUE
RENUNCIARÍAN A SUS DERECHOS DE ENTABLAR DEMANDAS POSTERIORES
CONTRA LA EMPRESA. ESTA SOLICITUD FUE RECIBIDA CON INDIGNACIÓN, Y JACK-
IN-THE-BOX TUVO QUE MODIFICAR SU POSICIÓN. ESTA VEZ ACORDÓ PAGAR
TODOS LOS COSTOS HOSPITALARIOS SIN SOLICITAR NINGUNA RENUNCIA AL
DERECHO DE INICIAR PLEITOS.
A MEDIADOS DE FEBRERO TERMINÓ LA FASE MÁS DELICADA DE LA EPIDEMIA. SIN
EMBARGO, PARA FOODMAKER EL IMPACTO SÓLO FUE APARENTE. LAS VENTAS
NACIONALES EN LOS RESTAURANTES SE PRECIPITARÓN A UN 35% EN LAS
PRIMERAS DOS SEMANAS DE FEBRERO, EL PRECIO DE SUS ACCIONES PERDIÓ EL
30% DE SU VALOR, Y LA ORGANIZACIÓN

118
ANUNCIÓ QUE DEPONDRÍA LOS PLANES DE ABRIR 85 NUEVOS
RESTAURANTES EN ESE AÑO. PARECE QUE EL MAYOR PERJUICIO PARA
JACK-IN-THE-BOX NO FUE LA EPIDEMIA, SINO LOS REPETIDOS INTENTOS
DE CULPAR A OTROS POR EL PROBLEMA, ADEMÁS DE SU CÍNICO INTENTO
DE VINCULAR EL OFRECIMIENTO DE AYUDA FINANCIERA A LAS VÍCTIMAS
CON LA RENUNCIA A LOS PROCESOS JUDICIALES. COMO RESULTADO
JACK-IN-THE-BOX SALIÓ DE LA CRISIS CON SU REPUTACIÓN EMPAÑADA Y
EL DESPLOME DE SUS VENTAS; EN CONTRASTE, JOHNSON & JOHNSON,
DEBIDO A UNA ACTITUD MUY DIFERENTE, SALIÓ DE LA CRISIS DEL
TYLENOL CON INCREMENTADA REPUTACIÓN DE COMPORTAMIENTO
ÉTICO.

119
UN MENSAJE A LA CONCIENCIA

La creencia general anterior era que Noboa no servía. Actualmente se dice


que Gutiérrez no sirve y el que venga después de Gutiérrez tampoco servirá
para nada. Por eso estoy empezando a sospechar que el problema no está
en lo
ladrón que haya sido el maldito Bucaram, o en lo hablador que fue Mahuad.
El problema está en nosotros. Nosotros como pueblo. Nosotros como
materia prima de un país. Porque pertenezco a un país donde la "viveza" es
la moneda que siempre es valorada tanto o más que el dólar. Un país donde
hacerse rico de la noche a la mañana es la virtud más apreciada que formar
una familia a largo plazo basada en valores y respeto a los demás.
Pertenezco a un país donde, lamentablemente, los periódicos jamás se
podrán vender como se venden en otros países, es decir, poniendo unas
cajitas en las aceras donde uno paga por un solo periódico Y SACA UN
SOLO PERIÓDICO DEJANDO LOS DEMÁS DONDE ESTÁN.

120
Pertenezco al país donde las empresas privadas son papelerías
particulares de sus empleados deshonestos, que se llevan para su casa,
hojas de papel, bolígrafos, carpetas, marcadores y todo lo que pueda
hacer falta para la tarea de sus hijos.
Pertenezco a un país donde la gente se siente triunfar si consigue volarse
el TEVECABLE del vecino, donde la gente inventa a la hora de llenar sus
declaraciones de Impuesto a la Renta para no pagar o pagar menos
impuestos.
Pertenezco a un país donde la impuntualidad es un hábito. En donde los
directivos de las empresas no generan capital humano. Donde no hay
interés por la ecología, donde las personas tiran basura en las calles y
luego se reclama al gobierno por no dar mantenimiento al drenaje. Donde
no existe la cultura por la lectura y no hay conciencia ni memoria política,
histórica ni económica. Donde

121
nuestros diputados trabajan dos días al año (y cobran todos los demás como
altos ejecutivos) para aprobar una reforma (miscelánea) fiscal al vapor que lo
único que hace es hundir al que
no tiene, fregar al que tiene poco y beneficiar sólo a unos cuantos.
Pertenezco a un país donde las licencias de conducir y los certificados
médicos se pueden "comprar", sin hacer ningún examen. Un país donde
puede subir una persona de edad avanzada, o una mujer con el niño en
brazos o algún minusválido y la persona que viene sentada en el asiento
especial para estas personas se hace la dormida para no dárselo y si alguien
le reclama se levantará pero para dar un golpe o decir una mala palabra.
Un país en el cual la prioridad de paso es para el coche y no para el peatón.
Un país donde su gente esta llena de faltas, pero que disfruta criticando a
sus gobernantes. Mientras más le digo rata a Gutiérrez, mejor soy yo como
persona, a pesar de

122
que apenas ayer me consiguieron todas las preguntas del examen de
matemáticas de mañana. Mientras más le digo falso a Gutiérrez, mejor
soy yo como ecuatoriano, a pesar de que apenas esta mañana me fregué
a mi cliente a través de un fraude que me ayudó a pagar algunas deudas.
No. No. No. Ya basta.
Como materia prima de un país, tenemos muchas cosas buenas pero nos
falta mucho para ser los hombres y mujeres que nuestro país necesita.
Esos defectos, esa "viveza" congénita, esa deshonestidad a pequeña
escala, que después crece y evoluciona hasta convertirse en casos de
escándalo, esa
falta de calidad humana, más que Bucaram o que Mahuad, es lo que nos
tiene real y francamente mal. Lo siento. Porque, aunque Gutiérrez
renunciara hoy, el próximo presidente que lo suceda

123
tendrá que Seguir trabajando con la misma materia prima defectuosa
que, como pueblo, somos nosotros mismos. Y no podrá hacer nada, No
tengo ninguna garantía de que alguien lo pueda hacer mejor, pero
mientras nadie señale un camino destinado a erradicar primero los
vicios que tenemos como pueblo, nadie servirá.
Ni sirvió Mahuad, ni sirvió Noboa, ni sirve Gutiérrez, ni servirá el que
venga. ¿O qué?, ¿Necesitamos traer a un dictador, para que nos haga
cumplir la ley con la fuerza y por medio del terror? Aquí hace falta otra
cosa. Algo más que cacerolazos, y mientras esa "otra cosa" no
empiece a surgir desde abajo hacia arriba, o desde arriba hacia abajo, o
del centro
para los lados, o como quieran, seguiremos igualmente condenados,
igualmente estancados.. igualmente fregados. Es muy sabroso ser
ecuatoriano, y "vivir a lo ecuatoriano".

124
Pero cuando esa ecuatorianidad autóctona empieza a hacerle daño a
nuestras posibilidades de desarrollo como Nación, ahí la cosa cambia...
No esperemos encenderle una velita a todos los Santos, a ver si nos
manda un Mesías. Nosotros tenemos que cambiar, un nuevo presidente
con los mismos ecuatorianos no podrá hacer nada. Está muy claro que
"Somos nosotros los que tenemos que cambiar." (¿alguien lo duda??)
Oye, creo que esto pega muy bien en todo lo que nos pasa: Fiesta
nacional por un segundo lugar (medalla de plata). Héroes nacionales a
quienes ganan algo, lo que sea, porque nos urge vernos reflejados en
alguien ganador (porque nosotros no nos creemos ganadores).
Tenemos que reflejarnos en los triunfos de otros porque los nuestros son
muy escasos. También sus derrotas las hacemos nuestras. Disculpamos
la mediocridad mediante programas de televisión nefastos y francamente

125
con el fracaso. Es la industria de la disculpa y la estupidez. Ahora,
después de este mensaje, francamente he decidido buscar al
responsable, no para castigarlo, sino para exigirle (sí, exigirle) que
mejore su comportamiento y que no se haga "el que la virgen le
habla". Sí, he decidido buscar al responsable.
ESTOY SEGURO QUE LO ENCONTRARÉ CUANDO ME VEA EN EL
ESPEJO. Ahí está. NO
NECESITO BUSCARLO EN OTRO LADO.
Y tú. ¿qué piensas?.......REFLEXIONA!!!!!
Necesitamos Hacer conciencia......

126
LA ÉTICA PESA MUCHO EN LAS EMPRESAS

Ahora, cuando existen más organizaciones que pugnan por la


transparencia y con la internet como herramienta de democratización y
movilización social, las empresas deben tener como uno de los cimientos
la ética corporativa.
Pero, sin duda, hay quienes ponen por encima de la ética y los valores
los resultados financieros, sin darse cuenta de que la ética corporativa
puede ser una fuente de ventajas competitivas, ya que por medio de ella
se pueden atraer clientes y buen personal.
Es natural que la gerencia se consagre a los objetivos económicos de la
empresa, pero la historia de la legislación social ha indicado que solo en
tanto se defiendan y protejan los valores humanos, la sociedad
concederá libertad a la empresa para perseguir los fines económicos.

127
A través de la ética se puede acabar con prácticas corruptas que destruyen
valores, dañan la economía y perjudican a la sociedad. Si nos basamos en
que el factor humano es el mayor activo empresarial, valoraremos más a
las personas cuyos ejemplos de comportamiento son un referente de vida
para los demás.
Estamos viviendo tiempos de globalización que han hecho organizaciones
más planas, muy descentralizadas, con empleados cada vez más
autónomos y con mayor poder de decisión. Por ello se hace necesario que
las relaciones no solo al interior de las empresas sino entre empresas y
demás organizaciones, se basen en los cinco valores fundamentales:
igualdad, libertad,

128
Diálogo, respeto y mucha solidaridad.
La ética puede mejorar el funcionamiento de la empresa mediante varias
vías: reduce los conflictos de los miembros que la forman, mejora su
imagen exterior, supone un componente esencial del concepto de “
calidad total”, tan solicitado hoy en día.
Cabe aclarar que un comportamiento empresarial ético no es la panacea
para todos los problemas, ni conduce cien por ciento al crecimiento y la
prosperidad de la firma, pero un comportamiento antiético, aunque
parezca tampoco. Sin embargo, tanto en la vida pública como en la
privada, cuando se juega barajas o se maneja una negociación de
trabajo, la buena fe y la honestidad jugarán un papel importante en los
resultados finales.

129
Código de ética de la Cervecería Nacional (CN)

definición de ética de acuerdo a CN


 Ética significa hacer lo correcto, de forma correcta, tanto en
asuntos personales como en los negocios, bajo los siguientes
principios básicos:
 Honestidad y sinceridad
 Justicia y equidad
 Respeto mutuo y dignidad
 Rendición de cuentas y responsabilidad
 La premisa fundamental es que la ética comprende un
compromiso claro y consciente de hacer lo correcto siempre.
Código de ética de la Cervecería Nacional (CN)

La ética en la organización
 Poner en práctica la ética comprende la forma en que los
empleados se relacionan entre sí, con la organización y las
partes interesadas en el cumplimiento de sus deberes. En
cualquier organización existen una reglas, unos principios y unas
pautas orientadas a que las acciones de un solo empleado o de
un grupo de empleados no tengan un efecto adverso sobre la
imagen, el bienestar y el desempeño de la organización como un
todo, ni vayan a dañar a un tercero.
Código de ética de la Cervecería Nacional (CN)
Ética corporativa
 Los empleados deben actuar de manera que la compañía sea y tenga la
reputación de:
 Ser transparente, clara, veraz y exacta en el trato y en las declaraciones con
los interesados
 Ser políticamente imparcial
 Ser social y ambientalmente responsable
 Entregar productos y servicios seguros y de alta calidad
 Salvaguardar celosamente su integridad y credibilidad
 Ser consistente en el cumplimiento de sus obligaciones
 Entender y respetar a sus clientes y consumidores con la finalidad de
establecer relaciones duraderas
 Ser líder en la aplicación de las mejores políticas del gobierno corporativo
 Ser el mejor empleador porque la gente es la ventaja más duradera de la
compañía
Código de ética de la Cervecería Nacional (CN)
Pautas éticas
 Las siguientes pautas son un marco de referencia que le ayudarán al
empleado a conocer los límites dentro de los cuales debe desarrollar sus
actividades:
Corrupción y soborno
 Por corrupción se entiende el quebrantar o dejar quebrantar en los
principios éticos, constituya o no dicha conducta un delito
Colusión
 Por colusión se entenderá el acuerdo en dos o mas partes para tener
una conducta antiética o deshonesta.
Conflictos de intereses
 Existe un conflicto de intereses cuando el empleado directa o
indirectamente (por ejemplo mediante un pariente o amigo cercano) tiene
un interés personal que puede interferir con sus decisiones al cumplir las
tareas en la compañía.
 Todos los conflictos de intereses se deben manifestar en forma completa
y veraz.
Código de ética de la Cervecería Nacional (CN)
Ejemplos prácticos:
Corrupción y soborno
 Un contratista le ofrece a un empleado un obsequio para que no reporte su
condición de incumplimiento en la ejecución del contrato. ¿Esto es aceptable?
 Respuesta: No, esta es una forma de soborno por ofrecer algo a cambio de omitir
una función propia del cargo.
 UN empleado obsequia al hijo de un compañero un fin de semana en Salinas con
todo pagado, para lograr que éste compañero expida una certificación laboral con
menos ingresos, porque no le interesa que su familia conozca su condición laboral.
¿Esto se puede hacer?
 Respuesta: No, este caso también es una forma de soborno para buscar que se
realice un acto contrario a las funciones del empleado.
Código de ética de la Cervecería Nacional (CN)

Ejemplos prácticos:
Conflicto de intereses
 Un vicepresidente recomienda proveedores para ser tomados en cuenta en el área de
compras. ¿Este comportamiento es aceptable?
 Respuesta: No, los vicepresidentes se deben abstener de recomendar terceros para ser
proveedores de la compañía por cuanto puede llegar a considerarse una presión indebida
para los empleados. Quien desee ser proveedor deberá cumplir con el procedimiento
apropiado para tal fin.
 Un empleado necesita aumentar sus ingresos y le gustaría trabajar en su tiempo libre.
¿Esto es aceptable?
 Respuesta: Sí, siempre que el trabajo no interfiera con sus responsabilidades actuales,
no sea una competencia directa para la compañía, no sea un conflicto de intereses, no
afecte su rendimiento, no afecte su rendimiento y notifique por escrito y obtenga
autorización previa por escrito del vicepresidente de su área.
Código de ética de la Cervecería Nacional (CN)
Ejemplos prácticos:
Conflicto de intereses
 La esposa de un empleado trabaja o tiene una compañía de selección de personal.
¿Sería aceptable que él remitiera hojas de vida de los empleados de la compañía a
la empresa de su esposa?
 Respuesta: No, existe un conflicto de intereses por pasar información de la
compañía que beneficia a su esposa. Adicionalmente esto no se considera una
práctica de negocio aceptable, puesto que perjudica a la compañía al exponerla a
la pérdida de sus empleados.
 Un sobrino de un empleado de ventas tiene un bar y la compañía le suministra
cerveza. ¿Este es un conflicto de intereses?
 Respuesta: Sí, es un conflicto de intereses y debe ser declarado. Adicionalmente,
este empleado no debe estar involucrado en el proceso de venta a su sobrino.
Código de ética de la Cervecería Nacional (CN)

Ejemplos prácticos:
Conflicto de intereses
 Un empleado de mercadeo utiliza los servicios de una firma de mercadeo donde
su hija es diseñadora creativa en la cuenta de la compañía. La hija no tiene un
cargo directivo. ¿Esto constituiría un conflicto de intereses?
 Respuesta: Sí, en todo momento los empleados deben evitar tomar decisiones
sobre proveedores con quienes tengan un interés personal. Aunque puede ser
legítimo utilizar los servicios de la agencia, el empleado no debe tomar esta
decisión e igualmente debe manifestar su relación personal, para que se garantice
la selección imparcial de la firma en cumplimiento del procedimiento establecido en
la compañía para ello.
Código de ética de la Cervecería Nacional (CN)

Ejemplos prácticos:
Conflicto de intereses
 Un empleado tiene entre sus funciones capacitar al interior de la
compañía, adicionalmente ofrece sus servicios como instructor a terceros
después de las horas laborables y durante los fines de semana. ¿Esto es
aceptable?
 Respuesta: Sí, siempre que no exista conflicto de intereses, que no
interfiera con sus compromisos de trabajo y que haya obtenido la
autorización del vicepresidente respectivo. No obstante no podrá emplear
tiempo ni recursos de la compañía.
Código de ética de la Cervecería Nacional (CN)

Ejemplos prácticos:
Conflicto de intereses
 Un cuñado de un empleado trabaja en una agencia de viajes que a su vez es
proveedor de la compañía. ¿Esto representa un conflicto de intereses?
 Respuesta: Sí, esto se considera un conflicto de intereses. El empleado debe
declarar por escrito este parentesco al vicepresidente de Recursos Humanos y ser
excluido del proceso de selección del servicio.
 El suegro de un empleado posee acciones en una firma de un proveedor de la
compañía. ¿Eso representa un conflicto de intereses?
 Respuesta: Sí, el empleado debe declarar este conflicto de intereses y ser excluido
del proceso de selección.
Código de ética de la Cervecería Nacional (CN)
Ejemplos prácticos:
Conflicto de intereses
 Recientemente ingresó una sobrina de un vicepresidente a trabajar en la compañía.
Esto es aceptable?
 Respuesta: No, no puede vincularse a la compañía ningún pariente del presidente
ni de los vicepresidentes ni de los directores. En el caso de los familiares de los
demás empleados, bajo ciertas restricciones y siempre que no sean familiares
hasta primer grado de consanguinidad.
 Un jefe de departamento quiere vincular a su sobrina que es muy buena profesional
para un cargo en su área. ¿Está esto permitido?
 Respuesta: No, para los jefes de departamento no está permitido ingresar parientes
a la misma área donde trabajan
¿QUÉ ES LA RSE?

RESPONSABILIDAD SOCIAL: Implica para las organizaciones la consideración del


impacto de sus acciones en la sociedad. Las evaluaciones de la responsabilidad social
de una empresa, Abarcan sus relaciones con el mundo exterior. La ética es un Término
más general que cubre las relaciones internas así como las externas; incluye una serie
de normas de conducta de aceptación y práctica general.
No solamente la actividad empresarial tiene efectos en la sociedad sino también las
condiciones externas influyen sobre las corporaciones, para bien o para mal, por lo
tanto, existen vínculos de adentro hacia fuera creados por la empresa y vínculos de
afuera hacia adentro que influyen sobre las empresa producidos por las condiciones
externas y la sociedad en general, creando así una interdependencia entre empresa y
sociedad.

141
¿QUÉ ES LA RSE?

“La RSE es una nueva forma de hacer negocios, en la que la


empresa gestiona sus operaciones en forma sustentable en lo
económico, social y ambiental, reconociendo los intereses de
distintos públicos con los que se relaciona, como los
accionistas, los empleados, la comunidad, los proveedores, los
clientes, considerando el medio ambiente y el desarrollo
sustentable las generaciones futuras.”
[Fuente: Red internacional Foro Empresa – compuesta por Business for Social
Responsibilty – EE.UU., Acción Empresarial – Chile, Ethos – Brasil, etc.) ]

142
¿QUÉ ES LA RSE?
Definición Responsabilidad Social ISO-RS ISO 26000 (borrador
02/02/07):

• Responsabilidad de una organización respecto de los impactos de sus


decisiones y actividades en la sociedad y el medio ambiente, por medio
de un comportamiento transparente y ético que sea:
– Consistente con el desarrollo sustentable y el bienestar general de la sociedad;
– Se responsabiliza por las expectativas de sus grupos de interés (stakeholders);
– Es obediente en la aplicación de las leyes y consistente con las normas
internacionales de comportamiento y
– Está arraigada al interior de toda la organización.

143
SOSTENIBILIDA
D

AMBIENTE
NEGOCIO

MEDIO
SOCIAL

VALORES Y PRINCIPIOS ÉTICOS

144
BENEFICIOS O PRINCIPIOS

Ayer, el principal reto de las empresas era obtener beneficios creando


valor para los accionistas, sin importar demasiado el impacto
económico, social y ambiental de sus actividades.

BENEFICIOS, PRINCIPIOS, ¿O AMBOS?


Hoy, las expectativas sobre el papel de las empresas en la sociedad
están cambiando, lo que plantea nuevos retos:
Obtener beneficios creando valor económico, medioambiental y social
para los accionistas pero también para la sociedad en su conjunto.

145
Modelo de Responsabilidad Social (RS)
MODELO DE PLANIFICACIÓN ENFOCADO A LOS GRUPOS DE INTERÉS
(Stakeholders)

El modelo de gestión RS está basado en una nueva visión de la creación de valor en la


empresa.

DIRECTORIO DIRECTORIO

GESTIÓN GRUPOS DE GESTIÓN


ACCIONISTAS
INTERES

MODELO TRADICIONAL MODELO RSE


DE PLANIFICACION
DE PLANIFICACION
Objetivos:
Objetivos: •Económicos: rentabilidad y permanencia en el mercado
•Económicos: rentabilidad y permanencia en el •Sociales: mejorar de la calidad de vida y bienestar social
mercado •Ambientales: protección medioambiental

146
¿Por qué centrarse en la sostenibilidad?
Licencia de Operación
Inversión de largo plazo Productividad, compromiso

Comunidad
Accionistas Empleados
Mercados Abiertos Facilitación

Mercado Externo Gobierno

Empresa
Financiamiento ONGs

Reducción de costos Cooperación


Aseguradoras Medios
Clientes
Primas bajas Beneficios reputacionales

Mejores precios

147
LA RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL (RSE)
 Hoy en día, la responsabilidad social empresarial (RSE) ha emergido como una
prioridad ineludible para los líderes de negocios en todos los países.
 Las corporaciones exitosas necesitan de una sociedad sana para crear una demanda
creciente para la empresa. Al mismo tiempo, una sociedad sana necesita de empresas
exitosas.
 Si los gobiernos, las ONG y otros participantes en la sociedad civil debilitan la
capacidad de las empresas para operar productivamente, pueden ganar batallas pero
perderán la guerra, al degradarse la competitividad corporativa y regional, estancarse
los salarios, desaparecer los trabajos y evaporarse la riqueza que paga impuestos y
respalda las contribuciones sin fines de lucro.
 La mutua dependencia entre las corporaciones y la sociedad implica que las
decisiones de negocios y las políticas sociales deben seguir el principio de valor
compartido. Es decir, las alternativas escogidas deben beneficiar a ambos lados. Si
una empresa o una sociedad sigue políticas que benefician a un solo lado a expensas
del otro, se encontrará en una senda peligrosa. La ganancia temporal de una socavará
la prosperidad a largo plazo de ambas.

148
 Ninguna empresa puede resolver todos los problemas de la sociedad ni asumir el costo de
hacerlo. Más bien, cada empresa debe seleccionar problemas que convergen con su propio
negocio. La prueba esencial que debe impulsar la RSE no es si una causa es meritoria, sino
si presenta la oportunidad de crear valor compartido, es decir, un beneficio significativo para
la sociedad que también es de valor para el negocio.
 La creación de valor compartido debe ser vista como una inversión a largo plazo en la
competitividad futura de una empresa.
 Cada empresa puede identificar el conjunto particular de problemas sociales que está mejor
equipada para ayudar a resolver y del que puede obtener el mayor beneficio compartido.
Abordar temas sociales creando valor compartido conducirá a soluciones autosustentables
que no dependen de subsidios privados o gubernamentales
 El desarrollo sustentable radica en satisfacer las necesidades del presente sin comprometer
la capacidad de las futuras generaciones para cubrir sus propias necesidades.
 La RSE estratégica involucra las dimensiones de adentro hacia fuera y de afuera hacia
adentro, trabajando mancomunadamente. Es aquí donde se hallan verdaderamente las
oportunidades para el valor compartido.

149
La primera vez que se habló globalmente del tema fue en el 2002, tras la
Cumbre de la tierra en Río de Janeiro, en que las Naciones Unidas lanzaron un
pacto mundial para involucrar a las empresas en la lucha por mejorar las
condiciones de vida de la población.
EMPRESAS VIVAS
Una empresa viva es la que cumple seis parámetros internacionales de trabajo
con las comunidades aledañas en la lucha contra la pobreza.
Las compañías saben que su imagen es beneficiada cuando reconocen su
impacto sobre la sociedad y el entorno y cuando toman medidas para mitigarlo.
La responsabilidad de las empresas va mucho más allá de lo que las normas y
las leyes le exigen y comprende seis puntos:

150
1) Trabajo con las comunidades vecinas.
2) Acción social para el desarrollo local en vivienda, salud, educación y
cultura.
3) Reconocimiento y respeto de los derechos humanos y laborales de sus
empleados.
4) Uno de los conceptos que han impulsado las Naciones Unidas es que las
donaciones que las empresas hacen a las fundaciones beneficien a sus
propios empleados.
5) Programas voluntarios de medio ambiente, estrategias de producción
más limpias, buenas prácticas corporativas, control del consumo de
recursos como el agua y la energía, optimización de residuos y ahorro de
materias primas.
6) Publicidad, mercadeo e imagen transparentes. Vigilar que la publicidad
no sea engañosa y que respete el derecho

151
a la intimidad de las personas, ofrecer un servicio al cliente óptimo,
responder a todas las preguntas de los consumidores, ofrecer productos de
alta calidad. No comprar insumos a los proveedores que no respetan la
legislación laboral o que se valen del trabajo infantil, esto es establecer una
cadena ética de proveedores.
No existe un estándar internacional de lo que se debe invertir en éste
propósito, pero las grandes compañías destinan el dos por ciento de sus
utilidades a estos programas. Se dice que publicar, por ejemplo, que una
empresa no usa el trabajo infantil ni compra a otras empresas que explotan
a los niños es una estrategia de imagen y de marca cada vez más rentable.
El gran obstáculo para que los consumidores latinoamericanos empiecen a
ofrecer más presión a favor de las empresas responsables no es la

152
Falta de conciencia sino la pobreza.
En la región las personas toman sus decisiones de compra basadas en el precio,
pues no pueden pagar por lo más caro, así sea correcto. Solo los estratos más
altos se pueden dar el lujo de favorecer y castigar, los bajos se fijan, en cambio,
en lo que se ajusta a su presupuesto.
Sin embargo, como los del Banco Mundial y del Banco Interamericano de
Desarrollo establecen que los consumidores, en general, pagarían hasta 15% más
por un producto fabricado con responsabilidad social frente a otro que no tiene
este valor agregado. La gente está cansada de escuchar historias sobre
empresas que no respetan la ley.
Para las empresas socialmente responsables, tener proyectos de desarrollo
comunitario es tan importante como mantener sus negocios con márgenes
financieros aceptables.

153
La responsabilidad social empresarial no radica en una labor comunitaria
esporádica con la sociedad, debe ser un verdadero compromiso que empiece
con sus propios trabajadores.
Varias de las 500 mayores empresas del Ecuador lo comprenden y están
conscientes que la labor que ellas realizan son pequeñas acciones que
contribuyen a solucionar todo un universo de problemas sociales que tiene el
país. Como ejemplos podemos citar:
1. Durante 2004, AEC Ecuador fue galardonado con el premio Ambiental
Mundial por el Instituto de Energía de Londres, por su actividad de “Reducir el
impacto en el Bosque Tropical del Ecuador” al realizar sus estudios sísmicos
tridimensionales. Asimismo desarrolló programas a favor de la salud, seguridad
y el ambiente en las áreas donde la empresa opera.

154
LAS EMPRESAS SOCIALMENTE RESPONSABLES
(Adaptación Revista Vistazo, octubre 13/ 2005; N° 916)

El público ha dejado de fijarse solo en el precio y la calidad de los bienes y


servicios que recibe de las empresas. La atención también está puesta en la
forma en que las compañías se comportan frente a la comunidad.
Los consumidores latinoamericanos están cada día más decididos a favorecer a
las empresas socialmente responsables y a castigar a las que no lo son,
sostiene un reciente sondeo del Banco Mundial.
MÁS QUE UNA FILANTROPÍA
Los empresarios ecuatorianos lo saben y han comenzado a incluir en sus
agendas la responsabilidad social empresarial (RSE), aunque algunos aún la
confunden con la filantropía y las donaciones.

155
Pero algo para destacar de la empresa es que además de ayudar a las
comunidades de su entorno prepara a la gente para que puedan ser
sustentables por sí mismas.
En Tarapacoa, provincia de sucumbíos, la empresa promovió la creación
de la microempresa Medio Aromas, dirigida por la mujeres de la zona y
que se encarga de la producción de productos aromáticos y medicinales
con miras a exportación. De la misma forma con Flor del Oriente que
confecciona ropa de cama y manteles. En Aguas Negras impulsa la
creación de una pequeña fábrica de chocolate que en la navidad pasada
ya comercializó sus productos en el mercado local.
2. Durante la construcción del proyecto hidroeléctrico San Francisco, en
2004, la constructora Norberto Odebrecht capacitó a 14 trabajadores
adultos quienes luego de una año y medio de estudios lograron recibir,
por medio del

156
Ministerio de Educación, un certificado oficial de culminación de estudios
primarios.
3. El programa Movistar- Proniño en más de una década de labor social,
Proniño ha llegado a 14 ciudades del país, y en 2004 logró erradicar el
trabajo infantil en un 15%, logrando 1200 niños escolarizados con un
margen de retención del 95% entre 2004 y 2005.
4. Novartis, trabaja en conjunto con las Madres Salesianas en el programa
“Salvamento de niñas de la calle” que busca mejorar las condiciones de
vida de más de 200 pequeñas ecuatorianas de entre 4 y 15 años con la
finalidad que ellas aprendan un oficio que les permita, luego de que
alcancen su mayoría de edad, valerse por sí mismas.
5. Más de 370 mil dólares se recaudaron

157
Durante la telemaratón de Niño esperanza organizada, a fines de agosto, por
Ecuavisa y Unicef.
Desde 2003, ambas instituciones llevan a cabo la campaña de Niño
esperanza, que busca, mediante la recaudación de fondos por parte de la
ciudadanía, promover actividades a favor de los más pequeños del Ecuador.
Su meta es concienciar sobre varios aspectos relacionados con los infantes,
haciendo énfasis en los derechos de los niños y niñas.
Este año se recaudó mas de 370 mil dólares durante la telemaratón realizada
a finales de agosto, de estos más de 80 mil fueron donados mediante
mensajes enviados vía celular. El año pasado se recaudaron 20 mil por esta
vía.
La cuenta bancaria del Banco de Guayaquil estará abierta durante todo el año
para que el público realice sus donaciones.

158
EL DISTRITO LECHERO DE NESTLÉ
Un caso de integración de las prácticas de la cadena de valor y las
inversiones con el contexto de la empresa
(Harvard Business Review, diciembre 2006)

El enfoque de Nestlé para trabajar con los pequeños agricultores ejemplifica la relación
mutualista y simbiótica entre progreso social y ventaja competitiva.
En 1962, la empresa quería entrar en el mercado Hindú y obtuvo permiso del gobierno
para crear una lechería en el distrito norteño de Moga. La región sufría de severa
pobreza la gente no contaba con electricidad, transporte, teléfonos ni servicios médicos.
Un agricultor poseía generalmente menos de dos hectáreas de terreno infértil mal
irrigado.
Muchos mantenían una sola hembra de búfalo que producía apenas suficiente leche
para su propio consumo. 60% de los terneros morían recién nacidos. Debido a que los
agricultores carecían de refrigeración, transporte o cualquier otra forma de probar la
calidad, la leche no se podía llevar lejos y con frecuencia se contaminaba o se diluía.

159
Nestlé vino a Moga a crear un negocio, no a ejercer RSE. Pero su cadena de valor, derivado de los orígenes de
la empresa en suiza, dependía de establecer fuentes locales de leche a partir de una gran base diversificada de
pequeños agricultores. Establecer esa cadena de valor en Moga requería que Nestlé transformara el contexto
competitivo de tal forma que crearan un enorme valor compartido.

Nestlé construyó lecherías con refrigeración como punto de recolección de leche de cada pueblo y envió sus
camiones a la fincas a recolectarla. Con los camiones iban veterinarios, nutricionistas, agrónomos y expertos
para verificar la calidad de la leche. Se entregaron medicinas y suplementos nutritivos para los animales
enfermos y se realizaron sesiones mensuales de capacitación para los agricultores locales. Los agricultores
aprendieron que la calidad de la leche dependía de la dieta de las vacas, que a su vez dependía de una
irrigación adecuada de los cultivos de forraje. Con financiamiento y asistencia técnica de Nestlé, los agricultores
empezaron a cavar pozo de perforación profundas que antes no podían costear. La irrigación mejorada no
solamente sirvió para alimentar a las vacas sino que aumentó el rendimiento de las cosechas produciendo
sobrantes de arroz y trigo y mejorando el nivel de vida.

Cuando se abrió la fábrica de Nestlé, solo 180 agricultores locales suministraban leche. Hoy Nestlé compra
leche a mas de 75.000 agricultores de la región y la recolecta 2 veces al día en más de 650 lechería. La tasa
de mortalidad de los terneros se ha reducido en 75% y la producción de leche ha aumentado 50 veces.

160
Al mejorar la calidad Nestlé ha podido pagar a los agricultores precios más altos que los establecidos por el
gobierno y sus pagos quincenales regulares les han permitido obtener créditos, se han abierto lecherías y
fábricas competidoras y se está empezando a desarrollar un cluster (conglomerado) de la industria. Hoy Moga
tiene un nivel de vida significativamente más alto que otras regiones vecinas. 99% de los hogares tiene
electricidad y la mayoría cuenta con teléfono.

Todos los pueblos tienen escuelas primarias y muchos tienen escuelas secundaria. Moga tiene 5 veces más
médicos que las regiones vecinas. El mayor poder adquisitivo de los agricultores locales también ha ampliado
notablemente el mercado para los productos de Nestlé. El compromiso de Nestlé de trabajar con pequeños
agricultores es crucial para su cadena de valor. Le permite a la empresa obtener un suministro estable de
productos de alta calidad sin pagar a intermediarios.

Los otros productos básicos de la empresa café y cacao son cultivados a menudo por pequeños agricultores de
países en desarrollo en condiciones similares. La experiencia de Nestlé en establecer puntos de recolección,
capacitar a los agricultores e introducir mejor tecnología en Moga se ha repetido en Brasil, Tailandia y una
docena de otros países, incluyendo muy recientemente a China. En cada caso, al prosperar Nestlé, también ha
prosperado la comunidad.

161
CREDO DE JOHNSON & JOHNSON
CREEMOS QUE NUESTRA PRIMERA RESPONSABILIDAD ESTÁ AL LADO DE LOS MÉDICOS
ENFERMERAS Y PACIENTES, JUNTO A LAS MADRES, PADRES Y TODOS AQUELLOS QUE
UTILIZAN NUESTROS PRODUCTOS Y SERVICIOS. TODO LO QUE HACEMOS PARA
SATISFACER SUS NECESIDADES DEBE SER DE ÓPTIMA CALIDAD. CONSTÁNTEMENTE
DEBEMOS PROCURAR REDUCIR NUESTROS COSTOS CON EL FIN DE MANTENER
PRECIOS RAZONABLES. LOS PEDIDOS DE LOS CLIENTES DEBEN ATENDERSE DE MANERA
RÁPIDA Y PRECISA. NUESTROS PROVEEDORES Y DISTRIBUIDORES DEBEN TENER LA
OPORTUNIDAD DE LOGRAR UNA UTILIDAD JUSTA.
SOMOS RESPONSABLES DE NUESTROS EMPLEADOS, LOS HOMBRES Y MUJERES QUE
TRABAJAN CON NOSOTROS EN TODO EL MUNDO. CADA UNO DE ELLOS SE DEBE
CONSIDERAR COMO UN INDIVIDUO. DEBEMOS RESPETAR SU DIGNIDAD Y RECONOCER
SUS MÉRITOS. DEBEN SENTIRSE SEGUROS EN SUS PUESTOS. LA REMUNERACIÓN DEBE
SER JUSTA Y ADECUADA; LAS CONDICIONES DE TRABAJO, CLARAS, ORDENADAS Y
SEGURAS. LOS EMPLEADOS DEBEN TENER LA LIBERTAD PARA EXPRESAR SUS
SUGERENCIAS Y RECLAMOS. DEBE EXISTIR IGUAL OPORTUNIDAD DE EMPLEO,
DESARROLLO Y PROGRESO PARA AQUELLAS PERSONAS COMPETENTES. DEBEMOS
SUMINISTRAR UNA GERENCIA COMPETENTE Y SUS ACCIONES DEBEN SER JUSTAS Y
ÉTICAS.

162
SOMOS RESPONSABLES DE LAS COMUNIDADES EN LAS CUALES VIVIMOS Y TRABAJAMOS, AL IGUAL
QUE DEL MUNDO ENTERO.
DEBEMOS SER BUENOS CIUDADANOS; APOYAR LAS BUENAS OBRAS Y LAS DE CARIDAD Y ASUMIR EL
PAGO JUSTO DE LOS IMPUESTOS. DEBEMOS ESTIMULAR LOS MEJORAMIENTOS CÍVICOS Y MEJORAR
LA SALUD Y LA EDUCACIÓN. DEBEMOS MANTENER EN ORDEN LA PROPIEDAD DE LA CUAL TENEMOS
EL PRIVILEGIO DE UTILIZAR, PROTEGIENDO EL MEDIO AMBIENTE Y LOS RECURSOS NATURALES.

NUESTRA RESPONSABILIDAD FINAL ESTÁ AL LADO DE LOS ACCIONISTAS. LOS NEGOCIOS DEBEN
GENERAR UNA JUSTA UTILIDAD. DEBEMOS EXPERIMENTAR NUEVAS IDEAS. LA EMPRESA DEBE DAR
PRIORIDAD A LA INVESTIGACIÓN, DESARROLLAR PROGRAMAS INNOVADORES Y ASUMIR LOS
ERRORES QUE SE COMETAN. LA COMPAÑÍA DEBE COMPRAR MAQUINARIA NUEVA, SUMINISTRAR
NUEVAS INSTALACIONES Y LANZAR NUEVOS PRODUCTOS. LA ORGANIZACIÓN DEBE CREAR
RESERVAS PARA ÉPOCAS DIFÍCILES. SI OPERAMOS DE ACUERDO CON ESTOS PRINCIPIOS, LOS
ACCIONISTAS TENDRÁN UNA UTILIDAD JUSTA.

JOHNSON & JOHNSON

163
"LOS ASPECTOS MAS IMPORTANTES DE LA CULTURA
EMPRESARIAL JAPONESA"

PRESENTADA EN LA PRIMERA CONVENCION NACIONAL DE EMPRENDEDORES


UNIVERSITARIOS

C.P. CARLOS KASUGA OSAKA


Director General de Yakult, S.A. de C.V.
164
"Soy hijo de inmigrantes japoneses que en los años 30
tuvieron la gran visión de escoger esta tierra y con moldes
japoneses me hicieron. De fabricantes japoneses pero
ensamblado en México
!Y, lo que esta hecho en México, dicen que está bien hecho!

El tema que me designaron el día de hoy trabajo en equipo, es


muy común en Japón.

Me llenó de mucho orgullo y esperanza que existan jóvenes que


traten de luchar por ser empresarios y no estudien para buscar
empleo .

165
Japón es un país del tamaño de Chihuahua y
Aguascalientes juntos, pero tiene 124 millones de habitantes,
tiene los 10 bancos mas grandes del mundo, tiene el índice
educativo y de longevidad mas alto del mundo, tiene el índice de
criminalidad mas bajo del mundo y su producto nacional es igual
a lo que producen Francia, Inglaterra y Alemania juntos.

¿A que se debe esa gran productividad?, es una gran


historia, una gran tradición, les voy a dar unos "tips" para que
sean magníficos empresarios en esta nación.

166
Analizando las diferencias entre Japón y México, veo
cuatro diferencias importantes:

- La educación,

- Actitud ante la naturaleza,

- La religión y

-Actitud ante la vida misma .

167
LA EDUCACION:

En L.A. se da mucho la educación instructiva, de conocimientos.


A nuestros padres les preocupa el 5, el 6, el 8 pero ¿y la educación
formativa?, ¿Que valores son los inculcados en nuestras escuelas?

Entre los valores que tenemos que tomar en cuenta están: la


honestidad, la puntualidad, y la limpieza.

Esta educación se relaciona con la educación necesaria en un


empresario de éxito.
éxito

168
Existen cuatro pasos para ser un empresario de
excelencia. Estos pasos son: el bien ser, el bien hacer, el bien
estar y el bien tener.

1. El "bien ser":
Honesto, puntual y disciplinado. Por ejemplo: aquí están
cerca de 600 personas. Si el conferencista llega 10 minutos
tarde, estamos perdiendo 6,000 minutos en esta nación. Por eso
no se puede jugar con el tiempo y menos con el tiempo de las
demás personas.

169
El principio fundamental del respeto: si no es tuyo debe ser de
alguien. Si esta pluma te la encontraste en un escritorio debe ser de
alguien, entonces devuélvela. Si te encuentras con un reloj o un anillo y
no es tuyo, debe ser de alguien, si te encuentras una cartera tirada en la
calle y no es tuya, debe ser de alguien y si te encuentras en una fiesta
una señora, y no es tuya debe ser de alguien. Y si todos respetáramos
todas estas cosas, viviríamos mejor.

Soy el fabricante de los juguetes Kay “como Kay no hay”. En


esta empresa no hay llaves en algún lado.

170
Les voy a comentar como conseguí a mi gente. Compraba
yo el periódico que venden los muchachos en la tarde. Les daba
yo 100 pesos y me tenían que regresar $ 99.20.

Muchos no me lo regresaron, pero los que me lo


regresaron son los que actualmente tienen un porvenir, son ellos
los actuales ejecutivos y directores, por eso yo tengo tanta fe en
este país porque la gente con la que trabajo sabe trabajar en
equipo.

171
Como los japoneses somos pequeños, la maestra nos
pide sacar el volumen de la jaula de los changos sin utilizar
ningún instrumento, con puro cálculo visual.

Es por eso que cuando los japoneses van a cualquier


exposición en el mundo, regresan al hotel y sin cámaras de video
o fotografías hacen los planos de esas máquinas y las mejoran.

172
Yo he mandado a mis técnicos a exposiciones en
Hamburgo y les pregunto ¿Qué vieron?, Me contestan: “un oso”, y
¿Qué tiene el oso?. Les pregunto las medidas , el volumen o el
material de los osos y no me saben decir algo con exactitud.

2. El "bien hacer":
Haz las cosas bien. Si vas a nadar hazlo bien, y si vas a
estudiar hazlo bien y si vas a hacer el amor hoy en la noche,
hazlo bien, entrégate.

173
3. El "bien estar“ :
Las gentes que son un "bien ser" y dan a la familia y a su
escuela mas de lo que recibieron, llegarán a este paso, y quienes
siguen estos tres pasos en este orden, tarde o temprano llegaran
a lograr :

4. El "bien tener".

174
ACTITUD ANTE LA NATURALEZA:

En cada acto importante de la vida planta un árbol: cuando te cases


planta un árbol, cuando nazca un hijo tuyo planta un árbol, cuando entres a la
primaria planta un árbol, antes de cualquier evento realmente importante, planta
un árbol.

Si tu padre y tu mamá plantaron un árbol cuando naciste, a ese árbol


que tiene ahora unos 20 años, a ese árbol lo quieres. Si, realmente si, porque
significa mucho para ti.

175
Pero si aquel árbol lo siembra el gobierno, me importa un comino y
es el mismo.

Es por eso importante que cada quien


hagamos nuestras propias cosas, para que las amemos.

Por eso, la juventud tiene que ser emprendedora. Nos quejamos de


la contaminación y de la erosión de nuestros países, pero si cada quien
plantara un árbol en cada momento importante de su vida, el País seria otro.

176
LA RELIGION:
En un programa de televisión al que me invito Ricardo Rocha,
yo fungía de traductor y Ricardo pregunto: ¿cual es la diferencia entre los
trabajadores japoneses y los latinos?.

Después que los japoneses terminaron de cuchichear, se


levanto el jefe y les dijo: "Hemos visitado muchas empresas latinas y
creemos que el trabajador latino es mucho mas hábil, pero el día de hoy
acabamos de estar en una feria y nos hemos dado cuenta por que las
relaciones entre los obreros y la empresa son tan deficientes.

177
Lo que vimos en la feria, es que los dos pueblos son iguales: les
gustan las peregrinaciones, las tamboras, los amuletos, los cohetes, etc.,
pero ustedes van a los templos a pedir y a esperar, y en el Shintoismo
nosotros vamos a ofrecer.

Por eso, nos hemos dado cuenta que los sindicatos de latinos
presentan pliego de peticiones y los sindicatos japoneses presentan
pliego de ofrecimientos, !Pequeña pero gran diferencia!.

¿A que me refiero con pliego de ofrecimientos ?

178
Si fabricarnos 1000 Datsun, ofrecemos el año entrante fabricar
1200 ¿Que ofrece la empresa?. Tenemos 5 % de errores en la
producción, ofrecemos reducirlos al 3 % ¿Que ofrece la empresa?.

Y en base a esos ofrecimientos, las empresas japonesas han


logrado un error 0, calidad total y "Just in time" o "Justo a tiempo".

Con pliego de peticiones no es posible, pedimos mas días no


laborables, mas vacaciones, mas aguinaldo, que nuestro cumpleaños
nos lo paguen triple y no trabajarlo.

179
ACTITUD ANTE LA VIDA MISMA:

El elefante del circo Atayde levanta la trompa y ¿por que no se


escapa siendo un elefante? ¿por que no es libre como los otros
elefantes? Porque le pasa lo que a muchos de nosotros nos pasó
cuando estábamos pequeños.

A ese elefantito de pequeño lo tenían atado con una cuerda de


la patita y el quería ser libre y jalaba y jalaba, quería ser libre. Se lastimó
la piernita, le sangró y después le salió un callo y no solo en la pierna,
sino también en la cabeza, de que "yo no puedo", y ya no puede.

180
Y así hay muchos jóvenes que llegan a tener 20 años y que ya
son adultos y "ya no pueden", ¿Por que desgraciadamente no pueden?
Porque desde chiquitos estuvieron escuchando todos los días: eres un
bruto, eres la vergüenza de la familia, eres un malcriado, siempre te
reprueban.

Entonces, ese joven llega, a ser grande y como el elefante, a


determinada hora nada mas sale a trabajar, da las vueltas que tiene que
dar, ni una mas ni una menos, mueve la trompita, termina y se lo llevan a
la paja y alguien le trae de comer.

181
Y así hay muchos empleados que nada mas hacen lo esencial.
¿Que deben hacer? Que el objetivo de hoy sea ser felices y disfrutar lo
que hacen, prepárense para que su objetivo de vida no sea que den las
cinco de la tarde. ¡Que triste!

Mi gente sabe que son ayudantes de Dios, que todos los días
están creando productos que dan alegría a los niños o que llevan a través
de Yakult salud a sus hijos.

Sabe mi equipo de diseño que lo que diseñan en esta nación no


lo había, que gracias a su ingenio esta saliendo un producto nuevo en
México.

182
Así, hay padres de familia, maestros, empresarios, que todos los
días están creando fracasados. Pero también hay maestros, padres de
familia, empresarios y jefes que todos los días están creando
triunfadores.

Es muy diferente, créanme, trabajar así.


Tenemos que cambiar la mentalidad de la gente y de los jóvenes
universitarios que tuvieron la dicha de ocupar un lugar en esta institución,
y que son solo el tres o cuatro por ciento de la élite de esta nación.
Tenemos una obligación con nuestra Nación.

183
¿Por qué no crean sus propias empresas? Pero no se imaginen
su primera empresa con dos hectáreas de largo, ¡No! ¿No! ¿Cómo
empezamos todos los empresarios? Pues tenían capital. ¡No es cierto!

Yo conozco a muchos Árabes, Israelitas, Españoles, que llegaron


a estos países con una mano adelante y la otra atrás, sin amigos, sin
conocer el idioma y las costumbres, pero con una fe en sí mismos, en
estos países, y trabajaron mucho y ahora son los empresarios de estas
naciones.

184
Pero, ¿Qué pasa en el pueblo autóctono? Vean ustedes el
comportamiento en el pueblo de Chiconcuac; hay la fiesta del pueblo,
se celebra San Agustín o Santo Tomás, el patrono del pueblo, y es casi
toda la semana de pachanga. ¿Qué hacemos los latinos? El bailongo,
los cohetes y las cheves.

¿Y los españoles? Abriendo desde las cuatro de la mañana sus


panaderías, hasta las diez de la noche, y vean a los israelitas
trabajando y trabajando. Nosotros no, pues es día de fiesta del pueblo.
¡Cómo! Me va a castigar San Agustín.

185
Vean la diferencia del trabajo. Vean un domingo de nosotros,
juega el América…las cheves. Los anglosajones arreglando el carro,
limpiando, pintando la pared, engrasando la puerta, podando. El japonés
arreglando su jardín, trabajando. Nosotros no. ¡Pues es domingo! Y como
hoy es domingo; ¡Cómo quieres que trabaje!

Yo hablo con mis trabajadores. Vieran lo que he aprendido de


todos ellos: gente que ha vivido en los cinturones de la miseria, gente que
después se va superando poco a poco. Cada vida, de cada ser humano, es
una enseñanza.

186
La obligación del empresario, los que tuvimos la fortuna de haber
estudiado, no es nada más hacer dinero. Es trabajar y trabajar, y dar
educación.

Soy director de Yakult. Tenemos 20 años en esta empresa. ¿Qué


es Yakult?

Hubo un científico japonés al que le llamó mucho la atención que los


niños cuando están tomando leche materna nunca se enferman del
estómago y descubrió que la madre en la leche materna produce un lacto
bacilo, el cual fue extraído de la leche materna para hacerlo vivir en leche de
vaca. Cada frasquito de Yakult tienen más de 8’000,000,000 de lacto bacilos.

187
Actualmente vendemos 2’000,000 de frasquitos diarios. Mis
trabajadores son los mejor pagados en el área de Ixtapaluca. El reparto de
utilidades que reciben, es lo que ganaron en un año de sueldo.

Pero, ¿Cuánto retira el empresario en estos quince años que


tenemos en México?

Ni un sólo centavo. Así es como las empresas de los japoneses


crecen. Cuando éstas todavía no cumplen 20 años, nosotros, no retiramos ni
la parte japonesa ni la parte mexicana. Es pura inversión y reinversión.

188
Y quiero que entiendan futuros empresarios, que cuando los
jóvenes aquí en la universidad están pensando, ¿Qué vamos a hacer?;
es como el enamoramiento. Cuando hacen el Plan de Negocios, es la
concepción.

El embarazo, cuando construyen la fábrica. Y cuando la


inauguran, es el nacimiento. Después ya tienen un bebito. Dentro de los
tres primeros años tienen que cuidarlo a diario, con el único objetivo de
hacerlo crecer.

189
Pero en América Latina el 84% de todas las empresas nuevas,
los tres primeros años los papás quieren que el “bebito” les ponga auto
último modelo, que les ponga alfombra, aire acondicionado, muebles de
caoba y una secretaria rubia de minifalda. ¡Pues quiebra!

Después viene la adolescencia y después llegan a ser adultos.


Es cuando las empresas japonesas empiezan a hacer reparto de
utilidades a los socios.

190
Así es como crecen las empresas japonesas, por eso son
empresas multimillonarias y empresarios pobres. Y la diferencia de sueldo
entre el obrero de más bajo nivel y el presidente de la compañía, es ocho
veces .

En la pirámide de nuestra nación, quieren hacerse ricos al segundo


año con esa empresa que ponen. Váyanse a 20 años de plazo, métanle
todo lo que ganen, denle todo a su hijo que es su nueva empresa y verán
como crece. Verán como se hace adulto. Si, ¿y de qué vivimos? ¿de un
saludo? Pueden tener un salario, pero no la sangren.

191
Quiero terminar con un cuento que me contó mi padre, dice así:

Había un bosque en el que vivían muchos animalitos. De


repente este bosque se empieza a incendiar y todos los animalitos
empiezan a huir. Solo hay un gorrioncito que va al río, moja sus alitas,
vuela sobre el bosque incendiado y deja caer una gotita de agua,
tratando de apagar el incendio. Va al río moja sus alitas, vuela sobre el
bosque incendiado y una o dos gotitas de agua deja caer, tratando de
apagar el incendio.

192
Pasa un elefante y le grita al gorrioncito: ¡No seas tonto! ¡Huye como
todos! ¡No ves que te vas a achicharrar! El gorrioncito voltea y le dice ¡No!, este
bosque me ha dado todo, familia, felicidad; me ha dado todo y le tengo tanta
lealtad que no me importa que me muera, pero voy a tratar de salvar este
bosque.

Va al río, moja sus alitas y revolotea sobre el bosque incendiado y deja


caer una o dos gotitas de agua.

Ante esta actitud Dios se compadece de él y dejan caer un tormentón,


y el incendio se apaga.

193
Y este bosque vuelve a reverdecer y a florecer, y todos los
animalitos vuelven a regresar y a ser felices, más felices de lo que eran.

Latinos de todas las edades, yo comparo este bosque con mi


Latinoamérica, tal vez estemos en un gran incendio, en una gran crisis
política, social, económica y moral; pero yo les pido a ustedes que todos
los días dejemos caer una o dos gotitas de sudor y de trabajo. ¡Si así lo
hacen!, Su nación se los agradecerá y Dios los bendecirá.

194
TEMA VI

PLANEACION

OBJETIVOS

Profundizar el concepto de planeación


Explicar los beneficios potenciales de la planeación.
Identificar las etapas y elementos claves del proceso de gestión
estratégica
Analizar las herramientas básicas para formular el plan estratégico de
la organización.
Analizar los distintos tipos de planes.
Definir las características y el proceso de planeación estratégica y
planeación operativa.

195
MODELO DEL CURSO
Organizaciones/Empresa

Herramientas de
Administración

Administración y Enfoques Proceso Administración


Organizaciones De la Administrativo de áreas
Administración
Funcionales

Concepto El Papel Ambiente Responsa- Evolución, Herramientas


de del de los bilidad Social escuelas y MKT. Producción Finanzas RH
de la
Administrac Adminis- negocios enfoques y ventas
Administración
ión y trador
organizacio Planeación
nes
Organización
Dirección
Control

196
2
RETROALIMENTACIÓN
88
SITUACIÓN
DESEADA EN
ANÁLISIS EXTERNO TIEMPO EL FUTURO
VISIÓN

P.O
3 ASUNTOS ESTRATÉGICOS
MAGNITUD DEL P.O
OBJETIVO
P.O
¿CÓMO?
4 OBJETIVOS
P.O A´S
1 EJECUCIÓN
ESTRATEGIAS PLANES OPERATIVOS
SITUACIÓN
ACTUAL •OBJETIVOS
ASIGNAR RECURSOS
ESTRATÉGICOS 5
MISIÓN
P.E
ELABORAR LA MATRIZ
•ESTRATEGIAS 6 DE RESPONSABILIDAD

*
ANÁLISIS INTERNO
•PROYECTOS
7
EVALUACIÓN DE RESULTADOS

EL PROCESO DE ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA


COMPONENTES DEL PROCESO DE GESTIÓN ESTRATÉGICA

Analizar el ambiente interno y externo de la organización


FODA

Definir la misión, visión y valores

Establecer los temas estratégico y objetivos estratégicos

Formular estrategias

Ejecutar estrategias

Evaluar los resultados


El proceso descrito anteriormente, puede ser representado
En el siguiente diagrama de bloques en donde se indican las
etapas del proceso :

FORMULACIÓN IMPLEMENTACIÓN

EVALUACIÓN

Diagrama de bloques del Proceso de Gestión estratégica


La administración estratégica por lo tanto es un proceso de ciclo
cerrado basado en un enfoque sistémico, en el que cada parte del
sistema influye en las demás

Ambiente Externo

FODA

Enfoque sistémico de la Gestión estratégica


Con el proceso descrito y la herramienta FODA podemos elaborar el modelo del
proceso de gestión estratégica, como se muestra en la siguiente figura:
MODELO DEL PROCESO DE GESTIÓN ESTRATÉGICA
Misión, Visión, y Valores

Análisis Externo Análisis


Oportunidades FODA Interno
Retroalimentación

y Amenazas Fortalezas y
Selección de objetivos y Debilidades
estrategias

PLAN ESTRATÉGICO ETAPA DE FORMULACIÓN


DEL PLAN ESTRATÉGICO

ETAPA DE IMPLEMENTACIÓN
Implementación del DEL PLAN ESTRATÉGICO

Plan Estratégico Y de
ETAPA DE EVALUACIÓN Y
planes operativos CONTROL
DEL PLAN ESTRATÉGICO Y
OPERATIVOS

Evaluación del plan estratégico y


de los planes operativos anuales
MODELO DEL PROCESO DE GESTIÓN ESTRATÉGICA
Misión
Visión
Valores

Análisis Externo Análisis


Retroalimentación

Oportunidades FODA Interno


y Amenazas Fortalezas y
Selección de objetivos y Debilidades
estrategias

Estrategias a nivel
funcional

Selección de la
estrategia competitiva a
nivel de negocios

Implementación del
Plan Estratégico

Evaluación
OBJETIVO DE LA PLANEACIÓN
La planeación: Es la función principal de la administración
1. Nos permite llevar a la organización de una situación actual a una
situación futura deseada.
2. Indica la dirección que seguirá la organización al establecer objetivos.
3. Examina los cursos de acción disponibles
4. Distribuye los recursos adecuadamente.
5. Nos permite evaluar y controlar el desempeño de la organización
6. Es un proceso continuo que refleja y adapta los cambios de los
entornos

203
204
205
La visión crea la imagen de destino de la organización. La
estrategia define la lógica para alcanzar la visión. La
visión debe también ser cuantificada en términos
generales.

206
La planeación abarca la definición de objetivos o
metas de la organización, el establecimiento de una
estrategia global para alcanzar esas metas y el
desarrollo de planes para integrar y coordinar las
actividades. Por lo tanto, la planeación se preocupa
de los fines de la organización lo que se debe hacer)
así como de los medios (como se debe hacer)
Una buena planeación conlleva:
 A una mejora en la toma de decisiones.
 Un incremento en la rentabilidad.
 Una disminución en el riesgo e incertidumbre.
 Sin un plan los administradores no pueden dirigir con confianza o
esperar que otros lo sigan.
 Sin planes, los administradores no puedan saber como organizar a la
gente y los recursos.
 Sin un plan los administradores y sus seguidores tienen muy pocas
probabilidades de lograr sus metas o de saber cuando y donde se
están desviando de su camino.

208
LA IMPORTANCIA DE LAS METAS

Sin una meta los individuos al igual que las organizaciones


tienden a la confusión al reaccionar ante los cambios del
entorno,
Las metas permiten enfocar nuestros esfuerzos; en base a ello
establecemos prioridades.
Las metas guían nuestros planes y decisiones
Las metas nos ayudan a evaluar nuestro progreso: son una
parte esencial del control

209
PLANEACION ESTRATÉGICA
Es el proceso continuo y sistemático de evaluar la naturaleza del negocio,
mediante un análisis interno y externo de la empresa, definiendo los
objetivos a largo plazo, identificando metas cuantificables, desarrollando
estrategias para lograr los objetivos y las metas, y distribuyendo los
recursos para realizar dichas estrategias.
ADMINISTRACION ESTRATEGICA
vEl término administración estratégica es más amplio , involucra el
proceso administrativo de toma de decisiones que consiste en planear,
organizar, dirigir y controlar.

210
 La planeación estratégica involucra la elaboración del plan estratégico.
 La administración estratégica tiene que ver además de la elaboración
del plan estratégico involucra formular estrategias, implementarlos,
evaluarlos y controlarlos en el proceso de ejecución del plan
estratégico.
 Por tanto la administración estratégica puede definirse como el arte y la
ciencia de formular, implementar y evaluar las decisiones ínter funciona-
les que permiten a la organización alcanzar sus objetivos. Esta
definición implica que la administración estratégica pretende integrar las
actividades de los departamentos funcionales de la organización.

211
La visión estratégica establece el posicionamiento de la empresa en el futuro. En el caso que la misión de la
Proceso de Planeación empresa no solo establezca una definición clara del negocio actual sino que también indique hacia dónde
Estratégica se dirige en los próximos años, conlleva a que los conceptos de misión y visión estratégica se fusionen

Futuro VISIÓN

La misión es útil para definir el negocio en el cual se encuentra la


compañía y la necesidades de los clientes a los que trata de servir. Pero el
simple hecho de establecer con claridad lo que está haciendo el día de
Beneficios amplitud

hoy, no dice nada del futuro de la compañía, ni incorpora un sentido de


Presente cambio necesario y de una dirección a largo plazo.

MISIÓN

Pasado

Tiempo

PROCESO PARA DESARROLLAR LA ESTRATEGIA (DIF. ENTRE MISIÓN Y VISIÓN)


212
FORMAS DE PROYECTARSE AL FUTURO

Existen dos formas de proyectar una organización hacia el futuro

SITUACIÓN
AMBIENTE EXTERNO DESEADA EN
EL FUTURO
VISIÓN

MODELO DE AJUSTE

HERRAMIENTA FODA

INTENTO
ESTRATÉGICO
• Ser el primero
•Estar entre los
10 primeros

SITUACIÓN
ACTUAL
MISIÓN

213
VISIÓN

Ejemplos de formas de proyectarse al futuro Estar dentro de las tres mejores


Empresas de la industria

Mis utilidades se encuentran sobre


el promedio de la industria

Incrementar ventas de $300.000


A $ 900.000 para el 2012

Mis utilidades se encuentran bajo


el promedio de la industria

2008 2012 2015


Enfoque del intento estratégico

SER EL LIDER DE LA INDUSTRIA

Para llegar
a ser líder de la industria
¿Cuáles deberían ser los recursos
y capacidades de la organización?
EL INTENTO ESTRATÉGICO CONTRA EL AJUSTE ESTRATÉGICO

LOS MODELOS DEL PROCESO DE ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA


DESCRITOS EN LA SECCIÓN ANTERIOR SON CONOCIDOS COMO EL
MODELO DE AJUSTE Y EL MODELO DEL INTENTO ESTRATÉGICO DE
FORMULACIÓN E IMPLEMENTACIÓN DE UNA ESTRATEGIA.

•EL MODELO DE AJUSTE :


SE ENFOCA MÁS A LA ADECUACIÓN DEL AMBIENTE
EXTERNO CON LOS RECURSOS Y CAPACIDADES
EXISTENTES.

216
•EL MODELO DEL INTENTO ESTRATÉGICO:
INVOLUCRA EL ESTABLECIMIENTO DE METAS AMBICIOSAS,
ENFOCÁNDOSE MÁS INTERNAMENTE EN LA GENERACIÓN DE
NUEVOS RECURSOS Y CAPACIDADES DE LA EMPRESA QUE SON
NECESARIOS PARA LOGRAR ESAS METAS.
•LO QUE EL MODELO DEL INTENTO ESTRATÉGICO SUGIERE ES
QUE EL PROCESO DE ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA DEBE
COMENZAR CON METAS DE DESAFÍO.
•EN LA PRÁCTICA LOS DOS ENFOQUES PARA LA FORMULACIÓN
DE UNA ESTRATEGIA NO SE EXCLUYEN MUTUAMENTE, MAS BIEN
SE COMPLEMENTAN.

217
MODELO DE PLANEACIÓN RACIONAL

OBJETIVOS

POLÍTICAS

PROGRAMAS

ACCIONES

(MODELO DEL INTENTO ESTRATÈGICO)

POLITICAS MAS GENERALES

PO ÍTICAS Y

PROGRAMAS

ASUNTOS DE
AREA

MODELO POL TICO DE TOMA DE DECISIONES

(MODELO DE AJUSTE) 218


EJEMPLO DE APLICACIÓN DEL MODELO DEL INTENTO ESTRATÉGICO

SITUACIÓN DESEADA

Para el año 2015 ser líder en el


mercado con una participación en el
mercado del 70% (VISIÓN)

SITUACIÓN
ACTUAL (2007) OBJETIVO
Para el año 2009, haber
logrado la ampliación
La empresa posee un 30% de la planta y se
de participación en el ha culminado el plan
mercado. La empresa líder De mercadeo.
posee un 60% de
participación en el
mercado.

219
EJEMPLO DE APLICACIÓN DEL MODELO DEL INTENTO
ESTRATÉGICO (SONY)

SITUACIÓN DESEADA

De aquí a cinco años, el nombre de


nuestra marca será tan conocida
como cualquier otra en el mundo y
significará calidad “ Made in Japan”
significará algo bueno, no algo de
mala calidad (VISIÓN)

SITUACIÓN
ACTUAL (1952)

Los productos japoneses


y por lo tanto deSony
tienen una imagen de mala
calidad

220
EJEMPLO DE APLICACIÓN DEL MODELO DEL INTENTO
ESTRATÉGICO

SITUACIÓN DESEADA

En el 2015 ser referente de la educación


superior en América Latina. Estar dentro
de las 100 mejores universidades de
América Latina en el Ranking
internacional (VISIÓN)

SITUACIÓN
ACTUAL (2007)

La universidad necesita
OBJETIVO
Para el año 2009, lograr
ser reconocida
internacionalmente la acreditación ante
el CONEA
• La universidad no se
encuentra acreditada a
nivel nacional ante el
CONEA

221
EJEMPLO DE APLICACIÓN DEL MODELO DEL AJUSTE
ESTRATÉGICO

SITUACIÓN DESEADA

La oferta de profesionales
se habrá duplicado en un
100% para el 2012, acorde a
las necesidades del ámbito
de influencia de la
universidad

SITUACIÓN
ACTUAL (2007)

Disminución de la
oferta de
profesionales

222
EJEMPLOS DE FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS
SITUACIÓN DESEADA

La oferta de profesionales se habrá


duplicado en un 100% para el 2012,
acorde a las necesidades del ámbito de
influencia de la universidad

SITUACIÓN
ACTUAL (2007) ESTRATEGIA

Disminución de la oferta
Lograr un reposicionamiento en el mercado de la
de profesionales oferta de profesionales mediante la creación de
nuevas carreras de acuerdo a las necesidades de
la región de influencia y que sean basadas en las
fortalezas de su personal docente y que sean
autofinanciadas

223
EJEMPLOS DE FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS
MEDIANTE EL AJUSTE ESTRATÉGICOMALL DEL SOL

SITUACIÓN DESEADA

SITUACIÓN ACTUAL (2007)


Para el año 2010 incrementar en un 25%
el nivel de ingresos

Debido al crecimiento urbanístico de la


ciudad de Guayaquil en la zona de
influencia del Mall por en nuevo aeropuerto
y el Centro de Convenciones, el aumento
del nivel de ocupación en los hoteles de
lujo de Guayaquil se ha incrementado del
65.07% al 70.28% en los dos últimos años.
ESTRATEGIA
(oportunidad) El nivel de ingresos del Mall
es de $$$$

Construir un hotel cinco estrellas de 100 habitaciones


enfocado al segmento de negocios.

224
EJEMPLOS DE FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS

SITUACIÓN DESEADA

La generación de recursos propios


habrá alcanzado el 50% del presupuesto
general de la universidad en el año 2012

SITUACIÓN
ACTUAL (2007) ESTRATEGIAS
1. Desarrollar proyectos de prestación de servicios a la industria.
Baja generación de 2. Lograr que en el CONESUP se realice una auditoría del número de
recursos propios de la estudiantes que poseen las universidades.
universidad, 26% del
presupuesto general de 3. Lograr que el Proyecto Ancón sea aprobado por el Gobierno
la universidad 4. Desarrollar programas de educación continua en alianzas con
universidades extranjeras

225
MODELO DEL PROCESO DE ADMINISTRACION ESTRATEGICA

SECTOR
OPORTUNIDADES INDUSTRIAL AMENAZAS
ASPECTOS PROVEEDORES
SOCIOCULTURALES

RECURSOS
HUMANOS

EMPRESA
FORTALEZAS
ESTRATEGIA
DEBILIDADES
SECTOR
FINANCIERO

ESTRATEGIA

ASPECTO
INTERNACIONAL
TECNOLOGIA

226
POR QUÉ PLANEAR?
• La planeación es la función principal de la administración.
• Indica la dirección que seguirá la organización.
• Examina los cursos de acción disponible.
• Una buena planeación conlleva:
• A una mejora en la toma de decisiones.
• Un incremento en la rentabilidad.
• Una disminución en el riesgo.
• La planeación es un proceso continuo que refleja y adapta los cambios del
ambiente externo.
• El desempeño de un gerente o una organización puede ser juzgado
mediante dos criterios:
• Eficacia: la habilidad para hacer las cosas correctas y lograrlas y la
eficiencia, que es la habilidad de usar los recursos óptimamente para
alcanzar las metas.

227
228
TIPOS DE PLANES

• Las organizaciones utilizan principalmente dos tipos de


planes:
• El plan estratégico que es el plan general de la
organización, el cual es formulado por los actores clave de
la misma.
• Los planes operativos son los instrumentos utilizados para
implementar el plan estratégico.

229
ENFOQUE TRADICIONAL DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
Determinación de las metas y objetivos básicos a largo plazo en una empresa,
junto con la adopción de cursos de acción y la distribución de recursos
necesarios para lograr estos propósitos (A. Chandler de Harvard University)
Una estrategia es un conjunto de acciones estructuradas que los
administradores adoptan para mejorar el desempeño de la compañía. Para las
empresas, el reto máximo es lograr un desempeño superior al de sus rivales
NUEVO ENFOQUE
La estrategia es más de lo que una empresa intenta o planea hacer, también es
lo que realmente lleva a cabo. Las estrategias son a menudo las respuestas
emergentes a cir-cunstancias no previstas.

230
ESTRATEGIAS EMERGENTES Y DELIBERADAS

Estrategia Estrategia
Estrategia deliberada realizada
intentada

Estrategia Estrategia
emergente
No realizada

231
EL LIDERAZGO ESTRATEGICO

•El liderazgo estratégico consiste en la capacidad de articular una visión


estratégica de la compañía y la habilidad de motivar a los demás a
participar en esa visión.
• Los líderes estratégicos deben de tener las siguientes características:
tVisión, elocuencia y consistencia
tCompromiso mediante ejemplificación con lo que está haciendo
tMantenerse bien informado

232
 Disponibilidad para delegar y dar poder
 Astucia política; habilidad para lograr consensos de sus ideas en vez
de utilizar su autoridad para forzar las ideas a través de ésta.
 Impulsar programas en forma gradual .
 Más que cualquier otra cualidad, las personas esperan tener fe y
confianza en los líderes.
 La credibilidad es el fundamento del liderazgo, sobre el cual se
pueden construir los grandes sueños del futuro y las relaciones de
colaboración; sin credibilidad los sueños se desvanecen.
 Al hablar de liderazgo, los colaboradores realizan una “evaluación” de
los líderes, tomando en cuenta experiencias pasadas respecto a las
promesas realizadas.

233
METODOLOGIA PARA LA FORMULACION E
IMPLEMENTACION DE UN PLAN
ESTRATEGICO

234
235
La mayoría de las organizaciones tienen dificultades con la ejecución de
planes

“Menos del 10% de las “Sólo el 15% de 794 programas


estrategias efectivamente revisados del Gobierno Federal
Formuladas son efectivamente de los Estados Unidos en el 2005
Ejecutadas” fueron catalogados como
efectivos

Fortune
Barron’s

Entre 1988 y 1998, sólo una de ocho compañías fue capaz de entregar un
crecimiento anual real del 5.5% en réditos y ganancias además de cubrir
el costo de capital

Chris Zook,
Profit From the Core
236
Construir una competencia clave para la ejecución de la estrategia
crea una ventaja competitiva para las organizaciones

La brecha de 1 de cada 10
9 de cada 10 fallan
ejecución Tiene una
en ejecutar
Ventaja
estrategias
competitiva

La brecha de la ejecución se cierra haciendo de la


ejecución de la estrategia una competencia clave

237
Sólo el 10% de las
Organizaciones
ejecutan su
estrategia

Barreras para la ejecución de la estrategia

Barrera de la Barrera de las Barrera de la Barrera de los


visión personas dirección recursos
Sólo el 5% de los
empleados Sólo el 25% de los El 85% de los El 60% de las
comprenden la directivos tienen equipos directivos empresas no
estrategia incentivos ligados a dedican menos de relacionan
la estrategia una hora por mes a presupuestos y
discutir la estrategia estrategia
EJECUCIÓN

CAUSAS EXTERNAS
FODA CAUSAS INTERNAS

ERROR
OBJETIVOS
PLANEACIÓN ORGA- RESULTADOS
REAJUSTES NIZACI-
ESTRATÉGICA
ESTRATEGIAS ÓN

EVALUACIÓN DE RESULTADOS

EL PROCESO DE ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA

239
LAS ESTRATEGIAS NOS INDICAN EL COMO LOGRAR LA VISION Y
OBJETIVOS DE LA ORGANIZACIÓN

Del análisis de:


Fuerzas y Debilidades
Oportunidades y Amenazas

Se formula la estrategia de la organización y se derivan los proyectos


específicos
Objetivos
Responsables
Recursos
Seguimiento
indicadores de desempeño

240
PLAN ESTRATEGICO DE
LA UNIVERSIDAD2004 - P.O P.O P.O P.O P.O P.O
2009 2004 2005 2006 2007 2008 2009

HORIZONTE DE PLANEACION

Evaluación del plan Evaluación del plan


operativo ESTRATEGICO

ESQUEMA DE IMPLEMENTACION DE UN PLAN ESTRATEGICO

241
PASOS PREVIOS AL PROCESO DE PLANEACIÓN
ESTRATÉGICA
LAS SIGUIENTES PREGUNTAS SON COMUNES:

 ¿CUANTO COMPROMISO EXISTE CON EL PROCESO DE


PLANEACIÓN?
 ¿QUIÉN SE DEBE INVOLUCRAR?
 ¿DE QUE MANERA SE AJUSTA AL AÑO FISCAL DE LA
ORGANIZACIÓN AL PROCESO DE PLANEACIÓN?
 ¿CUÁNTO TIEMPO EMPLEARÁ?
 ¿QUÉ INFORMACIÓN SE NECESITA PARA PLANEAR DE MANERA
EXITOSA?
 ¿QUIÉN NECESITA ANALIZAR LOS DATOS?

242
CONSIDERACIONES PARA SU APLICACIÓN

• VENDER A NIVEL INTERNO EL PROCESO DE PLANEACIÓN.


• LAS AUTORIDADES UTILIZAN EL PLAN ESTRATÉGICO EN SUS
DECISIONES ADMINISTRATIVAS DIARIAS.
• LA COMUNIDAD NECESITA ESTAR INFORMADA E INVOLUCRADA.
• ESTABLECER EL PROGRAMA DE PLANEACIÓN Y LOS LUGARES.

243
RESPONSABILIDADES DEL CEO EN LA
PLANEACIÓN ESTRATÉGICA.

 EL CEO DEBE ESTAR DISPUESTO A TRANSMITIR NIVELES APROPIADOS DE


RESPONSABILIDAD Y AUTORIDAD AL EQUIPO DE PLANEACIÓN.
 EL CEO ES RESPONSABLE DE ASEGURAR QUE EXISTE UN SISTEMA
COMPLETO DE PUNTOS DE REFERENCIA Y MEDICIÓN, PARA REGISTRAR EL
PROGRESO DEL PROCESO DE PLANEACIÓN Y SU IMPLEMENTACIÓN.
 EL CEO DEBE INFORMAR A TODOS LOS MIEMBROS DE LA COMUNIDAD
ACERCA DE LO QUE ESTÁ SUCEDIENDO EN CUANTO AL AVANCE DEL PLAN
ESTRATÉGICO.

244
DEFICIENCIAS EN LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

 INADECUADA PREPARACIÓN DE LOS ADMINISTRADORES EN PLANEACIÓN


ESTRATÉGICA.
 INSUFICIENCIA DE LA INFORMACIÓN DESTINADA A LA ELABORACIÓN DE
PLANES DE ACCIÓN.
 EXCESIVA VAGUEDAD DE LAS METAS DE LA ORGANIZACIÓN.
 INEFICAZ REALIZACIÓN DE LAS EVALUACIONES DE LOS PLANES
ESTRATÉGICOS.
 INSUFICIENTE VINCULACIÓN ENTRE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA Y
CONTROL.
 DELEGAR LA PLANEACIÓN A UN “PLANIFICADOR” EN VEZ DE INVOLUCRAR
A TODAS LAS AUTORIDADES.

245
INFORMES DE LABORES

ESTABLECER UN SISTEMA
DE RENDICIÓN DE CUENTAS

246
EL ANÁLISIS FODA COMO HERRAMIENTA
AJUSTE EN LA ETAPA DE FORMULACIÓN DE
UN PLAN ESTRATÉGICO

247
FODA
• El FODA es una herramienta de ajuste que la organización realiza
al alinear sus recursos y capacidades internas con las
oportunidades y riegos creados por sus factores externos.
• Esta herramienta se basa en lograr la información necesaria para
correlacionar las oportunidades y amenazas externas con las
fortalezas y las debilidades internas para desarrollar cuatro tipos
de estrategias: de fortalezas y oportunidades (FO), de
debilidades y oportunidades (DO), de fortalezas y amenazas (FA),
y de debilidades y amenazas (DA).
• El ajuste de los recursos y capacidades (fortalezas internas) para
aprovechar los cambios positivos que se den en el ambiente
externo (oportunidades externas) es la clave para formular
estrategias de manera eficaz que beneficien a la organización.

248
FODA
En otras palabras, el FODA ES un análisis de los puntos FUERTES y
DÉBILES de la organización, en relación a las OPORTUNIDADES y
AMENAZAS del entorno

Establece:
• los puntos Fuertes en que nos debemos apoyar
• los puntos Débiles que debemos superar
• las Oportunidades que tenemos que aprovechar
• las Amenazas de las que nos tenemos que defender

•El análisis de estos cuatro elementos es útil para clarificar las


condiciones dentro de la cual la organización opera.

249
FODA

• Las estrategias que utilizan las fortalezas para aprovechar las


oportunidades se podrían considerar como estrategias ofensivas
y aquellas estrategias que utilizan fortalezas para enfrentar o
reducir el impacto de amenazas se pueden considerar como
estrategias defensivas.
• Mientras que las estrategias que se utilizan para superar las
debilidades y aprovechar una oportunidad se la podría considerar
como una estrategia adaptiva y aquellas que reducen las
debilidades para enfrentar o evitar una amenaza puede ser
considerada como una estrategia de supervivencia o defensiva.

250
ANÁLISIS FODA

Fortalezas Debilidades
1 1.
2 2
3 3
4 4
5 5
6 6
7 7
8 8
Oportunidades Amenazas
1 1
2 2
3 3
4 4
5 5
6 6
7 7
8 8
LA MATRIZ FODA
Es una herramienta que ayuda a comprobar que las
estrategias formuladas guardan una relación coherente
entre la parte interna de la organización con el ambiente
externo.
LA MATRIZ FODA
La construcción de una matriz FODA consiste en los siguientes pasos:

 Elaborar una lista de oportunidades externas clave de la empresa.


 Elaborar una lista de amenazas externas clave de la empresa.
 Elaborar una lista de fortalezas internas clave de la empresa.
 Elaborar una lista de debilidades internas clave de la empresa.
 Establezca la relación entre las fortalezas internas con los oportunidades
externas y registre las estrategias FO resultantes en el cuadrante
correspondiente.
 Establezca la relación entre las debilidades internas con las oportunidades
externas y anote las estrategias DO resultantes.
 Establezca la relación entre las fortalezas internas con las amenazas externas y
registre las estrategias FA resultantes.
 Establezca la relación entre las debilidades internas con las amenazas externas
y anote las estrategias DA resultantes

253
LA MATRIZ FODA

OPORTUNIDADES O AMENAZAS A
1. 1.
2. 2.
3. 3.
4. 4.
5. 5.
6. 6.
7. 7.
8. 8.
9.

ESTRATEGIAS FO ESTRATEGIAS FA
FORTALEZAS F
1.
2.
3. Utilizar las fortalezas para
Utilizar las fortalezas para enfrentar
O reducir el impacto de amenazas
4. Aprovechar las oportunidades
Estrategias defensivas
5. Estrategias ofensivas
6.
7.
8.
9.
ESTRATEGIAS DO ESTRATEGIAS DA
DEBILIDADES D
1.
2.
3.
4. Superar las debilidades para Reducir al mínimo las debilidades
5. aprovechar las oportunidades Para enfrentar o evitar amenazas

6. Estrategias de adaptación Estrategias de supervivencia


7.
8.
9. 254
Matriz FODA
O1 O2 O3 O4 O5 A1 A2 A3 A4 A5

F1 2. Estrategia defensiva.
1. Estrategia ofensiva.
F2 1 para
Potenciar las Fortalezas, 2
Potenciar las Fortalezas, para
aprovechar las Oportunidades. defendernos de los efectos de las
Pregunta clave: ¿Si utilizamos Amenazas.
F3 esta Fortaleza podremos Pregunta clave: ¿Si potenciamos esta
aprovechar mejor esta Fortaleza podremos defendernos mejor
F4 Oportunidad? de los efectos de esta Amenaza?

F5

D1
3. Estrategia de adaptación. 1. Estrategia de supervivencia.
Superar las Debilidades, para
D2
3
aprovechar las Oportunidades.
4
Superar las Debilidades, para
defendernos de los efectos de las
Pregunta clave: ¿Si superamos Amenazas.
esta Debilidad podremos Pregunta clave: ¿Si superamos esta
D3
aprovechar mejor esta Debilidad podremos defendernos
Oportunidad? mejor de los efectos de esta
D4 Amenaza?
255
LA MATRIZ FODA
OS ESTRATÉGICOS OPORTUNIDADES O AMENAZAS A
Objetivo F1,O1 1. 1.
2. 2.
3. 3.
4. 4.
OBJETIVO 5. 5.
En el 2015 estar entre las 6. 6.
7. 7.
25 mejores universidades
8. 8.
De América Latina 9.

ESTRATEGIAS FO ESTRATEGIAS FA
FORTALEZAS F
1.
2.
3.
Utilizar las fortalezas para Utilizar las fortalezas para enfrentar
4.
Aprovechar las oportunidades O reducir el impacto de amenazas
5.
6. Estrategias ofensivas Estrategias defensivas
7.
8.
9.
ESTRATEGIAS DO ESTRATEGIAS DA
DEBILIDADES D
1.
2.
3.
4.
Superar las debilidades para Reducir al mínimo las debilidades
5. ENFOQUE INTERNO aprovechar las oportunidades Para enfrentar o evitar amenazas
6. Superar debilidades para ser
7. Estrategias de adaptación Estrategias de supervivencia
El mejor o uno de los mejores
8.
9. 256
LA MATRIZ FODA (Ejemplo de estrategia FO)
OBJETIVO OPORTUNIDADES O AMENAZAS A
Ob1 La población estudiantil Guayaquil es una ciudad
habrá aumentado en un 100%Industrial y comercial y turística
para el 2012, acorde a las en el campo comercial existe la
necesidades del ámbito de Posibilidad de incursionar en
Carreras en el campo comercial
influencia de la universidad y el turismo

ORTALEZAS F ESTRATEGIA FO Despliegue de la estrategia


F1 La universidad posee un Desarrollar un reposicionamiento Crear las carreras de
personal docente con alta turismo, economía e
en el mercado de la oferta ingeniería industrial y que
formación académica y
de profesionales mediante la sean autofinanciadas,
experiencia en ciencias
físicas, química y matemáticas. creación de nuevas carreras basadas en la experiencia
Existe la suficiente de acuerdo a las necesidades actual del personal
nfraestructura física para crecer de la región de influencia docente en el dictado de
y que sean basadas en las las materias de física,
fortalezas de su personal matemática y química
docente (F1, D1, O1, Obj1)
DEBILIDADES D
D1 Disminución de la oferta de
profesionales, laUniversidad
cuenta actualmente con una
población estudiantil de
3000 estudiantes 257
LA MATRIZ FODA
OBJETIVO OPORTUNIDADES O AMENAZAS A
PARA EL AÑO 2009 LOGRAR Demanda de la sociedad a que
LA ACREDITACIÓN ANTE EL las Universidades sean
CONEA acreditadas por organismos
nacionales e internacionales y
establezcan un sistema de
rendición de cuentas

FORTALEZAS F

EBILIDADES D ESTRATEGIA DA
La universidad no se encuentra Elaborar un plan para lograr
creditada ante el CONEA la acreditación ante el CONEA,
Que cumpla con los
Requerimientos de la Ley de
Educación Superior y acorde
a los requerimientos del CONEA
258
LA MATRIZ FODA (EJEPLO DE ESTRATEGIAS DO)

OBJETIVO OPORTUNIDADES O AMENAZAS A


Lograr un re posicionamiento Existe un incremento de la
en el mercado de la oferta demanda en el mercado de
de profesionales carreras “blandas” y nuevas
carreras

FORTALEZAS F

EBILIDADES D ESTRATEGIAS DO
La universidad no cuenta con Reforzar la planta de profesores para las
uficientes profesores para el dictado Carreras nuevas
Ø Desarrollar alianzas estratégicas
e las nuevas materias de las
Con universidades extranjeras
arreras creadas Ø contratar profesores de alta
Calidad a nivel nacional
Ø Desarrollar un complejo habitacional
en el campus para reducir los costos de
259
Contratación de los profesores extranjeros
LA MATRIZ FODA

OBJETIVO OPORTUNIDADES O AMENAZAS A


Mejorar la percepción de los 1. Existe el riesgo de que
2.
empresarios y egresados de 3. La percepción de los
la FIMCP en cuanto a la 4. empresarios respecto a
Formación profesional de 5. La formación de los
6.
Sus graduados 7. Profesionales de la FIMCM
8. Comience a disminuir.
9.

ESTRATEGIAS FO ESTRATEGIAS FA
FORTALEZAS F
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.

DEBILIDADES D ESTRATEGIAS DO ESTRATEGIAS DA


Las carreras de la FIMCM Elaborar encuestas de
no poseen encuestas de percepción a los
percepción de egresados Empresarios y egresados
y empresarios De la FIMCM, sobre la
Formación de sus
profesionales
260
Ejemplo de estrategia basadas en hacer realidad la visión
(Intento estratégico)

PARA EL AÑO 2012 SER LÍDER EN INFRAESTRUCTURA


DE INFORMÁTICA DEL PAIS
ESTRATEGIA
•Elaborar un proyecto para implantar un sistema de
Informática con tecnología de Punta, con miras a
mejorar el Sistema académico y administrativo de la
universidad
•Suscribir un convenio con IBM para financiar el
proyecto con un plazo cuatro años
DEBILIDAD DE LA UNIVERSIDAD
La universidad posee una
infraestructura en informática
obsoleta
Objetivo estratégico : Mejoramiento de la calidad en la organización

Objetivo #1: Para diciembre del 2007, La Empresa contará con el diseño
e implementación de un sistema de Gestión de la Calidad que cumpla
con los requisitos de la norma ISO 9001:2000 y mejorar continuamente su
eficacia.
Metas Anuales:
2005 2006 2007 2008 2009

La Empresa habrá La Empresa La Empresa


realizado la alcanzó la alcanzó la
contratación de la certificación de certificación del
empresa esesora los sistemas de sistema de
para el proyecto gestión para calidad para dos
de implantación las tres áreas nuevas áreas y
del Sistema de esta-blecidas. man-tiene la
Gestión de certifi-cación de
Calidad las primeras
áreas mejorando
continuamente el
sistema.
262
Matriz FODA #3
Objetivo # 1 Área Gestión F1, F2,F4,F5 D1, D2, D4,
Administrativa Financiera Para D5,D6
diciembre del 2007, la Empresa
contará con el diseño e
implementación de un sistema de
Gestión de la Calidad que cumpla
con los requisitos de la norma ISO
9001:2000 y mejorar continuamente
Para diciembre del
O
su eficacia. 2005, culminar con el
proceso de
contratación de una
empresa asesora
para la implantación
del sistema ISO 9001-
2000 ( A6,D1,-
D2,D4,D5,D6, F1, F2,
F4, F5).
A6

263
FORTALEZAS INTERNAS
UNA FORTALEZA INTERNA SON LOS RECURSOS
O CAPACIDADES QUE AYUDAN A LA
ORGANIZACION A CUMPLIR CON SU MISIÓN
( ejemplos: adecuada infraestructura, know how
tecnológico, liderazgo, capacitación del recurso
humano)
FORTALEZA DESCRIPCIÓN PARA MANTENER O
CONSTRUIR UNA
FORTALEZA

F1
F2
F3

264
DEBILIDADES INTERNAS
LAS DEBILIDADES INTERNAS SON DEFICI-ENCIAS EN
RECURSOS Y CAPACDADES QUE IMPIDE A UNA
ORGANIZACIÓN CUMPLIR CON SUS MANDATOS Y MISIÓN.
( Ejemplos: falta de una efectiva comunicación, ausencia de
una clara misión, inadecuada estructura organizacional,
estructura de salarios no competitiva, inadecuada
infraestructura de la organización )
DEBILIDADES DESCRIPCIÓN OPCIONES PARA
MINIMIZAR O SUPERAR
DEBILIDADES

265
OPORTUNIDADES EXTERNAS
LAS OPORTUNIDADES EXTERNAS SON FACTORES
O SITUACIONES QUE PUEDEN AFECTAR A LA
ORGANIZACIÓN DE UNA FORMA FAVORABLE
(Ejemplos: nuevos segmentos de mercado,
incremento de la demanda, etc.)
OPORTUNIDAD DESCRIPCIÓN OPCIONES PARA
SACAR VENTAJA DE LA
OPORTUNIDAD

266
AMENAZAS EXTERNAS
UNA AMENAZA EXTERNA SON FACTORES
EXTERNOS O SITUACIONES QUE PUEDEN
AFECTAR EN FORMA NEGATIVA A LA
ORGANIZACIÓN (Ejemplos: incremento de
impuestos, aumento de la competencia, etc.)
AMENAZA DESCRIPCIÓN OPCIONES PARA
MINIMIZAR O
SUPERAR LA
AMENAZA

A1
A2
A3

267
IDENTIFICACIÓN Y FORMULACIÓN DE LOS TEMAS O
ASUNTOS ESTRSTÉGICOS

Un asunto estratégico es un área fundamental o reto que


afecta a los mandatos, misión, usuarios, costos,
financiamiento, organización o administración de la
organización.
 El propósito de este paso, es identificar y formular los
retos fundamentales que enfrenta la universidad.
La identificación de los asuntos estratégicos es el
corazón del proceso de administración estratégica.
 La construcción de mapas estratégicos que es la
primera herramienta del Balanced Scorecard parte de la
visión, misión y de los temas estratégicos que generan un
grupo de objetivos relacionados a cada tema.
IDENTIFICACIÓN Y FORMULACIÓN DE LOS TEMAS O
ASUNTOS ESTRSTÉGICOS
Generalmente, los temas estratégicos se generan a partir
de la misión y visión, pero pueden también generarse a
partir de procesos internos, de estrategias de crecimiento y
mejora de la productividad de la organización, o para
desarrollar competencias, cultura y valores de los
empleados con el fin de mejorar los procesos focalizados
en el cliente o grupos de interés o también de debilidades
provenientes de la infraestructura de la organización.
 Los temas estratégicos dividen a la estrategia de la
organización en varios procesos diferentes que crean valor.
Cada organización debe personalizar sus temas
estratégicos que va a depender de la propuesta de valor que
se encuentra declarada en la estrategia de la organización y
su misión.
LOS ASUNTOS ESTRATÉGICOS GENERALMENTE
CAEN EN TRES CATEGORIAS:

 ASUNTOS CORRIENTES QUE PROBABLEMENTE


REQUIEREN ACCIÓN INMEDIATA. (LOGRAR
EXCELENCIA OPERATIVA)
 ASUNTOS QUE REQUIEREN ACCIÓN EN EL
FUTURO A MEDIANO PLAZO (INCREMENTAR EL
VALOR DE LOS CLIENTES)
 ASUNTOS EN LOS QUE SU SOLUCIÓN SON DE
LARGO PLAZO. (CREAR IMAGEN DE MARCA)

270
271
272
ALINEAMIENTO DEL PLAN ESTRATÉGICO CON EL AMBIENTE
EXTERNO Y CON LOS MIEMBROS DE LA ORGANIZACIÓN

ORGANIZACIÓN AMBIENTE
EXTERNO

ORGANIZACIÓN DESALINEADA SIN UN PLAN ESTRATÉGICO

AMBIENTE
EXTERNO

ORGANIZACIÓN QUE POSEE UN PLAN ESTRATÉGICO Y SUS MIENBROS


NO SE ENCUENTRAN ALINEADOS CON ESTE

AMBIENTE
EXTERNO

ORGANIZACIÓN QUE CUENTA CON UN PLAN ESTRATÉGICO PERO SUS


MIENBROS SE ENCUENTRAN ALINEADOS CON EL PLAN
274
SITUACIÓN
DESEADA
VISIÓN Y
OBJETIVOS PROMESAS

ESTRATEGIA

EJECUCIÓN
PLAN ESTRATÉGICO

DE LOS ACTORES

ACTIVIDADES A
CAPACITACIÓN

EVALUACIÓN Y
COMPROMISO

SEGUIMIENTO
LIDERAZGO

PROCESOS Y
RECURSOS
SITUACIÓN

REALIZAR
ACTUAL

CLAVE
RESULTADOS
ASPECTOS QUE SOPORTAN LA ESTRATEGIA DE UNA ORGANIZACIÓN275
PARA LOGRAR LOS OBJETIVOS Y HACER REALIDAD LA VISIÓN
PLAN ACCION
LIDERES PERSONAS PROCESOS RECURSOS
ESTRATEGIA

ACCION
LIDERES PERSONAS PROCESOS RECURSOS ESTRATEGIA

RECURSOS ACCION
PLAN PERSONAS PROCESOS ESTRATEGIA

LIDERES RECURSOS ACCION


PLAN PROCESOS ESTRATEGIA

PLAN LIDERES PERSONAS RECURSOS ACCION


ESTRATEGIA

PLAN ACCION
LIDERES PERSONAS PROCESOS
ESTRATEGIA

PLAN LIDERES PERSONAS PROCESOS RECURSOS


LA
LAEJECUCIÓN
EJECUCIÓNES
ESRESPONSABILIDAD
RESPONSABILIDADDEL
DELCEO
CEO

El
ElCEO
CEOdebe
debeliderar
lideraryyhacer
hacerque
quelas
lasactividades
actividadesseserealicen
realicenhaciendo
haciendo
seguimiento
seguimiento de los tres procesos esenciales: escogiendo otroslíderes,
de los tres procesos esenciales: escogiendo otros líderes,
estableciendo
estableciendoeleldireccionamiento
direccionamientodedelalaestrategia
estrategiayyconduciendo
conduciendolaslas
operaciones.
operaciones.Los
Loslíderes
líderesnonopueden
puedendelegarlas
delegarlasindependientemente
independientementedel del
tamaño
tamañodedela
launiversidad.
universidad.

277
Michael Porter y Michael Hammer coinciden en lo
siguiente:
 Sin procesos excelentes de dirección ejecutiva y operaciones, es
imposible ejecutar la estrategia no importa lo visionaria que pudiera
ser. A su vez, sin la visión y la guía de la estrategia, la excelencia
operacional no es suficiente para alcanzar, y menos aún sostener el
éxito.
 Esto significa que una organización debe contar con un sistema
formal de ejecución de la estrategia para incrementar las
probabilidades de alcanzar el éxito estratégico.
 Kaplan y Norton en 1996 realizaron una encuesta que reveló que
pocas organizaciones integraban sus sistemas y alineaban a sus
empleados con la estrategia. No obstante, una encuesta realizada en el
2006 mostró que el 54% de los encuestados estaba utilizando ahora un
proceso de gestión formal para ejecutar la estrategia. De éste total, el
75% tenía un desempeño superior al de sus pares. Por el contrario,
entre las organizaciones sin ese proceso formal de ejecución, el 75%
tenía un desempeño promedio inferior o igual en el mejor de los casos,
al de sus pares.
MISION, VISIÓN Y VALORES

279
MODELO DEL PROCESO DE GESTIÓN ESTRATÉGICA
Misión
Visión
Valores

Análisis Externo Análisis


Retroalimentación

Oportunidades FODA Interno


y Amenazas Fortalezas y
Selección de objetivos y Debilidades
estrategias

Estrategias a nivel
funcional

Selección de la
estrategia competitiva a
nivel de negocios

Implementación del
Plan Estratégico
Evaluación
MISIÓN
Define el negocio de la organización, es
la razón de ser de la organización.
 Responde a las siguientes preguntas:
 ¿Qué es? (Tipo organización)
 ¿Qué hace ? (Cuáles Necesidades del cliente se satisface)
 ¿A quién satisface? (Grupo de clientes que atiende)
 ¿Cómo lo satisface? (Mediante qué destrezas, habilidades distintivas)

281
MISIÓN

 Debe ser un enunciado:


Claro: De fácil interpretación
Sencillo: para que todos la comprendan
Corto, para que se pueda recordar fácilmente
Compartido: Consensuado por las personas
 de la organización

282
PROPÓSITOS DE LA MISIÓN
Es un indicador clave de cómo una
organización visualiza las exigencias de su
grupo de interés.
Establece el contexto organizacional dentro
del cual se realizarán las decisiones
estratégicas.
Proporciona a una organización el enfoque y
dirección estratégica.
Todas las decisiones estratégicas surgen de la
Misión.
283
La misión debe estar orientada al consumidor en
vez de establecer una definición orientada al
producto.
Al definir la misión en base al cliente puede
proteger a la organización de ser sorprendida
por grandes cambios en el ambiente.
Un producto o un servicio se convierten en un
negocio cuando satisfacen una necesidad o un
deseo sin la necesidad o el deseo no hay
negocio.
Ejemplo: Nuestra misión es producir carretas
Debe decir:
Nuestra misión es satisfacer las necesidades del
transporte 284
LOS GRUPOS DE INTERES Y LA MISION
Luego de establecer la misión de la organización se
consideran los diversos grupos de interés de la compañía.
Los grupos de interés son individuos o grupos o bien sea
dentro o fuera de la organización, que posean algún
derecho sobre ellas. Sus intereses deben tenerse en
cuenta cuando se formula
PETICIONARIOS la exposición
EXPOSICION DE LA dePETICIONARIOS
la misión.
INTERNOS MISION EXTERNOS
Definición del negocio Clientes
Funcionarios Metas principales Proveedores
Ejecutivos Principios filosóficos Gobierno
Junta Directiva Competidores
Accionistas Comunidades Locales
Empleados FORMULACION DE Público en General
ESTRATEGIAS
Guiada por la exposición de la
Misión.

LA RELACION ENTRE LA MISIÓN, LOS GRUPOS DE


INTERES Y LAS ESTRATEGIAS
285
EJEMPLOS DE MISIONES
•JABONERÍA NACIONAL S.A. FABRICA DE ACEITES LA FAVORITA S.A.
NUESTRA MISIÓN ESENCIAL ES LA DE PRODUCIR LOS MEJORES BIENES
Y PROPORCIONAR LOS MEJORES SERVICIOS, LLEGANDO A CADA VEZ
MÁS CLIENTES Y, A TRAVÉS DE ELLOS, A CADA VEZ MÁS
CONSUMIDORES, AL MEJOR PRECIO POSIBLE, Y SUSTENTANDO
NUESTRO ACCIONAR EN LA ÉTICA EMPRESARIAL Y LA CONFIANZA EN
NUESTROS COLABORADORES, A QUIENES CONSIDERAMOS EL EJE
CENTRAL DE NUESTRO ÉXITO. LA EFICIENCIA Y PRODUCTIVIDAD SON
NUESTRAS ARMAS PARA SATISFACER A TODO AQUEL QUE REQUIERE DE
NOSOTROS, QUE COMPRA UN PRODUCTO NUESTRO, O QUE
SIMPLEMENTE, SE RELACIONA, DE CUALQUIER MANERA, CON NUESTRA
ORGANIZACIÓN. SOMOS, PUES, LÍDERES POR SER LOS MEJORES.

• MISIÓN DE LA FABRICA LA UNIVERSAL


ELABORAR Y COMERCIALIZAR PRODUCTOS ALIMENTICIOS DE CONSUMO
MASIVO, SATISFACIENDO LAS NECESIDADES DE NUESTROS
CONSUMIDORES CON CALIDAD, PRECIO Y SERVICIO, A TRAVÉS DEL
MEJORAMIENTO CONTINUO EN EL ASPECTO TECNOLÓGICO Y HUMANO.

286
PACIFICTEL
SER UNA EMPRESA ORIENTADA AL CLIENTE, EFICIENTE
QUE RETRIBUYA A SUS ACCIONISTAS CON UN RECURSO
HUMANO MOTIVADO CAPACITADO Y CAPAZ DE COMPARTIR
LA VISIÓN.

MISIÓN DE LA CRUZ ROJA INTERNACIONAL


SERVIR A LOS MÁS VULNERABLES

287
EJEMPLOS DE MISIÓN

Somos una empresa de servicios aéreos que


satisface las necesidades del mercado nacional con
servicios de alta calidad y puntualidad. Contamos
con un equipo moderno y confiable; recurso humano
competente, que generan altos estándares de
seguridad; dentro de una gestión eficiente y rentable.
EJEMPLOS DE MISIÓN

FERRERO DEL ECUADOR es una empresa


productora, exportadora y comercializadora de
especialidades únicas de confitería para América
Latina, aplicamos una rigurosa política de
frescura, que garantiza la fidelidad de los
consumidores; contamos con un equipo humano
comprometido y eficientes sistema de gestión que
nos aseguran una privilegiada posición
competitiva.
MISIÓN DE LA ESPOL

 FORMAR PROFESIONALES DE EXCELENCIA,


LÍDERES, EMPRENDEDORES, CON SÓLIDOS
VALORES MORALES Y ÉTICOS QUE CONTRI-
BUYAN AL DESARROLLO DEL PAIS, PARA
MEJORAR EN LO SOCIAL, ECONÓMICO,
AMBIENTAL Y POLÍTICO. HACER INVESTIGACIÓN,
TRANSFERENCIA DE TECNOLOGÍA Y EXTENSIÓN
DE CALIDAD PARA SERVIR A LA SOCIEDAD.
(2003)

290
INSTITUTO TECNOLÓGICO DE ESTUDIOS
SUPERIORES DE MONTERREY

• EL INSTITUTO TECNOLÓGICO DE ESTUDIOS


SUPERIORES DE MONTERREY ES UN SISTEMA
UNIVERSITARIO QUE TIENE COMO MISIÓN FORMAR
PERSONAS COMPROMETIDAS CON EL
DESARROLLO DE LA COMUNIDAD PARA
MEJORARLA EN LO SOCIAL, EN LO ECONÓMICO Y
EN LO POLÍTICO Y QUE SEAN COMPETITIVAS
INTERNACIONALMENTE EN SU AREA DE
CONOCIMIENTO. LA MISIÓN INCLUYE HACER
INVESTIGACIÓN Y EXTENSIÓN RELEVANTES PARA
EL DESARROLLO SOSTENIBLE DEL PAÍS

291
Avis Rent-a-car
Nuestro negocio es el arrendamiento de automóviles.
Nuestra misión es la satisfacción total del cliente.
Otis elevator Nuestra misión es proporcionar a
cualquier cliente un medio para mover personas y
cosas en cualquier dirección y en distancias cortas,
con mayor confiabilidad que cualquier empresa
similar en el mundo.
American Red cross La misión de American Red
Cross es mejorar la calidad de la vida humana,
incrementar la confianza en uno mismo y la
preocupación por los demás, así como ayudar a las
personas a evitar las urgencias, prepararse para
292

ellas y hacerles frente.


VISIÓN
Ser líder y buen referente de la Educación Superior de América Latina. Estar en
los próximos años entre las 25 mejores universidades de América Latina.
MISIÓN
Formar profesionales de excelencia, líderes, emprendedores, con sólidos
valores morales y éticos que contribuyan al desarrollo del país, para mejorarlo
en lo social, económico, ambiental y político. Hacer investigación,
transferencia de tecnología y extensión de calidad para servir a la sociedad.
Estudiantes y Sector Sector
Sociedad
egresados Productivo Internacional

P. VINCULAC.

P. ADMINIST.
P. ACADED.

EXCELENCIA P. DE INV.. Procesos de apoyo

CALIDAD

EL ROL DE LA MISIÓN EN LA UNIVERSIDAD


¿Qué es la Visión de una organización?

La Visión describe lo que la organización habrá


logrado en el futuro. Es decir, la visión establece lo
que la organización aspira a ser.

UNA VISIÓN:
MOTIVA EL CAMBIO
PROVEE DIRECCIÓN GUÍA Y ENERGÍA

SIN UNA VISIÓN:


INCERTIDUMBRE
ANSIEDAD ( NO SABEMOS ADÓNDE VAMOS).
BAJA MOTIVACIÓN
294
VISIÓN
compartida
Es el futuro deseado de la organización
dentro de X años

 Respuesta a las preguntas:


 ¿Qué y cómo queremos ser dentro de 4 años?
 ¿En qué nos queremos convertir?
 ¿Para quién trabajaremos?
 ¿En qué nos diferenciaremos?
 ¿Qué valores respetaremos? 295
Con la visión, se determina llevar a la
organización de un situación actual a una
situación deseada : Situació
n
Deseada
Situació
n
Actual

Una visión bien elegida y una misión del


negocio a largo plazo preparan a una compañía
para el futuro 296
La visión crea la imagen de destino de la
organización. La estrategia define la lógica para
alcanzar la visión. La visión debe también ser
cuantificada en términos generales.

LA VISION DEBE SER UNA GUIA PARA LA ACCION


REQUISITOS DE LA VISIÓN
 QUE SEA COMPARTIDA
 CON PROPÓSITOS CLAROS
 QUE SEA RETADORA
 CONGRUENTE CON LA MISIÓN
 QUE SEA POSITIVA
LOS ADMINISTRADORES NECESITAN COMUNICAR LA
VISIÓN EN PALABRAS QUE INDUZCAN LA ACEPTACIÓN DE
LOS EMPLEADOS, QUE DESARROLLEN EL ORGULLO DE
SEN-TIRSE PARTE DE LA COMPAÑÍA Y CREEN UN
PODEROSO SENTIDO DEL PROPÓSITO ORGANIZACIONAL.
LA VISIÓN ESTRATÉGICA EN UN LENGUAJE ATRACTIVO,
PROVOCA EMOCIÓN Y ENTUSIASMO: TIENE UN ENORME
VALOR MOTIVACIONAL; ELEVA LOS PENSAMIENTOS POR
ENCIMA DE LA RUTINA DIARIA DEL NEGOCIO.
Kodak
298
Ser la mejor del mundo en lo que se refiere a la producción
de imágenes químicas y electrónicas.
LA DECLARACIÓN DE LA VISION BÁSICAMENTE DEBE
CONTENER TRES COMPONENTES ESENCIALES:
 ESTABLECE UN OBJETIVO DESAFIANTE
 DEFINICIÓN DE NICHO (ORIENTADA AL MERCADO)
 HORIZONTE DE TIEMPO

Ejemplo de visión de una compañía de transporte:


“Para el año 2015, estaremos entre las tres primeras compañías de
transporte de productos y personas en el Ecuador”
Brinda una aspiración clara y específica
OBJETIVO DESAFIANTE: Estar entre las primeras tres compañías de
transporte.
DEFINICIÓN DE NICHO: Transporte de productos y personas en el
Ecuador.
HORIZONTE DE TIEMPO: Para el año 2015
 Ejemplo de visión de una compañía aseguradora
 Estar dentro de las 25 mejores compañías aseguradoras
especialistas dentro de cinco años
 OBJETIVO DESAFIANTE: Estar entre las 25 mejores compañías
aseguradoras especialistas (la compañía se encuentra actualmente en el
lugar 85)
 DEFINICIÓN DE NICHO: Una compañía especialista y no de propósitos
generales como lo había sido hasta entonces)
 HORIZONTE DE TIEMPO: cinco años
 Ejemplo de visión de una división de la banca de internet del Wells Fargo
Bank en 1997
 Tener un millón de clientes “on line” para fines de la década
 OBJETIVO DESAFIANTE: número de clientes (un millón)
 DEFINICIÓN DE NICHO: Clientes de la banca on line
 HORIZONTE DE TIEMPO: para fines de la década (2000)

La Visión establece el horizonte de tiempo del plan estratégico y la


brecha de valor que se debe cerrar en ese lapso de tiempo
VISIÓN
8 LOCAL
Objetivo
NACIONAL
Desafiante
DEFINICIÓN DE NICHO HASTA
REGIONAL O (ALCANCE)
GLOBAL

BRECHA
DE VALOR
DESDE

*
HORIZONTE DE TIEMPO

TRES COMPONENTES ESENCIALES DE LA VISIÓN


La declaración de la visión para una organización sin fines de lucro o
gubernamental debería definir un objetivo desafiante relacionado con su
misión

Por ejemplo en 1961 el presidente Kennedy estableció un ejemplo de visión de


una organización gubernamental como la NASA

 Poner un hombre en la luna y regresarlo a salvo a la tierra antes que


finalice la década
 Además de ser un objetivo desafiante, la visión describe un indicador clave de
éxito y un horizonte de tiempo específico
 La visión de la ESPOL para el período 2008-2012

 Estar,en los próximos cinco años, entre las 25 mejores


universidades de América Latina
 OBJETIVO DESAFIANTE: Estar en el 2012 entre las 25 mejores
universidades (actualmente se encuentra el lugar 62)
 DEFINICIÓN DE NICHO: América Latina
 HORIZONTE DE TIEMPO: cinco años
EJEMPLOS DE VISIÓN

SER RECONOCIDOS COMO MODELO DE ORGANIZACIÓN


EMPRESARIAL CAPAZ DE PROPORCIONAR
EXPERIENCIAS DE GUSTO INIGUALABLES.

303
VISIÓN DE SONY
EN LA DÉCADA DE LOS 50 LA META DE SONY ERA “ CONVERTIRSE EN
LA COMPAÑÍA MÁS CONOCIDA POR CAMBIAR LA IMAGEN DE MALA
CALIDAD QUE TENÍAN LOS PRODUCTOS JAPONESES A NIVEL
MUNDIAL”. SONY HIZO REALIDAD ESTA META AL DECIR: DE AQUÍ A
CINCO AÑOS, EL NOMBRE DE NUESTRA MARCA SERÁ TAN CONOCIDA
COMO CUALQUIER OTRA EN EL MUNDO Y SIGNIFICARÁ CALIDAD
“MADE IN JAPAN” SIGNIFICARÁ ALGO BUENO, NO ALGO DE MALA
CALIDAD.

304
VISION 2003 DE LA ESPOL

SER LÍDER Y REFERENTE DE LA EDUCACIÓN


SUPERIOR DE AMÉRICA LATINA

Compaq Computer Ser la principal proveedora de PC´s y de


servidores para todo tipo de clientes.

305
FILOSOFIA CORPORATIVA (VALORES)
 Plantea la manera como la organización intenta desarrollar sus
actividades, reflejando el reconocimiento de su
responsabilidad social y ética.
 La filosofía corporativa incluye: principios, valores,
aspiraciones, prioridades filosóficas, fundamentales e ideales
con los cuales se comprometen quienes toman las decisiones
estratégicas. En otras palabras la filosofía corporativa
constituye el marco moral y de valores de la empresa.
 Muchas organizaciones establecen un credo filosófico, el cual
constituye la base para establecer su cultura corporativa.
 Si una organización desea establecer los valores, la forma de
empezar es contestando las siguientes preguntas: “Cómo
deseamos conducir la organización” “Cómo deseamos tratar a
los grupos de interés” “Qué es lo que valoramos”
 Los VALORES deben ser considerados como el código de ética
de la organización, son los patrones de comportamiento de la
organizacion.
 El éxito verdadero no viene del proclamar valores, sino de ponerlos
en práctica todos los días
VALORES
• Calidad
• Defensa del ambiente
• Equidad
• Honestidad
• Sentido de pertenencia
• Respeto
• Responsabilidad
• Sentido crítico
• Solidaridad
• Innovación
307
Valores del Banco del Pacífico

• El respeto a la persona humana


• La honestidad
• La excelencia en el servicio
• El mejoramiento continuo
• El trabajo en equipo
• La responsabilidad por los actos propios
EJEMPLOS DE VALORES

• TRABAJO EN EQUIPO
• LEALTAD – COMPROMISO
• INICIATIVA
• DESARROLLO HUMANO
• ÉTICA PROFESIONAL

309
Valores de Plastigama

NUESTROS CLIENTES
:
Todos nuestros Colaboradores buscan
constantemente anticipar y satisfacer las
necesidades cambiantes de nuestros clientes a
través de nuestros productos y servicios;Trabajando
con estándares de clase mundial.

310
Nuestros Colaboradores

El respeto mutuo, es la base de las relaciones entre


todos los Colaboradores de nuestras Empresas.
Respetamos la individualidad y la integridad de
cada uno.
Promovemos el trabajo en equipo como la mejor
forma de relacionarnos
Desarrollamos un ambiente de trabajo que fomente
la máxima sinergia entre nuestros colaboradores y
la Empresa para el logro de nuestras metas.
Nuestros Colaboradores

 Brindamos oportunidades para su desarrollo


profesional, así como programas de capacitación
y de motivación para la mejora de destrezas y
para atraer y mantener a los mejores
 Proporcionamos condiciones laborables Sanas y
Seguras La pasión y el entusiasmo son atributos
esenciales de nuestra gente.
 Nuestros colaboradores son protagonistas en los
esfuerzos del Grupo en pro del Desarrollo
Sostenible.

312
• DESARROLLO SOSTENIBLE:
• Consiste en la utilización racional de los recursos
naturales de manera que, NO se perjudique a las
generaciones venideras !
• Acogiéndose a esto, AMANCO , define a Desarrollo
Sostenible como:
• La estrategia empresarial
• Que busca trabajar de tal forma
• Que lo que se haga HOY, asegure que la Empresa va a
existir en el FUTURO en forma EXITOSA !
• Al hablar de Desarrollo Sostenible, se habla de:

313
• Gestión Económica:
Si no es rentable, no puede ser responsable
• Gestión Social:
Operación de la Empresa sobre públicos interesados:
Empleados: Salud, seguridad, etc...
Contratistas: Responsabilidad con ellos

Clientes, Comunidades vecinas, Gobierno

314
 Gestión Ambiental:
 Debemos producir sin destruir la base natural de la
producción, y Proveer productos a nuestros clientes,
cuyo uso no tenga efectos negativos en el medio
ambiente (el aire, suelo, flora, fauna y el hombre).
 Debe existir EQUILIBRIO entre ellas, por ello nuestro
esfuerzo se orienta en la: Misión, Visión, Valores y
Principios Empresariales establecidos por AMANCO.

315
 NUESTRAS COMUNIDADES:
 Interactuamos de manera responsable y ética con
nuestras comunidades en América Latina.
 Trabajamos por mejorar la calidad de vida de las
generaciones presentes y futuras.
 La sociedad nos ofrece oportunidades.
 Por ello dedicamos una parte de nuestros esfuerzos y
talentos al mejoramiento de la sociedad.
 Nuestras Empresas promueven la responsabilidad social
y ambiental en todas nuestras operaciones y entre todos
aquellos con quienes realizamos negocios.

316
VALORES DE LA ESPOL
2003
Los valores que más se practican en la espol son:
 Compromiso con la excelencia académica: La excelencia
académica es una meta superior, permanente y cotidiana.
 Mística de Trabajo: Trabajar y cumplir para que la Espol
amplíe su prestigio.
 Responsabilidad: cumplir con calidad y a tiempo todas las
tareas institucionales.
 Honestidad: Manejar los asuntos personales e
institucionales con integridad y probidad.
 Imparcialidad: Independencia en las decisiones
institucionales. Las relaciones con nuestros aliados
estratégicos son entre pares y de colaboración recíproca,
y tienen la finalidad la búsqueda de la verdad y el
desarrollo integral del Ecuador 317
CREDO DE JOHNSON & JOHNSON

CREEMOS QUE NUESTRA PRIMERA RESPONSABILIDAD ESTÁ AL


LADO DE LOS MÉDICOS ENFERMERAS Y PACIENTES, JUNTO A
LAS MADRES, PADRES Y TODOS AQUELLOS QUE UTILIZAN
NUESTROS PRODUCTOS Y SERVICIOS. TODO LO QUE HACEMOS
PARA SATISFACER SUS NECESIDADES DEBE SER DE ÓPTIMA
CALIDAD. CONSTÁNTEMENTE DEBEMOS PROCURAR REDUCIR
NUESTROS COSTOS CON EL FIN DE MANTENER PRECIOS
RAZONABLES. LOS PEDIDOS DE LOS CLIENTES DEBEN
ATENDERSE DE MANERA RÁPIDA Y PRECISA. NUESTROS
PROVEEDORES Y DISTRIBUIDORES DEBEN TENER LA
OPORTUNIDAD DE LOGRAR UNA UTILIDAD JUSTA.
SOMOS RESPONSABLES DE NUESTROS EMPLEADOS, LOS
HOMBRES Y MUJERES QUE TRABAJAN CON NOSOTROS EN TODO
EL MUNDO. CADA UNO DE ELLOS SE DEBE CONSIDERAR COMO
UN INDIVIDUO. DEBEMOS RESPETAR SU DIGNIDAD Y RECONOCER
SUS MÉRITOS. DEBEN SENTIRSE SEGUROS EN SUS PUESTOS. LA
REMUNERACIÓN DEBE SER JUSTA

318
Y ADECUADA; LAS CONDICIONES DE TRABAJO, CLARAS, ORDENADAS
Y SEGURAS. LOS EMPLEADOS DEBEN TENER LA LIBERTAD PARA
EXPRESAR SUS SUGERENCIAS Y RECLAMOS.
SOMOS RESPONSABLES DE LAS COMUNIDADES EN LAS CUALES
VIVIMOS Y TRABAJAMOS, AL IGUAL QUE DEL MUNDO ENTERO.
DEBEMOS SER BUENOS CIUDADANOS; APOYAR LAS BUENAS OBRAS
Y LAS DE CARIDAD Y ASUMIR EL PAGO JUSTO DE LOS IMPUESTOS.
DEBEMOS ESTIMULAR LOS MEJORAMIENTOS CÍVICOS Y
MEJORAR LA SALUD Y LA EDUCACIÓN. DEBEMOS MANTENER EN
ORDEN LA PROPIEDAD DE LA CUAL TENEMOS EL PRIVILEGIO DE
UTILIZAR, PROTEGIENDO EL MEDIO AMBIENTE Y LOS RECURSOS
NATURALES
• NUESTRA RESPONSABILIDAD FINAL ESTÁ AL LADO DE LOS
ACCIONISTAS. LOS NEGOCIOS DEBEN GENERAR UNA JUSTA
UTILIDAD. DEBEMOS EXPERIMENTAR NUEVAS IDEAS. LA EMPRESA
DEBE DAR PRIORIDAD A LA INVESTIGACIÓN, DESARROLLAR
PROGRAMAS INNOVADORES Y ASUMIR LOS ERRORES QUE SE
COMETAN. LA COMPAÑÍA DEBE COMPRAR MAQUINARIA NUEVA,
SUMINISTRAR NUEVAS INSTALACIONES Y LANZAR NUEVOS
PRODUCTOS. LA ORGANIZACIÓN DEBE CREAR RESERVAS PARA
ÉPOCAS DIFÍCILES. SI OPERAMOS DE ACUERDO CON ESTOS
PRINCIPIOS, LOS ACCIONISTAS TENDRÁN UNA UTILIDAD JUSTA.
JOHNSON & JOHNSON 319
FILOSOFÍA PRONACA
PRONACA existe para alimentar bien generando desarrollo en el sector agropecuario
Estos son nuestros principios claros, con los que nos relacionamos con los diferentes grupos de
interés:
Consumidores Comunidades
La primera responsabilidad de PRONACA es proveer PRONACA en consonancia con su
productos innovadores, saludables y de calidad que responsabilidad corporativa, actúa como
alimenten bien a sus consumidores y contribuyan al un buen ciudadano, que siempre busca
bienestar y satisfacción de sus familias las mejores relaciones con las
comunidades. Comparte su experiencia
Colaboradores
y conocimiento para contribuir al
PRONACA lidera a sus colaboradores con el ejemplo, en desarrollo y mejoramiento de la
forma competente, justa y ética. Tiene un compromiso educación. Alienta el civismo y paga los
solidario y respetuoso con el bienestar de cada uno de ellos y impuestos que le corresponden. Es
no tolera la deshonestidad. Reconoce el talento y ofrece una respetuosa y solidaria con las personas
remuneración equitativa. Promueve el trabajo en equipo y la y con el cuidado del equilibrio ambiental.
delegación con responsabilidad en condiciones laborales de
limpieza, orden y seguridad. Ofrece igualdad de
oportunidades de empleo, desarrollo y promoción a todos Proveedores
quienes están calificados para ello. Motiva y acoge
PRONACA cree y practica el respeto a
sugerencias y recomendaciones de sus colaboradores para
sus proveedores, a quienes les ofrece
el bien de la compañía.
un beneficio en cada negociación,
Clientes dentro de un marco de comportamiento
PRONACA trabaja junto a sus clientes ofreciendo siempre ético. Promueve el cumplimiento de la
productos de calidad. Innova sus procesos y productos para ley y una conducta social responsable.
liderar los mercados en los cuales está presente. Atiende los
pedidos de sus clientes con un servicio rápido y prolijo.
Socios
PRONACA actúa responsablemente con sus socios. Emprende negocios y crea productos innovadores;
impulsa la investigación continua; busca ideas creativas para futuros desarrollos a fin de redituar
320sus
inversiones.
VALORES DE PRONACA

• INTEGRIDAD
• RESPONSABILIDAD
• SOLIDARIDAD

321
Futuro
VISIÓN
ASUNTOS ESTRATÉGICOS
OBJETIVOS

¿Qué?

beneficios
amplitud
¿Cómo? ¿cuánto?
FODA ¿cuándo?
ESTRATEGIA
Presente
MISIÓN PLAN ESTRATÉGICO
VALORES FILOSÓFICOS
Pasado
Tiempo
PROCESO PARA DESARROLLAR LA 322
ESTRATEGIA
La visión estratégica establece el posicionamiento de la
empresa en el futuro. En el caso que la misión de la
empresa no solo establezca una definición clara del
negocio actual sino que también indique hacia dónde se
dirige en los próximos años, conlleva a que los conceptos
de misión y visión estratégica se fusionen
beneficios

Futuro VISIÓN
amplitud

La misión es útil para definir el


negocio en el cual se encuentra la
compañía y la necesidades de los
Presente clientes a los que trata de servir.
Pero el simple hecho de establecer
con claridad lo que está haciendo el
día de hoy, no dice nada del futuro
MISIÓN de la compañía, ni incorpora un
Pasado sentido de cambio necesario y de
una dirección a largo plazo.

Tiempo
PROCESO PARA DESARROLLAR LA 323
ESTRATEGIA
El desarrollo de una visión
Proceso estratégica del futuro es
de un requisito previo para
Planeació un liderazgo estratégico
VISIÓN efectivo. Un administrador
n
beneficios

Estratégic Futuro no puede tener éxito como


amplitud

líder de una organización


a o como creador de una
estrategia sin haber
Presente llegado primero a algunas
conclusiones
sensatamente razonadas
acerca de hacia dónde
MISIÓN necesita dirigirse la
Pasado empresa.
Tiempo
PROCESO PARA DESARROLLAR LA 324
ESTRATEGIA
El propósito del
Proceso establecimiento de
de VISIÓN objetivos es convertir los
Planeació lineamientos
objetivos
n administrativos de la visión
beneficios

Estratégic Futuro estratégica y de la misión


amplitud

a estratégica del negocio en


indicadores de desempeño
específicos, algo por medio
Presente de lo cual se pueda evaluar
el progreso de la
organización.” resultados
MISIÓN sobresalientes dependen de
Pasado objetivos sobresalientes”

Tiempo
PROCESO PARA DESARROLLAR LA 325
ESTRATEGIA
ANÁLISIS DEL AMBIENTE EXTERNO

326
MODELO DEL PROCESO DE GESTIÓN ESTRATÉGICA
Misión
Visión
Valores

Análisis Externo Análisis


Retroalimentación

Oportunidades FODA Interno


y Amenazas Fortalezas y
Selección de objetivos y Debilidades
estrategias

Estrategias a nivel
funcional

Selección de la
estrategia competitiva a
nivel de negocios

Implementación del
Plan Estratégico
EL AMBIENTE EXTERNO DE LA ORGANIZACIÓN

Por lo general, las organizaciones fracasan cuando su


estrategia ya no se adecua al ambiente en el que operan. Por
lo tanto, las organizaciones deben comprender las fuerzas
que manejan la competencia en la industria donde operan.

El análisis del ambiente es el segundo paso para el


desarrollo de un plan estratégico. El medio ambiente se
puede dividir en varios niveles dependiendo del grado de
control que se pueda tener sobre él así como la complejidad
de las variables existentes

El principal tema de éste capítulo es que para que una


empresa tenga éxito debe, bien sea, ajustar su estrategia al
ambiente industrial donde opera o estar en capacidad de
reformarlo para lograr su ventaja mediante una estrategia328
escogida. Por lo general, las empresas fracasan cuando su
Creación de un
Reformar el ambiente
nuevo ambiente
mediante la selección de
una estrategia donde éste se
El éxito ajuste a la
competitivo estrategia
requiere
Ajustarse al
ambiente existente

CONDICIONES PARA EL LOGRO DEL ÉXITO COMPETITIVO

329
TIPOS DE VARIABLES

Controlables: Son aquellos factores sobre los
cuales la empresa puede influir.

Incontrolables: Son factores a los cuáles están


supeditadas las acciones de la empresa y que
muy difícilmente va a poder influenciar.

330
Para analizar el medio ambiente externo, se lo divide en tres niveles:

MACRO-AMBIENTE

INDUSTRIA

MERCADO

ORGANIZACIÓN

331
ASPECTOS SOCIOCULTURALES
MACRO AMBIENTE
POLITICO Y LEGAL DE LA EMPRESA

RECURSOS
INDUSTRIA HUMANOS
GOBIERNO

MERCADO

ORGANIZACIÓN

ECONOMIA SECTOR
INDUSTRIAL

TECNOLOGIA ASPECTO
DEMOGRAFICO INTERNACIONAL

MACRO Y MICRO AMBIENTE DE LA ORGANIZACIÓN 332


ANÁLISIS EXTERNO

NIVEL DEL OBJETIVO DEL HERRAMIENTAS


ENTORNO ANÁLISIS
MACRO PREVER EL FUTURO ESCENARIOS
AMBIENTE
SECTOR ENTENDER LA §5 FUERZAS DE PORTER.
INDUSTRIAL ESTRUCTRA DEL SECTOR §ESTRUCTURA
INDUSTRIAL COMPETITIVA
§GRUPOS ESTRATÉGICOS.
§CICLO DE VIDA
INDUSTRIAL.
MERCADO SELECCIÓN DE LA ESTUDIO DE MERCADO
ESTRATEGIA A NIVEL DE
NEGOCIOS.

333
 ANALISIS DE LA INDUSTRIA:
Una industria se define como un grupo de
compañías de productos o servicios que son
sustitutos cercanos entre sí.
 Los sustitutos cercanos son productos o
servicios que satisfacen las mismas necesidades
básicas del consumidor

El análisis industrial es conocido también como


el análisis estructural de la industria y es el
soporte fundamental para formular la estrategia
competitiva
El análisis estructural se aplica igualmente a
empresas industriales o de servicios.
El análisis estructural también se aplica al
diagnóstico de la competencia industrial en 334
EJEMPLOS DE INDUSTRIA

INDUSTRIA DE LAS BEBIDAS REFRESCANTES

JUGOS
Bebidas
gaseosas
HIDRATANTES
INDUSTRIA DE LAS COMIDAS RÁPIDAS

AGUA
PIZZA
HAMBUR
GUESAS
POLLOS
INDUSTRIA DE PRODUCTOS

YOGURT

335
INDUSTRIA DE SERVICIOS
LAS CINCO FUERZAS DE PORTER
 El estado de competencia de una industria depende de
cinco fuerzas competitivas básicas, la acción conjunta de
estas fuerzas, determinan la intensidad de la competencia
así como su rentabilidad. Si la acción conjunta de estas
fuerzas es alta, la rentabilidad baja; si es débil su
rentabilidad aumenta.
 La clave para la formulación de la estrategia, es hacer un
análisis profundo de la interacción entre ellas.
 Cada una de estas cinco fuerzas pueden generar
oportunidades o amenazas competitivas para la
organización durante la interacción con el medio ambiente.
 La meta de una estrategia competitiva para una
organización en una industria está en encontrar una
posición en la industria donde la organización se pueda
defender de estas fuerzas e igualmente pueda utilizarla en
336
su favor.
MODELO DE LAS CINCO FUERZAS DE PORTER

AMENAZA DE COMPETIDORES
POTENCIALES

INDUSTRIA X

RIVALIDAD
PODER DE NEGOCIACIÓN PODER DE NEGOCIACIÓN
DE LOS PROVEEDORES DE LOS CONSUMIDORES

PRODUCTOS
SUSTITUTOS 337
ASPECTOS
SOCIOCULTURALES MACRO AMBIENTE
DE LA EMPRESA
POLITICO Y LEGAL
RECURSOS
COMPETIDORES HUMANOS
GOBIERNO
POTENCIALES

MICRO AMBIENTE
DE LA EMPRESA

PROVEEDORES RIVALIDAD COMPRADORES

SUSTITUTOS SECTOR
ECONOMIA INDUSTRIAL

ASPECTO
TECNOLOGIA DEMOGRAFICO INTERNACIONAL

338
COMPETIDORES POTENCIALES

 Los competidores potenciales, son


compañías que en el momento no participan
en una industria pero tienen la capacidad de
hacerlo si se deciden..
 Las compañías establecidas tratan de hacer
desistir a los competidores potenciales de su
ingreso; puesto que cuanto mayor sea la
cantidad de empresas que ingresen en una
industria, más difícil será para ellos
mantener su participación en el mercado y
generar utilidades.
339
La solidez de la fuerza competitiva de potenciales
rivales depende en forma considerable de la
dificultad de las barreras impuesta al ingreso. El
concepto de barreras de ingreso implica que
existen costos significativos para entrar en una
industria. Cuanto mayores sean los costos por
ingresar, mayores serán las barreras de ingresos
para los competidores potenciales.
Hay siete fuentes importantes DE BARRERAS DE
INGRESO estás son:
1.Economías de Escala, se refiere a la reducción
de costos unitarios en un producto.
2.Diferenciación del producto, quiere decir que las
empresas establecidas tiene identificación de
marcas y lealtad entre los clientes que puede 340
ser
3. Requerimiento de capital, la necesidad de invertir
grandes recursos financieros para competir crea una
barrera de ingreso.
4.Acceso a canales de distribución las compañías
establecidas ya tienen copados los canales de distribución,
así como también existen costos que tienen que hacer el
comprador al cambiar de un proveedor a otro.
5.Desventajas independiente de escala, las empresas
establecidas pueden tener ventajas de costos no igualable
por los competidores de nuevo ingreso independiente de las
economías de escala:
v La tecnología patentada del producto.
v Accesos favorables a materias primas
v Ubicación favorable
v Subsidios del gobierno
v Curva de experiencias y aprendizaje
341
6. Política de Gobierno
LA INTENSIDAD DE RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES
EXISTENTES

La rivalidad es intensa cuando:


Gran número de competidores igualmente
equilibrados, en cuanto a tamaños y recursos
percibidos.
 Crecimiento lento de la industria.
 Altos costos fijos o de almacenaje.
 Falta de diferenciación.
 Incremento en capacidad de producción.
 Costos estratégicos elevados (calidad, I&D,
342
promoción)
 Altas barreras de salida
 Los Activos especializados
costos fijos de salida
 Las interrelaciones estratégicas
(cuando se tiene un negocio
corporativo)
Barreras emocionales
Restricciones sociales y
gubernamentales
343
PRESION DESDE PRODUCTOS SUSTITUTOS

 Todas las empresas en un sector industrial están


compitiendo en un sentido general, con
empresas que producen artículos sustitutos
 Los sustitutos limitan las utilidades potenciales de
una industria por poner un tope de precio, lo que
ocasiona que la industria no pueda obtener las
utilidades deseadas. Entre más atractivo es la
relación precio/desempeño de los sustitutos, mas
deprimidas se ven las utilidades de la industria.
 Para identificar sustitutos basta con buscar
productos alternativos que puedan tener un uso
similar a los de los productos de la industria.

344
EL PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS COMPRADORES
Los compradores son una amenaza cuando obligan a
bajar los precios o cuando demandan mayor calidad y
mejor servicio pues incrementan los costos operativos.
Los compradores débiles dan la oportunidad de
aumentar precios y obtener mayores rendimientos.
Los compradores son poderosos cuando:
Cuando los proveedores se componen de muchas firmas
pequeñas y son pocos los compradores y de poca
magnitud.
Cuando adquieren grandes cantidades.

Cuando compran una parte importante de la producción


de la industria proveedora.
Cuando pueden adquirir el insumo con varios
proveedores a la vez
Cuando representan una real amenaza de integración345
PODER DE NEGOCIACION DE LOS PROVEEDORES
Los proveedores son una amenaza cuando están en
capacidad de imponer el precio que una empresa
debe pagar por el insumo o de reducir la calidad de
los bienes suministrados.
Los proveedores débiles proporcionan a la empresa
la oportunidad de hacer bajar los precios y exigir
mayor calidad.
LOS PROVEEDORES SON PODEROSOS CUANDO:
El producto tiene pocos sustitutos y es importante
para la empresa.
La empresa no es cliente importante.
Los productos que venden están diferenciados.
Representan una real amenaza de integración hacia
delante.
346
347
ESTRUCTURA COMPETITIVA
 La estructura competitiva se refiere a la
distribución en cantidad y magnitud de las
compañías en una industria particular. Las
diferentes estructuras competitivas tienen
diversas implicaciones para la rivalidad. Las
estructuras varían de industrias fragmentadas a
consolidadas.
 Una industria fragmentada contiene gran cantidad
de empresas medianas o pequeñas, pero ninguna
está en posición de dominar la industria.
 Una industria consolidada es dominada por una
pequeña cantidad de grandes firmas (oligopolio)
o, en casos extremos, por una sola organización
348
(monopolio)
FRAGMENTADAS OLIGOPOLIO MONOPOLIO
MUCHAS FIRMAS NINGUNA UNAS CUANTAS FIRMAS UNA FIRMA O UNA
FIRMA DOMINANTE DOMINIO COMPARTIDO DOMINANTE

EL ESPECTRO DE LAS ESTRUCTURAS INDUSTRIALES

349
Oligopolio
Monopolio

Segmentos de
Mercado
P
R
E
C
I Hipercompetencia
O

Competencia Perfecta

Diferenciación percibida 350


GRUPOS ESTRATÉGICOS
Una industria está formada por varias empresas
que no necesariamente compiten entre sí, esto es
debido a que existen dentro de la industria
diferentes grupos estraté-gicos. Se da el nombre de
grupo estratégico a un grupo de empresas que
compiten con estrategias similares.
 Los competidores inmediatos de una compañía
son aquellos que se encuentran en su grupo
estratégico.
Los gerentes deben evaluar si su firma estaría en
mejores condiciones de competir en un grupo
estratégico diferente.
El concepto de grupos estratégicos, tiene dos
implicaciones:
351

Los competidores con estrategias similares son


Estructura Competitiva
Industria Oligopólica (GRUPO ESTRATÉGICO)

GRUPO
ESTRATÉGICO

La
Ganga

352
MODELO DEL CICLO DE VIDA INDUSTRIAL
ØAl igual que los productos y las empresas, los
sectores industriales tienen un ciclo de vida, a este se
le conoce como el ciclo de vida industrial.
ØSe puede identificar cinco etapas de evolución de una
industria, cada etapa ofrece una situación diferente
para las empresas competidoras, de ahí la importancia
de identificar la etapa por la cual se está atravesando.
Las industrias pueden caer en las siguientes
categorías dependiendo de su nivel de desarrollo:
Industrias embrionarias
Crecimiento industrial
Recesión industrial
Madurez
353
Industria en decadencia
AUMENTAN LAS BARRERAS DE
EL MERCADO SE SATURA INGRESO Y DISMINUYE LA
GUERRA DEPRECIOS AMENAZA DE COMPETIDORES
POTENCIALES

SE INTENSIFICA LA RIVALIDAD
DEMANDA

SE INTENSIFICA LA
RIVALIDAD

BAJA RIVALIDAD

EMBRIONARIA CRECIMIENTO RECESION MADUREZ DECADENCIA

TIEMPO
ETAPAS DEL CICLO DE VIDA INDUSTRIAL
354
GLOBALIZACION Y LA ESTRUCTURA DE LA
INDUSTRIA
La disminución de las barreras para el comercio
internacional y el desarrollo tecnológico han
sido las principales razones por las cuales se
ha dado la globalización de mercados y de la
producción. Las consecuencias de éste
fenómeno en el ámbito empresarial han sido:
Los competidores actuales y potenciales no se
reducen al mercado doméstico
Los mercados nacionales que alguna vez fueron
considerados oligopolios, dominados por
pocas firmas, se han transformado en
industrias globales fragmentadas
Ha habido un claro aumento en la tasa de
innovación, por lo mismo a las empresas le355es
más difícil mantener su ventaja competitiva.
ANALISIS DEL MACROAMBIENTE
El macro ambiente se refiere a todas las variables externas al sector
industrial y esta compuesto por:

MACRO AMBIENTE FENÓMENOS


BIOLÓGICOS
ASPECTOS INDUSTRIA
SOCIOCULTURALES FENÓMENOS
MERCADO NATURALES
POLITICO Y
LEGAL

RECURSO
GOBIERNO S
HUMANOS
ORGANIZACIÓN
SECTOR
INDUSTRIAL

ECONOMIA
ASPECTO
INTERNACIONAL
TECNOLOGIA
DEMOGRAFICO
356
MACRO Y MICRO AMBIENTE DE LA ORGANIZACIÓN
ANALISIS DEL MACROAMBIENTE
El macro ambiente se refiere a todas las variables
externas al sector industrial y esta compuesto por:
 Macroambiente económico
Los cuatro indicadores macroeconómicos son: tasa de
crecimiento de la economía, tasas de interés, el tipo
de cambio y las tasas de inflación
 Ambiente tecnológico
Los cambios tecnológicos pueden ser una amenaza si
hacen que un producto sea obsoleto de la noche a la
mañana.
También puede ser una oportunidad al generar un sin
número de nuevas posibilidades para un producto.
Puede representar una barrera de entrada.
¿Cuáles son los niveles de tecnología?
En gestación
En introducción
En expansión (Compac Disk) 357
Tecnología en obsolescencia (Disco de Acetatos,
¿Cuáles son las tendencias
tecnológicas?
Informática
Telecomunicaciones
Biotecnología.
Ambiente político y legal:
Crisis políticas, relaciones con el
gobierno, leyes existentes y cambios de
las mismas. Regulaciones
gubernamentales, control de precios,
estímulos fiscales, fomento a la
exportación, sucesión de poderes, planes
358
oficiales de desarrollo.
¿Cuáles son las tendencias políticas y legales?
Ejemplo:
Tendencia a la regulación legal del Medio Ambiente
(embargo atunero, aranceles al sector camaronero).
Disminución de barreras para Comercio
Internacional (TLC)
Ambiente demográfico: Tendencias poblacionales,
diversidad.
Ambiente Social: Preferencias del consumidor,
conciencia hacia el bienestar personal, hábitos,
costumbres, cultura, cambios de estilo de vida,
tiempo libre.
¿Cuáles son las megatendencias sociales?
Ejemplo:
Bebida de bajas calorías
Impacto de las campañas para no fumar
Impacto en el consumo de azúcar al utilizar
edulcorantes artificiales. 359
CONSTRUCCIÓN DE ESCENARIOS PARA EL DESARROLLO
DE LA VISIÓN DE LA INDUSTRIA, EL MERCADO Y EL
MACROAMBIENTE
EN LA CONSTRUCCIÓN DE ESCENARIOS SE DESCRIBEN
LAS CAUSAS, SUPUESTOS Y CONSECUENCIAS ASOCIADAS
AL MISMO, BASADOS EN LAS SIGUIENTES PREGUNTAS:
¿QUIÉNES SERÁN SUS CLIENTES EN EL FUTURO?
¿CÓMO SE SEGMENTARÁ EL MERCADO? ¿ COMO SE
PUEDE MICROSEGMENTAR EL MERCADO?
¿CUÁL SERA EL ENTORNO FUTURO QUE ENFRENTARÁN
ESTOS CLIENTES?
¿CUÁLES SERÁN LOS REQUERIMIENTOS
FUNDAMENTALES DE ESTOS CLIENTE?
¿QUÉ GAMA DE PRODUCTOS SERÍA NECESARIO QUE
USTED PROPORCIONARA? ¿ACTUALES? ¿ NUEVOS? 360
QUÉ SERVICIOS DE APOYO DEBERÍA PRESTAR?
¿ACTUALES? ¿NUEVOS?
¿QUÉ CANAL (ES) USARÁ PARA COMERCIAR CON SUS
FUTUROS CLIENTES? ¿ACTUALES ¿NUEVOS?
¿QUÉ CANALES UTILIZARÁ PARA COMUNICARSE CON
LOS CLIENTES DE CADA SEGMENTO?
¿QUIÉNES SERÁN SUS COMPETIDORES?
(IDENTIFIQUE LOS MEJORES, ACTUALES Y NUEVOS)
¿QUÉ CAPACIDADES NECESITARÁN LOS
COMPETIDORES PARA CONVERTIRSE EN EL LÍDER?
¿QUÉ COMPETIDOR SE ENCUENTRA AHORA MEJOR
PREPARADO PARA SATISFACER LOS REQUERIMIENTOS
DE LOS FUTUROS CLIENTES?
¿CUÁL SERÁ SU VENTAJA COMPETITIVA?
¿QUÉ HABILIDADES LO HARÁN A USTED ÚNICO?
¿QUÉ TAN BIEN SE DESEMPEÑARÁ SU ORGANIZACIÓN
EN CADA UNO DE LOS ESCENARIOS, TOMANDO EN 361
CUENTA SUS CAPACIDADES ACTUALES?
ESCENARIOS ECUADOR 2001

362
ESCENARIOS ECUADOR 2001

363
ESCENARIOS ECUADOR 2001

AMENAZAS OPORTUNIDADES

Plan Colombia Construcción del nuevo oleoducto

Caída del precio del Entrada de bancos internacionales


petróleo
Sin acuerdo con el FMI Renegociación de la deuda externa

Crisis internacional Avance de las reformas 364


estructurales.
La creación de una estrategia es un ejercicio
basado en el análisis. Las acciones que
respaldan la estrategia surgen de un análisis
sensato del ambiente externo y de la situación
interna de la compañía. Las dos condiciones
más importantes son:
1) Las condiciones de la industria y
competitivas( que son la esencia del análisis
externo de una compañía de un solo negocio).

365
2) Las capacidades competitivas, las
fortalezas y debilidades internas y la
posición de mercado de una compañía.
Sin una comprensión perceptiva de los
aspectos estratégicos del
macroambiente y el microambiente de
una compañía, resulta difícil que los
administradores elijan un plan
estratégico que se ajuste a la industria y
pueda logar una ventaja competitiva.

366
ANÁLISIS INTERNO

VENTAJA COMPETITIVA:
RECURSOS, CAPACIDADES
Y HABILIDADES DE LA EMPRESA

367
MODELO DEL PROCESO DE GESTIÓN ESTRATÉGICA
Misión
Visión
Valores

Análisis Externo Análisis


Retroalimentación

Oportunidades FODA Interno


y Amenazas Fortalezas y
Selección de objetivos y Debilidades
estrategias

Estrategias a nivel
funcional

Selección de la
estrategia competitiva a
nivel de negocios

Implementación del
Plan Estratégico
¿Qué es Estrategia Competitiva ?

Es la búsqueda consciente de un plan de acción


que permita a una organización posicionarse en la
industria de manera tal que obtenga una ventaja
competitiva sostenible que le permita alcanzar un
retorno superior en el largo plazo.

Michael Porter.

369
VENTAJA COMPETITIVA

370
371
EN BASE A ESTOS CONCEPTOS,
MICHAEL PORTER SE HA REFERIDO AL
BAJO COSTO Y A LA DIFERENCIACION
COMO ESTRATEGIAS GENÉRICAS A
NIVEL DE NEGOCIOS. ES DECIR, LAS
ESTRATEGIAS REPRESENTAN LAS DOS
MANERAS FUNDAMENTALES DE
INTENTAR OBTENER UNA VENTAJA
COMPETITIVA EN UNA INDUSTRIA

372
BLOQUES GENÉRICOS DE FORMACIÓN DE
VENTAJA COMPETITIVA

EFICIENCIA
CALIDAD
INNOVACIÓN
CAPACIDAD PARA SATISFACER AL CLIENTE

373
374
375
EFICIENCIA

MENORES
COSTOS
UNITARIOS
INNOVACIÓN CALIDAD
MAYORES
PRECIOS
UNITARIOS

CAPACIDAD
DE ACEPTACIÓN
DEL CLIENTE

EL IMPACTO DE LA EFICIENCIA, CALIDAD,


CAPACIDAD DE ACEPTACION DEL CLIENTE E
INNOVACION EN LOS COSTOS Y PRECIOS
UNITARIOS 376
377
HABILIDADES DISTINTIVAS: RECURSOS Y
CAPACIDADES
Una habilidad distintiva se refiere a la única fortaleza
que le permite a una empresa lograr una condición
superior en eficiencia, calidad, innovación, y
satisfacción al cliente, o una habilidad distintiva o
competencia distintiva son las fortalezas de una
empresa que los competidores no pueden igualar ni
imitar con facilidad. Habilidades
distintivas

Eficiencia Calidad Innovación Capacidad de


Superior Superior Superior aceptación del
cliente

Relación entre las habilidades distintivas y los bloques


378
de formación de ventaja competitiva
RECURSOS Y CAPACIDADES

Las habilidades distintivas surgen de dos


fuentes complementarias, los recursos y
capacidades. Los recursos se refieren a los
medios financieros, físicos, humanos,
tecnológicos y organizacionales de la
compañía, estos se dividen en tangibles e
intangibles.
Para que una empresa pueda tener una
habilidad distintiva, sus recursos deben ser
únicos y valiosos.
Un recurso único es el que ninguna otra
compañía posee por ejemplo por poseer
"Know How" tecnológico de un proceso. 379
Un recurso es valioso si en alguna forma ayuda a
generar una fuerte demanda de los productos de la
organización de la empresa.
Las capacidades se refieren a la habilidad que tiene
la compañía de organizar y coordinar sus recursos y
destinarlo al uso productivo.
Estas habilidades residen en las rutinas de una
organización, es decir, en la forma como una
empresa toma decisiones y maneja sus procesos
internos con el fin de lograr objetivos
organizacionales. En general, las capacidades de
una empresa son el producto de su estructura y
control organizacional. Las capacidades por lo
tanto son intangibles.
380
Creación

Recursos y
Capacidades Estrategias
(Habilidades)

Formación

ESTRATEGIA Y VENTAJA COMPETITIVA


El objetivo básico de la estrategia consiste en
lograr una ventaja competitiva. Una compañía
necesita emplear estrategias que se fundamenten
en sus recursos y capacidades (habilidades)
existentes, como también estrategias que generen
recursos y capacidades adicionales (es decir,
desarrollar nuevas habilidades) y por consiguiente
aumenten su posición competitiva a largo plazo.
Estas estrategias son a todo nivel de la empresa.
381
ALINEAMIENTO DE LA ESTRATEGIA CON LOSRECURSOS
Y CAPACIDADES Y PROCESOS DE LA EMPRESA

INDUSTRIA X

ALINEAMIENTO

E
PARA
C DESARROLLAR BAJO COSTO
HABILIDADES
I
RECURSOS DISTINTIVAS
C Y PODER LOGRAR
ESTRATEG.
S VENTAJA
CAPACIDADES COMPETITIVA DIFERENCIACIÓN
C

382
Barreras Capacidad de Dinamismo
para los de la
la imitación competidores industria

Durabilidad
de la ventaja
competitiva

383
¿POR QUÉ FRACASAN LAS EMPRESAS?
Una compañía se define fracasada como aquella cuyo
índice de utilidades es sustancialmente menor que la taza
promedio de utilidades de sus rivales, en otras palabras se
encuentran en una desventaja competitiva.
Existen tres razones por las cuales algunas empresas
tornan su ventaja competitiva en una desventaja
competitiva:
•INERCIA: A las compañías se les dificulta cambiar de
estrategias y estructuras para adaptarse a condiciones
competitivas cambiantes
•PARADOJA DE ÍCARO: Muchas empresas se deslumbran
tanto con el éxito inicial que para continuarlo en el futuro
deben aplicar el mismo tipo de esfuerzo. Como resultado se
especializan tanto y están tan enfocadas en lo interno que
pierden de vista las realidades del mercado y los requisitos
fundamentales para lograr una ventaja competitiva. Tarde o
temprano, este enfoque conduce a un fracaso

384
•COMPROMISOS ESTRATÉGICOS PREVIOS: Cuando
las empresas no han reaccionado oportunamente a los
cambios del mercado, se quedan estancadas con
recursos significativos especializados en el modelo
de negocio anterior (como instalaciones fabriles,
organización de investigación, procesos y fuerza de
ventas) e inclusive se quedan endeudadas

COMO EVITAR EL FRACASO Y MANTENER LA VENTAJA


COMPETITIVA
ØConcentración en los bloques de formación de ventaja
competitiva.
ØBenchmarking.
ØSuperar la inercia.- Cuando existe incapacidad para
adaptarse a las cambiantes condiciones debido a la inercia
organizacional.
FORMACION DE LA VENTAJA COMPETITIVA
MEDIANTE ESTRATEGIAS A NIVEL FUNCIONAL

386
MODELO DEL PROCESO DE GESTIÓN ESTRATÉGICA
Misión
Visión
Valores

Análisis Externo Análisis


Retroalimentación

Oportunidades FODA Interno


y Amenazas Fortalezas y
Selección de objetivos y Debilidades
estrategias

Estrategias a nivel
funcional

Selección de la
estrategia competitiva a
nivel de negocios

Implementación del
Plan Estratégico
ESTRATEGIAS A NIVEL FUNCIONAL
En este capítulo se aborda el rol de las
estrategias a nivel funcional y se explora como
una organización construye sus fortalezas para
lograr la consolidación de los bloques genéricos
de formación de la ventaja competitiva: Eficiencia,
Calidad, Innovación y Capacidad de satisfacer al
cliente.
Las estrategias a nivel funcional están dirigidas
a mejorar la efectividad de las operaciones
funcionales dentro de una compañía, como
fabricación, mercadotecnia, administración de
materiales, investigación y desarrollo y Recursos
Humanos. 388
MATERIA PRIMA PRODUCTOS O
PROCESOS DE SERVICIOS
ENTRADAS TRANSFORMACION SALIDAS

ENSAMBLAJE
MANEJO DE
MATERIALES INSPECCIÓN
MAQUINADO

DEPARTAMENTOS

PROCESOS DE TRANSFORMACION PARA UNA COMPAÑÍA


MANUFACTURERA

389
El valor que una compañía crea se mide por la cantidad
de compradores dispuestos a pagar por un producto o
servicio. Una compañía es rentable si el valor generado
excede el costo de desarrollar funciones para la
creación de valor, como adquisición, fabricación y
marketing. Con el propósito de lograr venta
competitiva, una organización debe desarrollar
funciones de creación de valor a un costo menor que el
de sus rivales o desarrollarlas de manera que genere
diferenciación y un precio superior.
El proceso de creación de valor está relacionado al
concepto llamado cadena de valor.
LA CADENA DE VALOR
La cadena de valor se divide en actividades primarias y
actividades de apoyo cada actividad agrega valor al
producto, todas las actividades tienen metas comunes las
cuales son: eficiencia, calidad, innovación y capacidad de
satisfacer al cliente, para lograr esto se requiere una 390
alta
integración interdisciplinaria.
ACTIVIDADES PRIMARIAS: Son las que están
relacionadas con el diseño, la fabricación y la
entrega del producto al cliente, su comercialización
y el apoyo y el servicio de posventa que se le dé.
ACTIVIDADES DE APOYO: Son las tareas
funcionales que permiten llevar a cabo las
actividades primarias de fabricación y
mercadotecnia. Estas incluyen:

391
LA CADENA DE VALOR

Actividades de Apoyo
Administración Sistemas de Recursos Infraestructura
de información Humanos de la organización
materiales

¿Cómo se crea

CLIENTE
Comercialización Servicio valor en una
I+D Producción
y ventas al cliente empresa?
¿Qué la
Actividades Primarias diferencia de sus
competidores?
PRODUCTO O SERVICIO

392
METAS COMUNES Y LA CADENA DE VALOR
Actividades de Apoyo
Administración Sistemas de Recursos Infraestructura
de información Humanos de la organización
materiales
E
¿Cómo se
C crea valor

CLIENTE
Comercialización Servicio en una
I+D Producción
y ventas al cliente empresa?
I
¿Qué la
Actividades Primarias C diferencia
S de sus
PRODUCTO O SERVICIO competidor
C
es?

Cada una de las actividades tiene como metas comunes los bloques genéricos de formación
de ventaja competitiva. Para llevarlas a cabo y lograr los objetivos, se exige una alta
integración interdisciplinaria.

393
• Investigación y Desarrollo (R&D, en inglés): se ocupa del diseño
de los productos y de los procesos de producción. En las
empresas de servicios también emprenden aquellos, por ejemplo,
los bancos desarrollan nuevos productos financieros y nuevas
maneras de llevárselos a los clientes. La banca en línea y las
tarjetas de débito inteligentes son ejemplos de desarrollo de
nuevos productos.
• Producción La producción se ocupa de la creación de un bien o de
un servicio. Para los productos físicos, cuando se habla de
producción, generalmente se hace referencia a la manufactura.
Para servicios tales como la banca o las operaciones al menudeo,
la “producción” típicamente se da cuando se proporciona el
servicio al cliente, en la misma forma en que el banco le hace un
préstamo a un cliente.
• La comercialización y ventas. Estas pueden crear valor a través
del posicionamiento de la marca y la publicidad en cuanto estos
estos ayuden a crear una impresión favorable del producto de una
empresa en las mentes de los consumidores.
• Servicio al cliente Consiste en proporcionar servicio y apoyo
posventa al resolver problemas de los clientes y apoyarles
después de que han comprado el producto.
394
Administración de materiales: Controla la transferencia de materiales
físicos a través de la cadena de valor, desde la adquisición, hasta su
producción y distribución. La eficiencia con la que se realiza este
proceso puede disminuir el costo de creación de valor.
Recursos Humanos: Asegura que la organización tenga la combinación
correcta de personal calificado para desempeñar en forma efectiva sus
actividades de creación de valor. Asegura que la gente tenga
capacitación, motivación y compensación adecuadas para desempeñar
sus tareas de creación de valor.
Infraestructura: Está constituida por el contexto de toda la empresa
dentro de la cual se llevan a cabo todas las actividades de creación de
valor: La estructura organizacional, los sistemas de control y la cultura
de la empresa. La alta administración debe también considerarse como
parte de la infraestructura de la empresa. En realidad a través de un
liderazgo efectivo, la alta administración puede moldear la infraestructura
de la empresa y a través de ello, el desempeño de todas las otras
actividades para la creación de valor que se dan dentro de ella.
Sistemas de información: Se refiere a los sistemas electrónicos para
administrar inventarios, rastrear ventas, fijar precios para los productos,
venderlos, atender las solicitudes de servicio de los clientes, etc. 395
396
LOGRO DE EFICIENCIA SUPERIOR
ECONOMÍA DE ESCALA
CURVA DE APRENDIZAJE

• FABRICACIÓN FLEXIBLE
• ESTRATEGIA DE MERCADOTECNIA (4 `P’S)
• ESTRATEGIA DE ADMINISTRACIÒN DE MATERIALES JAT.
• ESTRATEGIA DE INVESTIGACIÒN Y DESARROLLO
• EFICIENCIA DE LOS RECURSOS HUMANOS.
• ESTRATEGIA DE INFRAESTRUCTURA.

COSTO
COSTO

ECONOMÍA DE ESCALA CURVA DE APRENDIZAJE

PRODUCCIÓN TIEMPO 397


LAS TAREAS BÁSICAS DE DIVERSAS FUNCIONES DE CREACIÓN DE VALOR EN EL
LOGRO DE LA EFICIENCIA SUPERIOR

FUNCIÓN DE CREA- TAREA BÁSICA


CIÓN DE VALOR
INFRAESTRUCTURA (1) GENERAR COMPROMISO CON LA EFICIENCIA EN TODA LA
COMPAÑÍA
(2) FACILITAR LA COOPERACIÓN ENTRE FUNCIONES.

FABRICACIÓN (1) (1) CUANDO SEA APROPIADO, SEGUIR LA CURVA DE


EXPERIENCIA. CON BASE EN ECONOMÍAS DE COSTOS.
(2) (2) IMPLEMENTAR SISTEMAS DE FABRICACIÓN FLEXIBLE.

MARKETING (1) CUANDO SEA APROPIADO, ADOPTAR UN PLAN DECISIVO


DE MÁRKETING CON EL FIN DE DAR ALCANCE A LA CURVA
DE EXPERIENCIA.
(2) REDUCIR LA DESERCIÓN DE LA CLIENTELA MEDIANTE LA
GENERACIÓN DE LEALTAD DE MARCA.

ADMINISTRACIÓN DE (1) IMPLEMENTAR LOS SISTEMAS JUSTO A TIEMPO (JAT)


MATERIALES
I&D (1) DISEÑAR PRODUCTOS DE FÁCIL FABRICACIÓN.
(2) BUSCAR INNOVACIONES DE PROCESOS.

RECURSOS HUMANOS (1) INSTITUIR PROGRAMAS DE CAPACITACIÓN PARA


DESARROLLAR HABILIDADES.
(2) IMPLEMENTAR EQUIPOS AUTOGESTIONARIOS. 398
(3) IMPLEMENTAR EL PAGO PORDESEMPEÑO.
2
INICIO 1
ENCARGADO
DE ALMACÉN
PROVEEDOR
DESPACHA ENVÍA MERCANCÍA RESALTA EN LA ORDEN DE
ORDEN DE A ZONA DE TRÁNSITO COMPRAS MAT. PENDIENTES
MATERIALES COMPRAS

AUX. DE ALMACÉN
ENCARGADO DE ALMACÉN
INGRESA DATOS NOTIFICA A COMPRAS
CHEQUEA MATERIALES AL SISTEMA QUE EXISTE FALTANTE
EN CANTIDAD Y CALIDAD

VERIFICA CONTRA OR-


DEN DE COMPRAS EL MATERIAL
FUE SOLICITADO POR COMPRAS
ALGUN DPTO. NO

SI
CONFORME 1 SI AUX. DE ALMACÉN
SI
IDENTIFICA Y CODI-
NO NOTIFICA LLEGADA FICA EL MATERIAL
DE MATERIAL AL SOLICITANTE
HAY SI
2
FALTANTE

NO ENCARGADO DE ALMACEN ENTREGA DE


MATERIAL AL
NOTIFICA QUE EL MATERIAL SOLICITANTE UBICA MATERIAL
FIN
NO CUMPLE CON LA CALI SEGÚN CÓDIGO
DAD REQUERIDA
399
DIAGRAMA DE FLUJO UN SISTEMA DE ADQUISICIONES
LOGRO DE CALIDAD SUPERIOR.
El logro de calidad superior proporciona dos ventajas muy
importantes a la compañía, se incrementa la diferenciación
del producto en la que podrá cobrar un precio superior por
su producto y se aumenta la eficiencia por la disminución
de errores en el proceso de fabricación, lo cual disminuyen
los costos. El más importante concepto de administración
de calidad lo encontramos en el control total de calidad,
este concepto se fundamenta en:
Generar el compromiso organizacional con la calidad.
Concentración en el cliente.
Hallar formas para medir la calidad.
Establecer metas y crear incentivos.
Solicitar input a los empleados.
Identificar defectos y encontrar su origen
Relaciones con el proveedor.
Diseño para fabricación fácil. 400
LOGRO DE INNOVACION SUPERIOR
Las compañías pueden adoptar varias medidas
para la innovación:
Establecer un ambiente de trabajo que motive a
la creatividad.
Integrar investigación y desarrollo,
mercadotecnia y producción, para el desarrollo de
nuevos productos y servicios.
Reducir el tiempo de lanzamiento al mercado.
Administración de proyectos (definir actividades
para que luego se cumplan en el tiempo previsto).
401
Las empresas innovadoras de productos y
servicios tienen las siguientes características:
1. Entienden y atienden las necesidades de sus
clientes y ponen mucha atención a la
mercadotecnia
2. Hacen uso efectivo de la tecnología
3. Tienen un fuerte soporte administrativo y del
personal para la innovación
4. El diseño de nuevos productos se encuentra
asociado a relaciones horizontales entre
departamentos, como se muestra en la
siguiente figura. 402
AMBIENTE ORGANIZACIÓN AMBIENTE

Administrador
General

Desarrollo
Tecnológic Inv. & Des. MKT Necesidade
o s de los
clientes

Producción

403
LA INTERRELACIÓN CON AREAS DE LA EMPRESA PINGUINO

Operaciones
*Capacidad actual de Marketing
*Necesidades del Cliente
maquinaria
*Planes de Capacidad Futura *Pronóstico de la demanda
*Programas de mantenimiento *Promociones
*Capacidades de *Relanzamientos
*Nuevos Productos
almacenamiento de Producto
terminado.

Compras
*Requerimiento PLANEACION Finanzas
de materiales *Costos
*Contratos con *KPI¨s
proveedores *GP Estimados.
*Disponibilidad de
materiales

Ingeniería - Desarrollo Ventas


*Nuevos productos
*Estimados
*Cambios en el diseño de productos
*Incentivos por productos.
*Formulas y composición de
materiales

404
ROL DE LA INNOVACIÓN EN EL ÉXITO
DEL NEGOCIO
Anticipe el mercado & ambiente de
operaciones futuros
Desarrolle una visión externa para la
creación de valor
Desarrolle una visión interna para la
entrega de valor (construir las
Habilidades distintivas)

405
Las firmas con las más altas utilidades
fueron aquellas con las destrezas de
gestión necesarias de la organización
para adaptarse a los nuevos
requerimientos causados por las
discontinuidades y cambios en el
mercado

406
COMPRENSIÓN DEL EXPECTRO DE LA
INNOVACIÓN
La mezcla de continuar VS Reformulación

REPLANTEAMIENTO
EVOLUTIVA (cambio de paradigma)
Innovación disruptiva

Innovación B
PENTIUM 4
Desempeño de producto y proceso

Desempeño de producto y proceso


(Cámaras Digitales)
innovación B

PENTIUM 3
Innovación A
Innovación A
(KODAK)

Horas- Hombre invertidas Horas- Hombre invertidas


407
COMPRENSIÓN DEL EXPECTRO DE LA
INNOVACIÓN
El dilema de continuar VS Reformulación
Desempeño de producto/servicio &

o
INNOVACIÓN B

nt
ie
am
valor para el cliente

te
an
pl
Re ol u t iva
Ev

INNOVACIÓN A

Tiempo 408
409
COMPAQ
FABRICACIÓNPOR LOTE BASADO EN PRONÓSTICOS DE LA DEMANDA

COMPAQ FABRICANTE
ARQUITECTURA COMPAQ DISTRIBUIDOR CLIENTE
WINDOWS-INTEL

DESVENTAJAS: SI LOS PRONÓSTICOS QUEDAN CORTOS, HAY INVENTARIO NO


NO VENDIDO, SI LA DEMANDA ES SUPERIOR A LOS PRONÓSTICOS,
EXISTEN INEFICIENCIAS PARA CUBRIR LA DEMANDA

DELL
FABRICACIÓN BAJO PEDIDO

PROVEEDORES FABRICACIÓN CLIENTE

VENTAJAS: LA ROTACIÓN DE INVENTARIO Y EL FLUJO DE CAJA


MEJORA, PERMITE ENTREGAR A LOS CLIENTES LOS ÚLTIMOS
AVANCES TECNOLÓGICOS, EXISTEN AHORROS
POR NO PAGO A DISTRIBUIDORES
410
Ejemplo de innovación disruptiva
Las innovaciones disruptivas tienen las siguientes
cualidades:
• Satisfacen una necesidad que está siendo atendida en
exceso (porque la solución existente es más compleja de
lo que mucha gente requiere) o no atendida en absoluto.
• Ofrecen productos o servicios que son más simples y
menos costosos que las alternativas existentes, y que
podrían ser percibidos como de menor desempeño, pero
los usuarios consideran suficientemente buenos.
• Son a menudo ignorados, menospreciados o incluso
alentados por actores establecidos para quienes el
modelo de negocio no es rentable ni atractivo, y que por
tanto evitan o se retiran del segmento de mercado.

411
LOGRO DE CAPACIDAD SUPERIOR DE
SATISFACER LAS NECESIDADES DEL CLIENTE
Para poder lograr una capacidad superior en
el servicio al cliente se requiere:
Concentrarse en los clientes y la compañía
Actitudes del trabajador
Llevar los clientes a la compañía.
Encontrar formas de satisfacer mejor esas
necesidades
Personalización
Tiempo de respuesta

412
AUDITORÍA DE RECURSOS YCAPACIDADES

HUMANAS INFRAESTRUCTURA

ØCompromisos/Motivación ØSISTEMAS DE INFORMACIÓN


ØConocimiento/Experiencia GERENCIAL
ØLABORATORIOS
ØFormación/Profesional
ØCapacidad Gerencial

ECONÓMICAS TECNOLIGÍA
Ø Recursos Finacieros ØTecnología de Punta
ØInventarios ØInvestigación y desarrollo
ØActivos

413
CAPITULO 9
SELECCIÓN DE LA ESTRATEGIA A NIVEL DE NEGOCIOS

414
MODELO DEL PROCESO DE GESTIÓN ESTRATÉGICA
Misión
Visión
Valores

Análisis Externo Análisis


Retroalimentación

Oportunidades FODA Interno


y Amenazas Fortalezas y
Selección de objetivos y Debilidades
estrategias

Estrategias a nivel
funcional

Selección de la
estrategia competitiva a
nivel de negocios

Implementación del
Plan Estratégico
ESTRATEGIA DE LA ORGANIZACIÓN
FUNDAMENTOS DE LA ESTRATEGIA DE LA
ORGANIZACION
Cuando se hace la definición a nivel de negocios, se
tienen que tomar decisiones con respecto a:
1) Necesidades del cliente (Grupos de interés).
2) En base a las necesidades del cliente cuales son las
características del productos o servicio.
3) Sobre el mercado (grupo de clientes que se va a
satisfacer).
4) La forma en que se van a satisfacer dichas
necesidades (habilidades distintivas)
Sobre estas tres decisiones se va a basar la estrategia
que se va a seguir a nivel de negocios ya que
suministran la fuente de ventaja competitiva de una
compañía sobre el resto de los competidores y
NECESIDADES DEL CLIENTE Y DIFERENCIACION DEL
PRODUCTO
1.Necesidades del Cliente.- Son aquellas que se pueden
satisfacer mediante las características de su producto o
servicio
2.Diferenciación del producto.- Es el proceso de crear una
ventaja competitiva al diseñar productos bienes y servicios
para satisfacer las necesidades del cliente.
3.Grupos de clientes y segmentación de mercados.- Es la
manera como una compañía decide agrupar a los clientes, con
base en diferencias importantes de sus necesidades o
preferencias con el propósito de generar una ventaja
competitiva. Por lo tanto, los segmentos de mercado son
diversos grupos de clientes de un mercado que se pueden
diferenciar entre sí en base a sus necesidades específicas.
Por ejemplo, en el mercado de calzado deportivo, los dos
principales grupos de clientes son las personas que los usan
con fines deportivos y a los que les gusta usarlos porque son
informarles y cómodos. muchas veces, en cada grupo hay
subgrupos compuesto por personas que tienen una necesidad
aún más específica, como se muestra en la siguiente figura:
Cómo identificar grupos de clientes y segmentos de mercado

Segmentos Subsegmentos
Mercado de mercado De mercado

Carrera
Calzado
deportivo

Ejercicios
Calzado aeróbicos
deportivo

Informal Caminata
cómodo

Tenis
4. Habilidades distintivas.- Son los medios por los cuales
una compañía trata de satisfacer las necesidades
individuales y de grupos, con el propósito de lograr
ventaja competitiva es decir mediante logros de niveles
superiores y eficiencia, calidad, innovación y capacidad
de satisfacer las necesidades del cliente. Al seleccionar la
estrategia de negocios, una organización debe decidir
como organizar y combinar sus habilidades, distintivas
para alcanzar una ventaja competitiva.

En el diseño de cualquier estrategia existe una propuesta


de valor única: un conjunto de necesidades que una
empresa puede satisfacer para los clientes que ha
escogido y que otros no pueden satisfacer.
Cuando se realiza el análisis de mercado, las siguientes
preguntas nos pueden ayudar también para la selección de
la estrategia competitiva a nivel de negocios:
Evaluar el mercado actual Evaluar el mercado futuro

Futuros ¿quiénes son nuestros ¿Qué clientes queremos


clientes clientes actuales y retener?
cómo están cambiando ¿qué clientes nuevos
sus preferencias e deberíamos tratar de atraer?
ingresos? ¿Cuáles son las características
de los clientes en los mercados
donde queremos entrar?
Futuros ¿Quiénes son nuestros ¿Qué proveedores queremos
proveedores proveedores actuales y mantener?
cómo están cambiando ¿Qué proveedores nuevos
sus tecnologías y deberíamos tratar de atraer?
oportunidades? ¿Cuáles son las características
de los proveedores que se
necesitarán para llevar a cabo
los nuevos planes?
Evaluar el mercado Evaluar el mercado futuro
actual
Futuros ¿Quiénes son nuestros ¿A qué competidores nos
competidores competidores actuales y enfrentaremos cuando nuestra
cómo están cambiando empresa entre a mercados
sus tecnologías y nuevos?
oportunidades? ¿A qué competidores nos
enfrentaremos a medida que las
empresas vayan desarrollando
productos sustitutos,,nuevos
procesos de producción, nuevos
tipos de transacciones y nuevas
combinaciones de productos,
servicios y transacciones?
Futuros ¿Cuáles son nuestros ¿Qué socios queremos mantener?
socios socios actuales y cómo ¿Qué nuevos socios deberíamos
evolucionan sus buscar entre clientes, proveedores
tecnologías y y fabricantes de productos
oportunidades? complementarios y sustitutos?
¿Qué nuevos socios deberíamos
atraer al entrar en mercados
nuevos y desarrollar productos
nuevos?
SELECCIÓN DE UNA ESTRATEGIA GENERICA COMPETITIVA
A NIVEL DE NEGOCIO

 Las siguientes estrategias genéricas


competitivas:
 Liderazgo en costos
 Diferenciación y
 Concentración
 Estas estrategias se llaman genéricas porque
todos los negocios o industrias pueden
seguirlas independientemente de si son
compañías manufactureras, de servicios con o
sin fines de lucro.
422
Estrategia de liderazgo en costos

El líder en costos escoge un nivel bajo


de diferenciación de productos. El líder en costo
también ignora normalmente los diferentes
segmentos de mercado y posiciona su producto
para atraer al cliente promedio. El desarrollo de
habilidades distintivas en fabricación y
administración de materiales es esencial para lograr
esta meta. El liderazgo en costos constituye una
barrera de entrada para nuevas organizaciones que
quisieran ingresar a la industria. Sin embargo, el
líder en costo no puede renunciar a la diferenciación
del producto, so pena de perder mercado.
423
Estrategia de diferenciación
Consiste en lograr una ventaja competitiva al
crear un producto o servicio percibido por los
clientes por ser exclusivo de tal manera que sus
competidores no puedan imitarlo, significa que
la empresa puede establecer un precio superior,
considerablemente por encima del promedio
industrial y obtener utilidades superiores al
promedio. La diferenciación del producto puede
lograrse de tres maneras importantes: Calidad,
innovación y capacidad de satisfacer al cliente.
La diferenciación y la lealtad a la marca también
crean una barrera de entrada a otras empresas
que buscan ingresar a la industria.
424
Estrategia de enfoque o alta segmentación
(estrategia de concentración)

 Dirigida a atender las necesidades de un


grupo o segmento limitado de clientes; la cual
puede definirse geográficamente por tipo de
cliente o por segmento de la línea de
productos.
 Al seguir una estrategia de concentración, la
empresa se especializa de cierta manera. Una
estrategia de concentración proporciona la
oportunidad a un empresario de encontrar y
luego explotar un vacío en el mercado al
desarrollar un producto innovador del cual los
clientes no pueden prescindir.

425
426
ALINEAMIENTO DE LA ESTRATEGIA ESTRUCTURA Y
TECNOLOGÍA

INDUSTRIA X MERCADO

MERCADO
AMPLIO
ESTRAT.
BAJO COSTO
E
R C DIFERENCIACIÓN
EMPRESA I MERCADO
C C CONCENTRACIÓN AMPLIO
S BAJO DIFERENCIACIÓN
C COSTO

NICHO O
SEGMENTO

427
ESTRATEGIA CARACTERISTICAS ORGANIZACIONALES
LIDERAZGO EN Fuerte autoridad central; ligada al control de costos
BAJO COSTO Procedimientos operativos estandarizados
Tecnologías de manufactura fácil de usar
Sistemas altamente eficientes de adquisición y distribución
Estrecha supervisión: Empowerment limitado de los
trabajadores
Control frecuente mediante reportes detallados
DIFERENCIACION Estructura organizacional flexible, trabajo en equipo con una
fuerte coordinación entre departamentos
Fomento a la innovación
Impulso a la investigación básica
Fuerte habilidades de marketing
Sistema de recompensa a los empleados a la innovación
Reputación de la empresa por la calidad y liderazgo
tecnológico
Combinación de las políticas señaladas arriba dirigido a un
CONCENTRACIÓN
objetivo estratégico específico
Valores y sistema de recompensa flexible y contacto cercano
con el cliente
Cálculo de costos de proveer servicio y mantener la lealtad del
cliente
Fomento del empowerment a los empleados con trabajo
personalizado con el cliente.

CARACTERISTICAS ORGANIZACIONALES DE LAS ESTRATEGIAS GENERICAS A NIVEL


DE NEGOCOS 428
¿QUE ES ESTRATEGIA?

•la determinación de las metas y objetivos básicos


a largo plazo en una empresa, junto con la
adopción de cursos de acción y la distribución de
recursos necesarios para lograr éstos propósitos.
( A. chandler, 1962, harvard university)
•definición de H. Mintzberg de Mc. Gill University
•las estrategias son a menudo las respuestas
emergentes a circunstancias no previstas esto se
refiere a que:
•la estrategia es más de lo que una empresa intenta
o planea hacer, también es lo que realmente lleva a
cabo.
•estrategia es un modelo de una corriente de
decisiones.
429
DEFINICIONES DE M. PORTER, 1996, HARVARD
UNIVERSITY.
ESTRATEGIA ES:
 COMO ENFRENTAR A LA COMPETENCIA.
 ES LOGRAR UN POSICIONAMIENTO SUSTENTABLE EN EL
MERCADO QUE SEA DIFÍCIL DE IMITAR POR LOS RIVALES.
LA ESTRATEGIA CONSISTE EN ELEGIR UN CONJUNTO DE
ACTIVIDADES DIFERENTES DE LAS QUE TIENE LA
COMPETENCIA. LA REALIZACIÓN DE DICHAS ACTIVIDADES
LLEVA A UNA POSICIÓN ÚNICA Y VALIOSA EN EL MERCADO.
ES ESTABLECER LOS “TRADE OFFS” (COMPENSACIONES)
Las empresas no pueden competir eficazmente tratando de
satisfacer a todo el mundo, por lo tanto deben elegir qué
hacer y qué no hacer.
ES ELABORAR UN MAPA DE ACTIVIDADES DIFERENTES A
LAS EJECUTADAS POR LOS RIVALES Y LOGRAR UN AJUSTE 430
AL MISMO.
En el diseño de cualquier estrategia existe una propuesta
de valor única para el cliente: un conjunto de necesidades
que una empresa puede satisfacer para los clientes que ha
escogido y que otros no pueden satisfacer

Una estrategia bien diseñada y bien comprendida, mediante


la alineación y la coherencia de los limitados recursos de la
organización puede producir resultados espectaculares

El factor clave para cualquier organización,


independientemente de su tamaño, es la alineación de los
empleados y los procesos con la estrategia. Las
organizaciones se benefician cuando todos sus empleados
entienden la estrategia y la implementan en su trabajo diario

431
• La parte más importante de cualquier estrategia empresarial es la que
conecta y alinea los procesos internos con la “proposición de valor”
que se hace a los clientes al seleccionar la estrategia a nivel de
negocios con la que se va a competir.
• La proposición de valor describe una mezcla única de producto, precio,
servicio e imagen que el proveedor ofrece a sus clientes. Determina los
segmentos de mercado a los que va dirigida la estrategia y la forma en
que se diferenciará de la competencia.
• Una proposición de valor claramente expresada proporciona el objetivo
último en que se centran los asuntos estratégicos de los procesos
internos fundamentales y las infraestructuras.
• Los clientes escogidos como objetivo son aquellos que, en su decisión
de compra, dan la máxima importancia a los atributos de la proposición
de valor ofrecida por la empresa.
• Es importante identificar claramente quienes son los clientes
escogidos como objetivo ya que son el centro de los indicadores clave
de éxito de la empresa. Los indicadores genéricos de los clientes como
satisfacción, adquisición, retención, participación de mercado y
rentabilidad deben aplicarse a los clientes escogidos.
• La estrategia no sólo tiene que especificar los resultados que busca,
432
también debe describir cómo alcanzarlos.
VALOR PARA
EL ACCIONISTA (Grupos de interés)

ESTRATEGIAS
CRECIMIENTO Y
PRODUCTIVIDAD

PERSPECTIVA FINANCIERA

PERPECTIVA
DEL CAPITAL
HUMANO
PERPECTIVA
DEL CLIENTE
PERSPECTIVA
DE LOS
PROCESOS

MAPA ESTRATÉGICO
Estrategia MAPA Concentración bajo costo SOUTHWEST AIRLINES
A nivel de ESTRATÉGICO
negocios Valor duradero Estrategia de crecimiento
Estrategia de productividad
Para el accionista

Eficiencia Calidad Innovación Servicio al cliente


Perspectiva
Mejorar estructura Mejorar utilización Mejorar valor
Financiera De costos De activos Del cliente

PROPUESTA DE VALOR PARA EL CLIENTE


Perspectiva Precio pasajes muy bajos Rutas directas entre ciudades medias Salidas frecuentes y confiables
del cliente y aeropuertos secundarios trayectos breves

Servicio de pasajeros limitado Un solo tipo de avión Gran utilización


De la flota aérea
Perspectiva de No hay Sin transferencia Uso limitado de
comidas
los procesos De equipaje Agentes de viaje
Operaciones de embarque
Máquinas automáticas
internos Para venta de pasajes Y desembarque en 15 minutos
No hay asientos numerados

CAPITAL HUMANO
Personal de embarque y Mantenimiento reducido y muy productivo

Perspectiva de Elevadas compensaciones 10de los


Empleados en las acciones
Contratos sindicales
Flexibles
a los empleados
los Recursos y
Capacidades CAPITAL ORGANIZACIONAL
Cultura Liderazgo Trabajo en equipo 434
Alineación
MATRIZ DE EJECUCIÓN (CUADRO DE MANDO) DEL BSC

Mapa estratégico Cuadro de mando Plan de acción


Asunto Estratégico: Gestión de operaciones Objetivos Iniciativa Presupue
Indicador Meta (Acciones) sto
Perspectiva Rentabilidad
Utilidades Aumentar Ingresos por 20%
financiera
ingresos asiento •Ingresos por $$$
Aumentar Uso efectivo asiento
Costo de alquiler 5%
Ingresos de aviones •Costo de
De aviones $$$
alquiler
Perspectiva Atraer y retener de aviones
•Atraer y
Del cliente Mas clientes retener Número de 70%
clientes pasajeros
Servicio Precios •Servicio que repiten 12%
puntual Más bajos puntual Número de
•Número de $$$
•Precio bajo pasajeros
pasajeros que
Record de 95% repiten
llegadas en hora
•Número de
Percepción dada $$$
90% pasajeros
por los clientes
•Record de
Perspectiva llegadas en $$$
Rápida rotación Rápida
De los procesos hora $$$
En tierra rotación en
internos tierra •Percepción
dada por los
Tiempo en tierra 30 minutos clientes
Perspectiva Personal
Desarrollar Puntualidad de 95%
De los recursos De rampa habilidades salidas
Y capacidades De acceso especiales

Disponibilidad del De PRESUPUESTO


70% a TOTAL 435
$$$$
personal para el 100% en 3
FORMATO DE CUADRO DEMANDO POR TEMA ESTRATÉGICO

TEMA ESTRATÉGICO: Responsable:


Fecha de elaboración:
Objetivo estratégico:
Fecha de modificación:
Objetivos Indica Meta Iniciativas Responsable % de Presupuesto Observaciones
dor avance Fecha de
Perspectivas
cumplimiento
Financiera

Cliente

Procesos

Capital
Humano

Capital
organizacion
al
TIC’s
El mapa estratégico proporciona la
representación gráfica para integrar los
objetivos de la empresa en la cuatro
perspectivas de la empresa:

Perspectiva Financiera
Perspectiva del cliente
Perspectiva de los procesos internos
Perspectiva de los recursos y capacidades

437
Los mapas estratégicos proporcionan una foto
estática de la estrategia de la empresa.
Cuantificar metas, establecer límites de tiempo
para los logros, así como planear y ejecutar
acciones, permiten que el mapa estratégico se
convierta en una representación dinámica de la
creación de valor a lo largo del tiempo.

Los mapas estratégicos comienzan en la


perspectiva financiera, con objetivos de creación
de valor para los accionistas mediante dos
caminos: un componente de aumento de
ingresos a largo plazo y un componente a corto
plazo de mejoras a la productividad
438
MAPA
ESTRATÉGICO
DE AMANCO
PLSTIGAMA

439
440
CUMPLIR CON LA MISIÓN Y HACER REALIDAD LA VISIÓN

Estrategia genérica de la ESPOL


DIFERENCIACIÓN
Perspectiva
EFICIENCIA CRECIMIENTO
Financiera

Perspectiva de los PRODUCTOS,


RELACIONES IMAGEN

MAPA ESTRATÉGICO DE LA ESPOL


Grupos de interés SERVICIOS

GESTIÓN UNIVERSITARIA

INTERACCIÓN SOCIAL
GESTIÓN ADM. FINANCIERA

BIENESTAR POLITÉCNICO

GESTIÓN CIENTÍFICA TEC.

DESARROLLO INF. FÍSICA


VINCULACIÓN CON LA
GESTIÓN DE LAS TICS

GESTIÓN ACADÉMICA

INVESTIGACIÓN
FORMACIÓN
DE RR. HH.

COLECTIVIDAD
Perspectiva de los
Procesos internos
Primarios y de apoyo

Perspectiva de los RECURSOS HUMANOS


Recursos y SISTEMAS DE INFORMACIÓN
Capacidades ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL 441
INFRAESTRUCTURA FÍSICA
MACROAMBIENTE INDUSTRIA MERCADO
VARIABLES/ Fuerzas ESTUDIO DE
TENDENCIAS MERCADO
•Gobierno competitivas •Necesidades del
•Economía •Estructura
•Tecnología competitiva cliente
•Socioculturales •Grupos estratégicos •Grupo de clientes
•Globalización •Curva del ciclo de •Habilidades
Vida Industrial distintivas

AMBIENTE
EXTERNO MATRIZ DE
•OPORTUNIDADES PLANES RESPONSABI
Leyes Y AMENAZAS 7
FORMULACION -LIDAD
3A PLAN OPERATIVOS 8
ESTRATEGICO
(PLAN DE ACCION)
•ASUNTOS
ESTRATEGICOS
GRUPOS DE •MISION 4 (MACRO
DESIGNACION INTERES •VISION OBJETIVOS) EVALUACIÓN DEL
•VALORES •SELECCIÓN DE LA ESTABLECIMIENTO
DE LOS INTERNO Y 2 FILOSÓFICOS ESTRATEGIA PLAN
EXTERNO •OBJETIVOS DE PRIORIDADES ESTRATÉGICO Y
ACTORES
CLAVES
1 •METAS ASIGNACIÓN DE OPERATIVOS
•PROGRAMAS
•PROYECTOS
5 RECURSOS 6 9
•ACTIVIDADES
ANÁLISIS 3 •FACTORES
CRITICOS DE EXITO
Estatutos INTERNO
B
y FORTALEZAS Y
DEBILIDADES
Reglament
os PASOS A SEGUIR
RECURSOS ¨CAPACIDADES, LIDERAZGO ¨DESEMPEÑO EN EL PROCESO
¨HUMANOS ¨ESTRUCTURA, CULTURA
¨ECONOMICOS ¨HABILIDADES DISTINTIVAS
¨INDICADORES DE DE
¨INFRAESTRUCTU ¨PROCESOS ÉXITO ADMINISTRACIÓN
RA ¨ESTRATEGIAS ACTUALES DE ¨INFORMACIÓN
¨SISTEMA DE NEGOCIOS Y FUNCIONALES HISTORICA ESTRATEGICA
INFORMACION ¨CADENA DE VALOR ¨RESULTADOS
¨BLOQUES GENERICOS

442
NIVELES JERÁRQUICOS DE LA PLANEACIÓN
ESTRATÉGICA Y OPERATIVA
Creado por:

El fundador, el consejo Declaración de la Misión


directivo o la alta
administración.
La alta administración y la
Objetivos Planes
administración de mandos
Estratégicos Estratégicos
medios.

La administración de
Objetivos Planes
mandos medios y la alta
Operativos Operativos
administración.

PLANEACION OPERATIVA
Es el proceso formular la planeación a corto plazo,
el cual se utiliza como instrumento anual para hacer
443
realidad los planes estratégicos.
Planes
Estratégicos

Planes operativos

Planes de uso único Planes permanentes

Programas Políticas
Presupuesto
Proyectos Procedimientos
Y métodos estándar

Reglas

•PROGRAMAS PLAN QUE ABARCA UN CONJUNTO DE METAS,


ACTIVIDADES, POLÍTICAS, ASIGNACIÓN DE TAREAS Y RECURSOS
PARA LLEVAR A CABO UN CURSO DE ACCIÓN DADO.
•PROYECTO PORCIONES PEQUEÑAS Y DISTINGUI-BLES DE LOS
PROGRAMAS
POLÍTICA: Es una guía general que establece parámetros444
para la toma de decisiones
PLANEACION OPERATIVA
ESTRUCTURA DE UN PROGRAMA O PROYECTO A
IMPLANTAR
OBJETIVO
ESTRUCTURA DE LA DIVISION
DEL TRABAJO
(E.D.T)
MATRIZ DE RESPONSABILIDADES
PROGRAMACION

OBJETIVOS
Resultados que se desean para individuos grupos,
445
departamentos u organizaciones
CARACTERÍSTICAS DE UN OBJETIVO
EL OBJETIVO DEBE SER:
Especifico (SPECIFIC)
Medible (Measurable) ¿ cómo puedo saber al final del
período si el objetivo se cumplió?.
Debe contener el “cuanto o que y cuando?
Alcanzable (Attainable)
Realista (Ralistic)
Definido en el tiempo (Time limited)
FUENTES DE OBJETIVO:
Resultado de planeación estratégica.
Benchmarking.
Especificaciones del cliente
Procesos de desarrollo de la función de calidad.
Métodos de análisis y soluciones de problemas 446
Metas a alcanzar
EJEMPLOS DE OBJETIVOS
OBJETIVO OBJETIVO VERIFICABLE ( CON
DEFICIENTES (NO CRITERIOS DE DESEMPEÑO
VERIFICABLES) MEDIBLES)
Obtener utilidades Obtener un rendimiento sobre la
razonables inversión del 12% al término del año
fiscal en curso
Incrementar la Incrementar la participación en el
participación en el mercado del 15% al 20% para
mercado Dic.2006
Reducir los costos de Reducir los costos de producción del
producción 6% al 3% para el 1 de diciembre del
2006

447
Mejorar el Reducir el tiempo transcurrido entre la
apoyo a la orden y entrega en un 8%(dos días) para el
fuerza de 1 de junio del 2006.
ventas
Reducir en 6% el costo de los bienes
producidos para apoyar una reducción del
precio del producto en un 2% para el 1 de
marzo del 2006
Disminuir el tiempo de entrega del
producto en un 20% para el 1 de julio del
2006.

448
ESTRUCTURA DE LA DIVISION DEL TRABAJO
(E.D.T.)
Se hace una lista de actividades necesarias para alcanzar el
objetivo.
Se agrupan las actividades en un diagrama de árbol que
muestra jerárquicamente el trabajo que debe ser ejecutado.
CARACTERÍSTICAS DE UN DIAGRAMA DE ÁRBOL

Se describen funciones o actividades


Se recomienda como máximo 4 ó 5 niveles
Cada nivel debe estar consistentemente ordenado por:
Etapas
Metas intermedias
Áreas o disciplina
449
Por productos o sistemas
DIAGRAMA DE ÁRBOL

PROYECTO DESCRIPCION
PROYECTO

PARTES
1.1 1.2 1.3
Lista de Experimentos Equipo piloto
materiales

ACTIVIDADES 1.2.2
1.2.1

Experimento A Experimento B

450
451
MATRIZ DE RESPONSABILIDADES
Muestra las responsabilidades de cada uno de los integrantes de un
programa o proyecto.
Se deriva del E.D.T. e indica el quien.

ACTIVIDAD R.PEREZ J.CASTRO M. SOTO

1. Desarrollar el proceso R.

1.1. Elaborar lista de S R


materiales

1.2. Realizar experimentos S

1.2.1 Experimento A R

R= Responsabilidad S= Supervisión A= Apoyo


1.2.2.Experimento B R452
PROGRAMACION
INCORPORAR EL TIEMPO EN LAS ACTIVIDADES DE PLANEACION
TECNICAS
Diagrama de metas intermedias
Diagrama de GANTT.
Método de redes (ruta crítica)
Listas de verificación

LISTA DE VERIFICACION

ACTIVIDAD FECHA DE FECHA DE


INICIO TERMINACION

Desarrollar Módulo 1 Mayo 31 Junio 15

Desarrollar Módulo 2 Junio 21 Julio 06


453
DIAGRAMA DE GANTT:
Muestra gráficamente la relación de las actividades con
el tiempo.
 PASOS:
Listar actividades en columna
Determinar el tiempo disponible para el proyecto
Calcular el tiempo para cada actividad
Reordenar cronológicamente
Ajustar tiempos o secuencias de actividades

454
455
DIAGRAMA DE METAS INTERMEDIAS

Las metas intermedias son resultados parciales


que se van logrando a lo largo de un programa o
proyecto, se conocen como: "MILESTONES".
Las metas intermedias:
Tienen un costo
Tangibles
Medibles
Entregables
Se establecen claramente
456
457
PROGRAMACION CON REDES PERT:
Muestra graficamente la secuencia de actividades de un
proyecto mediante flechas y nodos AB. Cada círculo
representa un evento. Los círculos están numerados en
el orden en que ocurren los eventos. Cada flecha
representa una actividad y el tiempo de la actividad
representado por los números junto a las flechas.
12
A- 1 B-2

¿Cuándo utilizarlas?
El tiempo es crítico
Participación más de 10 personas
Las actividades están bien definidas.
Los trabajadores cobran por día 458

Se asigna maquinaria
Planeación del
Proyecto
DIAGRAMA PERT
1 14 d
Ene. 3 Ene.17
Determinar el Planeación de la Elaborar el
Iniciar el Proyecto
objetivo del estructura del calendario de
Proyecto Proyecto actividades
2 0d
Ene. 3 Ene.3
3 2d 4 3d
5 4d
Ene. 3 Ene.4 Ene. 5 Ene.9
Ene.10 Ene.13
Revisión y
aprobación del
Proyecto

Elaborar
especificaciones 6 2d
Ene.16 Ene.17
8 40 d
Ene.10 Mar..67 Planeación
completa

7 0d
Ene.17 Ene.17
Crítica
Establecer las Obtener la Preparar el
especificaciones aprobación de análisis financiero
externas esp. ext. Diseño completo
No crítica
11 10 d
10 2d 13 0d
9 20 d Feb.9 Feb.22
Feb. 7 Feb 8 Mar.6 Mar.6 Nombre
Ene.10 Feb.6 Preparar especif.
internas Identifi. Días

12 18 d Inicio 459
Final
Feb.9 Mar.6
TEMA VII
 ORGANIZACIÓN
OBJETIVOS:
Profundizar en el concepto de organización y presentar
los fundamentos de la estructura de una organización.
Analizar la importancia de la organización.
Identificar la diferencia entre organización formal e
informal.
Definir estructura y procesos organizacionales.
Identificar las etapas de organización.
Conocer los diferentes tipos de organización.
Definir las diferencias técnicas de organización.
Analizar los diferentes mecanismos o herramientas de
integración organizacional.
Cambio y diseño organizacional.
460
Nuevos enfoques de organización.
MODELO DEL CURSO
Organizaciones/Empresa

Herramientas de
Administración

Administración y Enfoques Proceso Administración


Organizaciones De la Administrativo de áreas
Administración
Funcionales

Concepto El Papel Ambiente Responsa- Evolución, Herramientas


de del de los bilidad Social escuelas y MKT. Producción Finanzas RH
de la
Administrac Adminis- negocios enfoques y ventas
Administración
ión y trador
organizacio Planeación
nes
Organización
Dirección
Control

461
CONCEPTO DE ORGANIZACIÓN
Es la manera en que se dividen, organizan y coordinan las
actividades de una organización. Este concepto se basa en
las observaciones realizadas por Adam Smith y que la
denominó división del trabajo
DIVISIÓN DEL TRABAJO
Se refiere a la desagregación de una actividad compleja en
componentes, a fin de que los individuos se especialicen en
una actividad específica para ser mas eficientes a través de
la repetición.

462
Impacto de los
ALTA beneficios de la
especialización

Impacto de las
limitaciones
humanas
Productividad

BAJA

BAJA ALTA
División del trabajo 463
LA IMPORTANCIA DE ORGANIZAR
Las personas cuando se incorporan en una
organización necesitan saber las funciones que van
a desempeñar.
Reúne los recursos en una forma ordenada y
ubica a las personas adecuadamente para que
puedan desarrollar las actividades requeridas.
Une a los individuos en tareas interrelacionadas.

464
CONCEPTOS BASICOS DE DISEÑO
ORGANIZACIONAL
Después de formular los objetivos de una
compañía, el administrador debe hacer de la
estructura del diseño organizacional su
siguiente prioridad, ya que los objetivos
establecidos se implementan a través de la
estructura organizacional. El éxito de lograr los
objetivos dependerá del tipo de estructura
organizacional que se elija.
EL DISEÑO ORGANIZACIONAL se refiere a la
construcción o cambio de la estructura de una
organización por parte de los administradores. 465
LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL Es la forma
en que los puestos, funciones , departamentos y
actividades de una organización se dividen,
organizan y coordinan para ayudar a sus
integrantes a trabajar juntos para alcanzar los
objetivos de la organización. Se representa por
medio de organigramas.
ORGANIGRAMA: Es un diagrama de la estructura de
una organización, en el que se muestran las
funciones, departamentos, o posiciones dentro de la
organización y como se relacionan. En un
organigrama los cuadros individuales representan la
división del trabajo, muestra las líneas de autoridad,
los niveles jerárquicos y el tipo de departa- 466
mentalización.
Chief executive officer
CEO
CEO

PRODUCCIÓN FINANZAS
FINANZAS R.H.
PRODUCCIÓN R.H.

CONT. TES.
TES.
CONT.

467
UNIDAD DE MANDO Principio de que un subordinado debe
tener un jefe y solo uno, ante el cual es directamente
responsable.
AUTORIDAD Derechos inherentes a un puesto
administrativo para dar órdenes y esperar que sean
obedecidas. Este derecho nace de su posición formal en el
seno de la organización.
RESPONSABILIDAD Obligación de desempeñar las
actividades asignadas. Existen dos tipos de responsabilidad:
responsabilidad operativa y responsabilidad final.
Cuando delegamos autoridad delegamos una
responsabilidad paralela. Esto es, cuando a uno se le dan
“derechos”, también se adquiere la “obligación”
correspondiente para desempeñarlos. La responsabilidad
que se delega es la operativa. Los administradores deben
delegar la responsabilidad operativa igual a la autoridad
delegada. Sin embargo nunca se puede delegar la autoridad
468
final.
AUTORIDAD DE LINEA Autoridad que da el derecho
a un administrador para dirigir el trabajo de un
subordinado. Es la relación en la que un superior
ejerce supervisión directa sobre un subordinado.
AUTORIDAD DE STAFF Autoridad que apoya, ayuda
y asesora a los que poseen la autoridad de línea.

469
DIRECTOR
EJECUTIVO AYUDANTE
DIR. EJECUTIVO

DIR. DE DIRECTOR DE DIRECTOR DE DIRECTOR


PERSONAL OPERACIONES COMPRAS
FINANCIERO

GERENTE DE LA GERENTE DE LA
UNIDAD 1 UNIDAD 2

ASESOR
ASISTENTE

OPERACIONES OPERACIONES

AUTORIDAD DE LINEA
AUTORIDAD DE STAFF
470
AUTORIDAD DE LINEA Y DE STAFF
CADENA DE MANDO Flujo de autoridad desde la cima hasta
el fondo de una organización.
PODER Capacidad para influir en las decisiones; tener poder
es ser capaz de modificar el comportamiento o actitudes de
otros.
PODER COERCITIVO Poder que depende del miedo, basado
en la capacidad de castigar al subordinado por no cumplir
órdenes.
PODER DE RECOMPENSA Poder que se basa en la habilidad
para distribuir algo que otras personas puedan apreciar.
PODER LEGITIMO Poder con base en el puesto personal en
la jerarquía formal.
PODER DE EXPERTO Poder que se basa en la capacidad,
habilidad especial, o conocimiento especial que carece el
subordinado.

471
PODER DE REFERENCIA Como la influencia que
pueden ejercer personas o grupos dados que los
demás creen en ellos y sus ideas.

TRAMO DE CONTROL Número de subordinados que


un administrador puede dirigir con eficiencia y
efectividad.
El tramo de control, es el que genera los niveles
organizacionales ya que existe un límite para el
número de personas que un administrador puede
supervisar efectivamente.

472
ESTRUCTURAS ALTA Y PLANA

1
2

3
4 1
5
2
6

7 3
8

Estructura Alta ESTRUCTURA PLANA


(ocho niveles) (tres niveles)

473
IMPACTO DEL TRAMO DE CONTROL EN LA EFICIENCIA DEL DISEÑO DE
LA ORGANIZACIÓN

TRAMO DE
1
CONTROL 4
TRAMO DE

4 CONTROL 8
16 1
TRAMO DE
64 8 CONTROL 16 1

256 64 16

1024 512 256

4096 4096 4096

OPERATIVOS 4096 OPERAT. 4096 OPERAT. 4096

ADM. NIVELES 2-7: 1365 ADM. 585 ADM. 273


474
ORGANIZACIÓN CON TRAMOS DE CONTROL ESTRECHOS
(ESTRUCTURA ALTA)

VENTAJAS DESVENTAJAS
Estrecha supervisión Los superiores tienden a involucrarse
Estricto control en exceso en el trabajo de los
Rápida comunicación subordinados
entre subordinados y superiores Muchos niveles administrativos
Altos costos a causa de los
numerosos niveles
Excesiva distancia entre el nivel más
bajo y el más alto
Complican las comunicaciones.
475
ORGANIZACIÓN CON TRAMOS DEL CONTROL AMPLIO
( ESTRUCTURA PLANA)

VENTAJAS DESVENTAJAS
Los superiores se ven obligados a Tendencias de los superiores
delegar sobrecargados de trabajo a
Se deben establecer políticas claras convertirse en cuellos de botellas en
Los subordinados deben ser las decisiones
cuidadosamente seleccinados Riesgo de pérdida de control para el
superior
Se requiere de control para el
superior
Se requiere de administradores de
calidad excepcional. 476
DEPARTAMENTO Se designa a un área, división o sucursal
en particular de una organización sobre la cual un
administrador posee autoridad respecto del desempeño de
actividades específicas.
DEPARTAMENTALIZACION Es el hecho de agrupar
empleados y actividades.

 POR FUNCIONES
 POR PRODUCTO
DEPARTAMEN-
 POR CLIENTELA
TALIZACIÓN
 DIVISIÓN
GEOGRÁFICA
 POR PROCESO
477
La departamentalización por proceso se puede
aplicar tanto para procesar clientes como
productos. Ej. Procesamiento para obtener la
licencia para conducir.
En una organización se puede organizar ciertas
actividades por funciones, su departamento de
producción lo puede organizar por procesos,
departamentaliza sus ventas por regiones
geográficas y a su vez los divide por clientela.
GERENTE GENERAL

GERENTE DE GERENTE DE GERENTE DE GERENTE DE


PRODUCCIÓN VENTAS FINANZAS R.H.

DEPARTAMENTALIZACIÓN POR FUNCIONES


478
GERENTE GENERAL

GERENTE DE GERENTE DE VENTAS GERENTE DE VENTAS


VENTAS AL POR MENOR AL POR MAYOR AL GOBIERNO

DEPARTAMENTALIZACIÓN POR CLIENTELA

GERENTE GENERAL

GERENTE DE GERENTE DE GERENTE DE


VENTAS NORTE VENTAS SUR VENTAS CENTRO

DEPARTAMENTALIZACIÓN GEOGRÁFICA

479
SUPERINTENDENTE
DE PLANTA

JEFE DE JEFE DE JEFE DE DPTO. JEFE DE DPTO.


DPTO. DPTO. ACABADO INSP., EMBALAJE Y
VACIADO PRENSADO EMBARQUE

DEPARTAMENTALIZACIÓN POR PROCESO

480
Operaciones regionales

Operaciones regionales

Operaciones regionales
Operaciones
centrales
CEO

Operaciones
regionales

Almacenes
individuales

ESTRUCTURA GEOGRAFICA
481
FORMACION DE BLOQUES DE ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL
Los bloques básicos de formación de la estructura
organizacional son la diferenciación y la integración.
La diferenciación es la forma como una compañía asigna el
personal y los recursos a las tareas organizacionales.
Al diferenciar la organización, los administradores enfrentan
dos alternativas:
1) Debe escoger como distribuir la autoridad para la toma de
decisiones en la organización y esta se llama diferenciación
vertical.
2) Debe escoger como distribuir las personas y tareas a las
funciones y divisiones lo cual se conoce como diferenciación
horizontal.
La integración es el medio por el cual una compañía busca
coordinar las personas y las funciones con el fin de cumplir
482
las tareas organizacionales.
La estructura de una organización puede analizarse en tres
dimensiones: Complejidad, formalización, y centralización.
La complejidad está relacionada con el grado de
diferenciación horizontal y vertical en una organización.
Mientras mayor sea la división del trabajo y menor el tramo
de control dentro de una organización, mayor número de de-
partamentos y niveles jerárquicos y por lo tanto será más
difícil coordinar a la gente y sus actividades, en
consecuencia, la organización será más compleja.
La formalización es el grado en que una organización se basa
en reglas y procedimientos para dirigir la conducta de los
empleado
La centralización tiene que ver con el grado de concentración
de la autoridad para la toma de decisiones.
La descentralización es la tendencia de distribuir la autoridad
483
para la toma de decisiones en la organización.
Dependiendo de las características de estas tres
dimensiones, podemos tener organizaciones con
estructura organizacional mecánica (burocrática) y
organizaciones con estructura organizacional
orgánica.
ESTRUCTURA MECÁNICA estructura que tiene alta
complejidad, formalización y centralización
ESTRUCTURA ORGANICA estructura que tiene
baja complejidad, formalización y centralización.

484
ESTRUCTURA MECANICA ESTRUCTURA ORGÁNICA

Actividades fijas Colaboración tanto vertical


Alta formalidad como horizontal
Canales formales de Actividades adaptables
comunicación Baja formalización
Autoridad centralizada para Comunicación informal
la toma de decisiones Autoridad descentralizada
Relaciones jerárquicas para la toma de decisiones
rígidas

Organizaciones mecánicas en comparación con


organizaciones orgánicas
485
RELACIONES SOBRE TECNOLOCÍA, ESTRUCTURA Y EFICACIA

Producción Producción en Producción por


unitaria serie proceso

Características Poca Moderada Gran


estructurales diferenciación diferenciación diferenciación
vertical y horizontal vertical vertical
Poca Formalidad Gran Poca
diferenciación diferenciación
horizontal horizontal
Alta formalización Poca
formalización

Estructura más
efectiva Orgánica Mecánica Orgánica

486
HERRAMIENTAS DEL DISEÑO ORGANIZACIONAL
Diseño de la estructura
Sistema de medición
Sistema de recompensa
Sistema de selección y desarrollo
PROCESO DEL DISEÑO DE LA ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIÓN

DETALLAR EL TRABAJO

DIVISIÓN DEL TRABAJO

COMBINACIÓN DE TAREAS
(DEPARTAMENTALIZACIÓN)

COORDINACIÓN DEL TRABAJO

SEGUIMIENTO Y REORGANIZACIÓN 487


SISTEMAS DE MEDICIÓN
SISTEMA DE CONTROL ADMINISTRATIVO
SISTEMA DE EVALUACIÓN Y DESEMPEÑO
SISTEMA DE RECOMPENSA

488
DISEÑO DE LA ORGANIZACIÓN

DISEÑO ORGANIZACIONAL

(Estructura,estrategia, sistemas de
medición, sistemas de recompensa
y sistemas de selección y
desarrollo, sistemas de control,
cultura organizacional.
DIRECCIÓN

ADMINISTRACIÓN OPERACIONES FINANZAS

Tareas Personas
Tecnología Características
empleada, ambiente individuales, cultura,
de trabajo, objetivos relaciones,etc.

ORGANIZACIÓN FUNCIONAL
•División del trabajo
•Responsabilidad y autoridad
•Descentralización

489
Cultura Organizacional.- Es el patrón general, de conductas,
valores, creencias, entendimientos y manera de pensar que
es compartido por miembros de una organización y que son
transmitidos como correctos a los nuevos miembros de una
organización. Representa la parte no oficial que no está
escrita y sentimental de la organización.
ORGANIZACIÓN FORMAL
Por organización formal se entiende, en general, la estructura
intencional de funciones en una empresa formalmente
organizada; es la que encontramos en los organigramas de
las organizaciones.
ORGANIZACIÓN INFORMAL
Es lo que no aparece en los organigramas, estos tienden a
ocultar, muchas características de la estructura
organizacional, en realidad los organigramas no pueden
encerrar las relaciones interpersonales e informales de
490 los
individuos que conforman la organización.
EL ICEBERG ORGANIZACIONAL

Aspectos Formales:
(Observables)
Objetivos
Tecnología
Estructura
Habilidades y
Capacidades

Aspectos informales (Cubiertos)


Surgen de la cultura
organizacional
Actitudes
Valores
Sentimientos
Interacciones
Normas grupales
TECNICAS DE ORGANIZACIÓN
ORGANIGRAMAS
Dan una visión general de la estructura de la empresa y
representan jerarquía, autoridad y responsabilidad,
comunicación y relaciones formales.
MANUAL DE ORGANIZACIÓN
Documento detallado que contiene organigrama, análisis
de puestos y principales procedimientos.
DIAGRAMAS DE FLUJO:
Muestran los pasos de que consta un procedimiento.
CARTA DE DISTRIBUCIÓN DE TRABAJO
Divide funciones para cada puesto.
ANALISIS DE PUESTOS:
Clasifica las labores que se desempeñan en una unidad de
trabajo y específica las aptitudes, características 492 y
conocimientos necesarios.
Gerencia Seguridad Industrial y medio ambiente

DESCRIPCIÓN DEL CARGO

1.1 DEFINICION

Responsable por la coordinación y control de las actividades relacionadas con la


prevención de accidentes de trabajo. Asesora a jefes y coordinadores en materia de
Seguridad e Higiene Industrial. Controla el cumplimiento de las normas de Segundad.
1.2 DESCRIPCION FUNCIONAL
Inspeccionar las condiciones de las áreas de la fábrica: Ventilación, Iluminación natural y
artificial.
 Verificar que los equipos críticos cumplan con las Normas de Seguridad.
 Efectuar inspecciones de seguridad a todas las áreas de trabajo e instalaciones para
descubrir condiciones y prácticas inseguras.
Velar por el cumplimiento de las instrucciones y normas de seguridad.
 Elaborar reportes de accidentes y daños materiales y enviar la información a la
regional.
 Capacitar al personal nuevo que ingresa a la planta en temas de Seguridad Industrial.
 Reportar a la Gerencia de Fábrica los KPI’s, sobre la frecuencia y gravedad de los
accidentes.
Manual de procedimientos de la empresa (1 modelo)
Caso: Cambio de Productos defectuosos.
Cliente
Mayorista
Empresa recibe
notificación de
cambio No Aprueba
gerencia
financiera
Si
Cliente recibe notificación

No
Gerencia
financiera
autoriza $
Si Programa de
cambio de
Notificación a
logística mercadería

Ingreso de producto
a bodega

Dep. De producción
Se actualiza el
inventario
Dep. De control de
calidad Visto bueno de gerencia
financiera
Dep. De contabilidad
Cliente recibe nueva
mercadería 494
Para realizar el cambio de los productos defectuosos, se
toman en cuenta los siguientes pasos:

1. El cliente perjudicado solicita a la empresa el cambio de los productos


defectuosos.
2. Luego de que la empresa recibe la notificación de cambio de productos por
parte del cliente, la gerencia financiera decidirá si aprueba o no el cambio.
3. En caso de no aprobarse, se notificará al cliente y se tomarán otras medidas.
4. En caso de aprobarse, se notificará al cliente y la gerencia financiera
procederá a autorizar el monto para los gastos necesarios.
5. Luego se notifica a logística, quien se encargará de dar inicio al programa de
cambio de productos.
6. Lo siguiente, es ingresar los nuevos productos a las bodegas, para realizar
su respectivo inventario.
7. Después del inventariado, el departamento de producción se encargará de
corregir los errores, y pasará luego a control de calidad.
8. En el departamento de control de calidad, como su nombre lo indica se
verifican los procesos y la calidad de los productos.
9. Luego en el departamento de contabilidad se actualiza la cartera y se da el
visto bueno por parte de la gerencia financiera.
10. Finalmente, el solicitante del cambio, recibe los nuevos productos en perfecto
estado.

495
TIPOS CLÁSICOS DE ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
Los departamentos de una organización en general, pueden
estructurarse formalmente de tres maneras: por función, por
productos / mercado (división) y en forma matricial.
ORGANIZACIÓN FUNCIONAL
Consiste en dividir el trabajo y agrupar a las personas con
base en su pericia y experiencia comunes o debido a que
utilizan los mismos recursos.
GERENTE GENERAL

GERENTE DE GERENTE DE GERENTE DE GERENTE DE


PRODUCCIÓN VENTAS FINANZAS R.H.

ESTRUCTURA FUNCIONAL

496
VENTAJAS:
Permite utilizar eficientemente los recursos especializados
Facilita la supervisión ya que proporcionan a los
administradores, mejor control a las actividades
organizacionales
Fomenta la especialización y es más fácil la capacitación.
Proporciona a los administradores mayor control a las
actividades organizacionales.
DESVENTAJAS:
Si la compañía se diversifica geográficamente y comienza a
operar en muchos sitios o si se comienza a generar una
amplia variedad de productos surgen problemas de control y
coordinación, las decisiones se tornan más lentamente.
497
ORGANIGRAMA DE SULUBLES INSTANTANEOS

JUNTA GENERAL
DE ACCIONISTAS

PRESIDENTE
SEC PRES.

GERENTE GENERAL

SEC. G. G.

GERENCIA GERENCIA DE GERENCIA GERENCIA DE GERENCIA DE


FINANCIERA PERSONAL Y ADMINISTRATIVA EXPORTACIÓN PLANTA
SISTEMAS

CONTRALORÍA COMPRAS JEFE DE


SISTEMAS PLANTA

CONTABILIDAD BODEGA JEFE DE


NÓMINA MANTENIMIENTO

GAJA. 498
SEGURIDAD
Gerencia
General

Jefe de
Jefe de
Calidad
Auditoría
Integral

Jefe de
Sistemas

Gerencia de
Gerencia de Gerencia de Gerencia de Gerencia de Jefe de
Comercializa
Marketing Logística Manufactura RRHH Contabilidad
ción

Jefe de
Jefe de Asistente Jefe de Jefe de
Planificación Jefe de Jefe de Aseguramien Trabajo Asistente de
Eventos Servicio al Turno de Mantenimien
y Desarrollo Despacho Proyectos to de la Social Contabilidad
Especiales Cliente Producción to
calidad

Coordinación Jefe de Jefe de Técnicos de


Optimización Auditor de Jefe de
de Servicios Ventas Mantenimien Instrumentac
de Procesos Envasado Nómina
de Marketing foráneos to automotriz ión

Coordinador Jefe de Técnicos de


Jefe de Auditor de Coordinador
de Ventas Mantenimien
tráfico Materiales de Selección
Promociones Guayaquil to mecánico

Jefe de Jefe de Técnicos de Auditor de


Cuentas Mantenimien Mantenimien Tratamiento
Claves to Dispenser to eléctrico de Aguas

Técnicos de
Jefe
Mantenimien
de
to
499
Distribución
electrónico
Mc Donalds Corporation Inc.

Gerente de
Operaciones

Gerente de Gerente de Gerente de Gerente de Gerente de Gerente de


Operaciones R.R.H.H Marketing Sistemas Sistemas Finanzas

Gerente de Gerente de Coordinadora Coordinadora Programador Contador


Entrenamiento Negocios

Personal Anfitrionas
Primer
Asistente

Segundo
Asistente

Swing

Corre área

entrenadores

Corre área Corre área


500
ORGANIGRAMA

501
ESTRUCTURA POR PRODUCTO/MERCADO (DIVISIONAL)
Las grandes empresas de productos múltiples están
organizados mediante una estructura por productos o
mercados. Establecer las divisiones por productos es
conveniente cuando cada producto requiere de tecnología de
fabricación y métodos de mercadotecnia distintos
CEO

Finanzas Recursos
humanos

VICEPRESIDENTE VICEPRESIDENTE VICEPRESIDENTE PROD.


COMBUSTIBLES LUBRICANTES QUÍMICOS

MKT MKT MKT


PLANEACIÓN PLANEACIÓN PLANEACIÓN
ECONÓMICA ECONÓMICA ECONÓMICA
SUMINISTRO Y SUMINISTRO Y SUMINISTRO Y
DISTRIBUCIÓN DISTRIBUCIÓN DISTRIBUCIÓN

FABRICACIÓN FABRICACIÓN FABRICACIÓN 502


DEPARTAMENTALIZACÓN POR PRODUCTO
VENTAJAS:
El uso de equipos interdisciplinarios aceleran la innovación
y capacidad de satisfacer al cliente.
Cuando la autoridad se descentraliza, hacia el equipo, las
decisiones se pueden tomar en forma más rápida. Las
actividades pueden coordinarse en mejor forma ya que están
agrupados.
La carga de la administración central se aligera porque los
administradores divisionales tienen mayor autoridad y la
responsabilidad es muy clara.
El desempeño de los administradores divisionales pueden
medirse en términos de sus utilidades o pérdidas.
DESVENTAJAS:
Duplicación de actividades aumentan los costos de la
organización y reduce la eficiencia.
Como los administradores son evaluados en función de las
utilidades, estas se interesan en el corto plazo y descuidan
las estrategias de largo plazo.
503
LA LLAVE S. A.

PRESIDENTE

GERENTE GENERAL

FINANZAS Y RECURSOS OPERACIONES SISTEMAS DE


CONTABILIDAD HUMANOS INFORMACIÓN

CONSTRUCCIÓN ESTACIONES DE DIVISIÓN DIVISIÓN DE


SERVICIOS INDUSTRIAL SERVICIOS

504
ORGANIGRAMA DE PICA PLÁSTICOS INDUSTRIALES

PRESIDENTE

DIRECTOR DE OPERACIONES

GERENTE
GERENTE DE GERENTE GERENTE GERENTE GERENTE
DE INYECCIÓN DE DE DE DE
VENTAS Y JUGUETES CALZADO MATERIALES MERCADEO
SOPLADO

SUPERVISOR
SUPERVISOR SUPERVISOR DE
DE DE ARTÍCULOS
JUGUETES CALZADO PARA
EL HOGAR

PERSONAL DE MAQUINA 505


ESTRUCTURA MATRICIAL
vLa estructura matricial combina las ventajas de la estructura
funcional para obtener las economías de la especialización
con las ventajas de la estructura divisional que se enfoca a
resultados finales.
vLa estructura matricial crea una doble cadena de mando.
Rompe explícitamente el principio clásico de la unidad de
mando
vLas decisiones como ascensos, salarios, medición del
desempeño, siguen bajo la responsabilidad del administrador
funcional.
vEste tipo de estructura se aplica en la construcción (de
puentes por ejemplo), empresas de consultoría y
departamentos de investigación y desarrollo.
506
GERENTE GENERAL

FINANZAS RECURSOS MERCADOTECNIA FINANZAS


HUMANOS

GERENTE
PROYECTO A

GERENTE
PROYECTO B

GERENTE
PROYECTO C

GERENTE
PROYECTO D

507
ESTRUCTURA MATRICIAL
VENTAJAS
SE ORIENTA A RESULTADOS FINALES
SE MANTIENE LA IDENTIFICACIÓN PROFESIONAL
SE PRACTICA LA RESPONSABILIDAD DE UTILIDADES POR
PRODUCTOS
DESVENTAJAS
SE DAN CONFLICTOS EN LA AUTORIDAD
ORGANIZACIONAL.
SE REQUIERE DE ADMINISTRADORES CON HABILIDADES
EN RELACIONES HUMANAS
ESTRUCTURA MATRICIAL EN UNA ESCUELA DE ADMINISTRACIÓN DE NEGOCIOS

Contabilidad Finanzas Sistemas de Administración MKT.


información

Pregrado

Maestrìa

Doctorado

Investigación

Desarrollo de
ejecutivos

Servicio a la
comunidad

509
ESTRUCTURA CORPORATIVA (GRUPO)
Cuando las empresas han experimentado un
crecimiento a través de los años éstas se diversifican
adoptando tres niveles administrativos: el nivel
corporativo, el nivel de negocios y el nivel funcional.
JUNTA DIRECTIVA

NIVEL CORPORATIVO
CEO

VICE P. VICE P. VICE P.


CORP. CORP. CORP.

NIVEL DE
NEGOCIOS
ORGANIZACIÓN ORGANIZACIÓN ORGANIZACIÓN
A B C

NIVEL
FUNCIONAL

510
CORPORACIÓN (GRUPO) WONG 511
512
PETROECUADOR

PETROPRODUCCIÓN PETROINDUSTRIAL PETROCOMERCIAL

513
ESTRUCTURA CORPORATIVA DE LA ESPOL

ESPOL
5 CAMPUS

ESTRUCTURA ACADÉMICA Y FUNDACIONES EMPRESAS


ADMINISTRATIVA Y CENTROS DE APOYO
ADMINISTRATIVO Y DE VINCULACIÓN
CON LA COMUNIDAD (ADMINISTRACIÓN
CENTRAL)

514
INTEGRACIÓN VERTICAL DE LA INDUSTRIA CAMARONERA

VISIÓN
Para el año 2015, liderar la industria camaronera ecuatoriana, logrando
producir a un costo no mayor del 50% del valor de la venta de cada libra
que sale de nuestras piscinas, a efectos de satisfacer los requerimientos
de calidad y precio de nuestros clientes en el mundo

FINCA
LABORATORIO CAMARONERA EMPACADORA

BSC LAB. BSC FINCA BSC EMPACAD.


OBJ IND. MET INIC OBJ IND. MET INIC OBJ IND. MET INIC
. I. . I. . I.
NUEVOS ENFOQUES EN ORGANIZACIÓN
ORGANIZACIONES HORIZONTALES (achatadas)
Personal lo más cercano al cliente.
Reducción de niveles intermedios para reducir
costos.
PERSONAL MULTI HABILIDADES
Personal capaz de hacer varias cosas.
Enfoque de atención al cliente.
ENFOQUE DE PROCESOS
Personal responsable de los procesos
Eliminar el enfoque funcional limitado.
Está enfocado al cliente
Mejora la cadena de valor
516
Mejora la relación cliente-proveedor
LA C ORPORACIÓN HORIZONTAL

ALTA
GERENCIA

COORDINADORES EQUIPO EQUIPO EQUIPO


DE PROCESOS

PROCESO DE DESARROLLO DE NUEVOS


PRODUCTOS

COORDINADORES DE
EQUIPO EQUIPO
PROCESOS EQUIPO

PROCESO DE CUMPLIMIENTOS DE ORDENES

COORDINADORES DE
PROCESOS EQUIPO EQUIPO EQUIPO

PROCESO DE ADQUISICION Y LOGISTICA


517
CARACTERÍSTICAS DE LAS ORGANIZACIONES HORIZONTALES

1. La estructura es creada alrededor de flujos de trabajo o


procesos en vez de departamentos funcionales. Los
límites de los departamentos funcionales son eliminados.
2. La jerarquía vertical es achatada en la que pueden quedar
pocos ejecutivos de soporte para las funciones
tradicionales tales como finanzas y recursos humanos.
3. Las metas administrativas son delegadas a niveles más
bajos. La mayoría de los empleados trabajan en equipos
multidisciplinarios autodirigidos y alrededor de procesos.
4. Para que el diseño horizontal funcione, los procesos deben
ser basados en satisfacer las necesidades del cliente. Los
empleados se ponen en contacto directo con los clientes
así como con los proveedores. Algunas veces,
representantes de las organizaciones que operan como
proveedores o clientes son miembros de los equipos 518 de
VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LA ESTRUCTRURA
HORIZONTAL
VENTAJAS
 La ventaja más significativa es que se mejora
sustancialmente en la eficiencia y velocidad de respuesta,
toma de decisiones más rápida que conducen a mejorar la
satisfacción del cliente.
Eliminar prácticamente las barreras entre departamentos,
la cual mejora la cooperación para desarrollar las tareas.
Existe una mejor moral y espíritu de equipo ya que los
miembros se entusiasman al estar involucrados en la
participación de la solución de los problemas.
Las actividades administrativas indirectas son reducidas
ya que los equipos autodirigidos los absorben.
519
DESVENTAJAS Cambiar a una estructura horizontal puede ser un
proceso lento y difícil, el cual requiere cambios en la forma de trabajar, la
filosofía de administrar y en los sistemas de información y recompensa
Definir los procesos alrededor del cual los equipos son organizados
pueden ser engorrosos y confusos.
Los administradores necesitan ser entrenados para entender el
concepto de administración participativa y desarrollar nuevas habilidades
para ser consejeros y facilitadores que superiores.
Los sistemas de información podrían ser rediseñados para entregar a
los equipos la información que ellos necesitan, no solamente dentro de la
organización sino también de los clientes y proveedores.
Los empleados tienen que dedicar más tiempo a largas reuniones para
coordinar y lograr decisiones consensuadas.
Los sistemas de recompensa deben dar soporte al desempeño y
compromiso del equipo.
En el cambio a estructuras horizontales y equipos autodirigidos, existe
el riesgo que la compañía al organizar los procesos se desvincule con los
objetivos claves de la organización. En tal caso, la nueva estructura
520

puede dar más resultados negativos que positivos.


REDISEÑO DE UNA ESTRUCTURA VERTICAL A UNA
HORIZONTAL
REDISEÑO A UNA
ORGANIZACION ESTRUCTURA
VERTICAL POR PROCESOS
FUNCIONAL

521
ORGANIZACIÓNES INTELIGENTES
Estructuras pequeñas: adaptables que responden a
cambios rápidos en la demanda del mercado. Trabajo en
equipo funcionando en red (redequipos)
Centralización-Descentralización:
Información centralizada electrónicamente a tiempo real y
con fluidez a todos los miembros de la empresa. Toma de
decisiones descentralizada a las estructuras más simples
para lograr una respuesta más rápida. Las oficinas centrales
y el personal funcional debe desaparecer.
La unidad funcional serán los equipos autodirigidos; los
cuales se formarán alrededor de un negocio/cliente o de un
proceso completo.
Los miembros de los equipos autodirigidos se evaluarán
con base en: resultados obtenidos, capacidad para trabajar
en equipos, compromisos para aprender, y aplicar 522
conocimientos.
Toda la empresa tiene que estar interconectada
electrónicamente a tiempo real.
Áreas staff y de apoyo técnico independientes y
autofinanciables.
Actualización del inventario de habilidades, capacidades y
especialización del personal.
La cultura de la empresa debe promover la innovación.

523
TRABAJADORES
ESTRATEGIA ORGANIZACIÓN
EMERGENTE INTELIGENTE

RESPONSABILID
AD
PARA LA
DIRECCIÓN
JERARQUIA ORGANIZACIÓN
ESTRATEGICA
TRADICIONAL HORIZONTAL

ALTA GERENCIA
ESTRATEGIA
DIRIGIDA

ALTA GERENCIA TRABAJADORES


(CONTROL PARA EJECUTAR EL TRABAJO (EMPOWERMENT)
CENTRAL)
DECISIONES Y ACCIONES
524
EVOLUCION DE LA ORGANIZACIÓN INTELIGENTE
ESTRATEGIA
INFORMACIÓN LIDEZGO EMERGENTE
COMPARTIDA DILIGENTE

ORGANIZACIÓN

INTELIGENTE
EMPLEADOS
FACULTADOS
(EMPOWERED) ESTRUCTURA
CULTURA HORIZONTAL
FUERTE

ELEMENTOS QUE INTERACTUAN EN UNA


ORGANIZACIÓN INTELIGENTE
525
INTEGRACION
La integración es el proceso de coordinar los objetivos y
actividades de los departamentos o áreas funcionales de una
organización. Sin integración, los individuos y
departamentos perderían de vista sus funciones en el seno
de la organización. La necesidad de integración depende de
la naturaleza y exigencias de comunicación de las
actividades realizadas, así como del grado de
interdependencia de las unidades que la ejecutan.
Niveles de interdependencia entre subunidades, lo cual se
definen por:
Ambiente externo
Tecnología
Objetivos y estrategia
Al organizar una empresa debe tomarse en cuenta 3
aspectos:
Número de divisiones dentro de la empresa.
¿Qué diseño es el más apropiado?
526
Formas de integración.
Una empresa puede mejorar su coordinación a
través del rol de vinculación interdepartamentales.
Además los roles de vinculación ofrecen una forma
de transferir información a través de la empresa. Se
lo hace nombrando un coordinador en cada
departamento.

527
EJEMPLO DE COORDINACIÓN ENTRE DOS
DEPARTAMENTOS FUNCIONALES

COORDINADOR PETICIÓN DEL CLIENTE COORDINADOR


VENTAS COSTOS Y ENTREGA ESTIMADA PRODUCCIÓN
ORDENES
ORDEN COMPLETADA
RETROALIMENTACIÓN DEL
CLIENTE SOBRE CALIDAD

528
EJEMPLO DE COORDINACIÓN ENTRE DOS
DEPARTAMENTOS FUNCIONALES

COORDINADOR PETICIÓN DEL CLIENTE COORDINADOR


VENTAS COSTOS Y ENTREGA ESTIMADA PRODUCCIÓN
ORDENES
ORDEN COMPLETADA
RETROALIMENTACIÓN DEL
CLIENTE SOBRE CALIDAD

529
MECANISMOS DE INTEGRACION
JERARQUÍA ADMINISTRATIVA
Integrar 2 o más áreas que reporten a un mismo supervisor
administrativo.
STAFF
Puede aligerar la sobrecarga de la administración.
REGLAS Y PROCEDIMIENTOS
Se pueden utilizar para situaciones rutinarias que afecten a 2
o más áreas o subunidades.
METAS Y PLANES
Similar a reglas y procedimientos que ayuden a coordinar las
diferentes tareas.
COMITÉS Y EQUIPOS DE TRABAJO
Juntas y reuniones que ayuden a coordinar las diferentes
tareas.
INTEGRADORES ESPECIALES:
Una persona encargada de lograr la integración de 2 áreas.
530
MECANISMOS DE INTEGRACIÓN
VENTAS PRODUCCIÓN

a) Rol de vinculación

VENTAS PRODUCCIÓN

COMPRAS INVESTIGACIÓN
&
DESARROLLO

b) Comité o equipo de trabajo

DIVISIÓN DIVISIÓN
DE ROL INTEGRADOR
DE PETROLEOS
PLÁSTICOS 531
A mayor complejidad de la
interdependencia

A mayor
diferenciación

A menor grado de
confianza entre los Mayor dificultad
subordinados para obtener y
mantener una
integración de
A mayor número de áreas
empleados

A mayor distancia física


532
CICLO DE VIDA ORGANIZACIONAL
MODERNIZACION
GRANDE PENSANDO EN
DESARROLLO DE TRABAJO EN PEQUEÑAS
COMPAÑIAS
EQUIPO
CONTINUA LA
MADUREZ

ADICION DE SISTEMAS INTERNOS DECLINACION

T
A CRISIS:
NECESIDAD DE
M REVITALIZACION
PROVEER UNA CLARA DIRECCION
A CRISIS: NECESIDAD
DE MENOS
Ñ TRAMITES

O CREATIVIDAD CRISIS: NECESIDAD DE


DELEGACION CON
CONTROL

CRISIS: NECESIDAD DE
LIDERAZGO
PEQUEÑA

1. 2. 3. 4.
ETAPA DE ETAPA DE ETAPA DE ETAPA DE
EMPRENDEDOR COLECTIVIDAD FORMALIZACION ELABORACION 533
ETAPAS DE DESARROLLO DE LA ORGANIZACION
CARACTERÍSTICAS DE LA ORGANIZACIÓN DURANTE LAS
CUATRO ETAPAS DEL CICLO DE VIDA
1 2 3 4
EMPRENDEDORA COLECTIVIDAD FORMALIZACION ELABORACIÓN

NO BUROCRATICA BUROCRATICA MUY BUROCRATICA


CARACTERISTICA PREBUROCRATICA
ESTRUCTURA INFORMAL, DIRIGIDA MAS INFORMAL FORMAL PROCEDI- TRABAJO EN EQUIPO
POR UNA SOLA ALGUNOS MIENTOS , DIVISIÓN DEL DENTRO DE LA BU-
PERSONA PROCEDIMIENTOS TRABAJO INCOR- ROCRACIA, PENSAR
PORACIÓN DE NUEVAS EN COMPAÑIAS PE-
ESPECIALIDADES
QUEÑAS
PRODUCTOS O UN SOLO PRODUCTO PRINCIPAL PRODUCTO LINEA DE PRODUCTOS MULTI-
SERVICIOS O SERVICIO O SERVICIO CON PRODUCTOS Y PLES O LINEAS DE
VARIACIONES SERVICIOS SERVICIOS
PERSONAL,
PERSONAL, IMPERSONAL, EXTENSIVOS, DISE-
SISTEMAS DE CONTRIBUCIÓN AL
PATERNALISTA SISTEMAS ÑADOS PARA EL
CONTROL Y ÉXITO
FORMALIZADOS PRODUCTO Y DEPAR-
RECOMPENSA TAMENTOS
POR EMPLEADOS Y
INNOVACIÓN POR EL DUEÑO- ADMINISTRADORES GRUPO DE INSTITUCIONALIZA-
ADMINISTRADOR INNOVACIÓN POR CION DEL DEPARTA-
SEPARADO MENTO DE I&D
CRECIMIENTO ESTABILIDAD
OBJETIVO INTERNA, EXPANSION REPUTACIÓN,
SOBREVIVIR DEL MERCADO ORGANIZACIÓN
CARISMÁTICO, COMPLETA
PROPORCIONAR DELEGACIÓN POR ENFOQUE DE
ESTILO DE LA INDIVIDUALISTA DIRECCIÓN EQUIPOS, ATACAR
CONTROL
ALTA GERENCIA EMPRENDEDORA 534
BUROCRACIA
ETAPAS DE DECLINACIÓN Y LA AMPLITUD DE LA BRECHA DE DESEMPEÑO

BUENA DESEMPEÑO ORGANIZACIONAL EXITOSO


INFORMACIÓN
PRONTA
ACCION ACCION
CORRECTA

REORGANIZACIÓN
EFECTIVA

NINGUNA
ALTERNATIVA

ETAPA 1 ETAPA 2 ETAPA 3 ETAPA 4 ETAPA 5


CEGUERA INACCION FALLA EN CRISIS DISOLUCION
ACCION

LA DECLINACIÓN EMPIEZA DISOLUCION535


DELEGAR ES CLAVE PARA MEJORAR EL CLIMA
LABORAL
DELEGAR EN OTROS NO SOLO REPARTE LA CARGA DE SU
TRABAJO SINO QUE TAMBIÉN HACE QUE SUS EMPLEADOS
SEAN MÁS ÚTILES Y CONFIADOS Y SE CREA ASÍ UNA
ATMÓSFERA DONDE TODOS SE SIENTEN ORGULLOSOS DE
LO QUE HACEN.
LO QUE DEBE TENERSE ENCUENTA A LA HORA DE
DELEGAR TAREAS ES DEJAR BIEN EN CLARO CUÁLES
SON LAS RESPONSABILIDADES, DERECHOS Y
OBLIGACIONES. ES DECIR, DEJAR BIEN EXPLICADO QUÉ
ES LO QUÉ SE DEBE HACER Y HASTA DONDE EL
EMPLEADO TIENE LA AUTONOMÍA Y LA AUTORIDAD DE
DECIDIR.

536
SI NO SE HACE ESTO SE CORRE EL RIESGO DE
DESPERDICIAR MUCHO MÁS TIEMPO DE AQUEL QUE SE
PRETENDÍA GANAR.
AUNQUE CADA SUPERVISOR O JEFE SABE HASTA QUE
PUNTO RESPONDE CADA MIEMBRO DE SU EQUIPO HAY
ALGUNAS OPCIONES QUE SE PUEDEN SEGUIR:

EL SUBORDINADO NO NECESITA CONSULTAR AL


SUPERIOR ANTES DE TOMAR UNA DECISIÓN.
EL SUBORDINADO TOMA LAS DECISIONES PERO
INFORMA AL SUPERIOR Y A LAS PERSONAS
INVOLUCRADAS PARA PREVENIR CUALQUIER
SITUACIÓN IMPREVISTA.

537
EL SUBORDINADO RECOMIENDA CUÁL PUEDE SER LA
DECISIÓN A TOMAR, PERO ESPERA LA APROBACIÓN
DEL SUPERIOR.
EL SUBORDINADO BRINDA LA INFORMACIÓN
NECESARIA PARA TOMAR LA DECISIÓN Y ES EL
SUPERIOR QUIÉN EVALÚA LAS ALTERNATIVAS Y TOMA
LA DECISIÓN CONSULTANDO CON SU SUBORDINADO.
DELEGAR AYUDA A APROVECHAR LOS TALENTOS DE
TODOS LOS COLABORADORES. EL TALENTO DE UNA
ORGANIZACIÓN ESTÁ DADO POR LA SUMA DE
HABILIDADES Y CAPACIDADES DE SUS MIEMBROS.

538
UN USO EFECTIVO DE ESTE TALENTOAÑADIDO LE
PERMITIRÁ GANAR TIEMPO Y CREAR UN CLIMA
AGRADABLE DENTRO DE LA OFICINA, MIENTRAS QUE
UN USO POCO EFECTIVO SOLO LE TRAERÁ MÁS
PROBLEMAS Y PÉRDIDAS DE TIEMPO.
ES IMPORTANTE SABER CUÁLES SON SUS PROPIAS
FORTALEZAS Y DEBILIDADES. INTENTE SER
OBJETIVO. SI SE IMPONE UNA TAREA PARA LA CUAL
NO ES APTO, ESTARÁ PERDIENDO TIEMPO CUANDO
TAL VEZ HAYA UNA PERSONA MÁS APROPIADA EN
QUIEN DELEGAR EL TRABAJO.
ES PREFERIBLE SER HONESTO. NO ESTÁ MAL PEDIR
AYUDA CUANDO HAY ARGUMENTOS DE SOBRA PARA
HACERLO. AL ADMITIR LOS LÍMITES SE PODRÁ
GANAR TIEMPO.
ES IMPORTANTE TOMAR EN CUENTA QUE ALGUNAS
539
TAREAS PUEDEN SER
HECHAS POR PERSONAS FUERA DE LA
ORGANIZACIÓN, POR LO TANTO NO SE DEBE PERDER
EL TIEMPO CON TAREAS QUE ESTÁN RESERVADAS
PARA ESPECIALISTAS.
SI EXISTE UNA TAREA QUE DEBE HACERSE EN FORMA
CONSTANTE, INVIERTA EN LA CAPACITACIÓN DE
ALGUIEN DE SU ORGANIZACIÓN. EL LARGO PLAZO LE
DARÁ LA RAZÓN.
FINALMENTE, LA PLANIFICACIÓN DEL TRABAJO ES
MUY IMPORTANTE.
CONOCER LAS HABILIDADES QUE TIENE CADA
PERSONA QUE LABORA EN UNA MISMA OFICINA
PUEDE LLEVAR A ESE EQUIPO A ALCANZAR GRANDES
METAS Y A AHORRAR TIEMPO Y DINERO. EL EGOISMO
EN LA OFICINA NO CONDUCE A NADA. 540
TEMA VIII
DIRECCIÓN
OBJETIVOS
1. Conocer el concepto y elementos de la dirección
2. Analizar las diferentes teorías de liderazgo
administrativo.
3. Analizar las diferentes teorías de motivación.
4. Conocer el concepto y el proceso de
comunicación en la administración.

541
MODELO DEL CURSO
Organizaciones/Empresa

Herramientas de
Administración

Administración y Enfoques Proceso Administración


Organizaciones De la Administrativo de áreas
Administración
Funcionales

Concepto El Papel Ambiente Responsa- Evolución, Herramientas


de del de los bilidad Social escuelas y MKT. Producción Finanzas RH
de la
Administrac Adminis- negocios enfoques y ventas
Administración
ión y trador
organizacio Planeación
nes
Organización
Dirección
Control

542
CONCEPTO DE DIRECCIÓN
La función administrativa de la dirección es
el proceso consistente y la capacidad para
influir, guiar y motivar al personal para que
contribuyan a lograr los objetivos de la
empresa.
ELEMENTOS DE LA DIRECCIÓN
Factores Humanos
Liderazgo
Motivación
Comunicación

543
FACTORES HUMANOS
Importancia de la dignidad personal
Administrar significa cumplir objetivos
empresariales. Obtener resultados es
importante, pero los medios para lograrlo
nunca deben dañar la dignidad de las
personas. El concepto de dignidad individual
significa que la gente debe ser tratada con
respeto sin importar el puesto que ocupe en
la organización.

544
LIDERAZGO
DEFINICION DE LIDERAZGO

Es el arte o proceso de dirigir e influir en las


personas para que se esfuercen voluntaria y
entusiastamente en el cumplimiento de metas
grupales.
LIDERES son aquellos que son capaces de influir en
otros y poseen capacidad administrativa.
El liderazgo es un aspecto importante de la
administración, la capacidad para ejercer un
liderazgo efectivo es una de las claves para ser un
administrador eficaz.
545
. Liderazgo y administración no son los
mismos conceptos
En realidad una persona puede ser un
administrador efectivo, un buen planeador y
un administrador justo y organizado, pero
carecen de la habilidades motivacionales de
un líder.
El liderazgo y la motivación están
estrechamente interrelacionados. si se
entiende la motivación, se apreciará mejor
que desea la gente y la razón de sus
acciones. 546
Los líderes deben de tener las siguientes
características:
Visión, elocuencia y consistencia
Compromiso mediante ejemplificación con
lo que está haciendo
Mantenerse bien informado
Disponibilidad para delegar y dar poder
Astucia política; habilidad para lograr
consensos de sus ideas en vez de utilizar su
autoridad para forzar las ideas a través de
ésta.
 Impulsar programas en forma gradual .
547
Más que cualquier otra cualidad, las personas
esperan tener fe y confianza en los líderes.
La credibilidad es el fundamento del
liderazgo, sobre el cual se pueden construir
los grandes sueños del futuro y las relaciones
de colaboración; sin credibilidad los sueños
se desvanecen.
Al hablar de liderazgo, los colaboradores
realizan una “evaluación” de los líderes,
tomando en cuenta experiencias pasadas
respecto a las promesas realizadas.

548
COMPONENTES DEL LIDERAZGO
Lo anteriormente expuesto indica que las
habilidades y aptitudes que deben tener los
líderes se enmarcan en cuatro importantes
componentes:
1. La capacidad para hacer uso eficaz y responsable
de poder
2. La capacidad para comprender que los seres
humanos tienen diferentes motivaciones en
diferentes momentos y situaciones.
3. La capacidad para inspirar a los demás
4. La capacidad de implantar un adecuado estilo de
liderazgo, para desarrollar un ambiente propicio
para la consecución de los objetivos de549 la
organización.
ENFOQUES DEL LIDERAZGO
A. Enfoque de los rasgos del liderazgo.
B. Enfoque de la conducta y estilos de liderazgo.
C. Enfoques situacionales o de contingencias del
liderazgo.
Enfoque de los rasgos del liderazgo: Antes de 1949
los estudios sobre el liderazgo se basaban
fundamentalmente en un intento por identificar los
rasgos propios de los líderes.
Enfoque de la conducta y estilo de liderazgo:
1.El liderazgo basado en la autoridad
2.La rejilla o "Grid" administrativo
3.La teoría del continuo del liderazgo 550
Estilos basados en el uso de la autoridad
De acuerdo con el uso de la autoridad, los líderes
aplican 3 estilos básicos:
El líder autocrático impone y espera cumplimiento,
es dogmático y seguro y dirige por medio de la
capacidad de retener u otorgar premios y
castigos.
El líder democrático o participativo consulta a sus
subordinados respeto de acciones y decisiones
probables y alienta su participación.
El líder liberal o de "riendas sueltas" hace un uso
muy reducido de su poder ya que concede a sus
subordinados un alto grado de independencia en
sus operaciones.
El uso de un estilo u otro, dependerá de la situación.
Un administrador puede ser sumamente
autocrático en una emergencia . 551
La rejilla administrativa
Ayuda a medir la importancia de que los
administradores pongan interés tanto por la
gente como por el trabajo de producción.

552
9 1,9 Administración del 9,9 Administración en
club campestre equipo.

8 Atención a las necesidades La realización del trabajo


del personal para lograr está a cargo de personas
relaciones satisfactorias, se comprometidas a través
INTERES POR LAS PERSONAS

7 crea una atmósfera agradable


5,5 Administración de un “interés común”.
y amistosa y un ritmo
adecuado de trabajo centrada en la Por el objetivo de la
organización organización propicia las
6
personal relaciones de confianza y
de respeto.
Un desempeño adecuado
5 de la organización se
consigue al equilibrar las
necesidad de realizar el
4 trabajo y mantener la
1.1 moral del personal en un
Administración nivel satisfactorio. 9.1 Autoridad-Tareas
3 Empobrecida La eficiencia de las
Hacer el mínimo esfuerzo para labores es primordial. Los
lograr que el trabajo se realice y factores humanos
2 sostener al personal de la intervienen lo menos
organización. posible.
1

1 2 3 4 5 6 7 8 9
553
INTERÉS POR LA PRODUCCIÓN
El liderazgo como continuo
Se concibe al liderazgo como un conjunto
de una amplia variedad de estilos, desde el
extremadamente centrado en el jefe hasta el
extremadamente centrado en los
subordinados. Los estilos varían de
acuerdo con el grado de libertad que un
líder o administradores concede a sus
subordinados.

554
AMBIENTE EXTERNO
AMBIENTE DE LA ORGANIZACIÓN

Liderazgo
Liderazgo Centrado
centrado en el jefe
en los empleados

Uso de la autoridad por el


administrador
Área de libertad para los
subordinados

El jefe El jefe El jefe El jefe El jefe El jefe El jefe


toma “vende” presenta Presenta presenta un define los permite a los
una la ideas y una problema límites empleados
decisión decisión propicia decisión escucha pide al funcionar
y la las tentativa sugerencias grupo dentro de los
sujeta a y toma la que tome límites
anuncia preguntas
cambios decisión definidos por
la
decisión un superior

555
GRÁFICA DEL ESTILO DE LIDERAZGO EJERCIDO
c) Enfoques situacionales o de contingencia del
liderazgo
Estas teorías surgen bajo el supuesto de que el
estilo de los administradores son producto de
situaciones dadas, es decir, por la situación en la
que el líder emerge y opera; es decir se trata de un
enfoque persuasivo a través de una interacción
entre grupo y líder.
NUEVOS CONCEPTOS DE LA TEORIA DE LIDERAZGO
LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL CARISMATICO
Son personas que ejercen un impacto excepcional
en sus organizaciones. A esas personas se les llama
líderes carismático o transformacionales. Este tipo
de líderes se requieren cuando las organizaciones
necesitan hacer grandes cambios que deben
lograrse en períodos cortos. 556
Líderes transaccional
Los líderes transaccionales determinan que
necesitan hacer los subordinados para alcanzar sus
objetivos personales y los de la organización,
clasifican esas exigencias y ayudan a los
subordinados a adquirir la confianza de que
conseguirán sus objetivos si ponen suficiente
empeño.

LIDERES TRANSFORMACIONALES
Los líderes transformacionales nos motivan a hacer
más de lo que inicialmente debíamos hacer, al lograr
que nos olvidemos de nuestros intereses
personales por amor al equipo, a la organización557
10 CLAVES PARA SUPERAR UN CONFLICTO

> 1. Mantente fresco cuando otros estén furiosos y pierdan la cabeza. Tienes el
control sobre tus emociones, no lo pierdas. No se trata de no demostrar tu molestia,
sino de hacerlo mesuradamente, sin después arrepentirte de una acción cometida en
un momento de descontrol.

> 2. Recuerda que cada discusión tiene al menos tres puntos de vista: el tuyo, el del
otro y los de terceros, los cuales probablemente están más cerca de la objetividad.
Siendo más versátil y viendo las cosas desde la perspectiva de los demás
enriquecerás tu propio punto de vista.

> 3. Espera a calmarte antes de hablar. Ten en cuenta que la relación es más
importante que la discusión. Dale más relevancia a las personas que a las opiniones.

> 4. Trata a toda persona con la cual tengas contacto como si fuera un pariente rico,
de quien esperas ser incluido en su testamento. Nunca te arrepientas de tratar muy
bien a la gente. Es el mejor negocio en todos los sentidos.
5. Busca el lado positivo y agradable, aun de las situaciones más complicadas y
dolorosas. Es una disciplina que te ayudará a pasar más fácilmente, los momentos
difíciles, y a convertir los problemas en oportunidades.
558
6. Establece el hábito de hacer preguntas y, sobre todo, de escuchar las
respuestas. Pregunta antes de reaccionar. Algunas veces disparamos y después
preguntamos. También preguntamos, pero escuchamos para contestar, y no para
entender.

7. No hagas o digas nada que pueda herir o hacerle daño a otra persona. Aférrate
al proverbio que dice que todo lo que uno haga, se le devolverá. La gente no
recuerda tanto lo que tú dices o haces, sino la intención con la que lo haces.

8. Sé consciente de la diferencia entre análisis amigable y crítica destructiva.


Observa si el propósito de tus palabras es ayudar, desahogarte o hacer daño.

9. Ten presente que si toleras a los demás, ellos también serán pacientes
contigo en los aspectos no muy gratos de tu personalidad.

10. El verdadero líder sabe reconocer sus errores y aceptar responsabilidad. No


olvides que un conflicto bien manejado fortalece la relación, y te ayuda a
aprender de las diferencias.

EL pensamiento positivo es una disciplina que, ejercitada con constancia, te dará


el poder de cambiar tu entorno y, por consiguiente, tu vida.
559
Qué tiene que aprender un líder?

La característica principal que todo el mundo busca y


admira en un líder es la CREDIBILIDAD. Jim Kouzes,
considerado uno de los más prestigiosos Coaches
ejecutivos del mundo, después de 20 años de trabajo
e investigación en coaching con líderes de empresas
en todos los continentes, ha concluido que la
característica principal que todo el mundo busca y
admira en un líder es la CREDIBILIDAD. Es decir, haz
lo que dices que vas a hacer. Porque si no creemos al
mensajero, no creeremos el mensaje.
¿Y cómo consigue un líder este preciado tesoro que es
la credibilidad personal ante sus superiores, sus
subordinados, los clientes y proveedores? En primer
lugar, es básico que el líder clarifique sus creencias y
valores, su visión de la empresa, su misión en la
misma. Si no sabe qué es lo que quiere, difícilmente
transmitirá a los demás un mensaje claro y firme. Si no
sabe cual es la visión de la compañía, adónde desea
dirigirse, tampoco lo sabrán sus subordinados, y
siempre creará a su alrededor una imagen de
inseguridad. Y por supuesto, el líder debe clarificar
cuales son sus valores más importantes, y cómo se
reflejan estos valores en su día a día profesional dentro
de la compañía.
Si una empresa está provocando perjuicios en el medio
ambiente con la fabricación de sus productos, y el
director general tiene entre sus valores el desarrollo
sostenible, deberá plantearse su continuidad en la
empresa, o bien luchar para solventar ese desencuentro.
En segundo lugar, el líder debe alinear sus propias
acciones y decisiones con sus valores, creencias, misión
y visión de la compañía. No vale que todo se quede en
bonitas palabras, hay que actuar acorde con lo que se ha
dicho. Con estos dos pasos, el líder comenzará a caminar
con paso firme hacia la excelencia.
Por último, el líder del siglo XXI debe conocer y entender a la
gente que le rodea, valorar sus opiniones y diversidad, creer
en su talento y capacidad incluso más que ellos, e
inspirarles con pasión, reconocimiento, al mismo tiempo que
exigiéndoles retos mayores. El líder debe poner retos altos a
sus equipos, ya que las personas, por encima de
compensaciones económicas, lo que buscan son desafíos,
proyectos en los cuales encuentren el reconocimiento
personal.

Y el camino más rápido y eficaz para aprender todas estas


habilidades que conducen a la credibilidad personal y al
verdadero liderazgo, es un proceso de coaching ejecutivo,
evitando así tener que aprenderlo durante años y a base de
experiencias erróneas.
MOTIVACIÓN
Ninguna organización puede triunfar sin un cierto
nivel de compromiso y esfuerzo de sus miembros;
por esta razón los administradores deben estar
entrenados sobre las teorías de la motivación.
Los administradores deben hacer uso de técnicas
de motivación que induzcan a la gente a
desempeñarse efectivamente en la empresa que la
emplea.
CONCEPTO DE MOTIVACIÓN:
Es un término genérico que se aplica cuando en el
individuo se desarrolla la disposición de desarrollar
altos niveles de esfuerzo para alcanzar las metas de
la organización, condicionada por la habilidad de
ése esfuerzo de satisfacer alguna necesidad 564
individual.
NECESIDAD:
Algo que se requiere.
Estado interno de la persona que hace que ciertos
resultados parezcan atractivos.
Las necesidades del individuo deben ser
compatibles y consistentes con las metas
organizacionales.
SATISFACCIÓN:
Condición que elimina o disminuye la necesidad.
Se refiere al gusto que se experimenta una vez que
se ha cumplido un deseo. La motivación implica un
impulso hacia un resultado, mientras que la
satisfacción es el resultado ya experimentado
La motivación es el impulso a satisfacer un deseo
(obtener un resultado); la satisfacción 565 se
experimenta una vez obtenido el resultado
DIFERENCIA ENTRE MOTIVACIÓN Y
SATISFACCIÓNMOTIVACIÓN

Resultados
Resultados
MOTIVACIÓN

Satisfacción
Satisfacción

INSATISFACCIÓN EN EL TRAAJO
¿Cuál es el costo de insatisfacción?
TENSION
Constante supervisión directa
ALTOS COSTOS
Productos mal elaborados
Críticas a las compañías 566
TEORIAS DE LA MOTIVACION
Teoría de la jerarquía de las necesidades de
Maslow,
teorías X y Y
 la teoría de motivación - higiene.

JERARQUÍA DE NECESIDADES DE MASLOW


 En la teoría de la jerarquía de necesidades,
Maslow formuló la hipótesis de que, dentro de
todo ser humano existe una jerarquía de cinco
necesidades que son:
Conforme se satisface sustancialmente cada
necesidad, la siguiente se vuelve dominante. 567
AUTO
REALIZA-
CIÓN

ESTIMA

SOCIALES

SEGURIDAD

FISIOLOGICOS

TEORÍA DE LA JERARQUÍA DE NECESIDADES DE MASLOW


568
TEORIA “X “ y TEORIA “Y”
(Douglas Mc Gregor)
TEORIA “X”
La teoría “X” plantea que las necesidades de orden
inferior de Maslow dominan a los individuos: El
administrador que aplica la teoría “X” utiliza el
estilo de “látigo en la mano”.
A los empleados les disgusta trabajar, y siempre que
puedan intentan evitarlo.
Se les debe castigar, controlar y amenazar con
sanciones.
Rehuyen las responsabilidad, no les gusta
administrar.
No son ambiciosos.
TEORIA "Y”
A los empleados les agrada trabajar.
Son capaces de auto dirigirse.
El hombre promedio puede aprender a aceptar la569
responsabilidad.
TEORIA DE LOS DOS FACTORES DE LA MOTIVACION
Frederick Horzberg
Hazberg investigó la pregunta ¿Qué desea la gente de sus puestos? Le
pidió a las personas que describieran aquellas situaciones en que se
sintieron muy bien o mal en relación a sus puestos. La siguiente figura
muestra los resultados.
FACTORES

MOTIVACIÓN EXTRINSECA MOTIVACIÓN INTRINSECA


FACTORES HIGIÉNICOS FACTORES DE MOTIVACION
Insatisfacción con el puesto Satisfacción con el puesto
·Sueldo-Prestaciones ·Logros
·Seguridad ·Reconocimiento
·Condiciones de trabajo ·Promoción
·Relaciones Humanas ·Trabajo retador
·Políticas de la empresa ·Crecimiento
·Interés del trabajo

Insatisfacción (no se logra verdadera se logra mejor satisfacción en el trabajo


satisfacción en el trabajo) 570
En base a esta teorías, se han encontrado dos fuerzas fundamentales
para motivar a la gente. La motivación intrínseca se da cuando la gente
participa de una actividad por impulso propio. La realización de esa
actividad les proporciona placer; contribuye a su satisfacción y genera
resultados que la gente valora.
En cambio, la motivación Extrínseca surge ya sea a través de los
incentivos propios de las recompensas externas, o de la
necesidad o temor de evitar consecuencias negativas. Las
recompensas positivas incluyen los elogios, ascensos e
incentivos financieros. Las amenazas de sufrir consecuencias
negativas también puede ser un factor de motivación; los
empleados se esforzarán por evitar las críticas de un superior, la
pérdida de prestigio por no cumplir con una metas, la pérdida del
cargo o incluso del empleo. La motivación extrínseca enfoca a los
empleados en las acciones destinadas a alcanzar una
recompensa o evitar un castigo.
Las empresas han descubierto que ambas fuerzas motivadoras
son complementarias y no compiten entre sí. Las compañías con
mejor desempeño utilizan ambas para alinear a sus empleados con
el éxito organizativo. La comunicación de la visión, la misión y la
La estrategia es el primer paso hacia la creación de la motivación
571

Intrínseca entre los empleados.


REPARTO DE RECOMPENSAS
Relacionar las recompensas directamente con la
conducta esperada.
Creatividad
Calidad
Puntualidad
Productividad
Haga saber a los empleados qué recompensas
habrá y qué pueden hacer para obtenerlas.
Premie la conducta deseada en cuanto ocurra.
Premie a la gente sólo por lo que ella ha hecho572por
sí misma.
TEORIA DE FIJACIÓN DE OBJETIVOS
Establece que: Las metas específicas incrementan
el desempeño, y las metas difíciles, cuando se
aceptan, resultan en un desempeño superior que el
que se deriva de metas fáciles.
La intensión de trabajar hacia una meta es una
fuente importante para la motivación en el empleo.
Los estudios sobre fijación de metas han
demostrado la superioridad de metas específicas y
desafiantes como fuerzas motivadoras.
TEORIAS DE LAS EXPECTATIVAS
La teoría de las expectativas prevé que un
empleado desarrollará un alto nivel de esfuerzo si
percibe que hay un fuerte vínculo entre esfuerzo y
desempeño, las recompensas-remuneración y
satisfacción de las metas personales. 573
Modelo simplificado de expectativas

MOTIVACIÓN RESULTADOS SATISFACCIÓN

RECOMPENSA
ESFUERZ Metas DESEMPEÑO
S
O Individual INDIVIDUAL
ORGANIZACIO-
INDIVIDUA es NALES
L

574
SUGERENCIAS PARA MOTIVAR A LOS
EMPLEADOS
Reconozca las diferencias individuales

Vincule a la gente con los puestos

 Utilice Metas

Cerciórese de que las metas se perciban como


alcanzables

Recompensas individuales

Una la recompensa al desempeño

Revise el sistema para procurar la equidad


575
No olvide el dinero
LA MOTIVACIÓN INCIDE EN LA PRODUCTIVIDAD
ESTRATEGIA: PARA AUMENTAR LA PRODUCTIVIDAD, TRATAR
CORRECTAMENTE AL CLIENTE Y EXPLOTAR LO MEJOR DE CADA
EMPLEADO, SE NECESITA UN ALTO GRADO DE MOTIVACIÓN QUE
NO ES FÁCIL DE TENER.

El que una empresa genere un buen ambiente es tan


importante como entregar una bonificación por un logro
o éxito alcanzado.
El problema de la mayoría de las empresas es que deja a
un lado a su personal más valioso, al que más
resultados logra, al que hace que los clientes vuelvan.
Lo aíslan porque no lo capacitan, no es bien
remunerado y no le prestan la atención que merece por
ser los empleados más sobresalientes de la
organización.
Es claro que todas las empresas deben generar un buen
clima laboral. Nada se saca si se tiene al personal con
576
buen
sueldo o buenas garantías, si el ambiente de trabajo es
un infierno. Cada organización debe esforzarse por
crear un excelente clima, en donde el empleado sienta
automotivación y se esfuerce por mejorar su trabajo y
sus deseos de hacer bien las cosas.
Es importante aclarar que no toda la responsabilidad
recae en el empleador. El colaborador también debe
procurar desarrollarse en un ambiente armónico.
Él es quien determina el grado de motivación con el cual
va a trabajar y se va esforzar, ayudado, claro está, por
buenas políticas de la organización en torno a generar
un excelente ambiente donde todos sus empleados
puedan dar lo mejor de ellos mismos.
Todos, tanto directivos como empleados, deben
preguntarse en qué están fallando, que pueden hacer
por ser mejores, cómo pueden colaborar para que todo
funcione bien y cuales son las estrategias ideales para
conseguir que el entorno laboral 577
Sea favorable y se puedan alcanzar todos los objetivos
que se ha propuesto una organización.
Uno de los aspectos más importantes es saber motivar
a los empleados estrella. Los directivos no pueden
abandonar a estos trabajadores y deben velar porque
tengan todas las garantías necesarias que les permitan
realizar siempre su trabajo de forma excepcional.
Casi siempre la evaluación de desempeño la realiza el
jefe directo de un empleado y puede ser que la
calificación no sea tan apegada a la realidad.
Es preferible, antes que evaluar el trabajo de un
colaborador, hacer un diagnóstico del ambiente
laboral en el cual se desenvuelve. Es probable que
muchas actitudes que puedan ser objeto de censura,
encuentren en este ejercicio su razón.
La mayoría de empleados reconoce que deben existir 578
ciertos aspectos que harán
más agradable y motivante el trabajar en una empresa.
Por ejemplo, uno de los puntos destacados es que debe
existir siempre respeto por todos y cada uno de los
trabajadores, sin que exista ningún tipo de distinción.
También es motivante que se reconozca el esfuerzo
cuando un trabajo ha salido bien y le ha aportado
mucho a la empresa. Cuando se siente que se está
aprendiendo mucho en la compañía y que las
posibilidades de ascender son muchas o cuando un
jefe, más que un dictador, es ante todo un amigo que
escucha y valora toda sugerencia del personal.
La motivación es una de las herramientas más
importantes en el mundo laboral.
En conclusión, los ambientes acogedores suben la
autoestima y mantienen contentos a los empleados de
una empresa. 579
COMUNICACIÓN
DEFINICION DE COMUNICACIÓN
Es el proceso mediante el cual las personas tratan
de compartir un significado por medio de la
transmisión de mensajes. En la empresa la comuni-
cación es necesaria para:

 Establecer y divulgar las metas

Organizar recursos humanos

Selección y desarrollo de personal

Conducir, dirigir y motivar al persona

Controlar el desempeño
580
EL PROCESO DE LA COMUNICACIÓN
EMISOR
MENSAJE
RECEPTOR

EMISOR MENSAJE RECEPTOR

COMPONENTES BÁSICOS PARA QUE EXISTA


COMUNICACIÓN

581
Retroalimentación
Retroalimentación

Transmisión
Transmisión Decodificaci
Idea Codifica-
Codifica- del Recepción Decodificaci Comprensión
Idea del Recepción ón Comprensión
ción
ción mensaje ón
mensaje
Emisor Receptor

Ruido
Ruido

MODELO DEL PROCESO DE LA


COMUNICACIÓN
582
Horizontal
Ascendente
Descendente Diagonal

FLUJO DE INFORMACION EN UNA ORGANIZACION

583
EL TRABAJO EN EQUIPO DEJA DE SER PESADILLA
Manejar un grupo humano de trabajo es una misión
complicada pero no imposible. Si la comunicación es
transparente, los resultados positivos no tardarán en llegar.
La importancia que las organizaciones hoy en día dan al
trabajo en equipo es cada vez mayor, esto se debe a que el
esfuerzo colectivo bien dirigido, en cualquier actividad
productiva, permite alcanzar los objetivos deseados y con
resultados más satisfactorios.
Sin duda existe un efecto sinérgico, explicable desde la física
y otras áreas del conocimiento. Pero trabajar con otras
personas, tiene también sus dificultades, más aún, si la
empresa no ha fomentado una cultura de trabajo en grupo.
Existen al menos siete elementos a tomar en cuenta en el
desarrollo del equipo de trabajo. El primero es la confianza
mutua entre sus integrantes que permite crear el ambiente 584
Un segundo aspecto es la comunicación , la cual debe
ser espontánea en doble vía; no basta con informar, los
mensajes deben que dar plenamente entendidos por el
receptor. Para que esto ocurra también hay que saber
escuchar; quien emite un mensaje debe asegurarse de
que el ciclo se cerró. El apoyo mutuo constituye un
soporte para el desarrollo del trabajo compartido, el
demostrar un genuino interés por los demás, favorece la
interrelación y destierra los enfoques individualistas,
funcionales, centrados solo en la tarea.
Los objetivos corporativos o específicos deben estar
plenamente comprendidos por todos los miembros del
grupo; a la vez, esta asimilación provoca que sus
integrantes asuman un compromiso para el logro de
dichos objetivos; la falta de compromiso pone en riesgo
la consecución de los mismos. 585
Las diferencias dentro del equipo no deben negarse,
evitarse o suprimirse, es preferible ventilarlas para
llegar a acuerdos mínimos.
La utilización de los recursos de los miembros,
entendidos como todas sus capacidades,
conocimientos y experiencias, deben ser
optimizados y aprovechados al máximo. Por último,
el liderazgo no puede ser impositivo, la participación
y la integración cuentan.

586
TEMA IX
CONTROL
OBJETIVOS
1. Definir el concepto de control
2. Conocer los elementos de un sistema de control
administrativo
3. Analizar el enfoque sistémico del proceso de
control administrativo y los elementos básicos-
4. Identificar los diferentes tipos de control
5. Analizar el diseño de sistemas de control
6. Identificar las características de los sistemas
eficaces de control
587
7. Analizar los diferentes métodos de control.
MODELO DEL CURSO
Organizaciones/Empresa

Herramientas de
Administración

Administración y Enfoques Proceso Administración


Organizaciones De la Administrativo de áreas
Administración
Funcionales

Concepto El Papel Ambiente Responsa- Evolución, Herramientas


de del de los bilidad Social escuelas y MKT. Producción Finanzas RH
de la
Administrac Adminis- negocios enfoques y ventas
Administración
ión y trador
organizacio Planeación
nes
Organización
Dirección
Control

588
CONTROL
El control administrativo es el proceso para
garantizar que las actividades reales o resultados se
ajustan a las actividades planeadas y corregir cual-
quier desviación significativa.
LOS ENFOQUES DEL CONTROL ADMINISTRATIVO
¿Qué es lo que controlan los
administradores?
Gente
Finanzas
Operaciones
Información
Desempeño de la organización en forma
589
El enfoque de metas organizacionales
El enfoque estratégico de los grupos de interés
El enfoque de sistemas.
ENFOQUE SISTEMICO DEL CONTROL
ADMINISTRATIVO
El control administrativo es un esfuerzo sistemático
y dinámico que establece niveles de desempeño a
través del establecimiento de objetivos de la
planeación, para diseñar los sistemas de
retroalimentación, para comparar el desempeño real
con esos niveles predeterminados y establecer si
hay desviaciones entre lo planeado y lo ejecutado.
590
El proceso básico de control implica tres pasos
1)establecimiento de estándares;
2) Medición del desempeño y comparación con los
estándares para determinar el error o variación y
3) Corrección de las variaciones (error) respecto de
normas y planes.

591
ELEMENTOS BÁSICOS DE UN SISTEMA DE
CONTROL ADMINISTRATIVO
SISTEMA Es una combinación de componentes que
interactúan conjuntamente entre sí y con el medio
externo y cumplen determinado objetivo. El
concepto de sistemas puede ser aplicado a
fenómenos abstractos y dinámicos, como los de la
economía. Por lo tanto, hay que interpretar el
término “sistemas” como referido a sistemas
físicos, biológicos, económicos, administrativos,
etc.
PROCESOS Es una operación progresivamente
continua que consiste en una serie de acciones
controladas o movimientos dirigidos
sistemáticamente hacia un determinado resultado
592
u
objetivo.
PERTURBACIONES Una perturbación es una señal
que tiende a afectar adversamente o positivamente
el valor de la salida o variable de un sistema. Si la
perturbación se genera dentro del sistema, se lo
denomina interna, mientras que una perturbación
externa se genera fuera del sistema.
CONTROL DE REALIMENTACIÓN Es una operación
que en presencia de perturbaciones, tiende a reducir
la diferencia entre la salida y la entrada de referencia
de un sistema y que lo hace sobre la base de esta
diferencia.
SISTEMA DE CONTROL REALIMENTADO Es aquel
que tiende a mantener una relación preestablecida
entre la salida y la entrada de referencia,
comparando ambas y utilizando la diferencia como
parámetro de control. 593
ESTABLECER, OBJETIVOS, ESTÁNDARES Y METODOS
PARA MEDIR EL DESEMPEÑO. (“input”)
Las metas y los objetivos establecidos en el proceso de
planeación estarán definidos en términos claros y medibles
que incluyen plazos específicos. Por ejemplo “mejorar las
habilidades de los empleados” es una meta vagamente
formulada. Las metas deben definirse con exactitud, el
ejemplo anterior debería decir: “mejorar las habilidades de
los empleados, realizando seminarios semanales durante los
meses de poca actividad, como octubre y marzo”. Esta
capacidad para comunicar metas y objetivos definidos con
exactitud es muy importante para el control y evaluación de
los planes de la organización.
MEDIR LOS RESULTADOS OBTENIDOS “OUT PUT”
De las acciones y actividades desarrolladas para lograr los
objetivos, metas o estándares establecidos en594 la
DETERMINAR (COMPARAR) SI EL RESULTADO CONCUERDA
CON EL ESTANDAR

Se trata de comparar los resultados medidos con


las metas, objetivos, o estándares establecidos con
anterioridad en la planificación. Esta acción es
conocida como realimentación del sistema.
Límite superior
aceptable
Margen
Aceptable de
Estándar
variación
Límite Inferior
Aceptable

t t+1 t+2 t+3 t+4 t+5

DEFINICION DEL GRADO DE VARIACION ACEPTABLE

595
TOMAR MEDIDAS CORRECTIVAS
Si el desempeño o resultado no cumple
con los niveles establecidos (objetivos,
metas, estándares) es decir, existe un
error entre la entrada (imput) y la salida
(output) del sistema, entonces, deberá
existir una acción de control correctiva
para eliminar o disminuir el error que
existe entre la entrada y la salida del
sistema.

596
MEDIO EXTERNO
PERTURBACIONES
ENTRADA
"INPUT" SALIDA O
Establecer Comparar la Efectuar Sistema RESULTADO
objetivo, meta o + entrada con acción de o S
stándares y la salida ERROR control proceso "output"
métodos para correctivo
medir el
desempeño -
Medir los
Retroalimentación resultado
(*FEEDBACK") s
obtenido
s

DIAGRAMA DE BLOQUES DE UN SISTEMA DE CONTROL


ADMINISTRATIVO

597
Medio
Externo

Objetivos Control Guía Acción Sistema


Metas + Comparación o de o Resultados
control
Stándare Error Selectivo Proceso
s
-

Control Medición
RETROALIMENTACION de
Correctivo
Resultados

DIAGRAMA DE BLOQUES DE UN SISTEMA DE CONTROL


ADMINISTRATIVO CON CONTROL GUIA O CON CONROL SELECCIVO Y
CONTROL CORRECTIVO

598
DISEÑO DE SISTEMAS DE CONTROL

En la práctica, los administradores enfrentan una


serie de desafíos cuando diseñan sistemas de
control deben ofrecer retroalimentación adecuada
en términos de exactitud, que sea oportuno y
barato, es decir, que sea eficiente y efectivo para la
organización.
LAS AREAS CLAVES DE RENDIMIENTO O LAS DE
RESULTADOS

son aquellos aspectos de la unidad o la


organización que deben funcionar con eficacia para
que la unidad o la organización tenga éxito.

599
AMBIENTE EXTERNO

MISIÓN CORPORATIVA Y
OBJETIVOS ESTRATEGICOS

TECNOLOGÍA DE LOS SUBSISTEMAS DE CONTROL ADMINISTRATIVO

PRESUPUESTO SISTEMAS DE PROCEDIMIENTOS REPORTES


RECOMPENSA OPERATIVOS ESTADISTICOS

ASIGNACIÓN DE Procesos de producción RESULTADOS


RECURSOS y DEPARTAMENTALES
Actividades de tarea

CUATRO SUBSISTEMAS DE CONTROL


ADMINISTRATIVO
600
PRODUCCION MERCADOTECNIA ADMINISTRACION DE FINANZAS Y
PERSONAL CONTABILIDAD

CALIDAD VOLUMEN DE RELACIONES EGRESOS DE


CANTIDAD VENTAS LABORALES CAPITAL
COSTO GASTOS DE ROTACION DE INVENTARIOS
RENDIMIENTO VENTAS TRABAJADORES FLUJO DE CAPITAL
LABORAL GASTOS DE AUSENTIMOS DE RENTABILIDAD
INDIVIDUAL PUBLICIDAD TRABAJADORES CAPITAL O
ADQUISICION Y RENDIMIENTO DEL DESEMPEÑO DE LOS RECURSOS
USO DE VENDEDOR EMPLEADOS FINANCIEROS
MATERIALES INDIVIDUAL PRODUCTIVIDAD
POSICION DE LA RECURSOS
EMPRESA EN EL FISICOS
MEDIO
RESPONSABILIDAD
PUBLICA
PARAMETROS USADOS EN AREAS FUNCIONALES PARA
EVALUAR EL RENDIMIETO

601
 CARACTERISTICAS DE UN SISTEMA EFECTIVO DE
CONTROL
 Precisión
 Oportuno
 Económico
 Flexible.
 Simple.

 Estándares razonables

 Centrado en puntos estratégicos de control

 Acción correctiva.

602
METODOS DE CONTROL FINANCIERO
Los estados financieros principales
usados por organizaciones grandes y
pequeñas son:
Balance
Estado de resultados
Flujo Efectivo
ANALISIS DE RAZONES FINANCIERAS:

603
RAZONES FINANCIERAS MÁS POPULARES
OBJETIVO RAZON CALCULO SIGNIFICADO
Liquidez Capital de Trabajo Activo circulante Prueba la capacidad de la
Pasivo circulante organización para pagar
deuda a corto plazo.
Prueba ácida Activo circulante- Prueba la liquidez con mayor
Inventarios precisión cuando los
Pasivo Circulante inventarios rotan lentamente
o son difíciles de vender.
Apalancamiento Deudas--activos Mientras más alta sea la
Endeudamiento total razón, más apalancamiento
Operaciones Rotación de Activos totales tiene la organización.
inventarios Ventas
Inventarios
Rotación de activos Ventas
totales Activos totales
Rentabilidad Mide cuanto puede declinar
Margen de utilidas Utilidades netas después las utilidades antes de que la
Sobre Ventas de organización no tenga
capacidad para cubrir sus
Rendimiento sobre la Impuestos________ pagos por intereses.
inversión Utilidad sobre Ventas totales Mientras más alta la razón,
activos Utilidades netas después con mayor eficiencia se
de utilizan los activos de
inventarios.
Impuestos________ Mientras menos activos se
Activos totales usen para alcanzar un nivel
determinado de ventas, con
mayor eficiencia la
administración utiliza los
activos totales

604
PRESUPUESTOS
Son los estados cuantitativos formales de
los recursos reservados para realizar las
actividades planeadas durante el período
de ejecución.
INFORMES DE CONTROL
Producción
Ventas
Operación de fábrica
Personal

605
AUDITORIA
Auditoria Financiera
Auditoria Operativa
Auditoria Administrativa
Procesal: (Auditoria del proceso administrativo)
Funcional: Producción, Ventas, Relaciones
Humanas
Analítica: Análisis de costos, procedimientos.
Auditoria Contable
Auditoria Ambiental
Auditoria Tecnológica

606
CONTROL DE CANTIDAD
Estándares
Lote óptimo de compra y producción
Inventarios mínimos

CONTROL DE CALIDAD
Conocer si el producto cumple con los estándares
considerados como óptimo
Inspección
Control estadístico de calidad

607
CONTROL DE INVENTARIOS
Encontrar y mantener el nivel óptimo de inversión en
inventarios
Minimizar costos de almacenamiento
Procurar el máximo de ventas
Asegurar la continuidad de las operaciones
CONTROL Y USO DEL TIEMPO
Asumir la responsabilidad del propio tiempo
Establecer prioridades
Planear el tiempo personal
Usar la técnica PERT.
Gráfica de GANTT. 608
609