Gestin de Proyectos

Bibliografa general:
SW Engineering Theory and Practice. Phleeger.
SW Engineering. Ian Sommerville.

Mara de las Nieves Freira

Agenda:
Gestin de Proyectos
Tcnicas y Herramientas de Planificacin
Estimaciones de Tamao, Esfuerzo, Costo y Duracin
Mtricas de Tamao
Recursos Humanos y Organizacin
Evaluacin de Factibilidad
Gestin de Riesgos
Gestin de la Calidad
Gestin de la Configuracin
Comunicaciones entre los involucrados
Registro y Control de Avance

2
 Gestin de Proyectos

Bibliografa especfica:
A Guide to the Project Management Body of Knowledge
(PMBok 2004 Tercera Edicin) del Project Management Institute (PMI)
 Qu es un Proyecto

Operaciones y Proyectos
Caractersticas Comunes:
llevados a cabo por personas
sometidos a restricciones (recursos)
se planifican, ejecutan, controlan

Diferencias:
Operaciones: Continuos y Repetitivos
Proyectos: Temporales y nicos

4
 Proyecto
Un proyecto es un emprendimiento temporal
para crear un producto o servicio nico.
Temporal:
Tiene inicio y fin
Termina cuando:
se alcanzan los objetivos
o es claro que no se van a alcanzar
o la necesidad ya no existe y el proyecto es cancelado.
La oportunidad o ventana de mercado es temporal
El equipo rara vez sobrevive al proyecto. Pe. campaa poltica
El resultado permanece. Pe. monumento

5
 Proyecto

Singularidad - Producto o Servicio nico:

Es diferente en alguna forma distintiva de todos los

productos/servicios similares.

Alcance bien definido / Elaboracin progresiva.

6
 Proyecto
Forma de organizar actividades que no pueden
ser tratadas dentro de los lmites operativos
normales de la organizacin.

Resultado de:
demanda de mercado. Pe. central trmica
necesidad de la organizacin
solicitud de un cliente
avance tecnolgico
requisito legal. Pe. IRPF

7
Emprendimientos Relacionados
Programa
Conjunto de proyectos manejados en forma coordinada
para obtener beneficios que no se obtendran de
manejarlos individualmente.
A menudo incluyen elementos de Operacin Continua
Ejemplos: Programa de obtencin de fondos
Publicacin de un peridico
Subproyecto
Parte de un proyecto
A menudo contratada a un proveedor
Pe. La instalacin elctrica en un proyecto de
construccin. 8
 Gestin de Proyectos

Aplicacin de conocimientos, habilidades,

herramientas y tcnicas a las actividades de un
proyecto, para satisfacer los requisitos (las
necesidades y expectativas) de un proyecto.
Disciplina en s misma
Incluye:
Identificar requisitos
Establecer objetivos claros y factibles
Equilibrar demandas de Q, alcance, t y costos
Considerar expectativas de stakeholders

9
 Stakeholders
(accionistas o interesados)

Personas u organizaciones que:

estn activamente involucrados en el proyecto
o sus intereses pueden ser afectados positiva o
negativamente por la ejecucin o el xito del
proyecto.
Tiene diferentes intereses que pueden estar en
conflicto.
Ejemplos:
crisis econmica mundial
papeleras

10
 Alcance
Alcance del producto (final):
sus caractersticas
Se mide contra requerimientos.

Alcance del proyecto:

trabajos incluidos (y no)
Se mide contra el plan.

11
Alcance y Expectativas

Necesidades
Expectativas Calidad
Balancear
Alcance

Restricciones
Necesidades
Expectativas

Proceso
12
 Relacin con otras disciplinas

Administracin General
Comprende planificar, organizar, asignar personal, ejecutar y controlar las
operaciones de una empresa de operacin continua

reas de Aplicacin
Categoras de proyectos donde hay prcticas generalmente aceptadas que
no aplican a todo tipo de proyectos.
Definidas por: Gestin de
Elementos Tcnicos
(Pe. desarrollo de SW)
Proyectos
Elementos Administrativos
(Pe. licitaciones pblicas)
Ramas de la Industria Administracin reas de
(Pe. automotriz)
General Aplicacin
13
 reas de experiencia
Fundamentos de Direccin de Proyectos
Conocimiento del rea de aplicacin
Comprensin del entorno del proyecto:
cultural y social
internacional y poltico
fsico
Habilidades de direccin general
Habilidades interpersonales

14
 Habilidades interpersonales
Comunicacin efectiva
Influencia en la organizacin
Liderazgo
Motivacin
Negociacin y gestin de conflictos
Resolucin de problemas

15
 Aspectos clave
La naturaleza intangible del SW causa
problemas de gestin.
Las principales actividades de los gestores se
centran en:
la planificacin
la estimacin
control y seguimiento

16
 Planificacin
Bibliografa especfica:
PMI Practice Standard for WBSs.

Es importante planificar?
 Tcnicas y Herramientas de
Planificacin
Tcnica Herramienta
WBS Esquema numerado Word
CPM Project (y otros)
PERT
Gantt
Perfil de uso de Recursos
Evolucin de gastos Planilla Electrnica
Valor Ganado Project, Planilla Electrnica
18
 WBS Work Breakdown Structure
EDT (estructura de desglose de trabajo)

Es una descomposicin jerrquica, orientada al producto

entregable, del trabajo para lograr los objetivos del proyecto y
crear entregables requeridos.
La descomposicin es la subdivisin de los productos
entregables en componentes ms pequeos y fciles de
manejar.
El proceso se repite mientras resulte necesario (y posible)
hasta llegar al nivel de paquete de trabajo (=nivel ms bajo, se
puede estimar el costo y el cronograma de forma fiable).

Organiza y define el alcance TOTAL del proyecto (del producto

y del proyecto).

19
 WBS
Ejemplo: Casa

Casa

Diseo Terreno Materiales Construccin

Planos Delimitar Adquirir Cimientos

Memoria Acondicionar Muros

Descript.
Techos
Notas: 1. No se representan relaciones de
Sanitaria
precedencia ni posible concurrencia.
2. Es usual presentarlo (en lo posible) en el orden Electricidad
de ejecucin, de izquierda a derecha Terminaciones
20
 WBS Work Breakdown Structure
EDT (estructura de desglose de trabajo)

Puede que no sea posible planificacin gradual.

Slo representa relaciones composicin-descomposicin

No representa relaciones de precedencia
Las ramas no tienen por qu ser simtricas
Cada elemento debe tener una persona responsable de su
realizacin

Modelo de proceso implcito

21
 WBS
Contra-Ejemplo: Casa

Casa

Dormitorios Living Comedor Cocina Bao

Principal

Nios

Huspedes
Notas: 1. En este caso hay una descomposicin jerrquica del
producto (no de las actividades), sin tener en cuenta los productos
intermedios. 2. Considerado como WBS, qu opina de la tcnica
constructiva implcita?
22
 WBS
Descomposicin
Identificar productos entregables y trabajo relacionado:
Analizar alcance y productos entregables de la gestin del
proyecto y del producto.
Estructurar el WBS Opciones:
entregables
subproyectos
fases del ciclo de vida
Descomponer en componentes detallados, que
representan productos, servicios o resultados
verificables.
Asignar cdigos de identificacin a componentes
Verificar que el grado de descomposicin es necesario y
suficiente.
23
 WBS
Ejercicio (Ex. feb 2007)
Una empresa distribuidora mayorista desea implantar el paquete
de software XYZ para soportar la gestin de inventarios de
mercadera, pedidos a proveedores y entregas a clientes. Esta
empresa cuenta actualmente con un sistema que funciona con
tecnologa obsoleta que soporta parcialmente estas funciones.
Sus oficinas y depsito estn ubicados en un mismo edificio. La
empresa no cuenta con equipos informticos con capacidad
disponible como para implantar el paquete.El paquete XYZ tiene
previsto un conjunto grande de parmetros para adaptarlo a las
necesidades especficas de cada organizacin. Sin embargo,
existe cierto riesgo de que resulte necesario incorporar
modificaciones al software. Construya un WBS para el proyecto,
considerando que el resultado esperado es contar con el paquete
XYZ implantado y funcionando en la empresa, de forma de
satisfacer sus necesidades.
24
 WBS

Modelo simplificador:
Actividades no aparecen en el tiempo
No hay relaciones de precedencia
Ventaja:
Permite revisar que no olvide nada
Permite gestionar el alcance del proyecto:
actividades que no estn no son responsabilidad del
proyecto

25
 Actividad e Hito
Actividad es una parte de un proyecto que se lleva a
cabo durante un perodo de tiempo.
Un Hito es un punto en el tiempo que marca el inicio o el
fin de una actividad.
Describir cada actividad
precedentes
duracin
producto

26
Grafo de Actividades (CPM)
Critical Path Method

Modelo que introduce tiempo y precedencias.

Permite calcular la duracin total del proyecto.
Se consideran:
las hojas del WBS (actividades)
las relaciones de precedencia entre ellas
no se admiten circuitos de precedencia

27
 Grafo de actividades
Hoy en da lo usual es representar:
actividades por bloques (compatible con Diag. Gantt)
las relaciones de precedencia por flechas (intuitivo)
Hay un nodo Inicio y otro Fin (no se precisan
elementos ficticios)
Modelo simplificador:
duraciones fijas
No permite indicar comienzo de una actividad en un
punto de la ejecucin de otra. Solucin:
Dividir actividades
Pe. Con Project poner que no comience hasta que
actividad precedente est cumplida en un 90%
28
 Grafo de Actividades

i.Electricidad
b.Memoria
Descript. j.Sanitaria

a.Planos h.Techos
inicio fin
d.Adquirir
g.Muros
(Materiales)
c.Delimitar
k.Terminaciones
(Terreno)
e.Cimientos

f.Acondicionar
(Terreno)

29
 Grafo de Actividades
Conceptos Bsicos

Comienzo Temprano (lo antes que puede comenzar

respetando las precedencias y las duraciones)
Fin Temprano (la fecha de fin si la actividad comienza
lo antes posible y dura lo previsto)
Comienzo Tardo (lo ms tarde que puede comenzar la
actividad sin afectar la duracin del proyecto)
Fin Tardo (lo ms tarde que puede terminar la
actividad sin afectar la duracin del proyecto)
Holgura Total (cuanto se puede atrasar el comienzo de
una actividad sin afectar la fecha de fin del proyecto
Camino Crtico: integrado por actividades que si se
atrasan, atrasan el proyecto (Holgura Total=0)

30
 Grafo de Actividades con Duraciones

i (1)

b (4)
j (2)
0
a (3)
inicio fin
h (7)
c (5)

d (5)
g (5)

Colores: k (10)
Temprano f (8)
e (7)
Tardo
31
 Grafo de Actividades con Duraciones
35 36
i (1)
3 7 44 45
b (4) 35 37
7 11 j (2)
0 0 3 43 45 45
a (3) 28 35
inicio 7 12 fin
0 3 h (7)
c (5) 28 35
3 8 11 16
d (5) 23 28
3 8 g (5) 35 45
8 16 23 28 k (10)
Colores: 16 23
Temprano f (8) 35 45
e (7)
8 16
Tardo 16 23 Cul es el Camino Crtico?
32
 Camino Crtico
Inters de determinar el Camino Crtico?

Atrasos se deben generalmente a:

No se terminaron precedentes
No estn los recursos. Pe. huelga

33
 PERT
Program Evaluation & Review Technique
Como CPM pero la duraciones variables aleatorias de distribucin
y se trabaja con el valor esperado.
Para la duracin de cada actividad hace tres estimaciones: a
(optimista), m (ms probable) y b(pesimista)
Le atribuye distribucin Beta (no siempre simtrica) y aproxima:
el valor esperado por E=(a+4m+b)/6,
por (b-a)/6 y
2 = [(b-a)/6] 2
Supone:
que las duraciones son variables aleatorias independientes
que el camino crtico tiene duracin mayor a cualquier otro
nro. de actividades en el camino crtico suficientemente gde. como
para aplicar el Teorema del Lmite (la suma tiene distribucin normal)
por lo que:
E proyecto= E activ.camino crtico
2camino crtico= 2activ.camino crtico
34
 PERT
Principales limitaciones
El nmero de actividades que forman el camino
crtico debe ser bastante elevado.
Las distintas variables aleatorias deben seguir la
misma distribucin de probabilidad
Las variables aleatorias deben ser independientes,
pero duraciones son v.a. independientes?
En SW no. Si el diseo llev el doble de lo previsto, es razonable
que la implementacin tambin lleve el doble.
Y los otros caminos?
No se tiene en cuenta que, debido a la aleatoriedad, otras
actividades que no forman parte del camino crtico podran tener
una duracin mayor que la esperada y pasar a formar parte del
camino crtico.

PERT muy usado en la construccin, no tanto en SW.

35
 Diagrama de Gantt
HOY
ACTIVIDAD ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC

WBS 1.0 PLANEAR SISTEMA

Especificacin aprobada
1.1 Revisar especificacin
1.2 Revisar presupuesto Presupuesto aprobado

1.3 Revisar calendario Calendario aprobado

1.4 Desarrollar plan Plan aprobado

WBS 2.0 DISEAR SISTEMA

Diseo
2.1 Diseo de alto nivel aprobado
2.2 Prototipar

2.3 Interfaz de usuario

2.4 Diseo detallado Diseo

aprobado
Completada Duracin Flotante Crtica Deslizamiento Inicio Tarea Fin Ttarea

36
 Perfil de Uso de Recursos
Un diagrama de Gantt tiene asociado (de forma explcita o no) una
utilizacin de recursos (personas, maquinaria, etc.) para cumplir
las actividades
El Perfil de Uso permite evaluar si el plan del diagrama es factible
(no hay sobre-utilizacin) y si hay sobre-costos derivados de
perodos de ocio
El plan final resulta de revisar y ajustar Gantt y Recursos
Sobre-
Sub-utilizacin utilizacin Capacidad
Recurso del Recurso
Nivel Ocioso
de
uso

t
37
 Ajuste del plan - Tcnicas
1. Nivelado y ajuste en la utilizacin de los
recursos disponibles.

2. Si duracin excesiva acortar duracin total

del proyecto:
Camino crtico para identificar qu ajustar.
Tcnicas:
Compresin de actividades agregando recursos
Paralelizar riesgo (plazo, costo, calidad)

38
Ajuste del Plan Acortar Duracin

Acortar la duracin incrementa el esfuerzo:

Ms recursos costo:
overhead de mayor coordinacin y gestin
ms lneas de comunicacin malosentendidos, errores,
correccin
Paralelizar - en gral.:
costo por retrabajo

La Zona Imposible: 8 personas en 10 meses - 80

personas en un mes? 1.600 personas en 1 da?
No se puede comprimir ms del 25%.

Extender el cronograma reduce el esfuerzo solo si se

reduce el equipo, sino ley de Parkinson. 39
Niveles e Instancias de Planificacin
Instancias:
Cundo se lleva a cabo la planificacin?
Qu nivel de detalle se puede obtener antes
de detallar los requerimientos?
Tengo que esperar a tener requerimientos
detallados para planificar?

Niveles:
Macro, en donde se detallan fases
Micro, con detalle de actividades y componentes
40
 Estimaciones

Bibliografa:
SW Estimation. Demystifying the Black Art. Steve McConnell.
Estimacin
Para poder planificar se debe estimar:
Esfuerzo
Costo
Duracin

Para proyectos pequeos, lo mejor es estimar esfuerzo,

dividir entre la productividad y obtener el tamao.

42
Estimacin
Estimacin:
Prediccin de cunto va a durar un proyecto o cunto
va a costar.

Meta:
Un objetivo de negocio deseado.

Compromiso:
Promesa de entregar la funcionalidad definida con un
nivel especfico de calidad en una determinada fecha.

43
Costo /= Precio
La relacin entre el costo real de desarrollo y el precio cobrado al
cliente se ve influenciada por mltiples factores:
econmicos
polticos
del negocio
de la propia organizacin
del proyecto especfico a desarrollar
tales como:
oportunidad de mercado
incertidumbre en las estimaciones
condiciones contractuales
volatilidad de los requisitos del sistema
dificultades financieras
Muchas veces se presupuesta para ganar el cliente (Pricing to win).
Pero si las estimaciones se ajustan al presupuesto, error!
44
Estimar vs. planificar
Estimacin:
proceso analtico imparcial
objetivo: exactitud

Planificacin:
proceso parcial que procura una meta.
objetivo: un resultado particular

Estimacin =/ Plan

45
Plan
Consideraciones basadas en estimaciones
precisas:
Crear un WBS completo
Crear un cronograma detallado
Identificar el camino crtico
Priorizar la funcionalidad a entregar
Partir el proyecto en iteraciones

46
 Buena prediccin?
Proyectos afectados por:
eventos externos imprevistos.
cambio de asumpciones.
El proyecto entregado no es el mismo que fue estimado.
control:
Principio de Incertidumbre de Heisenberg: el observar algo lo
cambia.
Personal no Personal Funcionalidad
pronto cuando Requisitos asignado a inestable
planificado eliminados presentacin eliminada
Resultado = 20
Estimacin = 20 meses/persona
meses/persona El Proyecto

Personal reasignado
Nuevos
Personal menos para dar soporte a Nuevos
requisitos
experiente que lo proyecto anterior requisitos
planificado
47
Control
Controlo el proyecto para llegar al compromiso.
Ejemplo de la valija.
Tamao de la brecha:
preparacin extra cuidadosa
apretar cronograma, presupuesto o funcionalidades
cambiar metas
Imposible evaluar capacidad predictiva de la
estimacin, pero s su habilidad para permitir xito
del proyecto.
Propsito de la estimacin: evaluar si metas son
suficientemente realistas como para poder controlar
el proyecto para alcanzarlas. (20%)

48
Incertidumbre de la Estimacin
Cono de Incertidumbre

Cuantas ms decisiones tome, menor la

incertidumbre.

49
Incertidumbre de la Estimacin
Nube de Incertidumbre
Si el proyecto no converge:
proceso catico
requisitos inestables
tecnologa desconocida
negocio desconocido

Errores en la prctica de estimacin:

no incluir alcance del proyecto

50
Influencias sobre la Estimacin

Tamao
Tipo de SW
Factores del personal
Lenguaje de programacin

51
Tamao
Factor ms importante estimar tamao.
Consideraciones:
Economa de escala: Al producir en mayor cantidad
se reducen costos por unidad.
Deseconoma de escala: esfuerzo crece
exponencialmente con tamao:
por incremento en lneas de comunicacin.
en proyectos de diferente tamao no se puede multiplicar por
la misma productividad.

52
Tipo de SW
Productividad vara segn tipo de proyecto:

LOC / Mes persona (promedio)

Tipo de SW 10.000 LOCs 100.000 LOCs 250.000 LOCs
Aviones 200 50 40
Sistemas de Informacin 3.000 600 500
Comando y control 500 100 80
Sistemas embebidos 300 70 60
Sistemas web 1.500 300 200
Intranets 4.000 800 600
Microcdigo 200 40 30
Control de procesos 1.000 300 200
Tiempo real 200 50 40
Sistemas cientficos 1.000 300 200
Paquetes 1.000 200 200
Drivers 600 100 90
Telecomunicaciones 600 100 90

53
Factores del Personal
No puedo estimar con precisin si no s quin
va a trabajar en el proyecto.
Productividad personal vara por un factor de
10.
En una misma organizacin, productividad
similar.

54
Lenguaje de Programacin
La experiencia del equipo en el leng. y herramientas -
40% de impacto en productividad gral.
Herramientas de soporte y ambiente de programacin
hasta 50% de impacto. Cantidad de sentencias
comparado con C
Algunos lenguajes generan ms Lenguaje
Assembler 2a1
C 1a1
funcionalidad por LOC. Cobol 1 a 1,5
Fortran 1a2
C# 1 a 2,5
C++ 1 a 2,5
Java 1 a 2,5
Visual Basic 1 a 4,5
Perl 1a6
Smalltalk 1a6
SQL 1 a 10
Trabajar en lenguajes interpretados tiende a ser (hasta 2
veces) ms productivo que en lenguajes compilados. 55
 Estimacin
No existe una forma sencilla de estimar el esfuerzo
requerido para desarrollar un sistema de forma precisa:
1. Las estimaciones iniciales parten de la definicin imprecisa de
requisitos por parte del usuario.
2. El software a desarrollar a menudo se ejecutar sobre entornos
desconocidos por el equipo de desarrollo o bien utilizar
tecnologa de punta.
3. Las personas que van a formar parte del proyecto (y sus
habilidades) pueden ser desconocidas.

Ley de Parkinson:
El trabajo se expande hasta llenar el tiempo disponible para
que se termine" .

56
 Mtricas de Tamao
Agenda:
Introduccin
Mtricas basadas en salidas:
LOCs
Mtricas basadas en funcionalidad:
Puntos de Funcin
Puntos de Caracterstica
Puntos Objeto
 Mtricas de Tamao
Tamao permite:
Estimar esfuerzo y duracin
Medir calidad (defectos / unidad de construccin)
Medir productividad (tamao / unidad de esfuerzo)

Ejemplos:
Casa: metros cuadrados de construccin
Carretera: kilmetros o kilmetros cuadrados
Software: ?
LOCs
Puntos de Funcin
etc.

58
Mtricas de Tamao
Componentes GUI
Features (caractersticas) (ventanas, cuadros de
Historias de usuario dilogo, reportes, etc.)
Puntos de historia Tablas de la BD
Requisitos Definiciones de interfaces
Casos de Uso Clases
Puntos de Funcin Funciones / subrutinas
Pginas Web Lneas de cdigo

59
 Lneas de Cdigo
Presentan varios problemas:
Variabilidad personal:
En tamao (mismo problema, distintas personas distintos LOCs)
En productividad
En qu lenguaje?
Lneas: fsicas? lgicas? En un lenguaje, qu es una lnea
lgica?
Con o sin lneas en blanco?
Con o sin comentarios?
Construidas (pe. scripts de BD, de test unitario, etc.) o libradas
al uso?
se cuenta cdigo open source o de bibliotecas de terceros?
se cuentan interfaces de clases y declaraciones de datos?

60
 Lneas de Cdigo
Necesidad de definir criterios de medicin. Pe.
lenguaje
criterios para contar lneas en ese lenguaje (fsicas o
lgicas)
con/sin comentarios
construidas o libradas al uso
discriminacin de lneas reusadas
Permite evaluar productividad en programacin:
Si la potencia del lenguaje aumenta, aumenta la productividad =
producto / unidad de tiempo
Productividad estable en LOC, independiente del lenguaje.
(depende ms del tamao del proyecto y del tipo de sw)
OJO con medir productividad individual!:
Distintos estilos (sinttico o explayado)
Peligro de efecto Cauton 61
 Lneas de Cdigo
Productividad en proyectos iguales, en lenguajes distintos
Proyecto A: 80.000 LOC C
Anlisis Reqs./Dis. Sist.: 2 meses-persona
Dis.Det./Cod./PU/P.Int.: 4 meses-persona
Prueba Sistema: 2 meses-persona
Esfuerzo: 8 meses-pers. Productividad: 80.000/8= 10.000
Proyecto A: 42.000 LOC C++
Anlisis Reqs/.Dis. Sist.: 2 meses-persona
Dis.Det./Cod./PU/P.Int.: 2 meses-persona
Prueba Sistema: 2 meses-persona
Esfuerzo: 6 meses-pers. Productividad: 42.000/6= 7.000

Paradoja! C ms productivo que C++?

Unidad de medida depende del lenguaje

62
 Lneas de Cdigo
Ventajas:
fcil de medir automticamente a partir del cdigo.
permite comparar proyectos y estimar proyectos
futuros basndose en datos de proyectos pasados.
la mayora de las herramientas de estimacin basan
sus estimaciones de esfuerzo y duracin en LOCs.

63
 Lneas de Cdigo
Desventajas:
para medir se precisa que el cdigo est construido
sujeto a variaciones personales/grupales y estilos de
programacin.
deseconoma de escala
productividad vara segn tipo de sw.
no pueden usarse para estimar asignaciones de
tareas, porque productividad vara entre
programadores.
requisitos, diseo y testing no producen LOCs
depende del lenguaje:
dificultad para medir productos implementados en ms de
un lenguaje.
difcil comparar proyectos en distintos lenguajes. 64
 Puntos de Funcin

Agenda:
Visin general
IFPUG
Frontera de la aplicacin
Transacciones
Datos
 Puntos de Funcin - Visin General
Albrecht (IBM-1979)
Objetivo: traducir en un Nmero el tamao de la
funcionalidad que brinda un producto de software

Desde el Punto de vista del usuario

Suma ponderada de caractersticas del producto:
Transacciones
Nro. Entradas Externas (EI- External Input)
Nro. Salidas Externas (EO- External Output)
Nro. Consultas Exts. (EQ- External inQuiry)
Datos
Nro.Archivos Int. Lgicos (ILF- InternalLogical File)
Nro.Arch. Interfaz Externa (EIF-External Interface File)

66
Modelo para contar PF Frontera de la
aplicacin

No mantenidos
por la aplicacin
EI Archivos Lgicos
Internos (ILF)
14
EQ Caractersticas
Generales de la
Archivos de Interfaz
Aplicacin
EO Externos (EIF)
Contiene datos
derivados y/o
afecta datos
comportamientotransacciones
PF = PFSA x Factor de Ajuste
67
 Puntos de Funcin
Primera versin Segunda versin
B, M, A
Nro. Entradas x 4 (3,4,6)
Nro. Salidas x 5 (4,5,7)
Nro. Consultas x 4 (3,4,6)

Nro. Archivos x 10 (7,10,15)

Nro. Interfaces externas x 7 (5,7,10)

68
 Puntos de Funcin
Normalizado por IFPUG
Ponderadores segn complejidad de c/caracterstica
(A,M,B)
Criterios definidos para asignar complejidad a c/u
Puntos de Funcin sin ajustar+ 14 criterios de ajuste
=(+-)35%
PFA=PFSA * (0,65+ 0,01* ( ponderadores))
Pond=0 a 5

Midiendo tamao de productos en PF y en

LOCs se armaron tablas de conversin: Capers-
Jones
69
 Puntos de Funcin
Ventajas:
Se puede medir sin que exista el cdigo: a partir de documentacin
de requerimientos y/o diseo
Independiente del lenguaje
Desventajas:
aplicacin restringida a sistemas con uso intensivo de datos
persistentes y poco peso de algoritmos (Sist. de Informacin)
Medir PF requiere esfuerzo
Variabilidad en mediciones individuales - Medidores expertos
Criticado por factores de ajustes:
Demod (altamente dependientes del momento tecnolgico)
Caractersticas inciden distinto en el esfuerzo, tienen igual peso
FA elegidos son independiente entre s?
Si uso PF para estimar tamao y luego esfuerzo, corro el riesgo de
aplicar dos veces el mismo ajuste.
Combinacin de factores generalmente cerca de 1 son inocuos
70
 Desarrollos ms recientes
IFPUG Manual versin 4.2 (2004)

MK II FFP (en Reino Unido)

1998 Estndar ISO 14143-1 Funct. Size Measurement

Mesma (en Holanda)

Criterio para ver si es un nico archivo lgico o varios:
Si elimino datos, el resto tambin se elimina?

71
 Estandarizacin por IFPUG
Factores de ajuste:
comunicaciones de datos
procesamiento distribuido
consideraciones de performance
configuracin operacional altamente utilizada
entrada de datos on-line
eficiencia para el usuario final (dilogos interactivos)
actualizacin on-line y respaldo y recuperacin
procesamiento interno complejo
tasa de transacciones
reusabilidad
facilidad de instalacin
facilidad de operacin
uso en mltiples sitios
facilitar el cambio
72
 Visin del Cliente-Usuario
No todo archivo fsico o tabla se traduce en un ILF o EIF
(archivos transitorios o de trabajo NO se cuentan)
Una transaccin que ocurre en mltiples entradas
fsicas (archivo de transacciones o pantallas, con
idntica lgica de procesamiento, se considera como
una sola transaccin)
Un mismo reporte fsico, pantalla o archivo de salida
pueden corresponder a ms de un EO/EQ
Reordenar o reacomodar los datos no se considera
como lgica de procesamiento nica
Una misma salida en distintos medios es una o varias
transacciones? No se han puesto de acuerdo.
73
 Frontera de la Aplicacin (I)
Define lo que es externo a la aplicacin
Interfaz entre lo interno y el mundo exterior
Se puede concebir como una membrana que atraviesan
los datos procesados por las transacciones (EI, EO, EQ)
Encierra los archivos lgicos mantenidos por la
aplicacin(ILF)
Asiste en la identificacin de los archivos lgicos
referenciados pero no mantenidos por la aplicacin (EIF)
Depende de la visin del negocio y externa del usuario
Es independiente de consideraciones tcnicas o de
implementacin

74
Frontera de la Aplicacin (II)
Usuario 1

Contabilidad

RR.HH. Fronteras
definidas a partir
de la visin del
Ventas negocio

cmo impactara en
la cuenta total de PF
considerar esta otra
No cumple con la aditividad: si uno
frontera?
componentes, la cuenta da menos.
75
 Frontera de la Aplicacin (III)
Incide en la cuenta total de PF
al partir una aplicacin se incrementan los PF totales porque los
ILF se cuentan una vez como tales (por lo menos) y tambin se
cuentan como EIF
Se determina a partir de la visin de usuario basada en
reas funcionales separadas y NO en consideraciones
tcnicas
una aplicacin Cliente/Servidor es una unidad; la frontera debe
englobar a ambos: Cliente y Servidor
una aplicacin que se extiende para que funcione en Internet no
se puede (por eso solo) considerar como dos aplicaciones a los
efectos de los PF
Desconfiar de la frontera si:
no se identifican EIF
hay demasiados EIF o un mismo archivo es ILF en varias
aplicaciones. 76
Transacciones
Modelo para contar PF Frontera de la
aplicacin

No mantenidos
por la aplicacin
EI Archivos Lgicos
Internos (ILF)
14
EQ Caractersticas
Generales de la
Archivos de Interfaz
Aplicacin
EO Externos (EIF)
Contiene datos
derivados y/o
afecta datos
comportamientotransacciones
PF = PFSA x Factor de Ajuste
78
 Contar Transacciones
Pasos:
Identificar transacciones
Asignar a cada una un tipo (EI, EO, EQ)
Identificar la cantidad de DET y FTR
Asignar a cada una un valor de complejidad (Alta,
Media, Baja) en funcin de la cantidad de DET y FTR

Definiciones:
Data Element Type (DET):
es un campo nico (no repetitivo) reconocible por el usuario
File Type Referenced (FTR):
es un tipo de archivo al que se hace referencia en una
transaccin; tiene que ser un ILF o EIF

79
 Tipos de Transacciones
Definiciones:
EI (External Input) - Entrada Externa
Proceso elemental en el que datos cruzan la frontera de la
aplicacin de afuera hacia adentro. La intencin primordial es
mantener uno o ms ILF y/o alterar el comportamiento del
sistema.
EO (External Output) - Salida Externa
Proceso elemental en el que datos derivados a partir de uno o
ms ILF o EOF cruzan la frontera de adentro hacia fuera. Un EO
puede actualizar un ILF o alterar el comportamiento del sistema.
EQ (External Query) - Consulta Externa
Proceso elemental en el que datos o informacin de control
cruzan la frontera de adentro hacia fuera. NO incluye datos
derivados y NO mantiene ningn ILF y NO altera el
comportamiento del sistema.
80
 Proceso Elemental
Definicin:
Es la mnima unidad de actividad que tiene un significado para el
Usuario
debe ser autocontenido, no requiere de otra actividad para que
adquiera significado
debe dejar al sistema en un estado consistente
Ejemplo:
Si el usuario desea agregar un empleado, puede requerir incorporar:
nombre
fecha de ingreso
Este proceso
CI
sueldo elemental se completa
estado civil al ingresar todos los
fecha de nacimiento datos requeridos

81
Tipos de Transacciones - Resumen

Funcin EI EO EQ
Altera el comportamiento del sistema IP O NO
Mantiene uno o ms ILF IP O NO
Presenta informacin al usuario O IP IP
Presenta datos derivados al usuario O IP NO

IP= Intencin Primordial

O= Opcional

82
Proceso en Transacciones
Tipo de Proceso EI EO EQ
Acepta datos o inf. de control que entra SI p p
Presenta informacin fuera de la frontera p SI SI
Altera el comportamiento del sistema p* p* NO
Al menos se actualiza un ILF p* p* NO
Frmulas matemticas y clculos p p* NO
Crea datos derivados p p* NO
Al menos un ILF o EIF referenciado p p SI
Recupera datos o informacin de control p SI SI
Validaciones p p p
Se convierten valores equivalentes p p p
Seleccin y filtro de datos p p p
Se evalan condiciones p p p
Reordena un conjunto de datos p p p
p=posible
p*=uno por lo menos debe estar presente 83
 Transacciones - Unicidad
Se cuenta si se cumple al menos una de:
Para EI:
lgica distinta de otras EI
el conjunto de DET distinto del de otras EI
conjunto de ILF o EIF distinto del de otras EI
Para EO, EQ:
lgica distinta de otras EO o EQ
el conjunto de DET distinto del de otras EO o EQ
conjunto de ILF o EIF distinto del de otras EO o EQ

84
 Complejidad de Tr - Nmero de FTR

Contar un FTR por cada ILF mantenido

Contar un FTR por cada ILF o EIF ledo durante el
proceso del EI
Contar slo un FTR por cada ILF que es ledo y
mantenido
Ejemplo: Retiro de una cuenta bancaria
ILF en la aplicacin:
Cuenta
Movimientos
Cotizaciones dlar
El proceso de retiro lee la cuenta, verifica saldo , graba
movimiento y actualiza la cuenta.
2 FTR
85
Complejidad de Tr - Nmero de DET

Contar un DET por cada campo reconocible por el

usuario, no repetido, que entra o sale de la aplicacin
atravesando su frontera y es requerido para completar
la transaccin
No contar campos ledos o derivados por la aplicacin y
almacenados en un ILF si los campos no cruzaron la
frontera
Contar un DET por la posibilidad de que el sistema
enve un mensaje fuera de la frontera de la aplicacin
para indicar un error , confirmar que el proceso est
completo o verificar si el proceso debiera continuar
Contar un DET por la posibilidad de especificar una
accin, mismo si hay mltiples mtodos para invocar el
mismo proceso lgico
86
Complejidad de EI - Nmero de DET
Ejemplo 1 - agregar un empleado con los datos:
nombre
fecha de ingreso 4 DET
CI
fecha de nacimiento
Ejemplo 2 - ingreso de datos de factura de proveedor:
cdigo proveedor (E)
nombre proveedor (S)
fecha factura (E)
importe total (E)
* ( cdigo artculo
precio unitario
cantidad 8 DET
importe) (E)

87
Complejidad de EI - Nmero de DET

Ejemplo 3 ingreso de pedido de cliente

Usuario ingresa:
cdigo cliente (E) 6 DET
nombre cliente (S)
fecha pedido (E)
importe total (E)
* ( cdigo artculo
cantidad) (E)
Graba archivo de pedido con:
Cdigo cliente Precio unitario se obtiene
Nombre cliente del archivo de Artculos
Fecha pedido NO cruza la frontera
*( cdigo artculo
precio unitario
cantidad)

88
Complejidad de EQ/EO Nro. de DET

Ejemplo 1 se listan los datos (nombre,

direccin, telfono)
3 DET

Ejemplo 2 grfica de tortas con la cantidad de

empleados en determinado rango de edad, con
descripcin para cada rango

2 DET:
valor y rtulo

89
Complejidad de Tr Nro. de DET
NO CONTAR:
Campos recuperados o derivados por el sistema y
almacenados en un ILF por el proceso elemental, si no
cruzaron la frontera de la aplicacin
Ejemplo: Al imprimir cheques, el registro en el archivo se marca para
no volver a imprimirlo
Esta marca NO se cuenta como DET
Literales
Ejemplo: Los ttulos (si son fijos) no se cuentan como DET
Variables generadas por el sistema relacionadas con el
paginado o fecha y hora
Ejemplos:
nros. de pgina
informacin de posicionamiento (filas 32 a 56 de 781)
Comandos para paginar (anterior, siguiente, barra de posicionamiento)
Fecha y hora
90
Caracterizacin de la complejidad

Para EI 1 a 4 DET 5 a 15 DET 16 o ms DET

0 a 1 FTR Baja Baja Media

2 FTRs Baja Media Alta

3 o ms FTRs Media Alta Alta

Para EO/EQ 1 a 5 DET 6 a 19 DET 20 o ms DET

0 a 1 FTR Baja Baja Media

2 a 3 FTRs Baja Media Alta

4 o ms FTRs Media Alta Alta

91
Contribucin de Transacciones

\ Complejidad Baja Media Alta

Tipo de Transaccin

External Input (EI) 3 4 6

External Output (EO) 4 5 7
External inQuiry (EQ) 3 4 6

92
Contribucin de Transacciones
Ejemplo - Aplicacin integrada por:
Alta cliente (#cliente, nombre, direccin)
Listado de clientes (#cliente, nombre, direccin)
Consulta de la cantidad de clientes existentes
un nico ILF (Clientes)
Transaccin Tipo Nivel Complejidad Cuenta
Alta Cliente EI Baja 3
Listado Clientes EQ Baja 3
Cantidad Clientes EO Baja 4
Total de Contribucin de Transacciones: 10

93
 Menes de aplicacin
Empleado:
Nuevo
Modificar
Listar

Al elegir Nuevo aparece un formulario vaco

para ingresar datos.

NO se considera proceso elemental

porque no satisface una necesidad del usuario
94
 Consulta de Empleados
Sistema de RRHH
Empleado Tareas Asignaciones Informes Ayuda

Lista de Empleados
Apellido Nombre CI Sueldo
Prez Juan 1.234.567-8 10.000
Martnez Pedro 2.345.678-9 20.000
Fernndez Mara 3.456.789-0 30.000
Gimnez Ana 4.567.890-1 40.000
Detalle Ncleo Familiar Cancelar
95
 Consulta de Empleados
Archivo Empleados: (CI, apellido, nombre, sueldo)
EQ
1 FTR
DET:
Nombre y Apellido (nombre)
CI
Sueldo
Acciones (Detalle, Ncleo Familiar, Cancelar)
Complejidad: Baja
Contribucin: 3 PF

96
 GUI
Radio buttons 1 DET el grupo
Check boxes 1 DET cada opcin
Command buttons La posibilidad de
especificar una accin cuenta como un DET
Combo box 1 DET (adems es una EQ)
Desplegar imagen 1 DET
Barra de desplazamiento no cuenta

97
 Ayuda sensible al contexto
El usuario pidi que alta de empleado (nombre, CI, cargo)
en la aplicacin RRHH tuviera ayuda sensible al contexto.
La informacin de ayuda es mantenida por la aplicacin
ASC en el archivo Ayuda, y es referenciada por las
aplicaciones RRHH, Contabilidad, Activo Fijo y Stock.
Al apretar F1 despliega la descripcin del campo bajo el
cursor.
Cmo se cuenta?
EQ, 1 FTR (Ayuda), 3 DET (#pantalla, #campo, texto)

EI, 1 FTR (Empleado), 4 DET (nombre, CI, cargo, F1)

98
 Consulta Implcita
La modificacin de datos del empleado es
incmoda si no parte de los datos que existen.
El usuario no pidi una consulta de los datos, sin
embargo la espera.

Cmo considerarla? EQ

Si ya est prevista la consulta del empleado

se debe contar dos veces?

99
 Archivo para otra Aplicacin
Al fin del da, la informacin de los cheques
impresos por la aplicacin de RRHH se enva a la
aplicacin Contable usando un archivo de texto
Archivos involucrados:
Cheque (#cheque, importe, banco, cuenta, orden)
Cheque_txt (lnea)
Es un proceso elemental?
En caso afirmativo, de qu tipo y complejidad?

EQ , 1 FTR, 5 DET, Baja

100
Datos
Modelo para contar PF Frontera de la
aplicacin

No mantenidos
por la aplicacin
EI Archivos Lgicos
Internos (ILF)
14
EQ Caractersticas
Generales de la
Archivos de Interfaz
Aplicacin
EO Externos (EIF)
Contiene datos
derivados y/o
afecta datos
comportamiento transacciones

PF = PFSA x Factor de Ajuste

102
 Contar Datos
Pasos:
Identificar Archivos
Asignar a cada uno un tipo (ILF, EIF)
Identificar la cantidad de RET y DET
Asignar a cada uno un valor de complejidad (Alta, Media, Baja)
en funcin de la cantidad de RET y DET
Definiciones cortas:
Data Element Type (DET):
es un campo nico (no repetido) reconocible por el usuario
(ya lo habamos visto al contar funciones)
Record Element Type (RET):
es un subconjunto de campos de un archivo, reconocible
como tal por el usuario
103
 Tipos de Archivos
Internal Logical File (ILF)
Es un grupo de datos o de informacin de control,
lgicamente relacionado, identificable por el usuario y
mantenido dentro de la frontera de la aplicacin.

External Interface File (EIF)

Es un grupo de datos o de informacin de control,
lgicamente relacionado, identificable por el usuario,
referenciado por la aplicacin, pero mantenido fuera de la
frontera de la aplicacin.
Nota: Un EIF para una aplicacin tiene que ser un ILF para
alguna otra.
104
 Record Element Type (RET)
2 tipos de subgrupos:
Opcionales - al crear una instancia de los datos, puede
no estar presente ninguno
Obligatorios - el usuario debe ingresar los datos de al
menos un subgrupo obligatorio
Ejemplo: Aplicacin de RRHH. Empleado tiene datos generales
y adems puede ser mensual o jornalero. Adicionalmente,
puede tener personas a su cargo (ncleo familiar).
RET:
Mensual (incluyendo generales) - obligatorio
Jornalero (incluyendo generales) - obligatorio
Ncleo Familiar - opcional
Nota: Los subgrupos no necesariamente son disjuntos
105
 Data Element Type (DET)
Contar un DET por cada campo no repetitivo,
reconocible por el usuario, que se recupera o mantiene
desde ILF o EIF a travs de un proceso elemental
Ejemplos:
Nmero de cuenta que se almacena en varios
campos cuenta como 1 (un) DET
Imagen previa y posterior de un archivo con 10
campos, para auditora, cuenta como 2 DET (uno por
la previa y otro por la posterior)
El registro de fecha y hora de alta/modificacin en un
archivo, cuenta como un DET si fue requerido por el
usuario
106
Caracterizacin de la complejidad
Para ILF/EIF 1 a 19 DET 20 a 50 DET 51 o ms DET

1 RET Baja Baja Media

2 a 5 RET Baja Media Alta

6 o ms RET Media Alta Alta

Contribucin de datos
\ Complejidad Baja Media Alta
Tipo de Archivo

Int. Logical File (ILF) 7 10 15

Ext.Interface File(EIF) 5 7 10
107
 Contribucin de Datos
Ejemplo - Aplicacin mantiene los archivos:
Tarea ( #tarea, nom_tarea, escala)
Descripcin_Tarea ( #tarea, #lnea, l_descrip)
Empleado ( CI, nom_empleado, fecha_nac, fecha_ingreso, #tarea)
ILF identificados: Tarea, Empleado
Tarea: 2 RET - Tarea, Descripcin_Tarea
5 DET - #tarea, nom_tarea, escala, #lnea, l_descrip
Empleado: 1 RET
5 DET - CI, nom_empleado, fecha_nac, fecha_ingreso, #tarea
Archivo Tipo Nivel Complejidad Cuenta

Empleado ILF Baja 7

Tarea ILF Baja 7
Total de Contribucin de Datos : 14
108
 Usuario
Definicin:
Un usuario es cualquier persona que especifica
Requerimientos Funcionales de Usuario y/o cualquier
persona o cosa que se comunica o interacta con el
software

Ejemplos:
Para la aplicacin de RRHH incluye al personal del
departamento de RRHH que interactan con la
aplicacin y a la aplicacin contable que interacta para
recibir la informacin de los asientos contables
correspondientes a la liquidacin de sueldos

109
Contribucin de Datos Gua (I)
Los datos son un grupo lgico que soporta
requerimientos del usuario?
Una aplicacin puede usar un mismo ILF o EIF en mltiples
procesos, pero el archivo se cuenta una sola vez
Un mismo archivo no se puede contar a la vez como ILF y EIF; si
cumple ambos criterios, contarlo como ILF
Si un grupo de datos no fue contado como ILF ni EIF, contar sus
DET para el ILF o EIF que incluye al grupo
No asumir que un archivo fsico, tabla o clase de objetos
corresponde a un archivo lgico desde el punto de vista del
usuario
No asumir que todo archivo fsico debe ser contado o incluido
como parte de un ILF o EIF. Pe. Archivos temporales o de
trabajo.

110
Contribucin de Datos Gua (II)
Dnde se mantienen los datos, dentro o fuera
de la aplicacin?
Archivos lgicos mantenidos por ms de una
aplicacin se consideran como ILF al contar cada
una
Recordar que en el caso anterior, en cada aplicacin
slo se consideran los DET que usa y estos se
determinan desde el punto de vista de cada
aplicacin

111
Contribucin de Datos Ejemplo 1
Para la aplicacin de RRHH el Usuario desea:
Poder restringir el acceso a cada pantalla a
ciertas personas
Poder cambiar estas restricciones
Emitir un listado con todos los agregados o
cambios en las restricciones de acceso que
incluya los datos:
Id de usuario que hizo el cambio
Los datos de seguridad (id_usuario, id_pantalla,
tipo_acceso) anteriores y posteriores
Fecha y hora del cambio
112
Contribucin de Datos Ejemplo 1
Archivos:
Seguridad_Pantalla (id_usuario, id_pantalla, tipo_acceso)
Seguridad_Auditora (fecha_hora_cambio, id_usuario_cambio,
id_usuario_ant, id_pantalla_ant, tipo
acceso_ant,
id_usuario_post, id_pantalla_post, tipo_acceso_post)

1 ILF, 2 RET, 7 DET:

(Seguridad_Pantalla 3 DET
Seguridad_Auditora 4 DET (fecha_hora_cambio,
id_usuario_cambio, imagen_ant, imagen_post))

113
Contribucin de Datos Ejemplo 2
La aplicacin de Seguridad permite asignar a las
personas, permisos de acceso a las instalaciones y
recursos informticos.
En la aplicacin de RRHH se mantienen los sig. datos
del archivo Empleado: (#empleado, CI, nombre,
fecha_nac)
En la aplicacin de Seguridad el encargado de
seguridad puede modificar el campo nivel de
seguridad y ver adems los datos: #empleado, CI,
nombre.
Cmo contar el archivo Empleado en RRHH y en
Seguridad?

Empleado - en RRHH: 1 ILF, 1 RET, 4 DET

- en Seguridad: 1 ILF, 1 RET, 4 DET
114
Contribucin de Datos Ejemplo 3
La aplicacin de RRHH:
mantiene los sig. datos del empleado: (id, nombre,
direccin postal (calle, nro, piso, apto, ciudad, CP),
sueldo, cargo).
al ingresarlo, calcula y graba la fecha de retiro.
imprime etiquetas para envo postal.
La aplicacin Postal:
mantiene los cdigos de edificio y
genera un listado con cant. de empleados en cada
piso de cada edificio, para evaluar el proceso ms
efectivo para distribuir el correo.
Empleado: - en RRHH 1 ILF, 1 RET, 6 DET
- en Postal 1 ILF, 1 RET, 3 DET
115
Ejercicio de PF

Calcular la contribucin de los datos y de las

transacciones del ejercicio planteado.

116
 Puntos de Caracterstica
PF diseados originalmente para sistemas de
informacin.
Variante para sistemas con complejidad algortmica alta
(aplicaciones de tipo cientfico, de tiempo real y de
sistemas): Puntos de caracterstica
Se considera el nmero de algoritmos que resuelven un
problema complejo determinado.
Se utiliza como multiplicador un nico peso.
Cuenta Peso
Nro. Entradas x 4 =
Nro. Salidas x 5 =
Nro. Consultas x 4 =
Nro. Archivos x 10 =
Nro. Interfaces externas x 7 =
Nro. de algoritmos x 3 =

117
 Puntos Objeto
Son una medida indirecta de software que se calcula teniendo en
cuenta el total de:
Sencillas Moderadamente Complejas
complejas
pantallas o interfaces de usuario 1 PO 2 PO 3 PO

informes 2 PO 5 PO 8 PO

componentes necesarios construir para la 10 PO por cada mdulo 3GL

aplicacin: El nro. de mdulos 3GL para
complementar el cdigo 4GL

Los PO son una alternativa a los PF cuando se utilizan 4GL.

Son ms fciles de estimar a partir de una especificacin que los PF,
ya que slo consideran pantallas, informes y mdulos 3GL. Por lo
tanto pueden estimarse en fases tempranas del proceso de
desarrollo. En estas etapas resulta muy difcil estimar el nro. de
LOCs de un sistema.
118
Tcnicas de Estimacin
Contar, Calcular, Juzgar
Ejemplo: Banquete
Costoso contar comensales uno por uno
Estimaciones:
Experto: 335
Carlos: 11 * 7. Plan: 5 personas por mesa = 385
Luca: Lmite: 485. Lleno al 70-80%. 340-388. Prom=364
335, 385, 364. Tomar medio 365?
Cuenta de tickets = 407

Contar cuando sea posible,

calcular cuando no se puede contar (contar otra cosa y
calcular a partir de datos calibrados),
usar juicio solo como ltimo recurso.
120
Contar
Tamao es factor ms importante. Buscar mtrica
significativa del tamao, dependiendo del ambiente.
Buscar lo que se pueda contar lo ms temprano posible:
desarrollo temprano: caractersticas, CU, historias...
medio: reqs detallados, PF, solicitudes de cambio, pginas web,
reportes, pantallas, tablas...
desarrollo tardo: cdigo, defectos reportados, clases, tareas...
Contar algo que produzca un promedio estadsticamente
vlido (por lo menos 20 tems).
Mismas asunciones que datos histricos: misma
mtrica, tamao de equipo, experiencia de
programadores, tecnologa de desarrollo, etc.
Contar lo que requiera menor esfuerzo.

121
Calcular
Recoger datos histricos para poder calcular
una estimacin a partir de una cuenta.
Ejemplos:
cuento cant. defectos abiertos / pginas web
calculo a partir de:
tiempo promedio que llev corregir defectos
tiempo promedio para disear, implementar y testear pginas
web
Puedo calibrar con 3 tipos de datos:
de la industria (desarrollos del mismo tipo de sw)
histricos de la organizacin
del proyecto
122
Datos de la Industria
Productividad entre distintas organizaciones
vara por un factor de 10. (Pe. entre 25 y 250
meses-persona). Uso promedio?
Juicio de expertos son mejores que modelos de
la industria.
Datos histricos son igual o mejores que juicio
de expertos.

123
Datos Histricos
En proyectos medianos o gdes. las caractersticas organizacionales
influyen ms que las capacidades personales en el resultado del proy.:
Se puede despedir empleados?
Personal con dedicacin exclusiva o interrupciones de soporte?
Se puede contratar personal o se lo saca de otros proyectos?
La organizacin apoya prcticas efectivas de diseo, implementacin,
aseguramiento de la Q y verificacin?
La organizacin opera bajo regulaciones?
Alta rotacin de personal en el empresa?
Datos histricos incluyen estos factores.
Factores de ajuste de Cocomo son subjetivos; datos histricos, no.
Se usa asuncin simplificadora: las cosas van a ir ms o menos igual
que en proyectos anteriores (no mejor, como querra).
Datos a recoger:
Tamao (LOCs)
Esfuerzo (meses-persona)
Duracin (meses calendario)
Defectos (clasificados por severidad) 124
 Tcnicas de Estimacin

Juicio de Expertos
Estimacin por Analoga
Mtodos Algortmicos
Mtodos basados en Aprendizaje
Automatizado

125
 Enfoques de Estimacin
Estimacin global (visin de las diferentes reas)
Desv.: pasar por alto dificultades tcnicas asociadas a componentes.
Descomposicin y estimacin de c/componente (WBS):
Desv: pasar por alto esfuerzo de integracin.
pesimista, ms probable, optimista
distribucin Beta: E =(p+4m+o)/6
como en Pert; se pueden considerar v.a. independientes? En
tamao, s, a menos del sesgo del estimador:
2 = 2 comp
= 2 comp < ( comp) 2 = comp
puedo tener de comp. gdes., pero total chica porque
los errores se compensan

126
 Juicio de Expertos
La estimacin se realiza valindose de la
experiencia y de la opinin de expertos como
nica gua.
Aplicable a Tamao, Esfuerzo, Costo, Duracin
Estimaciones iniciales en gral. subestimamos
Humphrey multiplicar x 2

127
 Juicio de Expertos
Tcnica Delphi (formal)
Consulta a varios expertos
C/experto estima por separado
Valor medio se distribuye y se pide ajuste de estimacin
Variantes con discusin previa o justificaciones
distribuidas
Normalmente los resultados convergen rpidamente

128
 Estimacin por Analoga
Un proyecto similar en tamao, complejidad y
tipo de funciones a otro, probablemente dure y
cueste aproximadamente lo mismo.

Analoga con antecedentes:

Los datos deben ser precisos.
Debe existir consistencia entre las medidas
utilizadas (p.e. LOC referidas a un mismo
lenguaje).
Las aplicaciones que se contemplan deben
ser similares a la que se pretende estimar.
Construir historia propia
129
 Estimacin por Analoga
Matriz de costos de Wolverton (TRW-1974)
O=Old; N=New
E=Easy; M=Medium; D=Difficult
Dificultad
Tipo OE OM OD NE NM ND
Control 21 27 30 33 40 49
I/O 17 24 27 28 35 43
Pre/post proces. 16 23 26 28 34 42
Algoritmo 15 20 22 25 30 35
Manejo de Datos 24 31 35 37 46 57
Tiempo crtico 75 75 75 75 75 75

Se estima el tamao de cada mdulo en LOCs

130
 Estimacin por Analoga
Matriz de costos
Idea: cruzar tipo de programas con niveles de
dificultad
Tabla en base de datos histricos
Con estabilidad tecnolgica y caractersticas
similares de personal buena estimacin
En Uruguay, mejor por esfuerzo, por inflacin.

Modelo subjetivo:
Difcil determinar similitudes. Pe. Maratn
Difcil determinar cmo diferencias afectan costo

131
 Mtodos Algortmicos
Modelos que reflejan relacin entre esfuerzo factores que
lo influencian (experiencia, tamao, tipo de aplicacin).
Elaborados a partir de una gran muestra de proyectos de
diverso tamao y complejidad, tomados de diversas
organizaciones.
Sirve como base, cuando no se dispone de base histrica
propia.
En gral. de la forma: E=(a+b*Sc) m (X)
donde a, b y c son constantes (dependen de la org)
S es el tamao estimado del producto Tamao es factor ms
influyente
c gral. est entre 1 y 1.5. Refleja que el esfuerzo no crece
linealmente con el tamao, sino que es mayor por manejo de la
complejidad. (Productividad decrece)
m es un multiplicador de ajuste que depende del vector X de
factores de ajuste 132
 Mtodos Algortmicos
Ejemplo: Walston-Felix (1977): E=5.25 S0.91
Inters histrico.
Exponente menor que 1 E crece, pero crece menos
la productividad crece con el tamao.

Ejemplo: COCOMO (Constructive Cost Model)

Boehm 81.
Problema: modelos dependientes del tamao.
Trasladan estimacin del esfuerzo a estimacin
del tamao. Pero estimaciones son requeridas
tempranamente, y tamao depende de decisiones
de diseo.

133
 COCOMO II
3 modelos con distinto nivel de complejidad
composicin de aplicaciones (tamao en Object
Points)
diseo temprano (tamao en PF)
post-arquitectura (tamao en LOCs)
E= b Sc(y) m(X)
y: Elementos de escala para ajustar el exponente
x: Multiplicadores de esfuerzo

Herramientas que soportan los 2 ltimos modelos

Calibrada con base de datos de proyectos
Estima esfuerzo, duracin (y cantidad promedio de gente)
de desarrollo, SIN contar Requerimientos
Esfuerzo en Meses-Persona (152 horas-Persona)
134
COCOMO II - Ajustes de Escala
PREC -> Precedentes
FLEX -> Flexibilidad del Desarrollo
Requerimientos pre-establecidos
Interfaces externas
RESL -> Arquitectura/Resolucin de Riesgos
TEAM -> Cohesin del equipo
PMAT -> Madurez del Proceso de SW

135
 COCOMO II
Multiplicadores de Esfuerzo (Post-Arq.)
4 categoras:
Atributos del producto
Relativos a las caractersticas del sw a desarrollar
RELY -> Confiabilidad requerida
DATA -> Tamao BD
CPLX -> Complejidad
RUSE -> Reuso de productos en proyecto y otros
DOCU -> Documentacin requerida

Atributos de la plataforma
Relativos a los req. de HW y SW del sistema
TIME -> Carga de Procesadores
STOR -> Restricciones de Memoria
PVOL -> Volatilidad de la Plataforma

136
 COCOMO II
Multiplicadores de Esfuerzo (Post-Arq.)
Atributos del personal
Relativos a la experiencia y capacidades del equipo de desarrollo
ACAP -> Capacidad de Analistas
AEXP -> Experiencia de Analistas en dominio del proy.
PCAP -> Capacidad de Programadores
PEXP -> Experiencia de Programadores en el dominio del proy.
LTEX -> Experiencia en Lenguaje y Herramientas
PCON -> Continuidad del personal

Atributos del proyecto

Relativos a las caractersticas intrnsecas de cada proyecto especfico
TOOL -> Herramientas
SITE -> Dispersin/Comunicaciones
SCED -> Compresin/Estiramiento de Plazo

137
 Aprendizaje Automtico

Aprender de proyectos pasados

Predecir el costo (esfuerzo, duracin)
Tcnicas de Data Mining:
Construir un modelo (Redes Neuronales, Modelos
Estadsticos) consistente con datos histricos
usar el modelo para generar una prediccin
(estimacin) del futuro

138
Estimacin Personal requerido
El personal requerido no puede calcularse
dividiendo el esfuerzo entre el tiempo de
desarrollo deseado.
El nro. de personas que trabajan en el proyecto
depende de la fase de desarrollo.
Cuantas ms personas trabajan en un proyecto,
mayor el esfuerzo total por prdidas debidas a
la comunicacin.
La incorporacin de personal en ltimas fases
incrementa el esfuerzo y ocasiona retrasos en
la fecha de finalizacin del proyecto.
139
Gestin de los Recursos
Humanos
 Gestin de RR.HH.
Def.?
Gestin pobre de RRHH causa de fracaso del
proyecto.
Factores crticos:
Consistencia
Respeto
Inclusin
Honestidad

141
Recursos Humanos y Organizacin

Para determinar el calendario del proyecto y

estimar el esfuerzo y costo asociados, debemos
saber:
cunta gente va a estar trabajando en el proyecto,
qu tareas van a desarrollar y
qu habilidades y experiencia deben tener.

Quin hace qu y cmo se va a organizar el

personal.

142
 Conformacin del Equipo de
Desarrollo
El trabajo en grupo se impone en el desarrollo de
SW:
por el tamao del proyecto y
porque el problema a resolver abarca muchos aspectos
distintos en los que se requieren distintos expertos.
Cmo seleccionar el personal del
equipo de desarrollo?
Fuentes:
CVs
Entrevistas
Referencias

143
 Caractersticas del Personal
Capacidad para desempear una tarea
Inters en el trabajo
Experiencia con aplicaciones similares, herramientas,
lenguajes, tcnicas y ambiente de desarrollo
Capacitacin - estudios
Capacidad para comunicarse con otros y compartir la
responsabilidad
Capacidad de supervisin
Capacidad para resolver problemas
Adaptabilidad Capacidad de aprender, aceptar y
asimilar cambios.
Capacidad para resistir cierta cantidad de tensin.
Personalidad
144
 Estilos de Trabajo
INTUITIVO
INTUITIVO INTUITIVO
INTROVERTIDO: EXTROVERTIDO:

EXTROVERTIDO
INTROVERTIDO

Pregunta al resto Informa al resto

Reconoce sentimientos Reconoce sentimientos

RACIONAL RACIONAL
INTROVERTIDO: EXTROVERTIDO:
Pregunta al resto Informa al resto
Decide lgicamente Decide lgicamente

RACIONAL
de tcnicos son introvertidos (vs. 1/3 de la poblacin)
145
 Motivacin
Maslow 54

Necesidad
de realizacin

Necesidades
de estima

Necesidades sociales

Necesidades de seguridad
Necesidades fisiolgicas

146
 Motivacin
En orgs. de desarrollo de SW, satisfacer:
Necesidades sociales:
tiempo y lugares de encuentro, interaccin entre los miembros
Necesidades de estima:
reconocimiento pblico de sus logros
pago acorde a habilidades y experiencia
Necesidades de realizacin:
hacerlos responsables por su trabajo
asignarles tareas demandantes pero no imposibles
proveer programa de capacitacin
Ser miembro de un grupo cohesivo es altamente motivador -
Motivar al grupo como tal.

147
 Trabajo en Grupo
Composicin del grupo:
Balance de habilidades, experiencia y
personalidades
Cohesin:
Equipo y no personas trabajando juntas
Comunicaciones:
Comunicacin efectiva
Organizacin:
Todos satisfechos con su rol y valorados

148
 Composicin del Grupo
Se pueden catalogar tres personalidades tipo genricas:
Orientadas a la tarea. La motivacin es el trabajo en s.
Orientadas a la relacin. La motivacin es el trabajo en equipo y la
relacin y presencia de otros compaeros de tarea.
Orientadas a s mismas. - La motivacin es xito personal.
De los grupos constituidos nicamente por un tipo de las
personalidades anteriores, slo funciona bien el de los orientados
a la relacin.
Los grupos de las personalidades orientadas a la tarea y
orientadas a s mismas no funcionan:
sentimientos negativos a trabajar en equipo
exceso de lderes.
Lo ms exitoso es constituir equipos donde:
exista un equilibrio en las personalidades de los integrantes
el lder est orientado a la tarea.

149
 Composicin del Grupo
El jefe de proyecto
Es el responsable de coordinar las distintas
tareas y grupos de personas que constituyen el
equipo de desarrollo.
Tiene que:
Demostrar lealtad al grupo.
Demostrar coherencia al tomar decisiones
Exigir la aceptacin universal de las decisiones una vez
tomadas
Proteger al grupo como entidad frente al exterior.
Debe comprender los factores humanos para
evitar demandas poco realistas sobre el personal.

150
Actividades del jefe de proyecto
Organizacin del modo de trabajo.
Asignar el personal
Asignar/ajustar los roles y responsabilidades
Definir/comunicar los objetivos
Estimacin del trabajo que puede realizar el personal
Planificacin de las tareas a realizar por cada miembro
del equipo.
Control de las actividades del personal
Motivar
Facilitar la comunicacin entre los integrantes
Resolucin de problemas haciendo uso del personal
disponible
Brindar retroalimentacin respecto a los logros
151
 Cohesin del Grupo
En un grupo cohesivo, los integrantes:
piensan en el grupo antes que en s mismos
son leales al grupo
se identifican con los objetivos del grupo y con los
otros integrantes
tienden a proteger al grupo
Ventajas:
se puede establecer un estndar de calidad
trabajo conjunto entre integrantes
todos conocen el trabajo de todos. Hay continuidad si
uno se va
responsabilidad del sw compartida (egoless
programming)

152
 Cohesin del Grupo
Para fomentar la cohesin:
eventos sociales con las familias
sentido de identidad del grupo, nombre y territorio
actividades de construccin de grupo: pe. deportes

Problemas:
Resistencia irracional al cambio de lder
Pensamiento grupal Habilidades erosionadas por
lealtad

153
 Trabajo en grupo
Distribucin del tiempo

Trabajo
individual
30%
Interaccin con
otras personas
50%

Actividades no
productivas
20%

154
 Comunicaciones
Dentro del equipo de desarrollo las comunicaciones son
necesarias e inevitables para que el grupo trabaje con
eficiencia.
Pero tambin son improductivas ya que mientras dura la
comunicacin el individuo no est realizando su funcin.
Por tanto, intentar minimizar y acortar las reuniones de
comunicacin.

Qu factores afectan a la comunicacin en grupo?

Tamao del grupo
Estructura del grupo
Composicin del grupo - Personalidades implicadas y su
categora profesional
Ambiente fsico de trabajo

155
 Comunicaciones
Dos personas 1 lnea de comunicacin

Tres personas 3 lneas de comunicacin

Cuatro personas 6 lneas de comunicacin

Cinco personas 10 lneas de comunicacin

:
:
n(n-1)/2 lneas de
n personas
comunicacin
156
 Comunicaciones
Cuanto mayor es el grupo mayor es el nmero de
enlaces de comunicacin entre sus miembros. Para
disminuirlas:
Estructurar las comunicaciones de manera que todas pasen por
un coordinador central dentro de cada grupo de trabajo.
Establecer grupos de comunicacin y el mnimo de
comunicaciones entre grupos.

Los grupos ideales son de entre 2 y 8 personas.

Disminuyen los problemas de comunicacin.
Otros beneficios:
Los miembros del grupo conocen el trabajo de los dems, con lo
que se puede mantener la continuidad si alguno de ellos
abandona el grupo.
El trabajo desarrollado se considera responsabilidad grupal, no
individual.
Mayor consenso hacia como abordar las tareas.
157
Organizacin del Equipo de Proyecto

Los miembros del equipo se organizan para

generar productos de calidad de manera
eficiente.

La eleccin de una estructura apropiada

depende de:
la formacin y estilos de trabajo de los miembros del
equipo
la cantidad de integrantes del equipo
los estilos de direccin de los clientes y
desarrolladores

158
 Chief Programmer Team
Chief
programmer

Assistant chief
programmer

Senior Librarian Administration Test team

programmers

Junior
programmers
159
 Chief Programmer Team
A cada una de las personas del equipo de desarrollo, se
le asignan una serie de tareas de forma individual, y
slo responden de su trabajo ante el jefe de proyecto.
Existe muy poco trabajo combinado.
La responsabilidad de coordinar todas las tareas es
nicamente del jefe de proyecto.

Jefe de proyecto

Resto de componentes del equipo de desarrollo

160
Enfoque Egoless (sin ego) Equipo
Democrtico Estructura Plana
Se establecen distintos equipos de personas, y se
asignan una serie de tareas a cada equipo.
La responsabilidad de coordinar las tareas dentro del
equipo es compartida por todos sus miembros,
y la asignacin y coordinacin de tareas entre los
distintos equipos es responsabilidad del jefe de
proyecto.

161
 Equipo Democrtico
Todos los miembros del equipo participan en las
decisiones (democrtico).
Todos los miembros cooperan conjuntamente para
desarrollar cada una de las tareas. Todos igualmente
responsables.
La organizacin, coordinacin y distribucin de tareas
dentro del equipo se realiza conjuntamente por todos
sus miembros.
En cada equipo se elige un portavoz, que informa del
estado de las tareas asignadas, al jefe de proyecto y
que comunica a los miembros del equipo de las
decisiones y comentarios realizados por aqul.
Las crticas se hacen al producto o resultado, no a las
personas.

162
 Equipos Jerrquicos
El equipo de trabajo se divide en varios grupos.
Existe un jefe de grupo que es el que coordina y asigna reas a sus
miembros.
El jefe de grupo depende a su vez del jefe de proyecto, ante el cual deber
rendir cuentas y el cual le va a designar las tareas que su grupo debe
desempear.
La responsabilidad de asignar y coordinar las tareas de cada equipo de
desarrollo, corresponde nicamente a sus jefes de grupo.
El jefe de proyecto sigue teniendo como responsabilidad la asignar las
tareas y coordinar los distintos equipos.
Jefe de proyecto

Jefes de grupo
Enlaces de comunicacin

Resto de componentes del equipo de desarrollo

163
 Comparacin de Estructuras
Organizativas
Muy Estructuradas
Certidumbre
Repeticin
Proyectos Grandes

Poco Estructuradas
Incertidumbre
Nuevas Tcnicas o Tecnologa
Proyectos Pequeos
Creatividad

164
 Ambiente Fsico de Trabajo
El tamao del puesto de trabajo, la
luminosidad, el ruido y el grado de intimidad
afectan al rendimiento.
Lugar de trabajo que permita:
1. Intimidad: Para poder concentrarse y trabajar sin
interrupciones.
2. Conciencia exterior: A ser posible disponer de luz
natural y vista al exterior.
3. Personalizacin: Posibilidad de adaptar al gusto
propio el ambiente de trabajo personal.
4. reas comunes para intercambiar y discutir
165
 Ciclo de Vida de un Equipo
Integracin
Tormenta
Aceptacin
Etapa productiva
Desintegracin

166
 Reuniones (Problemas)
El propsito es poco claro.
Los participantes no estn preparados.
Gente clave est ausente o llega tarde.
La conversacin se aleja del propsito.
Los participantes discuten, dominan la
conversacin, o no participan.
Las decisiones tomadas en la reunin luego
nunca se hacen efectivas.
A una reunin de 8 personas durante 2 horas
significa un esfuerzo de 16 horas/persona
167
 Reuniones (Soluciones)
Definir objetivo, agenda y duracin
Los participantes deben conocerlos con
antelacin suficiente
Definir quines deben (y no deben) participar
Asignar el rol de coordinador o moderador para
ceirse a la agenda
Asignar el rol de secretario, responsable por el
acta, la que se debe distribuir a los participantes

168
 Manejo de Conflictos
Qu opinar de un proyecto en el que no
aparece ningn conflicto?
Conflicto: no siempre es malo
Puede ser estimulante
Promueven la creatividad
A veces hay que crearlos (abogado del diablo)
para evaluar riesgos
El manejo de conflictos es clave para el xito de
un proyecto

169
Estilos de Manejo de Conflictos
Estilo Nivel de Eficacia
Evitarlo No lo resuelve (reaparece)
Suavizarlo Solucin corto plazo, No lo
resuelve
Solucin de compromiso Solucin, pero todos pierden
algo
Forzar la resolucin Solucin, pero daa las
relaciones entre las partes
Enfrentarlo/buscar Se logra la mejor solucin
solucin al problema
170
Conflictos - Criterios Generales
No responder a posibles agresiones
Or y comunicarse efectivamente
Promover la apertura, expresin emocional y las nuevas
ideas
Expresar sentimientos como tales y no como hechos
Minimizar conflictos potenciales que entorpecen el
proyecto
Estimular conflictos cuando ello aumenta la creatividad
y la innovacin
Elegir la estrategia para enfrentarlo teniendo en cuenta
la importancia, urgencia y consecuencias posibles
Conviene encontrar soluciones del tipo ganar-ganar

171
Evaluacin de Factibilidad
 Estudio de Factibilidad (I)
Estudio corto para resolver si es posible y
conveniente construir el sistema con la
tecnologa existente, las restricciones de costo y
tiempo, etc.

Responder a la pregunta: Vale la Pena?

173
Estudio de Factibilidad (II)
Estudio y evaluacin de alternativas
Factibilidad (para alguna o varias alternativas)
Tcnica:
Es posible?Puede ser implementado con la tecnologa
existente, dentro de las restricciones de costo y tiempo?
Qu se precisa para lograrlo?) => Recursos, Plazo
Econmica (cunto cuesta? flujos financieros?)
Operativa (Habr algo que haga que el sistema no
funcione?).
Ej.: cultura de la organizacin
Puede ser integrado con otros sistemas existentes?
Jurdica
Institucional:
Contribuye el sistema a los objetivos globales de la organizacin? 174
Estudio de Factibilidad (III)
Anlisis Costo/Beneficio

Tcnicos Clientes

Informe de Factibilidad: Documento donde se

recomienda si seguir con el sistema,
proponiendo cambiar el alcance, presupuesto,
agenda, etc.

175
Eval. de Factibilidad - Cundo
Frecuentemente el Estudio de Factibilidad es
previo a un proyecto (ante-proyecto, pre-
factibilidad)
Puede ser la etapa inicial
A lo largo del proyecto, en puntos de control
preestablecidos, se vuelve a formular la
pregunta:
Vale la pena seguir?

176
 Estudio de Factibilidad Ejemplo
Proyecto ComidaClick
Introduccin
Factibilidad de la solucin
Factibilidad tcnica
Factibilidad econmica
Impacto del proyecto
Impacto en el mbito social
Impacto econmico
Impacto ecolgico
Impacto cultural
Pertinencia del proyecto
Conclusiones
177
 Evaluacin Financiera de Proyectos
Tasa de dto. 3,15% ANUAL
Inversin Inicial $ 50.000

PROYECTO 2 PROYECTO 3
PROYECTO 1 Semestres Ingresos Egresos Flujo Caja Reintegro Semestres Ingresos Egresos Flujo Caja Reintegro
0 (50.000) (50.000)
Semestres Ingresos Egresos Flujo Caja Reintegro 0
1 15.000 3.000
(50.000)
12.000
(50.000)
(38.000) 1 17.000 2.700 14.300 (35.700)
0 (50.000) (50.000) 2 16.000 3.200 12.800 (25.200) 2
3
17.000
17.000
2.700
2.700
14.300
14.300
(21.400)
(7.100)
3 18.000 3.500 14.500 (10.700)
1 20.000 6.000 14.000 (36.000) 4 18.000 3.800 14.200 3.500 4 17.000 2.700 14.300 7.200
5 18.000 4.000 14.000 5 17.000 2.700 14.300
2 22.000 7.500 14.500 (21.500)
Tasa Dto. Semestral 1,56%
3 25.000 6.000 19.000 (2.500) Tasa Dto. Semestral
Actualizacin de FF
1,56%
$ 64.366,84 Actualizacin de FF $ 68.266,34
4 25.000 6.000 19.000 16.500 VAN $ 14.366,84 VAN $ 18.266,34
TIR 10,59% TIR 13,24%
5 25.000 6.000 19.000 Actualizacin Ingresos $ 81.036,90 Actualizacin Ingresos $ 81.155,79
Actualizacin Egresos $ 16.670,05 Actualizacin Egresos $ 12.889,45
Indice Rentabilidad 486,12% Indice Rentabilidad 629,63%
Tasa Dto. Semestral 1,56%
TIR Anualizada 22,29% TIR Anualizada 28,24%
Actualizacin de FF $ 81.417,89
VAN $ 31.417,89
TIR 19,60%
Actualizacin Ingresos $ 111.515,30 Perfil del VAN
Actualizacin Egresos $ 30.097,41
Indice Rentabilidad 370,51%
$ 35.000
TIR Anualizada 43,04%
$ 30.000
$ 25.000
Proyecto 1
$ 20.000
VAN

Proyecto 2
$ 15.000 Proyecto 3
$ 10.000
$ 5.000
$0
0,00% 5,00% 10,00% 15,00% 20,00% 25,00%
Tasa

178
Gestin de Riesgos
 Definicin de Riesgo
Un riesgo es un evento o condicin inciertos,
que, si se produce, tiene un efecto positivo o
negativo sobre al menos un objetivo del proyecto.
Objetivo de la Gestin de Riesgos:
aumentar la probabilidad y el impacto de los
eventos positivos, y disminuir los de los
adversos.
Gestin proactiva y consistente durante todo el
proyecto.

180
Proceso de Gestin de Riesgos
1. Planificacin de la Gestin de Riesgos
2. Identificacin de riesgos
Identificar los posibles riesgos del proyecto, del producto y del
negocio.
3. Anlisis cualitativo [y cuantitativo]de Riesgos:
Determinar la probabilidad de ocurrencia y las consecuencias
de cada riesgo.
4. Planificacin de la Respuesta a los Riesgos
Trazar planes para reducir las amenazas (evitar la ocurrencia
de un riesgo o minimizar su impacto) y mejorar las
oportunidades.
5. Seguimiento y Control de los Riesgos
Controla la ocurrencia de riesgos y ejecuta los planes de
mitigacin y contingencia, y evala su efectividad, a lo largo del
proyecto.
181
 Proceso de Gestin de Riesgos

Planificacin de la Planificacin Seguimiento

Identificacin Anlisis
Gestin de Riesgos de la Respuesta y Control

Plan de Lista de Lista de Planes de Evaluacin

Gestin de riesgos riesgos reduccin y de los
riesgos priorizados contingencia riesgo

Registro de Riesgos

182
 Planificacin
de la Gestin de Riesgos
Proceso de decidir cmo abordar y llevar a cabo
las actividades de gestin de riesgos.
En fase temprana.
Salida: Plan de Gestin de Riesgos (parte
del Plan de Gestin del Proyecto):
Metodologa
Roles y responsabilidades
Preparacin del presupuesto
Periodicidad
Categoras de riesgos
Definiciones de niveles probabilidad e impacto
(relativas, numricas).

183
 Identificacin de Riesgos
Determina qu riesgos pueden afectar al proyecto y
documenta sus caractersticas.
Participa todo el personal (sentido de pertenencia y
responsabilidad)
Proceso iterativo.
Identificar:
Factores internos (lo que puedo controlar o influenciar).
Factores externos (fuera de mi alcance). Pe. Quiebra la tablita
Genricos: comunes a todo proyecto de software.
Especficos: vulnerabilidades especficas de un proyecto dado.
Salida: Registro de Riesgos:
Lista de riesgos identificados
Causas (= condiciones o eventos que daran lugar al riesgo)
184
Categoras de Riesgos (PMBoK)
de la Direccin de
Tcnico Externo organizacin proyectos

Requisitos Subcontratistas Dependencias

y proveedores del proyecto Estimacin

Tecnologa
Regulatorio Recursos Planificacin
Complejidad
e interfaces Mercado Financiacin Control

Rendimiento Cliente Priorizacin Comunicacin

y fiabilidad
Condiciones
Calidad climticas

185
Clasificacin de Riesgos (Sommerville)
Riesgos: del proyecto del producto del negocio
Problemas presupuesto diseo cambio en la
de: agenda interfaz direccin
personal incertidumbre cambios de
recursos tcnica estrategia de
obsolescencia o negocio
del cliente y
sus requisitos de utilizacin de cambios en el
tecnologa de punta mercado
tamao
prdidas en la
complejidad del empresa
proyecto
Afectan: el costo y la calidad del sw al equipo de
la duracin del resultante. desarrollo y a
proyecto. la realizacin del
proyecto en s.
186
 Riesgo Tipo Descripcin
Abandono del personal del Proyecto Personal experimentado deja el proyecto antes de
proyecto su finalizacin.

Cambios de gerencia Proyecto Cambios en la gerencia, con diferentes

prioridades.

HW no disponible Proyecto HW para el desarrollo, el testing o la implantacin

no est disponible en la fecha acordada.
Cambio en los requisitos Proyecto y El nmero o el impacto de los cambios en los
producto requisitos es mayor al esperado.

Retrasos en la especificacin Proyecto y La especificacin de las interfaces no estn

producto disponibles en la fecha acordada.

Tamao subestimado Proyecto y El tamao del proyecto se ha subestimado.

prod.
Herramientas CASE no Producto Las herramientas CASE para el desarrollo no son
performantes todo lo eficientes que se esperaba.

Cambios de tecnologa Negocio La tecnologa sobre la cual iba a construirse el

proyecto es sustituda por una nueva.

Producto de la competencia Negocio Un producto de la competencia aparece en el

mercado antes de que el sistema se termine de
construir.
187
 Tipos ms comunes de riesgos
(Sommerville)
Tipo de riesgo Ejemplos
BD no puede procesar la # de transacciones/seg esperada.
Tcnicos Componentes de SW a reusar defectuosos.
(tecnologas utilizadas (sw y hw)) Tecnologas desconocidas.

No se consigue personal con las habilidades requeridas.

De personal Personal clave no est disponible.
(equipo de desarrollo) No se puede proveer la capacitacin necesaria.
Organizacionales Nueva gerencia.
Probs. financieros reducen presupuesto.
(del ambiente organizacional de
desarrollo y del cliente)
El cdigo generado es ineficiente.
De herramientas Incompatibilidad entre herramientas.
Cambios en reqs requieren trabajo de rediseo importante.
De requerimientos Los clientes no logran entender impacto de cambios
solicitados.

Tiempo de desarrollo, tasa de reparacin de defectos y/o

De estimacin tamao subestimados.
188
 Top 10 Risk Items (Boehm)
1989
1. Limitaciones de Personal
2. Calendario y Presupuesto
3. Funciones equivocadas
4. Interfaz de usuario no
adecuada
5. Gold plating (preciosismo)
6. Cambios en Requisitos
7. Suministros externos
8. Tareas externas
9. Desempeo de Tiempo Real
10. Forzar ciencia de
computacin
1995
1. Limitaciones de Personal
2. Calendario, Presupuesto,
Procesos
3. COTS, componentes externos
4. Requerimientos inadecuados
5. Interfaz de usuario inadecuada
6. Arquitectura, desempeo, calidad
7. Cambios en Requisitos
8. Software Heredado
9. Tareas externas
10. Forzar ciencia de computacin
189
Anlisis Cualitativo de Riesgos
Evaluar los riesgos identificados:
Impacto o prdida asociada si ocurre
Probabilidad de ocurrencia
Calificarlos y priorizarlos segn Severidad o Exposicin:
(Severidad= impacto * probabilidad)
Registrar:
detalles explicativos
asunciones
agruparlos por categora o fase del proyecto o causas
comunes, para analizar
indicadores de prioridad:
urgencia tiempo para dar respuesta
sntomas y seales de advertencia
calificacin del riesgo
190
Anlisis Cuantitativo de Riesgos

Opcional
Tcnicas:
Anlisis de sensibilidad
Anlisis del valor monetario esperado
Anlisis mediante rbol de decisiones
Modelado y simulacin

191
Diagrama de rbol de Decisiones
Definicin de Nodo de decisin Nodo de posibilidad Valor del camino
decisin
Decisin a tomar E: Costo de cada opcin E: Prob. de escenarios, Beneficios - costos
S: Decisin tomada (V/F) Recompensa si ocurre
S: Valor monet. esp.(EMV)

65%
Fuerte demanda $80M
Construir F $200
EMV del Nodo de
nueva planta -$120 Posibilidad = $ 42,5 M
35%
Poca demanda -$30M
Construir $90
EMV de la decisin = $
o mejorar? 49 M
65%
Fuerte demanda $70M
$120
Mejorar planta V
EMV del Nodo de
Posibilidad = $ 49,0 M
existente -$50

35%
Poca demanda $10M
$60

192
 Planificacin de la Respuesta -
Estrategias
Evitar / Explotar
Transferir / Compartir
Mitigar / Mejorar:
(= reducir / aumentar probabilidad o impacto)
Aceptar:
decisin de no cambiar plan de gestin del proyecto o no se
pudo identificar estrategia de respuesta adecuada.
Pasivamente:
Aceptar consecuencias
Si pasa veo qu hago
Activamente Establecer reserva para contingencias (t, $,
RRHH).

Respuesta para Contingencias:

Plan de Contingencia:
solo se ejecutar bajo condiciones predefinidas / eventos

193
 Planificacin de la Respuesta -
Ejemplos
Evitar:
Componentes defectuosos - Reemplazar
componentes potencialmente defectuosos con
componentes comprados de fiabilidad conocida.
Mitigar:
Personal enfermo Reorganizar el equipo para que
haya ms de una persona en puestos clave.
Prdida de informacin Mitigacin: Backup
Plan de contingencia:
Problemas financieros Preparar un informe para la
gerencia marcando contribuciones del proyecto al
negocio.
Si se va Fulano de la empresa, Sultano se hace cargo.
194
 Mitigacin del Riesgo

Quizs no sea rentable o posible desarrollar

respuestas proactivas. Se justifica dependiendo
de:
Nivel de Reduccin= (severidad antes de reduccin-
severidad despus de reduccin) / (costo de reduccin)
Si nivel de reduccin<1 no valdr la pena

195
Seguimiento y Control de Riesgos
Monitorear riesgos peridicamente:
Detectar riesgos nuevos o que cambien
Seguimiento de riesgos identificados
Seguimiento de condiciones que disparan
planes de contingencia
Revisar ejecucin de las respuestas a los
riesgos y su efectividad.

196
 Actividades en Gestin de Riesgos
Segn Rook, 1993 Lista de Comprobacin
Identificar Riesgos Descomposicin
Anlisis de Supuestos
Evaluar Riesgos Analizar Riesgos Anlisis de Procs. de
Decisin de Sistemas
Dinmica
Priorizar Riesgos Modelos de Desempeo
Modelos de Costo
Anlisis de Redes
No se pueden Anlisis de Decisiones
atender todos Factores de Riesgo en Calidad
Gestin de Riesgos
Severidad de Riesgos
Impacto y/o Reduccin Compuesta
Reducir
Probabilidad Obtener Informacin
Incertidumbre Evitar un Riesgo
Reducir Riesgos Transferirlo
Evaluar Nivel de Reduccin
Control de Riesgos Desarrollar el Proceso
Planear Solucin de Riesgos
Planear elemento de Riesgo
Qu hacer si ocurre Plan integrado
Peridicamente, o en Resolver Riesgos Reducir Riesgo Una vez
hitos del proyecto Monitoreo e Informes
ocurrido
197
Reevaluar Riesgos
Riesgos y el Plan del Proyecto
Actividades de Reduccin de Riesgos ->WBS
Considerarlas en plazo, esfuerzo, costo
Prever un colchn en el plazo
8% de duracin para proyectos normales (no
planificar con el enfoque si todo sale bien)
ms si el riesgo de pasarse de la fecha estipulada
para el proyecto lo justifica

198
Gestin de la Calidad
 Gestin de la Calidad
Planear la calidad:
identificar estndares de calidad relevantes al proyecto y cmo
satisfacerlas
Asegurar la calidad:
asegurar que los estndares se cumplieron
detectar de desviaciones durante el proceso de produccin
para aumentar la confianza en la obtencin de los objetivos de
calidad
Controlar la calidad:
control de productos obtenidos

Gestin de la Q debe reportar a alta gerencia

directamente, por encima del jefe de proyecto, para
que obj. de Q no estn comprometidos por recortes de
presupuesto o calendario.

200
 Gestin de la Calidad

Gestin de la
Calidad

Planear la Asegurar la Controlar la

Calidad Calidad Calidad
Responsabilidades
Revisiones Verificar
Estndares
Procedimientos Auditoras Validar
Puntos de Control
Mtricas de Q WBS
Checklists
201
 Plan de Calidad
Plan de Calidad:
Descripcin del producto, mercado y calidad esperada.
Planes del producto: fechas de liberacin de versiones,
responsables del producto, planes de distribucin del
producto.
Desc. de procesos para el desarrollo y la gestin del producto.
Los atributos de calidad ms importantes del producto:
Pe. Seguridad (safety), Seguridad (security), Confiabilidad, Robustez,
Comprensibilidad, Verificabilidad, Modularidad, Complejidad,
Eficiencia, Portabilidad, Reusabilidad, Usabilidad, Facilidad de
Aprendizaje
Procedimientos para evaluar si un atributo de calidad est
presente en el producto.
Gestin de riesgos claves que pueden afectar la calidad del
producto.
202
 Gestin de la Calidad
Relacin entre calidad del proceso y calidad del
producto:
es claro en procesos de manufactura, porque el
proceso se puede estandarizar y monitorear
fcilmente.
el SW no es manufacturado sino diseado difcil
predecir cmo cambios en proceso afecta Q del
producto. Pero experiencia muestra relacin.

203
Gestin de la Configuracin
 Gestin de la Configuracin

Gestin de los componentes de un producto:

Registro y control de los cambios de un producto y
de sus componentes
Coordinacin fuente-ejecutable
Gestin de los entregables de un proyecto:
Registro y control de sus cambios
Asegurar su disponibilidad (respaldos)
Generacin y Control de la Lnea Base o de
Referencia
WBS
205
Gestin de las Comunicaciones
Gestin de las Comunicaciones
Procesos involucrados:

Planificacin de las comunicaciones

Distribucin de la informacin
Reportes de situacin, avance y
predicciones
Cierre administrativo

207
Comunicacin entre los Involucrados

Patrocinador, Cliente, Usuario, Desarrolladores,

Otros Interesados-Involucrados
Procedimientos de comunicacin
peridicos, hitos
formales, no formales
revisiones conjuntas (con Cliente, Usuarios, etc.)
Manejo de Expectativas de los interesados
Decisiones por personas autorizadas y con
conocimiento de causa
WBS
208
Plan de Gestin del Proyecto
 Plan de Gestin del Proyecto
Documento para comunicar :
organizacin
estimaciones de costo y duracin
calendario de actividades e hitos del proyecto
la gestin y el anlisis de riesgos
al cliente y al equipo de trabajo

210
Plan de Gestin del Proyecto Puntos (1)

Alcance
Descripcin tcnica del sistema propuesto
Estndares, procedimientos y tcnicas y
herramientas propuestas
Calendario
Organizacin del equipo de proyecto
Plan de Gestin de RRHH
Plan de Capacitacin

211
Plan de Gestin del Proyecto Puntos (2)

Plan de Aseguramiento de la Calidad

Plan de Gestin de la Configuracin
Plan de Verificacin y Validacin
Plan de Gestin de Riesgos
Procedimientos para la Gestin de Cambios
Plan de Comunicaciones a los Interesados
Plan de Mantenimiento

212
Registro y Control de Avance

Bibliografa especfica:
Practice Standard for Earned Value Management (PMI 2005)
Registro y Control de Avance
Saber dnde est un proyecto y hacia dnde
est yendo, comparando con lo planificado.

Objetivos:
medir
analizar
predecir
informar el desempeo en costos y cronograma

214
Medicin del Desempeo del Proyecto
Dimensiones:
Granularidad del desglose de actividades
nivel de detalle del WBS
Frecuencia de la medicin
Intervalo en que el desempeo del proyecto es medido
Dependen de:
importancia (significance) impacto del fracaso o xito.
Factores que la afectan:
financieros
polticos
ambientales
incertidumbre probabilidad de fracaso o xito.
Factores que contribuyen:
tamao
complejidad
duracin
215
Registro y Medicin del Avance
Actividades cumplidas (entregables obtenidos)
Cuidado con los significados, ej. programa terminado =
terminada la codificacin?
revisado por un par?
pas la prueba unitaria?
pronto para entrar en explotacin?

Actividades empezadas
Cmo considerar actividades a medias?

216
 Tcnicas de Medicin
Seleccin de la tcnica en base a:
Tangiblidad del producto
Duracin del esfuerzo

217
 Tcnicas de medicin
Productos Tangibles (I)
Tcnicas de frmula fija:
Tareas no empezadas en 0
Tareas comenzadas: Se asigna un % fijo al fin del primer perodo de
medicin (independientemente del avance real) y el resto al
completar la tarea:
50/50
con muchas actividades se compensa
con pocas actividades, hay problema
25/75 o
0/100 - Enfoque pesimista: actividad no terminada = avance 0:
avance medido no sesgado por estimaciones de avance de
tareas intermedias.
avance en tareas gdes. no se refleja granularidad del plan
Apropiadas para tareas cortas
218
 Tcnicas de medicin
Productos Tangibles (II)
Hitos con peso:
Se divide la tarea en segmentos, marcando hitos
comprobables
Se asigna un valor a cada hito alcanzado
Apropiada para tareas ms largas, con entregables
intermedios tangibles.
Porcentaje de completitud:
Es la tcnica ms subjetiva, si no hay indicadores
objetivos (pe. # unidades del producto completas)
En cada perodo de medicin, el responsable de la
tarea estima el % de trabajo completado.
Riesgo del Sndrome del 90%
219
 Tcnicas de medicin
Productos Intangibles
Esfuerzo repartido
si la tarea B tiene una relacin directa de soporte con
otra A. Pe. (QA, inspecciones)
El VG para cada perodo de medicin es
directamente proporcional al de la tarea A.
Nivel de esfuerzo
tareas que no producen resultados tangibles que
puedan ser medidos objetivamente. Pe. adm. del
proyecto
se asigna un valor a cada perodo de medicin y se
acredita al finalizar el mismo.

220
 Registro y Control de Avance
Tcnicas

Gantt
Diagrama de Evolucin de Gastos
Enfoque del Valor Ganado

221
 Registro y Control de Avance -
Tcnicas - Gantt

Actividad

A
B
C
D

A y B estn atrasadas, C adelantada, y el proyecto?

Est costando ms o menos de lo previsto?
222
 Analizar Avance en Gantt
Enfoque posible: analizar Camino Crtico
No siempre da informacin:
incertidumbre cules van a estar en CC por duracin
muchas actividades sin relacin de precedencia y
recursos limitados.

223
Registro y Control de Avance Tcnicas -
Diagrama de Evolucin de Gastos

$
Diagrama de
Planificado
Evolucin
Real
de Gastos
Acumulados

t
Se lleva gastado ms de lo previsto a la fecha, pero
cul fue el avance logrado? se va a gastar ms o menos de
lo previsto?
224
Registro y Control de Avance Tcnicas
Enfoque del Valor Ganado
Modelo implcito en diagrama de Gantt nos dificulta
determinar si el proyecto est o no atrasado.
Diagrama de evolucin de gastos permite ver gastado
respecto a lo planificado gastar en el tiempo, pero sin
relacionarlo con los logros planificados.
El enfoque del valor ganado corresponde a un modelo en el
que se unifican todas las actividades planificadas llevndolas
a $ por su costo planificado.
Tenemos un plan de gastos que coincide con el plan de
logros (lo que ganamos).
A posteriori es posible controlar si se logr el avance
previsto y si cost lo previsto.
Se pueden obtener: % de avance, das de atraso,
desviacin de costos.
225
 Enfoque de Valor Ganado
Costo Final de
acuerdo
$ a tendencia(CT)
Planificado Costo Planificado
Final (CPF)
Valor Ganado (Valor
presupuestado del
avance logrado)
Costo Real en t0

Valor Ganado en t0
es el previsto para t1
0 t1 t0 t
Fin Planificado Fin de acuerdo
(FP) a tendencia (FT)
226
 Enfoque del Valor Ganado
Medidas de Desempeo Respecto al Tiempo
Preguntas de Gestin del Proyecto Medidas de desempeo (MVG)
Cmo vamos respecto al tiempo? Anlisis y Prediccin de Cronograma
-Estamos adelantados o atrasados? -Varianza del Cronograma
(SV = VG -VP)
-Cunto? - Varianza del Tiempo (TV = TP TR)
Cun eficientemente estamos - ndice de Desempeo del Cronograma
usando el tiempo? (SPI = VG / VP)

Cundo vamos a terminar? -Fin de acuerdo a la tendencia

(FT = FP / SPI)

Valor Ganado: VG | Valor Planificado: VP |

Tiempo Planificado: TP | Tiempo Real: TR | Final Planificado: FP

227
 Enfoque del Valor Ganado
Medidas de Desempeo Respecto al Costo

Cmo vamos respecto al costo? Anlisis y Prediccin de Costos

Estamos por encima o por debajo del -Varianza del Costo
presupuesto? Cunto? (VC = VG - CR)

- Cun eficientemente estamos -ndice de Desempeo del Costo

usando los recursos? (CPI = VG / CR)

Cunto va a costar el proyecto? -Costo de Acuerdo a Tendencia

(CFT= CFP / CPI)

Costo Real: CR | Valor Ganado: VG | Valor Planificado: VP |

Costo Final Planificado: CFP

228
 Enfoque del Valor Ganado
Permite detectar desviaciones en costo y plazo
y tendencias en etapas tempranas del proyecto
(15-20%)
Adecuado para proyectos grandes (CC puede
aparecer por cualquier lado) o limitados por
recursos (muchas actividades que podran
desarrollarse en paralelo)
VG puede no mostrar varianza en el
cronograma pero igual el proyecto est
atrasado, cuando tareas futuras son terminadas
antes que tareas en el CC.

229
 Enfoque del Valor Ganado
Guas prcticas
1. Establecer la lnea base para medir el
desempeo (valor planificado) (LBD)
Descomponer el alcance (WBS)
Asignar responsabilidades de gestin
Desarrollar un cronograma y el VP para cada tarea
Seleccionar las tcnicas de medida para todas las
tareas
Mantener la integridad de la lnea base para medir
el desempeo. Solo se podra cambiar ante:
cambios en el alcance
desempeo pasado pobre y la LBD ya no sirve para medir

230
Tcnicas
1.50/50
2. Hitos con peso
3. 25/75
4. 0/100
5. Hitos con peso
6. 50/50

231
 Enfoque del Valor Ganado
Guas prcticas
2. Medir y analizar el desempeo contra la LBD
Registrar el uso de los recursos
Medir el avance
Acreditar el valor ganado de acuerdo a las tcnicas
elegidas
Analizar y predecir desempeo de costos y
cronograma
Informar problemas de desempeo y/o tomar acciones
pertinentes

232
Fecha de hoy: 30 de abril

233
Ejercicio

Calcular SV, TV, SPI, FT

Calcular VC, CPI, CFT

234
 Ejemplo Valor Ganado
18
Relevamiento
10
Diseo
80% - 100%
20
Desarrollo
70% - 80%
40
Verificacin, Instalacin y Capacitacin
0% - 15%

Valor planificado = 18 + 10 + 16 + 6 = $50

Valor Ganado = 18 + 8 + 14 + 0 = $40
Costo Actual = $45

235
 Ejemplo Valor Ganado (2)
100
90
80
70
60
Recursos

VP
50 VG
40 CA

30
20
10
0
1 2 3
Tiempo

236
 Ejemplo Valor Ganado (3)
Schedule Variance = 40 - 50 = -$10
Schedule Performance Index = 40 / 50 = 0.8
El Cost Variance es la diferencia entre el valor
ganado y el costo actual. En este ejemplo,
corresponde a $5 con signo negativo.
El Cost Performance Index (CPI) is 40/45 = 0.89.
O sea que el proyecto tiene un costo de la
eficiencia que indica que provee $0.89 por cada
peso/dlar gastado hasta el momento.

237