Está en la página 1de 41

KAIZEN

CAMBIO PARA MEJORAR


Kaizen, de
Kai que significa cambio y
acuerdo a su
creador Masaaki
Imai, proviene de Zen que quiere decir para
dos ideogramas mejorar.
japoneses:

cambio para
mejorar
o
mejoramiento
continuo
En qu principios se sustenta?

Optimizacin de los recursos actuales: Kaizen busca alternativas


para mejorar el uso y el funcionamiento de recursos existentes.

Rapidez para la implementacin de soluciones: Kaizen busca


minimizar los procesos burocrticos de anlisis y autorizacin de
soluciones.

Criterio de bajo o nulo costo: Mnima inversin que


complementa la innovacin. Las alternativas de inversin que
propone se centran en la creacin de mecanismos de
participacin y estmulo del personal.
Participacin activa del operario en todas las etapas de las
mejoras, incluyendo la planificacin, la ejecucin y el
seguimiento el anlisis.
Orgullo japons el tren bala

Desde que inici la operacin, durante 48


aos hasta la fecha mantiene el registro
de 0 accidentes mortales.

La velocidad mxima operacional: 260


km/hora

La puntualidad para cumplir el horario de


operacin es una muestra de la gestin
japonesa basada en Kaizen.

Fuente:
Global Management Service
Kuniaki KATO
En una conferencia internacional sobre el
Sus niveles son muy bajos, que
ferrocarril Habr En
o 6mi
otro pas
sea 8 horas Alemania,
con En mila demora
menos
horas.
Entonces, vamos a preguntar retraso?.
pas,
SiAlemania,
aseor? Todava
promedia
se presentael la esfalta
retraso
demoradees6mucho.
minutos.
de 8
S,
representantes de cada pas 6 horas, ya Hasta
no
En lograr
caso
Disculpen
se podr la meta
de Japn,
llamar de 0prom
el retraso

Si no, terminaremosde losla


segundos reunin
trenes
qu tan puntual estn operadosexpreso. En mi pas slo sede expresos es de 6
retraso,
tenemos que continuar el
los trenes expresos. retrasa 6 horas.
Es un poco vergonzoso.
segundos.En mi pas el
Segundos? Kaizen.
retraso promedio es de 8 horas. Porque
Excelente
Primero, representante
el Alemania!
de India
Silenciomuy extenso.
territorio es

EsQu
lo tal en Italia?

mismo!
Es mismo
nivel que mi
pas. Japn
ha crecido
alto.
Cul es el enfoque de Kaizen?

Enfatizar el reconocimiento del problema, la


identificacin de las causas y procedimientos
para su resolucin.

Involucrar a los trabajadores a travs de las


sugerencias, dando a conocer sus
inquietudes que presentan dentro de su
trabajo diario.

Proponer un esfuerzo constante no slo para


mantener los estndares sino tambin para
mejorarlos.
La primera ptica del Kaizen como un
elemento organizacional es que la
participacin de los empleados impacta
directamente en la mejora de los procesos
de trabajo.

En trminos sencillos, "trabajando con las


manos, pero utilizando el cerebro para
pensar".

Trabajo en equipo

Disciplina personal

Moral mejorada

Crculos de Calidad

Sugerencias para la mejora


El mtodo Kaizen es una filosofa
japonesa que se apoya en varias
herramientas de calidad en busca de
una mejora continua de todos
aspectos de la organizacin,
incluyendo a las personas que forman
parte de ella.

El objetivo primero y fundamental es


mejorar para dar al cliente el mayor
valor agregado, mediante una mejora
continua y sistemtica de la calidad,
los costes, los tiempos de respuestas,
la variedad, y mayores niveles de
satisfaccin.
Analoga con la ISO 9.001
El Kaizen surgi en el Japn para poder alcanzar a las
potencias industriales de occidente y as ganar el
sustento para una gran poblacin que vive en un pas de
escaso tamao y recursos.

El Kaizen es la base sobre


el cual las empresas
japonesas conquistaron
los mercados mundiales,
ofreciendo productos y
servicios de alto valor
agregado para sus
clientes.
Se considera que Kaizen es un grupo de
tcnicas y herramientas para mejorar la calidad
y productividad de los procesos empresariales
a travs de la estandarizacin y mejora
continua, la disciplina en el trabajo y la
eliminacin de los desperdicios.

Hasta llegar a ser simplemente visto como una


pieza ms, de estrategias de gestin como la
Administracin de la Calidad Total (TQM) o el
Sistema de Produccin Toyota (TPS).
Kaizen genera cambios o mejoras incrementales pequeas en el
mtodo o en los procesos de trabajo, que permite reducir
despilfarros y por consecuencia mejorar el rendimiento del
trabajo, llevando a la organizacin a una espiral de innovacin
incremental.
La Prctica de Kaizen

Reconocer que existe un problema;

Crear una organizacin basada en equipos;

Mejorar sus procesos humanos y productivos; y

Comprometerse con la filosofa Kaizen.

Si no se reconoce ningn problema tampoco se reconoce la


necesidad de mejoramiento. La complacencia es el peor
enemigo de Kaizen.
Factores clave del Kaizen

1. Eliminacin de desperdicios

2. Disciplina: Aplicacin de las 5 Ss

3. Estandarizacin
1. Eliminacin de desperdicios

El desperdicio ('muda' en japons) es el


enemigo pblico nmero 1; para eliminarlo
es preciso ensuciarse las manos.
2. Aplicacin de las 5 Ss

Las 5 S se desarrollan mediante un trabajo sistemtico.

Las 5 S derivan de cinco palabras japonesas que conforman


los pasos a desarrollar para lograr un ptimo lugar de trabajo,
produciendo de manera eficiente y efectiva.

Las 5S - proviene de las palabras que lo caracterizan, las


cuales, en la transcripcin fontica de los ideogramas
japoneses al alfabeto latino, comienzan con S.
SEIRI SEPARAR O CLASIFICAR

SEITON ORDENAR O ACOMODAR,

SEISO LIMPIAR,

SEIKETSU ESTANDARIZAR,

SHITSUKE AUTODISCIPLINAR
2.1. Seiri: Separar

Implica separar lo necesario de lo innecesario y eliminar o erradicar


del gemba esto ltimo.

La evidencia seala que en el trabajo diario slo se necesita un


nmero pequeo de stos; muchos otros objetos no se utilizarn
nunca o slo se necesitarn en un futuro distante.

El gemba est lleno de mquinas sin uso, cribas, troqueles y


herramientas, productos defectuosos, trabajo en proceso, materias
primas, suministros y partes, anaqueles, contenedores, escritorios,
bancos de trabajo, archivos de documentos, carretas, estantes,
tarimas y otros tems. Un mtodo prctico y fcil consiste en retirar
cualquier cosa que no se vaya a utilizar en los prximos 30 das.
2.1. Seiri: Separar

Identificar las cosas necesarias y separarlas de las cosas


innecesarias, y desechar las innecesarias.

Mtodo para aumentar la productividad

innecesaria necesaria
2.2. Seiton: Ordenar

Disponer de manera ordenada todos los


elementos que quedan despus del seiri.

El seiton lleva a clasificar los tems por uso y


disponerlos espacialmente para minimizar el
tiempo de bsqueda y el esfuerzo.

Para hacer esto, cada tem debe tener una


ubicacin, un nombre y un volumen designados.

Debe especificarse no slo la ubicacin, sino tam


mximo de tems que se permite en el gemba.
2.2. Seiton: Ordenar
Colocar los materiales necesarios de manera que sea
fcil y rpido encontrarlo, y se puede utilizar el control
visual para facilitar el orden.

Necesarias
2.2. Seiton: Ordenar
Colocar los materiales necesarios de manera que sea
fcil y rpido encontrarlo, y se puede utilizar el control
visual para facilitar el orden.

Necesarias
2.3. Seiso: Limpiar

Limpiar el entorno de trabajo, incluidas mquinas y herramientas, lo mismo


que pisos, paredes y otras reas del lugar de trabajo.

Tambin significa verificar, ya que un operador que limpia una mquina


puede descubrir muchos defectos de funcionamiento.

Cuando la mquina est cubierta de aceite, holln y polvo, es difcil mquina


podemos detectar con facilidad una fuga de aceite, una grieta que se est
formando en la cubierta, o tuercas y tornillos flojos.
Limpiar continuamente y mantener la fbrica limpia.

Es la base del incremento de la calidad

En una fbrica limpia,


se destacan defectos.

nesesitaria
Una vez reconocidos estos problemas, pueden solucionarse
con facilidad. Se dice que la mayor parte de las averas en las
mquinas comienzan con vibraciones (debido a tuercas y
tornillos flojos), con la introduccin de partculas extraas
como polvo, o con una lubricacin o engrase inadecuados.

Por esta razn, seiso constituye una gran experiencia de


aprendizaje para los operadores, ya que pueden hacer
muchos descubrimientos tiles mientras limpian las
mquinas.
2.4. Seiketsu: Estandarizar

Estandarizar condiciones y acciones.

Mantener la limpieza de la persona por medio de uso de ropa de


trabajo adecuada, lentes, guantes y zapatos de seguridad, as
como mantener un entorno de trabajo saludable y limpio.

Tambin implica continuar trabajando en seiri, seiton y seiso en


forma continua y todos los das.
2.4. Seiketsu: Estandarizar

Mantener las primeras 3S (Seiri, Seiton y Seiso).

Mantener
Es el primer paso para lograr la seguridad

necesarias
2.5. Shitsuke: Autodisciplinar
Construir autodisciplina y formar el hbito de
comprometerse en las 5 S mediante el establecimiento
de procedimientos validados.
2.5. Shitsuke: Autodisciplinar

5S comienza con la disciplina y termina con ella

Primera claseNo hay personas que ensucien el sitio de trabajo y


s hay quienes lo limpian.

Segunda claseHay personas que ensucian el sitio de trabajo, pero


s hay quienes lo limpian.

Tercera claseHay personas que ensucian el sitio de trabajo


pero no hay nadie que lo limpie.
Resumiendo
Las 5 S pueden considerarse una forma
de vida en el trabajo diario, siguiendo lo
que se ha acordado. Por la experiencia:
Si se implementan las 5S
correctamente, aumenta
Incremento de la calidad y la en 30% la productividad.
productividad

Incremento de la motivacin,
solidaridad y disciplina Incremento de la
competitividad y
Se puede hacer con poca los resultados de
inversin la empresa
Fcil de implementar
Resultado rpido y visible
3. Estandarizacin

Es importante contar con Procedimientos Operativos Estandarizados


(POEs), mediante los cuales se definen los mtodos de trabajo, con
el detalle necesario.

Este procedimiento se torna en un acuerdo entre la empresa y el


trabajador para desarrollar la labor de manera sistemtica.

Se debe tener documentado el flujo de los procesos, as como


tambin otros diagramas que representen y aclaren la forma en que
se desarrollan los procesos.
La documentacin tiene mucha importancia
porque proporciona informacin formal,
aprobada para consulta y seguimiento del
personal tanto actual como de los que se
incorporan a la empresa.

Es un apoyo para el entrenamiento y una forma


de mantener e incrementar el conocimiento y
aprendizaje organizacional, asegurando que el
conocimiento y la experiencia puedan ser
compartidos.