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CAPACITACIN:

Lean tinking -
Lean Manufacturing /
Manufactura Esbelta

Profesor: Laszlo Szabados Junior


Programao
PLANO DE CURSO
1- Primeiro dia:
Apresentaes
Introduo ao tema;
Histrico;
Sensibilizao;
Princpios do pensamento Lean;
Mapeamento de processos;
Teoria das restries;

2- Segundo dia:
Ferramentas do Lean Manufacturing;
Just in time;
Fluxo contnuo;
Sistema empurrado x puxado;
Manufatura celular;
kanban;
Programao
PLANO DE CURSO
3- Terceiro dia:
Autonomao;
Poka-Yoke;
5 S;
Trabalho Padronizado;
Set up rpido;
TPM ( Manuteno Produtiva Total);
Kaizen;
Ferramentas da qualidade;
4- Quarto dia:
Estudo de casos e exemplos de implementao;
Proposta de um Projeto para ser implementado utilizando os conceitos abordados;
Elaborao dos projetos em grupo;
5- Quinto dia:
Elaborao dos projetos em grupo;
Apresentao dos projetos;
Avaliao dos resultados e discusso dos trabalhos
Historia
El Sistema Toyota de Produccin, tambin conocido como
Manufactura Esbelta y Lean Manufacturing, surgi en Japn,
en la fbrica de automviles Toyota, poco despus de la Segunda
Guerra Mundial. En esta poca la industria japonesa tena una
productividad muy baja y una enorme falta de recursos, lo que
naturalmente le impeda adoptar el modelo de la produccin en
masa.
La creacin del sistema se debe a tres personas: el fundador de
Toyota y maestro de invenciones, Toyoda Sakichi, su hijo Toyoda
Kiichiro, y el principal directivo, el ingeniero Taiichi Ohno.
El origen de la palabra LEAN

El trmino "LEAN" aparece originalmente en el libro "La


mquina que cambi el mundo" de Womack, Jones y Roos,
publicado en los Estados Unidos en 1990. En este trabajo
quedaron evidentes las ventajas del desempeo del
Sistema Toyota de Produccin que traan enormes
diferencias en productividad, calidad y eliminacin de
desperdicios.
Definicin Produccin Esbelta y STP

Lean Manufacturing o Manufactura Esbelta es un


trmino utilizado para caracterizar el STP, que requiere
una filosofa de menores lead times para entregar
productos y servicios con alta calidad y bajos costos por
medio del flujo productivo a travs de la eliminacin de
desperdicios a lo largo del flujo de valor.

.
Vdeo

Video Institucional TOYOTA em ingls e legenda em espanhol com resumo do histrico


e ferramentas. 8min
https://www.youtube.com/watch?v=EyVVaUE_ct8
La Historia de la Industria

Artesanal
- Productos Individualizados;
- Herramientas simples y flexibles;
- Calidad depende del Artesano;
- Produccin por pedidos;
- Costes no disminuyen significativamente con el volumen
La Historia de la Industria
Produccin en Masa
Organizaciones departamentalizadas;
Grandes Stocks;
Largos periodos de produccin y previsin;
Productos y procesos estandarizados;
Baja variedad y altos volmenes;
Equipos dedicados;
Economas de escala.
Vdeo

Tempos modernos Parte I com legenda em espanhol. 15 min


https://www.youtube.com/watch?v=xm7tkpPlYMs
La Historia de la Manufactura Esbelta

Produccin Esbelta (Japn a partir de los aos 50)


- Escenario Post Guerra.
- La Necesidad:
- Alta variedad y bajos volmenes;
- Calidad asegurada;
- Productos con ciclo de vida ms corto;
- Trabajo segn la demanda;
- Costes dramticamente menores.
- Crisis del Petrleo de 1973 Destaque de la Toyota
- 1985 - MIT empieza los estudios sobre la industria automovilstica,
investigando ms de 90 unidades montadoras de vehculos en 17 pases.
- 1990 - Es publicado el libro La mquina que cambi el mundo (Womack,
Jones y Roos) con los resultados y anlisis de la investigacin iniciada en 1985
La Historia de la Manufactura Esbelta

Produccin Esbelta (Toyota a partir de los aos 50)


La Solucin:
- Produccin en flujo, objetivo de Lead Time Corto;
- Procesos altamente flexibles y capaces;
- Procesos a prueba de errores;
- Trabajo Estndar
- Stocks en nivel bajo
Evolucin del Proceso Productivo

Artesanato Masa Esbelta

Productos Individualizado Estandarizados Modularizados

Variedad Alta Baja Alta

Produccin Pedidos Alto volumen/empujada En flujo/tirada

Herramientas Simples y flexbiles Grandes equipos Flexibles

Calidad En la medida del posible En la inspeccin En el fuente/ perfeccin

Costo Elevado Bajo Ms bajo an

... 1850 1900 1950 2006

Fuente: A mquina que mudou o mundo - Womack, Jones & Roos - 1992 - Ed. Campus
Vdeo
Historico da Toyota e detalhada com udio em espanhol
Parte I 16 min
https://www.youtube.com/watch?v=n73v4pmppGw
Parte II 10 min
https://www.youtube.com/watch?v=PWtqx-v8a8Q
5 Principios Lean

- Especifique valor desde el punto de vista del consumidor

- Identifique el flujo de valor para cada producto

- Haga el producto fluir

- As, el consumidor puede tirar la produccin

- Mientras usted busca el perfeccionamiento


Empresa Competitiva

Resultado

Costo

Cliente
gil/Flexible Satisfecho

Calidad
Empresa Lean

Produce y entrega sus productos


cualquier hora
menor costo
calidad diferenciada
Reduciendo el Plazo
Entre pedido del cliente y el recibimiento del
dinero
Disminuyendo los desperdicios
En toda la cadena de valor
Empresas Lean

Objetivo Anual Clase Mundial

Calidad 50%

Productividad 20%

Plazo de entrega 20%

Inventario total 20%

rea ocupada 20%


Empresa Lean

Visin del valor aadido


para el Cliente

Voz del Cliente

Satisfaccin del Cliente


Mentalidad Esbelta Valor

Valor es lo que el cliente se da cuenta y est dispuesto a pagar.

Frigobar con
Ferrari puerta de cristal

Nevera con Wather


Dispenser en la puerta
Metodologa LEAN

Sistema que comprobadamente mejora la calidad, estandariza la


produccin y reduce los costes por eliminacin de desperdicios.

Flujo
continuo
Fluxo
Kanban CEP
Metodologa tirado
Poka
LEAN Andon FIFO
yoke
Puesto de
SOP trabajo TPM SMED
flexible Solucin
Gestin de
OEE 5S de
performance
problemas
Mapeo del flujo Gestin de Evaluacin por
Anlisis de valor desempeo diagnstico

Fundamentos Estabilidad en el proceso (personas y procesos)


Caractersticas del Sistema Toyota

Eliminacin del Desperdicio


Just-in-time

Fabricacin con Calidad


Jidoka
Just-in-Time

Aumentar Recursos

Disminuir prdidas
Just in Time = En la hora correcta
Tiene como objetivo
establecer un flujo
continuo de material
sincronizado con la
programacin de
produccin,
reduciendo as la
necesidad de stock.

Todo este proceso


tambin cuenta con la
asociacin de
proveedores para la
reposicin del
material, lo que no
siempre era cumplido.
Jidoka
Automacin Inteligente

Aumentar la productividad

Disminuir Productos
defectuosos
Lean Tinking Perfeccionamiento

El Perfeccionamiento es un crculo virtuoso y permanente de creacin


de valor y de eliminacin de desperdicios. Pero, para Womack (2004, p. 14)
Perfeccionamiento significa los cuatros principios iniciales interactuando
entre s en un crculo poderoso.

Mejora
Prximo Estado Futuro

P D
A C
Estado Futuro

P D
A C
Estado Actual Estado Original

P D
A C

Tiempo
Empresa Lean

Enfoque en la reduccin de desperdicio

Desperdicio:
Cualquier actividad que consume recursos,
pero no aade valor al Cliente
Empresa Lean

Retos:
Ser capaz de identificar los desperdicios
Reconocer los desperdicios en sus varias formas
Tener el coraje de nombrar el desperdicio
Tener el deseo de eliminar los desperdicios
Eliminar los desperdicios

Desperdicio:
Aade Costo
Destruye ventajas competitivas
Si no es atacado, tiende a crecer
Concepto de Prdidas
MO MP EQ

Sistema
Prdidas de
Prdidas
Produccin

Prdidas Prdidas

PA
REDUCCIN DE DESPERDICIO

PROCESOS TRADICIONALES

99%
1%
No aade valor

VALOR
ACCIONES TRADICIONALES
AADIDO

0,5
99,5%
% No aaden valor
REDUCCIN DE DESPERDICIO

ENTENDER EL PROCESO

1% NECESARIO DESPERDICIO
29% 70%

VALOR
PROCESO LEAN
AADIDO

5x 1/3
DESPERDICIOS EN LA ADMINISTRACIN

Procesamiento por lotes


Exceso de movimientos
Flujo de papeles

Sistemas redundantes
Decisiones / aprobaciones

Informaciones incompletas
Informaciones desnecesarias
TIPOS DE DESPERDICIOS

Esperas
Stock
Exceso de Produccin

Transporte
Exceso de movimiento

Productos Defectuosos
Procesamiento
Los Tipos de Desperdicios

Superproduccin
Producir mucho o
producir con antelacin
Intelectual
Cualquier actividad o falla
que consuma el tiempo o o Transporte
talento de una persona, sin Todo el transporte por
aadir valor encima del necesario es
desperdicio
Movimentacin Stocks
Cualquier movimiento Cualquier stock por encima del
que no aade valor mnimo para se ejecutar el trabajo

Reparaciones Esperas
Cualquier Espera por piezas, espera por el
reparacin Procesamiento fin del ciclo de una mquina,
etc.
Cualquier proceso extra
Desperdicios
Superproduccin (Producir con antelacin, ms
que la demanda del cliente)
Desperdicios
Transportes (Transporte o movimiento
innecesario): Movimiento de stock en proceso por
largas distancias, creacin de transporte ineficiente o
movimiento de materiales, piezas o productos
acabados dentro o fuera del stock o entre procesos
Desperdicios
Stocks (Exceso de stock) Exceso de materia
prima, de stock en proceso o de productos
acabados, causando lead times ms largos,
obsolescencia, productos daados, costos de
transporte y de almacenamiento y retrasos.
Desperdicios
Esperas (tiempo sin trabajo): Los empleados que slo
sirven para vigilar una mquina automtica o que
esperan el siguiente paso en el procesamiento, la
herramienta, el suministro, la pieza etc ...
Desperdicios
Procesamiento Extra (Sper procesamiento o
procesamiento incorrecto): Pasos innecesarios para
procesar las piezas.
Desperdicios
Reparaciones (Producir piezas fuera de las
especificaciones del cliente)
Desperdicios
Movimentacin (Movimientos innecesarios)
Cualquier movimiento intil que los empleados tienen
que hacer durante el trabajo, tales como buscar,
recoger o apilar piezas, herramientas, etc. Caminar
tambin es prdida.
Desperdicios
Intelectual (Perder tiempo, ideas, habilidades,
mejoras y oportunidades de aprendizaje por no
involucrar o or los empleados)
Prdidas en el Proceso

Tiempo Total de Atravesamiento

95%

Transporte Almacenamiento Espera - Inspeccin O


P
E
Carga R Transfor
posicionamiento macin
0,05 x 0,18 = 0,009 = 0,9% A
Descarga (18%)
(82%)
C
I

N
Vdeo
Video TOC ilustrativo.
https://www.youtube.com/watch?v=HQEtGK18p0k
TOC com filme em espanhol exemplificando com uma caminhada.13 min.
https://www.youtube.com/watch?v=UdOHsFEEmps

Historico da Toyota e as ferramentas com udio ingls e legenda espanhol. 15 min


https://www.youtube.com/watch?v=Im-Fnmev5Cc&t=118s
Mapa del Flujo de
Valor (VSM)
Herramientas Lean
Mapa del Flujo de Valor (VSM)

Es toda actividad necesaria, que aade valor o no, para producir el


producto desde la extraccin de la materia prima hasta el consumidor.
Objetivo:

Diagrama simple.

Mostrar todas las etapas involucradas en los flujos de material e


informacin necesarios para atender a los clientes, desde el
pedido hasta la entrega.

Fcil visualizacin de todas las etapas del proceso productivo, lo


que ayuda a ver las mejoras que tengan impacto en todo el
flujo de produccin.

El Value Stream Map sirve como una gua para priorizar la


aplicacin de todas las dems herramientas.
Mapa de la Cadena de Flujo Valor

PROVEEDOR CLIENTE
Control
Entrada de
de pedidos
Produccin

Entrega
I
I

Oper. 1 Oper. 2 Oper. 3 Oper. 4


I I I
Mapa de la Cadena de Flujo Valor

INFORMACIN
PROVEEDOR CLIENTE
Entrada de
pedidos

Programacin

Actividad 1 Actividad 2 Actividad 3 Actividad 4

I I I
CICLO DE NEGOCIOS

Cliente
Cliente

ADM PLANIFICACIN MANUFACTURA ENTREGA ADM


VENTAS COBRO

GESTIN LEAN

ADM PLANIFICACIN MANUFACTURA ENTREGA ADM


VENTAS COBRO

LEAD TIME
CICLO DE DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS

Voz
del Design del producto Design del proceso Produccin
Cliente en
Masa

Voz
del Design del
Design del Lean
Cliente
Concepto Desarrollo del Manufacturing
Producto
Proceso

LEAD TIME
Metodologa
Kaizen
Herramientas Lean
KAIZEN: Introduccin
Se puede decir que "kaizen" es mejoramiento
continuo
En otras palabras: CAMBIAR el proceso, lay-out o
mtodo de trabajo para una condicin mejor que la
existente

Kai significa
cambio

zen significa
mejorar
Qu es el Evento Kaizen?

Es un Programa de Mejora Continua basado en el


trabajo en equipo y la utilizacin de las habilidades
y conocimientos del personal involucrado. Se
utilizan diferentes herramientas para mejorar el
proceso a corto plazo.
Historia
Surgimiento en Japn en la dcada del 60.
KAIZEN surgi en la Toyota Motor Company,
redimension casi todos los conceptos
existentes sobre la produccin masiva y sus
costos
Ventajas:
Satisfaccin de los empleados
Reduccin de costes
Mejora de la calidad de los productos
Agilidad y competitividad
Enfoque kaizen x Enfoque Tradicional

Mtodo tradicional Mtodo Kaizen


Lento pero seguro Vaya y haga

Analizar Analizar
Equipo de anlisis Equipo Kaizen W.S.

Una semana
Recomendar Ejecutar intentatos
Equipo de anlisis Equipo Kaizen W.S.
MESES

Decidir Hacer cambio


Gerencia Equipo Kaizen W.S.

Implementar Implementar
Equipo de implementacin Equipo Kaizen W.S.

Cambiar
colaboradores
Just in Time - Estandarizacin
Tipos de actividades
Que Aaden Valor Que No Aaden Valor
a atividade que Es la actividad que
cria, transforma ou utiliza tiempo y
altera o formato do recursos pero no
material ou da aade valor para
informao, para satisfacer las
atender as necesidades del
necessidades do cliente
cliente
Reduciendo actividades que no aaden valor

El enfoque del Kaizen


es eliminar las
actividades de valor no
aadido

VA NVA

Actividades Actividades
que aaden que NO aaden
valor valor
Los tres elementos esenciales para el Kaizen

Estrategia basada en
eliminar desperdicios

Pensamiento en
Kaizen
Suelo de la Fbrica

Metodologa
Objetivos Semana Kaizen

Aumentar en un 30 % la capacidad de cotizacin de


diseos

Mejora de la Calidad de las Cotizaciones:

- Reducir el retrabajo en un 50 %
- Aumentar la confiabilidad en un 50 %
(reducir errores )

Equilibrio de las actividades


SEMANA KAIZEN

1 DIA 2 DIA 3 DIA 4 DIA 5 DIA

05/07/05 06/07/05 07/07/05 08/07/05 09/07/05

Inicio: Inicio: Inicio: Inicio: Inicio:


16:00h 7:30h 7:30h 7:30h 7:30h
Coffee break: Coffee break: Coffee break: Coffee break: Apresentao:
17:30h 10:30h 10:30h 10:30h 11:00h
Termino: Almoo: Almoo: Almoo: Almoo Especial:
19:00h 12:30h 12:30h 12:30h 12:00h
Coffe break: Coffe break: Coffe break:
15:30h 15:30h 15:30h
Reunio Reunio Reunio
Direo: Direo: Direo:
16:30h 16:30h 16:30h
Termino: Termino: Termino:
17:00h 17:00h 17:00h
SEMANA KAIZEN

Contenido

1er DIA 2ndo DIA 3er DIA 4 DIA 5 DIA

Entrenamiento Anlisis de Implementar Refinar Presentacin


la Mejoras Nuevo De los
Principios Situacin Proceso Resultados
Bsicos Actual
Y Y Y
Metodologa Planes de
Mejora
Herramientas Entrenar
Personas Documentar Celebracin
COMPOSICIN DE LOS EQUIPOS KAIZEN

1/3 Soporte
1/3 Operadores

Funciones
Consultor
Lder del Equipo 1/3 Staff
Sub Lider
Miembros del Equipo
Origen de los Participantes
1/3 Personal del rea del Kaizen
1/3 Personal de soporte ( CQ,Proceso, herramientas etc.)
1/3 Personal del Staff (Finanzas, RRHR, Compras etc.)
5S
5S
Definicin: Cinco trminos relacionados, empezando con la
letra S, que describen prcticas para el ambiente de trabajo,
tiles para la gestin visual y para la produccin Lean.

SEIRI Sentido de Ordenacin


SEITON
EITON Sentido de Utilizacin

SEISO
EISO Sentido de Limpieza

SEIKETSU Sentido de Salud


HITSUKE
S Sentido de Auto disciplina
Organizacin en el Trabajo 5S

SHITSUKE
Sentido de Auto disciplina

SEIKETSU
Sentido de Salud e Higiene
SEISO
Sentido de Limpieza
SEITON
Sentido de Almacenamiento
SEIRI
Sentido de Utilizacin
Organizacin en el Trabajo 5S

SHITSUKE Motivar y mantener


Sentido de Auto disciplina cultura

SEIKETSU Revisar frecuentemente


si no ensucia, no necesita limpiar
Sentido de Salud e Higiene
SEISO Limpiar frecuentemente
suciedad es indicador de desperdicio
Sentido de Limpieza
SEITON Arreglar e identificar
si no est en su lugar, est en uso
Sentido de Almacenamiento
SEIRI Separar y descartar
Sentido de Utilizacin lo que no es necesario, estorba
5S - Ventajas

Es un proceso necesario para un


buen lugar de trabajo, organizado,
limpio, seguro para una tarea de alto
rendimiento;
5S - Ventajas

Es un proceso necesario para un buen lugar


de trabajo, organizado, limpio, seguro para
una tarea de alto rendimiento;
Fuerza la disciplina necesaria para
una empresa Lean;
5S - Vantagens

Es un proceso necesario para un buen lugar


de trabajo, organizado, limpio, seguro para
una tarea de alto rendimiento;
Fuerza la disciplina necesaria para una
empresa Lean;
Es esencial para la identificacin y
eliminacin de desperdicios en la
empresa.
5S - Los 5 Sentidos

SEIRI Sentido de Seleccin: El arte de


descartar cosas intiles sin uso

Tener slo el necesario para sus


actividades, evitar el exceso,
el desperdicio y la mala utilizacin.

Utilizar los recursos segn las


necesidades y adecuacin.
5S - Los 5 Sentidos
SEITON Sentido de Ordenacin: El arte de
poner cada cosa en su lugar para su pronto
uso.
Ordenar, clasificar y establecer
comunicacin visual para
tener rpido acceso a documentos,
objetos y materiales.

Cada cosa en su lugar y un


lugar para cada cosa. (lay-out).
5S - Los 5 Sentidos
SEISO Sentido de Limpieza: El arte de
quitar el polvo.

Practicar la limpieza habitualmente,


no ensuciar.

Usar la inspeccin como forma de


identificar el origen de la suciedad.

Perfeccionamiento del trabajo y do


ambiente
5S - Los 5 Sentidos
SEIKETSU Sentido de Estandarizacin:
El arte de mantener el ambiente
estandarizado.
Prevencin de la salud, en el
ambiente de trabajo, en los aspectos
fsico, mental (emocional) y espiritual.

Estandarizacin de mquinas,
pasillos, tarjetas de identificacin y
otros.

Sitios claros, limpios, aseados,


sin ruidos.
5S - Los 5 Sentidos
SHITSUKE Sentido de Auto disciplina:
El arte de hacer las cosas correctas naturalmente.

Cada uno hace lo que tiene que ser


hecho.

Compromiso con los patrones


morales, ticos y con la mejora
continua en los aspectos personal y
organizacional.

Iniciativa de auto desarrollo.


Vdeo
Video 5S em espanhol 20 min
https://www.youtube.com/watch?v=2S9GRO6-0Ko

5S mostrando os pontos que podem ser melhorados - 6min


https://www.youtube.com/watch?v=xyax05M4Vns

Kaizen de 5S com antes e depois e comentrios do projeto pelo time em espanhol-10 min.
https://www.youtube.com/watch?v=aBdLDHdy8GY

Exemplos Kaizen em empresas japonesas de vrios segmentos- 4min


https://www.youtube.com/watch?v=REKuuJopQ_o&t=137s

kaizen em empresa Colombiana- 8min


https://www.youtube.com/watch?v=87IVerowAeY
JIT-Just in Time
Herramientas Lean
Just in Time
Sistema que utiliza metodologas y disciplina
necesarias para sincronizar procesos para
garantizar el flujo continuo.
En la cantidad y en el plazo requeridos por
los clientes
Utilizando el mnimo de material, equipos,
espacio y mano de obra
Sistema Lean

Just in Time
Principios:

Flujo continuo de produccin

Sistema Tirado
Produccin bajo pedido del Cliente
Tiempo takt
Just in Time Flujo Continuo

Produccin por Lote Flujo Unitario


Just in Time - Tipos de Produccin
OP. 1 OP. 2 OP. 3

Por Lote Lote Lote Lote


I I I

OP. 1 OP. 2 OP. 3

Flujo Lote Lote Lote


Falso

OP. 1 OP. 2 OP. 3


Flujo
Unitario
Just in Time Tiempo Takt

Ritmo de la produccin
segn la demanda del
Cliente.
Es el plazo para producir un nico
componente/actividad o el
producto/servicio entero basado en
la demanda.
TT= Tiempo de Produccin Disponible
Necesidad de Produccin
Takt Time
Tiempo necesario y suficiente para la
produccin de una pieza

Tiempo Disponible
Takt Time =
N de Piezas Necesarias

8 horas/da x 60 min
Takt Time = = 12 min
40 piezas/da
Herramientas Lean

Heijunka significa secuenciacin, alisamiento de la


produccin.
El objetivo de Heijunka es amortiguar las
irregularidades de la demanda comercial
produciendo por pequeos lotes varios modelos
diferentes en la misma lnea.
Una cadena de valor representa el conjunto de
actividades realizadas por una organizacin desde
las relaciones con los proveedores y los ciclos de
produccin y de venta hasta la fase de distribucin
final. La cadena de valor de una organizacin se
inserta en un contexto ms amplio de actividades,
constituye un sistema de valores donde estn
integradas tambin las cadenas de valor de
proveedores y de distribuidores.
Sistema Lean

Nivelacin de la Produo

Principio:
Nivelar la produccin harmonicamente
segn la demanda variable del Cliente
Sistema Lean

Nivelacin de la Produccin
Nivelacin de la Produccin
de 5 Modelos

Modelo Produo Produo Takt Time


Mensal (20 dias) Diria (480 min.) (minutos)
Modelo A 4.800 unid. 240 unid. 2 min.
Modelo B 2.400 unid. 120 unid. 4 min.
Modelo C 1.200 unid. 60 unid. 8 min.
Modelo D 600 unid. 30 unid. 16 min.
Modelo E 600 unid. 30 unid. 16 min.

Total 9.600 unid. 480 unid. 1 min.


Equilibrio de Operaciones
Tradicional

60

50

40

30

20

10

0
Op #1 Op #2 Op #1 Op #2

Tempo (s)
Equilibrio de Operaciones
en la Toyota

60
50
Takt Time
40
30
20
10
0
Op #1 Op #2 Soma Depois
dos do
tempos Kaizen
de ciclo

Tempo (s)
Just in Time Tempo Takt

Actividad:
Demanda del cliente es de 48.000 piezas por mes.
Produccin en 2 turnos de 9 horas, 20 das tiles, con paradas de 1 hora
para comida.

Tiempo disponible:
- 2 turnos 18 x 60 min = 1080min
- Comidas 2 x 60 min = 120min
960min
Demanda del Cliente: 48.000 ms = 2.400/da
20 dias utiles

TT = tiempo disponible = 960min/da = 0,4 min TT = 24 seg


demanda del Cliente 2.400/ da
Tiempo Takt X Tiempo Ciclo Operadores

60
60
50
Tiempo Ciclo

42 Tiempo takt = 45 seg.


40 35 31

30 24
18 Tiempo ciclo= 210 seg
20
10

1 2 3 4 5 6 Operadores

Nmero operadores = Tiempo Ciclo Total = 210 = 4,7


Necesarios Tiempo Takt 45
Sistema Lean Just in Time

Layout de los Equipos y


Flujo de Materiales

OP 3
OP1
OP 6

OP 5 OP4

MP
PA OP 2
Sistema Lean Just in Time

Secuencia del Trabajo

OP OP OP
6 3 1
C

E
OP
4
OP
5
B
A
D
PA OP MP
2
Herramientas Lean

Cell Design (Layout Celular):


Autonoma, conocimiento del proceso, reconocimiento.
3 conceptos principales:
tiempo takt
flujo continuo
GBO (grfico de equilibrio de los operadores)

60
50
(s)
Tempo(s)
40
Tiempo

30
20
10
Material
Material Producto
Produto 0
Final
Final
Sistema Lean Just in Time

Clula
Herramientas Lean

Pull System (Sistema Tirado - Kanban):

Objetivo: La implantacin del "Pull System" tiene como


objetivo el suministro de los componentes en la cantidad
adecuada, en el lugar correcto y en el tiempo adecuado.
Mentalidad Esbelta Flujo de valor

Es toda accin necesaria (aadiendo valor o no) que un producto o


servicio sufre a lo largo de los flujos esenciales.

1 ) Flujo de Produccin - desde la materia prima, transformacin en


producto, hasta e cliente final.
2 ) Flujo de Proyecto del Producto de la concepcin al
lanzamiento.
3 ) Flujo de Informacin - de la necesidad del cliente a la atencin
plena.
Mentalidad Esbelta Fluir
Pone el desarrollo del producto, las informaciones y la
produccin en flujo continuo.

El flujo siempre reduce costes de produccin, promueve alta


calidad, crea mayor capacidad de respuesta y genera productos
que se acercan de las necesidades reales del consumidor.
Mentalidad Esbelta Tirar

Segn Womack (2004, p. 60) Tirar "Significa que un

proceso inicial no debe producir un bien o un servicio sin que el

cliente de un proceso posterior lo solicite".


Kanban

Regla 1: El proceso posterior (cliente) debe retirar en el proceso precedente (proveedor)


los elementos de su necesidad, slo en las cantidades y en el tiempo necesario.

Regla 2: El proceso anterior (proveedor) debe producir sus elementos slo en las
cantidades solicitadas por el proceso subsiguiente (cliente).

Regla 3: Los productos defectuosos no se deben liberar a los clientes.

Regla 4: El nmero de kanbans en el sistema debe ser minimizado.

Regla 5: El sistema kanban debe adaptarse a pequeas fluctuaciones en la demanda.


Kanban

Empujada va Supervisor

Contenedor

Tirada pelo Cliente


Ventajas:

Reduccin de stocks: no es necesario disponer de un espacio y


recursos humanos para tratar los suministros.

Reduccin de tiempo: el mismo nivel de produccin puede


alcanzarse en menos tiempo, lo que evita horas extraordinarias
y/o aumentar la produccin frente a un aumento puntual de la
demanda.

Aumento de la calidad: se evitan costos con piezas o productos


defectuosos adems de ser un excelente argumento de venta,
reforzando la presencia en el mercado.
Desventajas:
Se deriva de incertidumbres en el entorno de
la empresa. Si algo no funciona bien, por
ejemplo una huelga en los transportes es la
ms evidente, todo puede quedarse parado.
Por eso, algunas empresas, adems de un
sistema de Just-in-time, mantienen tambin
el "Just in case", algn stock de seguridad
que permitir evitar prdidas en el caso de
problemas con el entorno, en particular los
proveedores.
Vdeo
sistema lean de uma forma ilustrativa. Compreenda o lean de uma forma simplificada.
Sem udio e eleganda. Lean Institute 3 min
https://www.youtube.com/watch?v=PbmotQJNr5E

JIT com exemplos como coca cola, Toyota e Motorola. Legendas em espanhol - 6 min
https://www.youtube.com/watch?v=EWjzTLUWLYw

JIT no Mac donalds com legenda em espanhol 3 min


https://www.youtube.com/watch?v=4-JaZiWpYgg

Kanbam em espanhol descrevendo como funiona- 11 min


https://www.youtube.com/watch?v=ZHxz_u-JkEk
Trabajo
Estandarizado
(Standardized Work)
Herramientas Lean

Trabajo Estandarizado (Standardized Work):


Es la herramienta para garantizar seguridad, calidad,
productividad y estabilizacin del proceso, para que se pueda
evolucionar en una nueva etapa (mejora continua).
Objetivo: La Estandarizacin tiene por objetivo establecer
mtodos claros, especficos, comprendidos y principalmente
consensados entre los turnos, facilitadores y operadores.

Beneficios :

Productos con menor variabilidad posible;

Consolidacin de los requisitos cada puesto;


Trabajo standard

Punto capital del sistema, el trabajo estndar


es la herramienta de formacin de los
operadores con el fin de garantizar el gesto
adecuado, la secuencia exacta de trabajo e
instaurar el trabajo de equipo. Tambin
garantiza la calidad y la productividad.
JIDOKA: Poka
Yoke ; Andon
Herramientas Lean

Jidoka (Autonomacin)

Objetivo: Anticipar los defectos potenciales, buscando su


causa raz y eliminndolos previamente para evitar que lleguen
a las manos de los clientes internos o externos.

Visin Lean: Hacer bien desde la primera vez.


Sistema Lean - Jidoka

Principios:
Proporcionar a las mquinas ya los
operadores la capacidad de detectar
cuando una condicin anormal ocurri e
interrumpir inmediatamente el trabajo.

Poka Yoke
Andon
Calidad en cada etapa
Concepto: Jidoka, Uno de los pilares del TPS (sistema Toyota
de Produccin) - tambin conocido como autonomacin, consiste
en desarrollar mecanismos con el objetivo de eliminar la
ocurrencia/avance de defectos a lo largo del proceso productivo.
POKA YOKE

El concepto POKA-YOKE fue creado a


principios de los aos 60 por Shigeo Shingo, y
el trmino nada ms es que la combinacin de
las palabras japonesas "poka", que significa
error no intencional, fruto de la distraccin,
y "yoke", que significa a la prueba de.
Dispositivos Poka Yoke

Son mtodos utilizados para eliminar o detectar la


ocurrencia de errores durante un proceso.

Los dispositivos Poka-yoke asumen las tareas


repetitivas o acciones que dependen de la memoria.

Libera el tiempo y la mente de los operadores para que


puedan dedicarse a las acciones creativas o que aaden valor.
Poka Yoke en el cotidiano...

En casa: En las tiendas:

Microondas apaga cuando la Planchas de apagado Cdigo de barras en los cajeros


puerta es abierta automtico

En los coches y motos:

Faro no enciende sin la llave No enciende si est em marcha


TPM
Herramientas Lean

T P M (Mantenimiento Productivo Total):

Objetivo: El TPM tiene como objetivo la capacitacin e


implicacin de los operadores en el equipo, con el propsito de
alcanzar el mximo de eficiencia de los equipos, promover
mejoras en su ambiente de trabajo que garanticen el nivel de
productividad y calidad sin desperdicios.
Qu es TPM?

TPM es un sistema de gestin integral que


transforma los modelos tradicionales de
administracin y busca la eliminacin
continua de las prdidas, obteniendo as la
evolucin permanente de la estructura
empresarial, el constante perfeccionamiento
de las personas, los medios de produccin y
la calidad de los productos y servicios. En el
ingls Total Productive Management o en
espaol Fabricacin productiva total
Qu es TPM?

TPM
Total Productive Maintenance Mantenimiento Productivo Total

Productivity Management Gestin de la Productividad Total

Performance Gestin de la Performance Total

Buscar la mxima eficiencia del sistema de produccin


Eliminar todas las prdidas
Maximizar el ciclo total de vida til de los equipos
Involucrar todos los empleados
Rompimiento Cero
124

Qu es TPM?

La TPM es un modelo de gestin que


busca la eficiencia mxima del sistema
productivo a travs de la eliminacin de
prdidas y del desarrollo del hombre y
su relacin con el equipo.
125

De dnde viene el TPM?

La TPM surgi en Japn en el siglo pasado a


principios de los aos 70. En aquella poca,
empresas como Toyota ya estaban tratando
de crear sistema de suministro "just in time",
utilizando el mnimo de inventario, tanto de
materias primas como de producto acabado.
ANTES DESPUS

Limpieza y eliminacion de local de dificil acceso

Instalacin de ventana de inspeccin com bisagra


127

El principal foco del sistema es la


eliminacin de las grandes prdidas
Rompimientos y fallos
Control de cambios de lnea (set up)
Pequeas paradas
Defectos de calidad
Operacin a baja velocidad
Operacin en vaco
Prdidas administrativas
128

Objetivos
Cero defectos
Cero accidentes
Cero rompimientos/fallos
Inexistencia de retraso o ajustes
Ambiente de trabajo con seguridad y
comodidad
129

Cinco puntos clave del TPM

1- Control total de las prdidas


2- Cultura prevencionista
3- Implica toda la fuerza de trabajo de la empresa
4- Trabajo en equipo
5- Abarca todos los sectores y actividades
130

Efectos del TPM

Los efectos del TPM pueden ser medidos por los


indicadores de:
P
Produccin
C
Calidad
C
Costo
E
Entrega
S
Seguridad
M
Moral
131

Los ocho pilares del TPM


132

Mantenimiento Autnomo

Es el proceso de capacitacin de los


operadores, con el propsito de hacerlos aptos
para promover en su ambiente de trabajo
cambios que garanticen altos niveles de
productividad
133

Siete passos para


el Mantenimiento Autnomo

1er paso
Limpieza Inicial;
2ndo paso
Eliminacin de los fuentes de suciedad y locales de difcil acceso;
3er paso
Elaboracin de normas provisorias de limpieza, inspeccin y lubrificacin;
4 paso
Inspeccin general;
5 paso
Inspeccin autnoma;
6 paso
Estandarizacin;
7 paso
Gestin autnoma.
134

Manentenimiento Planificado

El Mantenimiento Planificado desarrolla los


mantenedores de forma que los mismos
puedan establecer un sistema de
mantenimiento ms efectivo y, junto con el
personal de la operacin, puedan eliminar las
prdidas relativas a las roturas y fallas,
reajustes de mantenimiento, fallos de
operacin, productos defectuosos y chokoteis
(pequeas paradas).
135

Siete Etapas para


el Mantenimiento Planificado
1er paso
Anlisis de la diferencia entre Condiciones Bsicas y condicin actual
2ndo paso
Mejora de los mtodos de mantenimiento actuales
3er paso
Preparacin de los patrones de mantenimiento
4 paso
Medidas para prolongar la vida til y controlar las inconveniencias
5 paso
Mejora de la eficiencia de la inspeccin y diagnstico
6 paso
Diagnstico general de los equipos
7 paso
Uso del equipo hasta su lmite
136

Mejoras Especficas

El pilar Mejoras Especficas tiene como


objetivo la eliminacin de las prdidas
existentes en el sistema productivo,
obteniendo as la mejora de la eficiencia
de la produccin.
137

Siete Grandes Prdidas


138

Seis Pasos para mejoras especficas

Paso 1
Reduccin de las siete mayores prdidas que impiden la eficiencia de los equipos
Paso 2
Mejora de la Eficiencia Global de los Equipos (OEE)
Paso 3
Mejora de la productividad del Trabajo Humano
Paso 4
Promocin de la Produccin sin Interferencia Humana (MTBT > 1h)
Paso 5
Promocin de la reduccin de costes
Paso 6
Promocin de la Produccin sin Interferencia Humana en el perodo nocturno
139

Educacin y Entrenamiento

El objetivo del pilar Educacin y Entrenamiento es


promover un sistema de capacitacin de todas las
personas, hacindolas aptas para el pleno
desempeo de sus actividades y responsabilidades,
dentro de un clima transparente y motivador.
140

Siete Etapas para


Educacin y Entrenamiento
1er paso
Determinacin del perfil ideal de los Operadores y Mantenedores.

2ndo paso
Evaluacin de la situacin actual y determinacin de los "gaps" (desvos) existentes.

3er paso
Elaboracin del plan de Educacin & Entrenamiento para Operadores y Mantenedores.

4 paso
Implantacin del plan de Educacin & Entrenamiento.

5 paso
Establecimiento de un sistema de evaluacin del aprendizaje.

6 paso
Creacin de un ambiente de auto desarrollo.

7 paso
Evaluacin de las actividades y estudio de mtodos para actividades futuras.
141

Control Inicial
142

Qu es fase inicial?
Segn el enfoque terotecnolgico, podemos dividir el
ciclo de vida de los equipos en algunas fases:
especificacin, diseo, fabricacin, instalacin, puesta
en marcha, operacin y sustitucin. Podemos entender
como fase inicial el intervalo de tiempo que comprende
desde la fase de especificacin hasta la fase de puesta
en marcha o salida, cuando a su final el equipo se
entrega al departamento de produccin para operacin
plena.
143

Cuatro Etapas par Fase Inicial


1 Etapa
Anlisis de la situacin actual

2 Etapa
Establecimiento del sistema de gestin de la fase inicial

3 Etapa
Perfeccionamiento y entrenamiento sobre el nuevo sistema
establecido

4 Etapa
Aplicacin efectiva del nuevo sistema de gestin de la fase inicial
144

Mantenimiento de la Calidad
La reduccin de los defectos ocurre naturalmente, como
reflejo de las mejoras hechas en los equipos, a medida
que ste va teniendo sus condiciones bsicas y
operativas establecidas, llegando en un determinado
lmite, luego del establecimiento de las condiciones
bsicas y operacionales de los equipos.
A partir de ese momento, el desarrollo de las
actividades del pilar mantenimiento de la calidad se
vuelve necesario para dar continuidad a la reduccin de
los defectos.
145

Siete Etapas
del Looping Infinito de la Calidad
1 Etapa
Levantamiento de la Situacin Actual de la Calidad

2 Etapa
Restauracin de la Deterioracin

3 etapa
Anlisis de la Causas

4 etapa
Eliminacin de la Causas

5 etapa
Establecimiento de las Condiciones Libres de Defectos

6 etapa
Control de las Condiciones Libres de Defectos

7 etapa
Mejora de las Condiciones Libres de Defectos
146

Looping Infinito de la Calidad


147

SHE
El pilar SHE - (Seguridad, Salud y Medio Ambiente)
es el responsable del establecimiento del sistema
de gestin que proporcione a la empresa la
oportunidad de alcanzar Accidente Cero,
Enfermedad Ocupacional Cero y Daos
Ambientales Cero
148

Siete Etapas para Seguridad, Salud y


Medio ambiente
1er Paso
Identificacin de Peligros, Aspectos, Impactos y Riesgos

2ndo Paso
Eliminacin de Peligros y Aspectos

3er Paso
Establecimiento del sistema de control de Impactos y Riesgos (Implementacin de las
acciones 4T)

4 Paso
Entrenamiento en Seguridad, Salud y Medio ambiente

5 Paso
Inspecciones de Seguridad

6 Paso
Estandarizacin

7 Paso
Gestin Autnoma
149

Equipos de Mejoras
Forma de Actuacin
Los equipos actan de forma integrada al desarrollo del
programa TPM. Las actividades se desarrollan dentro
del ciclo de mejora del programa TPM, el ciclo CAP-Do.
Inician sus actividades por el Check, donde identifican
las mayores prdidas y analizan el potencial de
ganancia con reduccin de las mismas
150

Equipos de Mejoras
Las actividades de los equipos de mejora proporcionan a las
empresas reducciones de desperdicios y ganancias
considerables a travs de las mejoras que desarrollan. No es
difcil encontrar empresas con equipos trabajando, cuyos
resultados proporcionaron, individualmente, retorno por encima
de un milln de dlares al ao. En la mayora de los casos, las
mejoras propuestas por los equipos pagan por s mismas la
inversin con el programa TPM.
Vdeo
TPM na fabrica da VW Curitiba 11 min
https://www.youtube.com/watch?v=xex28PKD5MA

Case TPM Sherwis Willians -


SMED
Herramientas Lean

Quick Changeover (Cambio Rpido):

Objetivos:

- Reducir el inventario en proceso (especialmente en las clulas


compartidas);

- Aumentar la flexibilidad;

- Para reducir los desperdicios (de capacidad productiva, de


existencias, de transporte, etc...)
Ejemplo de Cambio Rpido:

Tiempo transcurrido desde que la mquina para hacer la ltima pieza de un lote hasta el momento
en que se reinicia la produccin de primera pieza buena de un nuevo lote.
Nota mxima:
- Las condiciones de operacin pueden prepararse con el proceso en curso;
- Minimiza o elimina ajustes;
- Permite el uso de elementos estandarizados y control visual en el cambio.
Vdeo
SMED Situaes do cotidiano em espanhol 6 min
https://www.youtube.com/watch?v=E7yQxa9B_uM

Smed de troca de molde 3 min


https://www.youtube.com/watch?v=ivA5LSMtS2I

Smed prensa 6 min


https://www.youtube.com/watch?v=bYnmf14O9gM

SMED sem udio e legenda. Aplicao em um torno de usinagem. Compara dois processos
. Um com SMED e outro no. 3 min
https://www.youtube.com/watch?v=nY3N6Xi8knc
Gestin Lean
Procesos
Administrativos
Herramientas Lean
9- Lean Office (Oficina Lean):
Objetivo: El Lean Office tiene como objetivo la mejora en los
flujos de documentos, procesos e informaciones (Reduccin del lead
time), necesarios para atender a los clientes, desde el pedido hasta la
entrega.

Es la aplicacin de los conceptos y herramientas de Lean en procesos


administrativos, con el objetivo de hacer ms escasos los flujos en las
oficinas.
Gesto Lean
Procesos Administrativos
Anlisis del Proceso

Proveedores Cliente

Mquina
Mano de obra
Mtodo
INSUMOS EFECTOS
Materia prima
Medicin
PROCESO Productos y servicios
Medio ambiente
Anlisis del Macro Proceso

Proveedor Entrada Requisito Proceso Salida Requisito Cliente


Dep 1 Mapeo del Proceso

Inicio ACTIV. 1
Dep 2

ACTIV. 2 Tiempo ATIV. 4a 3


dias
Dep 3

ACTIV. 3 Decisin Final

Final
Dep 4

Decisin ACTIV. 4b ACTIV. 5


CICLO DE NEGOCIOS

ADM PLANIFICACIN MANUFACTURA ENTREGA ADM


VENTAS COBRO

GESTIN LEAN

ADM PLANIFICACIN MANUFACTURA ENTREGA ADM


VENTAS COBRO

LEAD TIME
Mapeo del Proceso
Dep 1

Inicio ACTIV. 1
Dep 2

ACTIV. 2 Tiempo ACTIV. 4a 3


das
Dep 3

ACTIV. 3 Decisin Final

Final
Dep 4

Decisin ACTIV. 4b ACTIV. 5


Novo Processo Lean

-Redefinir o processo
Identificacion Riesgo en el Proceso

Proceso Fallo Causa Severidad(es) Ocorrncia Riesgo Accin Control


(o) SxO Preventiva
Gesto Lean

Medir eficiencia del proceso


Medir eficacia del Proceso
Monitorear variables
Items de Control
Items de Verificacin
Indicadores de Resultados
Indicadores de Proceso

Necesidades Productos
Expectativas Servicios
INSUMOS EFECTOS
Consideraciones finales:
La visin japonesa de la composicin del trabajo se
divide en:
- Trabajo Efectivo: es aquel que agrega valor al
producto.

- Trabajo adicional: no aade valor al producto, genera


costo, pero es necesario para la ejecucin del trabajo
efectivo. Ej.: cambio de herramientas y lubricacin.

- Prdida: Todo lo que eleva el costo del producto o


servicio y no aade valor al mismo. Ej.: retrabajo,
rechazo, ineficiencia, ociosidad.
Los objetivos del sistema japons de
produccin son:
1. Eliminar las prdidas;
2. Reducir el trabajo adicional;
3. Aumentar el trabajo efectivo.

Precio de venta = Costos + Beneficio

Precio de venta - Costos = Beneficio


Segn Taiichi Ohno (1988):

Los valores sociales cambiaron. Ahora, no


podemos vender nuestros productos a
menos que nos coloquemos dentro de los
corazones de nuestros consumidores, cada
uno de los cuales tiene conceptos y gustos
diferentes. Hoy, el mundo industrial se vio
obligado a dominar de verdad el sistema de
produccin mltiple, en pequeas
cantidades.