BENCHMARKING PARA LA REFERENCIACIN COMPETITIVA Y

COMPARATIVA: CONCEPTOS E INSTRUMENTOS

UTILES PARA LA GESTIN DE LA CALIDAD

Gestin del
Conocimiento
 CONTENIDO

CONCEPTOS GENERALES

ENFOQUE METODOLGICO

FASES DE DESARROLLO

EXPERIENCIAS EXITOSAS

2
CONCEPTOS GENERALES
QUE ES EL BENCHMARKING ? (1)

Proceso de investigacin industrial que permite a los gerentes desarrollar comparaciones

entre compaas sobre procesos y prcticas que permitan identificar lo mejor de lo mejor
y obtener con ello un nivel de superioridad y ventaja competitiva (Camp. 1989)
QUE ES EL BENCHMARKING ? (2)

Es el continuo y sistemtico proceso de identificar, analizar y adaptar las

mejores prcticas de la industria que puedan llevar a la organizacin a un nivel
de desempeo superior (Spendollini, 1992)
QUE ES EL BENCHMARKING ? (3)

Es la prctica de ser suficientemente humilde para admitir que alguien siempre puede ser
mejor en algo y a la vez ser suficientemente sabio para aprender cmo competir y poder
superarlo (American Productivity and Quality Center, 1993)
 Y PARA NOSOTROS, QUE ES EL BENCHMARKING ?

Benchmarking es el proceso sistemtico de investigar, identificar, comparar y

aprender de las mejores prcticas de otras organizaciones, sean del mismo sector o
no, analizando ordenadamente el conjunto de factores que inciden en el xito de las
mismas, aprender de sus logros y aplicarlos en nuestros propios procesos de
mejora.
 TIPO DE BENCHMARKING PRINCIPAL APLICACIN
Benchmarking Interno Centrado en el anlisis de las mejores prcticas analizadas entre
empresas de un mismo grupo, o entre distintas divisiones o reas
de negocio de una misma organizacin, mediante el cual se
aprende a identificar ventajas comparativas fciles de
implementar y presentes dentro de la misma organizacin.
Benchmarking funcional o Centrado en el anlisis comparativo con organizaciones del
industrial mismo sector a partir de la identificacin de un proceso clave
susceptible de ser mejorado. Permite apoyar la mejora de
Tipos de procesos clave de la organizacin, adoptando y adaptando las
mejores prcticas de aquellas objeto de referenciacin y que se
benchmarking consideren un referente de excelencia.
Benchmarking competitivo Centrado en la referenciacin comparativa dirigida a competidores
directos de mercado, con la finalidad de obtener comparaciones
directas y especficas entre organizaciones con base en procesos
de excelencia, productos o estrategias de gestin catalogadas
como de alto valor.
Benchmarking genrico Centrado en la identificacin y bsqueda de potenciales ventajas
competitivas existentes en organizaciones de otros sectores
distintos al propio, con el objeto de aprender mejores prcticas o
estrategias exitosas propias de otros sectores empresariales
potencialmente aplicables al propio.
Aprendizaje:

Conocer claramente el objetivo para el cual nos queremos referenciar comparativamente,

ser determinante para identificar el tipo de benchmarking ms adecuado y efectivo a
nuestros intereses y necesidades como organizacin.
ENFOQUE METODOLGICO
Cuando pensar en hacer Benchmarking ? (1)
Cuando la gestin de la organizacin est orientada hacia el cambio

Cuando la organizacin est ya inmersa en la innovacin e implementacin de

ajustes a sus procesos de produccin o de servicio

Cuando la dinmica de la industria (sector) est cambiando a un ritmo acelerado y

estos cambios afectan el desempeo y los resultados de la organizacin

Cuando la organizacin ya apuesta por el desarrollo de una estrategia de

desempeo superior orientado a la excelencia
Cuando pensar en hacer Benchmarking ? (2)
Cuando se requiere un cambio importante en procesos clave, productos o
servicios que permitan alcanzar y ojal exceder las expectativas de los
consumidores (usuarios, clientes)

Cuando se ha detectado la necesidad de realizar reingeniera para alcanzar

mejores niveles de desempeo

Cuando la organizacin en si misma o alguna de sus unidades misionales deba

reinventarse a efectos de sobrevivir en entornos altamente competitivos y
cambiantes.
Aprendizaje

Ms all del uso de una tcnica que apoye la mejora de procesos internos, el
benchmarking puede proveer informacin estratgica sobre tendencias y cambios en la
industria que pueden significar la necesidad de rpida adaptacin en aras de la
supervivencia futura de una organizacin.
Que NO ES un Benchmarking ?

El benchmarking NO ES una receta de cocina que brinde resultados

automticamente y por igual para todos. La escogencia de la mejor tcnica
disponible depender, como ya se ha dicho, de la total claridad del objetivo que se
persiga y los recursos disponibles.
El benchmarking NO PUEDE resolver todos los problemas de una organizacin, ni
est diseado para resolver problemticas internas de la organizacin que se
encuentren por fuera de su mbito de competencia (falta de liderazgo directivo,
inadecuada conduccin estratgica, falta de motivacin del personal, carencia de
recursos, entre otros).

El benchmarking NO ES una comparacin con organizaciones similares o con los

mismo problemas que la nuestra. Debe ser una comparacin con organizaciones
con desempeo superior al nuestro de las cuales podamos aprender.
El benchmarking NO reemplaza la gerencia ni al direccionamiento estratgico
liderado por la alta gerencia, precisamente requiere del apoyo de la alta gerencia
para que sea debidamente desarrollado y aprovechado.

El benchmarking NO ES un control de calidad de nuestros propios procesos, ni es

sinnimo de gestin por procesos, debe permitir comparar nuestros procesos
clave con los de otras organizaciones con demostrado desempeo superior.
El benchmarking NO involucra solamente medir y comparar indicadores, incluye
tambin identificar mejores prcticas y datos cualitativos relativos a estas.

El benchmarking NO ES un sinnimo de turismo corporativo, dado que mucha

informacin relativa al benchmarking se logra obtener sin tener necesidad de salir
de la organizacin.

El benchmarking NO pretende reinventar la rueda, hay muchos reportes y

estudios sobre diferentes tpicos corporativos que evitan iniciar los procesos de
investigacin sobre cosas obvias.
Aprendizaje:

Las tcnicas de Benchmarking por bien diseadas y aplicadas que puedan estar, nunca
reemplazan o eliminan la necesidad de un acertado liderazgo directivo, asi como un buen
despliegue de objetivos y estrategia por parte de la organizacin, estos ltimos elementos
son indispensables para asegurar que las herramientas de benchmarking desarrollen su
verdadero potencial como apoyo a las acciones de mejoramiento y al logro de un nivel
superior de desempeo.
 FUENTES DE INFORMACIN
Agencias de regulacin especializadas
Cmaras de comercio e industrias
Asociaciones de industriales o gremios
de la produccin
Publicaciones especializadas
(International Benchmarking
Clearinghouse studies, benchmarking
magazines, strategic marketing
magazines, quality publications y otras
fuentes de documentacin especializada
como AHA, ISQuA)
National Institute of standards and
technology (NIST) Malcolm Baldrige
Winners.
Best practices databases (habitualmente
disponible mediante pago de suscripcin)
American Society for Training and
Development (habitualmente disponible
mediante pago de suscripcin)
Council for Continuous Improvement
(habitualmente disponible mediante pago
de suscripcin)
Colleges and University libraries
Web sites / Home pages Corporativas,
entre otras
Aprendizaje

Las principales fuentes de informacin bsica para el desarrollo del benchmarking estn
disponibles, incluso buena parte de ellas de manera gratuita. Por tanto en el momento
actual, la falta de informacin no es excusa para no realizar una buena tcnica de
benchmarking.
BENEFICIOS DE LA TCNICA (1)

1.Lograr un mayor entendimiento de la dinmica de los productos y servicios

objeto de anlisis

2.Lograr un mayor entendimiento acerca de las necesidades de nuestros

consumidores (usuarios / clientes) y sus expectativas frente al servicio.

3.Maximizar nuestros objetivos y niveles de desempeo acorde con estas

expectativas.

4.Generar incentivos a los equipos profesionales que se orienten a la

bsqueda de niveles de desempeo superior.
BENEFICIOS DE LA TCNICA (2)

5. Sensibilizar a los equipos de trabajo institucionales para ganar una mayor

comprensin sobre los procesos internos objeto de mejora y sus repercusiones en
la calidad de los servicios y su prestigio profesional.

6. Lograr una mayor conciencia sobre la dinmica de los cambios que afectan las
organizaciones del sector y de otros sectores, as como sobre la capacidad de
adaptacin de nuestra organizacin a los mismos.

7. Alcanza un mayor conocimiento y comprensin sobre los competidores y la

dinmica de la industria en nuestro sector.

8. Obtener un mayor conocimiento sobre la posicin de nuestra organizacin

frente a las mejores de su clase.
QUE TIPO DE TCNICA DEBEMOS UTILIZAR ??

1.BENCHMARKING INTERNO
2.BENCHMARKING FUNCIONAL
3.BENCHMARKING COMPETITIVO
4.BENCHMARKING GENRICO
 TIPO DE PRINCIPAL VENTAJAS DESVENTAJAS
BENCHMARKING APLICACIN
Benchmarking Centrado en el anlisis de Provee un alto grado de El foco sobre el
Interno las mejores prcticas detalle en los procesos trabajo en
analizadas entre y se simplifica la procesos internos,
empresas de un mismo bsqueda de no permite
grupo, o entre distintas informacin al provenir visualizar los
divisiones o reas de del interior de la cambios ms
negocio de una misma empresa estratgicos
organizacin, mediante el
cual se aprende a Facilita la rpida Puede generar
identificar ventajas incorporacin de inadecuados
comparativas fciles de medidas de mejora favoritismos
implementar y presentes internos
dentro de la misma Es una tcnica rpida y
organizacin. de bajo costo en cuanto No incentiva
a recursos y tiempo potentemente ni
necesario de los exige mucho
profesionales esfuerzo

Las lecciones No est orientado

aprendidas son a la identificacin
habitualmente fciles de de las mejores
incorporar y no rien prcticas del sector
con la cultura de la
organizacin

Ayuda a mejorar el
entendimiento de los
procesos internos de
trabajo
 TIPO DE PRINCIPAL VENTAJAS DESVENTAJAS
BENCHMARKING APLICACIN
Benchmarking Centrado en el anlisis Provee importante Tiende a limitar su
funcional o comparativo con informacin sobre el aplicacin ala
industrial organizaciones del mismo desempeo especfico anlisis funcional y
sector a partir de la de un sector o tipo de operativo que no
identificacin de un industria. siempre se basa
proceso clave susceptible en la dinmica
de ser mejorado. Permite Genera importante externa al sector
apoyar la mejora de conocimiento sobre el
procesos clave de la desarrollo de procesos Suele ser mas
organizacin, adoptando a travs de redes de demorado que los
y adaptando las mejores profesionales de un estudios de
prcticas de aquellas mismo sector benchmarking
objeto de referenciacin y internos y los de
que se consideren un Permite hacer de tipo competitivo
referente de excelencia. comparaciones
cuantitativas En ocasiones es
difcil de encontrar
Identifica funciones de funciones comunes
negocio comunes que puedan ser
objeto de comparacin totalmente
comparables
 TIPO DE PRINCIPAL VENTAJAS DESVENTAJAS
BENCHMARKING APLICACIN
Benchmarking Centrado en la Provee conocimiento Puede ser objeto
competitivo referenciacin frente a estratgico aplicado al de duras y rgidas
competidores directos de mercado competitivo regulaciones
mercado, con la finalidad legales
de obtener Prioriza reas con
comparaciones directas y mayor potencial de Dificultad de
especficas entre competitividad obtener suficiente
organizaciones con base informacin sobre
en procesos de Posibilita las alianzas los directos
excelencia, productos o estratgicas basadas competidores
estrategias de gestin en el aprendizaje mutuo
catalogadas como de alto entre organizaciones Puede generar
valor. amenazas y
desconfianza en el
proceso.
 TIPO DE PRINCIPAL VENTAJAS DESVENTAJAS
BENCHMARKING APLICACIN
Benchmarking Centrado en la Provee las mejores Dificultad de
genrico identificacin y bsqueda oportunidades de hacer extrapolar
de potenciales ventajas cambios radicales hacia desempeos
competitivas existentes el logro de desempeos superiores o
en organizaciones de superiores mejores prcticas
otros sectores distintos al de otras industrias
propio, con el objeto de Elimina la amenaza del distintas a la de la
aprender las mejores celo del competidor y organizacin.
prcticas o estrategias por ello es ms prolfica
exitosas propias de otros en bsqueda y Dificultad de
sectores empresariales obtencin de identificar los
potencialmente aplicables informacin mejores partners
al propio. objeto de
Es muy orientada a la comparacin en
innovacin los distintos
sectores.
Tiene un enorme
potencial en cuanto a Costos ms
nuevos y permanentes elevados por la
desarrollos extensa bsqueda
de informacin

Requiere de un
mayor tiempo para
su implementacin
FASES DE DESARROLLO
Todo proceso clsico de Benchmarking determina cuatro a cinco grandes fases como
son:

Planeacin
Recoleccin de datos
Anlisis estratgico
Adopcin y adaptacin
FASE 1. Identificar y seleccionar claramente el proceso o actividad que
se desea investigar a travs del benchmarking.
PLANEACIN
Asegurar el respaldo directivo para llevar a cabo el proceso de
investigacin.

Seleccionar cuidadosamente al responsable tcnico del

estudio y su equipo de trabajo.

Llevar a cabo un rpido y eficiente proceso de induccin y

entrenamiento del equipo responsable de llevar a cabo el
proceso.

Identificacin rpida de los principales productos y servicios

institucionales de mayor valor agregado de cara al usuario y/o
susceptibles de mejora.
FASE 1. Identificar los factores crticos de xito (FCE) mas
PLANEACIN relevantes que caracterizan los principales productos,
servicios o procesos de atencin objeto de anlisis.

Detallar el flujo de proceso relacionado con el objeto o

rea de trabajo que ser seleccionado a efectos del
benchmarking.

Establecer las determinaciones estndar de desempeo

para el proceso seleccionado.
FACTORES CRITICOS DE XITO (FCE). Determinaciones clave
cuanto o cualitativas relacionadas con la eficacia, efectividad y
eficiencia de una intervencin y que se constituyen en elemento clave
para que un proceso transite desde una etapa actual hacia uno de
mejora sustantiva. Tambin son factores, caractersticas o variables
que inciden directamente sobre los niveles de satisfaccin de nuestros
usuarios.
FASE 2. Identificar y seleccionar los criterios para la identificacin,
RECOLECCIN seleccin y revisin de fuentes secundarias de informacin.
DE DATOS
Conducir una extensiva investigacin y revisin de literatura
relacionada con el objeto del benchmarking.

Identificar los mejores partners corporativos para el

desarrollo del estudio dentro de las organizaciones mejores de
su clase y tipo de industria.

Revisar los aspectos ticos y legales que determinan un buen

estudio de benchmarking (cdigo de conducta).

Definir una estrategia para el plan de recoleccin de datos.

FASE 2. Conducir la bsqueda de informacin primaria mas relevante
RECOLECCIN involucrando a los partners corporativos seleccionados,
DE DATOS considerando los recursos disponibles y el plan de recoleccin
previamente definido.

Contactar formalmente a las organizaciones seleccionadas,

presentar el mtodo de trabajo y discutir abiertamente objetivos
y propsito del estudio.

Preparar muy bien y conducir la agenda de visitas.

BENCHMARKING PARTNER. Organizacin relacionada con la que
adelanta el estudio de benchmarking y que participa coordinada y
colaborativamente en el desarrollo del mismo aportando su
experiencia, informacin y datos tiles para la referenciacin
comparativa.

CODIGO DE CONDUCTA. Es una declaracin explcita y objetiva que

define el protocolo de desarrollo de un estudio de benchmarking,
regula su ejecucin y es de pblico conocimiento.
ORGANIZACIN MEJOR EN SU CLASE. Organizacin o
conjunto de procesos objeto de estudio que se caracteriza por
poseer los mejores estndares de su industria en determinada
actividad de produccin o servicio y que se constituye en
referente de mejores prcticas.
MEJORES PRCTICAS. Calificativo de un nivel de desempeo
superior en cualquiera de las reas propias de la gestin y
procesos de produccin como puede ser el liderazgo, gestin
estratgica, desarrollo de estndares operacionales, mtodos
de trabajo, entre otros y habitualmente relacionados a altos
niveles de innovacin que se han identificado y documentado
por encima del desempeo promedio de la industria a la cual
pertenece.
FASE 3. Determinar si todos los datos recolectados en la fase previa son
ANLISIS comprensibles y tiles para el objeto de la investigacin.
ESTRATGICO
Identificar claramente las caractersticas de los procesos
analizados en las organizaciones partner, identificando
claramente para el tema objeto de anlisis, que factores inciden
de manera mas determinante en su mejor desempeo frente al
nuestro.

Evidenciar y ordenar los datos mas relevantes y que hagan

claramente visibles estas diferencias e identificando los Gaps de
desempeo mas notorios.

Estandarizar los datos e indicadores de desempeo recolectados

a efectos de que sean comparables unos con otros.
FASE 3. Comparar los resultados y proyectar el futuro desempeo que
ANLISIS permita cerrar la brecha existente.
ESTRATGICO
Identifica y aislar los procesos o factores facilitadores que
hagan mas factible el desarrollo de las mejores prcticas
detectadas

Resumir los mtodos utilizados para la seleccin

Formular las metas y objetivos a alcanzar para reducir, alcanzar

y superar las brechas de desempeo detectadas

Analizar cuidadosamente el potencial efecto sobre la estructura y

cultura de la organizacin con las medidas a proponer.
FACTOR FACILITADOR (ES). Es el proceso, prctica o mtodo
que facilita la implementacin de una mejor prctica dentro de
una organizacin en apoyo a la identificacin y debido control
de los factores crticos de xito (FCE)

GAP DE DESEMPEO (Benchmarking gap). Es la diferencia

de desempeo encontrada entre la situacin real y particular
que se desea mejorar y el estndar referenciado de la
organizacin mejor en su clase objeto de benchmarking.

.
FASE 4. Asegurar el respaldo y aceptacin de los cambios y ajustes
ADOPCIN Y organizativos propuestos, presentndolos de manera clara,
concreta y sin rodeos.
ADAPTACIN
Desarrollar y poner en marcha el plan de mejora, derivado de las
conclusiones y recomendaciones del estudio de benchmarking,
identificando claramente responsables, costos, ajustes
organizativos requeridos, etc.

Definir un equipo de conduccin del proceso de cambio.

Esfuerzos de esta naturaleza no pueden quedar diluidos en
materia de su puesta en marcha.

Comunicar internamente el plan de cambio a los principales

actores institucionales.
FASE 4. Gestionar los recursos requeridos para su adecuada puesta en
ADOPCIN Y marcha (personal, tecnologa, organizacin, tiempo).
ADAPTACIN
Disear una agenda de cambio y utilizar para su correcta
implementacin todos los instrumentos y mtodos previamente
identificados a travs del benchmarking, haciendo nfasis en
los elementos facilitadores y factores crticos de xito
previamente valorados en las otras organizaciones.

Monitorear y reportar progresos y/o dificultades. Procure

siempre evitar sorpresas.

Verificar y ajustar la estrategia de implementacin.

Identificar nuevas oportunidades de mejora e iniciar de nuevo

EXPERIENCIAS EXITOSAS
Benchmarking sobre buenas prcticas en gestin de riesgos y
gobierno clnico en hospitales
El estudio se desarrolla con base en el anlisis de las
experiencias publicadas por hospitales de 3 pases:
Estados Unidos, Reino Unido y Francia, y su objetivo es
identificar y comparar:

Las experiencias y buenas prcticas desarrolladas y aplicadas de forma

especfica en el mbito hospitalario, dirigidas a facilitar, promover y/o
asegurar la adecuada incorporacin de la gestin de riesgos en su
funcionamiento cotidiano.

Las particularidades, diferencias, similitudes y tendencias en las

polticas y modalidades de reordenacin del gobierno clnico dirigidas a
la optimizacin de la gestin de riesgos, dentro del mbito hospitalario.
ORGANIZACIONES PARTICIPES
METODOLOGIA (1).

Para realizar el benchmarking de las experiencias y buenas prcticas en los hospitales de

los pases elegidos, el estudio se apoya en la metodologa IDEF (Integrated
Definition) que ayuda a la integracin de una empresa u organizacin a travs del
anlisis, el modelaje y la simulacin de sus procesos. Permitiendo:

Representar y analizar las actividades que tienen lugar en una empresa u organizacin. Cada
proceso (clave, estratgico o de soporte) tiene una magnitud y problemtica diferente, por
tanto debern tratarse de forma diferente.

Diferenciar la cadena de valor de una organizacin a travs de una reflexin sobre la misin
de la organizacin.
METODOLOGIA (2)

Disear los procesos (nuevos o ya existentes), incorporando una visin integral de todo
el proceso o actividad.

Facilitar el diagnstico del nivel de desarrollo de una organizacin, sin olvidarse de

ninguna funcin o actividad, a travs de la representacin del mapa de procesos ideal y
el mapa de procesos actual.
PRINCIPALES HALLAZGOS

1. Las causas que han impulsado el desarrollo de una verdadera poltica-cultura

de gestin de los riesgos en los hospitales estudiados. Muy a menudo, se
relaciona con un hecho en particular: incidente o accidente, cambio de
Direccin del hospital, aumento de la estancia media, aumento de demandas,
etc.
2. Las barreras encontradas en los hospitales estudiados: resistencia al cambio
(reporte, supervisin, trabajo multidisciplinario, adherencia a guas y
protocolos, etc.) por parte del personal clnico (mdicos, enfermeras, etc.),
costo de las intervenciones implementadas, entre otros.
3. Las lecciones aprendidas en los hospitales estudiados: fijacin de objetivos
de corto plazo y celebracin de su cumplimiento, etc.
ELEMENTOS DESENCADENANTES

1. Posibles errores mdicos con fallecimientos altamente publicitados por los

medios de comunicacin (local, regional o nacional)

2. Incorporacin de un nuevo gerente o equipo directivo muy implicado en la

gestin de riesgos

3. Tendencia negativa en algunos indicadores de calidad y produccin como la

estancia media, las infecciones nosocomiales o los ndices de reingreso.

4. Descenso de la cuota de mercado y de la actividad global del hospital.

MUCHAS GRACIAS