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INSTITUTO POLITCNICO NACIONAL

ESCUELA SUPERIOR DE COMERCIO Y ADMINISTRACIN


UNIDAD SANTO TOMS
LICENCIATURA EN NEGOCIOS INTERNACIONALES

EXPOSICIN TEMA 6
LA ORGANZACIN DE LAS MIPYMES

ALUMNOS:
1. Castillo Cabello Carlos Alier
2. Martnez Gutirrez Edgar
3. Vega Contreras Pedro Antonio
EQUIPO 6
PROFESOR: Jos Loreto Sosa Monsalvo
U.A: Taller De Emprendedores y Proyecto de Negocios
13 de Noviembre de 2017
En la presente exposicin se har referencia a la importancia que se debe brindar en las pequeas y
medianas empresas al tema de la organizacin en general y en particular a la estructura organizativa interna,
vista esta como las subdivisiones que se establecen desde el punto de vista de direccin y organizacin,
basados en la especializacin y en la divisin del trabajo. De igual manera a la definicin de funciones por
cargos y la estructura de los procesos. Todo esto para destacar las implicaciones negativas que tienen en el
mediano plazo para la gestin de la empresa, derivndose de esto la necesidad de evaluar y estudiar la
estructura, aplicando los cambios necesarios en el momento necesario.
CULTURA ORGANIZACIONAL

Conjunto de creencias, valores, costumbres y prcticas de un


grupo de personas que forman una organizacin; apareci de
forma casual en la literatura inglesa en los aos 60, como
sinnimo de clima

El fundador de la empresa tiene gran influencia sobre la cultura


organizacional, es decir, la empresa ver reflejada en ella la
personalidad de su creador, aunque con el tiempo puede
quedar oculta a causa de los cambios llevados a cabo por los
grupos o subgrupos de personas que componen la
organizacin.
Deal y Kennedy, 1982, afirman que los valores
comunes de la organizacin forman el ncleo de la
cultura, por ello la organizacin debe trabajar sobre
estos valores comunes y proporcionar Hroes
modlicos y Lideres a quien los dems intentan
imitar.

Fons Trompenaars, 1993, public un libro que ayuda


Teoras acerca de la a determinar la cultura corporativa mediante la
utilizacin de la investigacin mediante encuestas,
Cultura Organizacional que aplica para identificar dimensiones comunes y la
definicin entre varias organizaciones.

Peter D. Anthony, 1994, trata la Cultura Corporativa


desde el punto de vista de su fundador y de los
lideres que existen en las organizaciones a los
cuales todos siguen y admiran por su personalidad,
manera de dirigirse hacia el personal, capacidad de
iniciativa, respuesta y negociacin, etc.
Ed Young, la define como el conjunto de significados
construidos por diferentes grupos e intereses y atribuidos por
stos a los eventos de una organizacin para ir en busca de
sus objetivos; donde cualquier cambio en la cultura generar
ganadores y perdedores.

Smircich, 1983, ve a las organizaciones como instrumentos


sociales que producen bienes y servicios, y adems como
Teoras acerca de la subproductos tambin producen distintos aspectos, tales como
Cultura Organizacional rituales, leyendas, ceremonias,.etc, que configuran una
cultura propia.

Deal y Kennedy, 1985; Shein, 1988Handy, 1986, para ellos la


cultura es el amalgama social y normativa que sustenta a una
organizacin y la mantiene unida.
Elementos integrantes de la cultura
organizacional

Nivel 1(Producciones) Nivel 2(Valores) Nivel 3(Presunciones)

Est formado por una serie de


Es el ms visible e incluir el espacio fsico, presunciones bsicas, invisibles y
capacidad tecnolgica, lenguaje, conducta Es decir, los que la organizacin y preconscientes que se dan por
observada, en los miembros de una sus miembros piensan que deben sentadas. Son cuestiones
organizacin, producciones artsticas y en ser, en funcin de lo cual actan indiscutibles y asimiladas por el
definitiva, todos aquellos elementos que de una u otra manera. personal, piensan que determinadas
podemos captar con nuestros sentidos. cosas son as porque no pueden ser
de otro modo.
No forman parte de la organizacin, sino de su entorno, entre ellos
destacamos clientes, proveedores, competidores, asociaciones, ciudadanos,
gobierno, sociedad en general y accionistas.
FUNDADORES, la primera persona/as de las que surgi la idea de crear la
empresa, es decir, ponen los cimientos de la cultura de cmo debe ser su
organizacin y con sus propios y personales paradigmas culturales proporcionando
los principios bsicos y objetivos de la organizacin, su mentalidad y experiencia,
etc.
VALORES, son las convicciones de la organizacin que se sustenta en una base
moral, constituye los pilares de la cultura corporativa, son los supuestos que
estn tras el conjunto de normas y reglas de conducta de la empresa

CREENCIAS, constituyen un elemento ideolgico que no puede ser contrastados


con la realidad, careciendo de base emprica, aunque tengan valor de realidad
para el cliente
TABES, carecen de contrastacin emprica, se trata tambin de un elemento
ideacional, plasmado en una serie de prohibiciones, por ejemplo el fumar, el no
llevar corbata, etc.

ELEMENTOS COGNITIVOS, es el conjunto de conocimientos compartidos por


los miembros de la organizacin, respecto del mundo que le rodea y de su
propia labor y gestin. Son ideas que pueden ser confirmadas.
NORMAS, se pueden considerar como la aplicacin prctica de los valores y
definen lo que debe ser.

LOS RITOS, RITUALES Y LITURGIAS O CEREMONIAS:


LOS RITOS: comportamientos y acciones desarrollados rutinariamente en la
empresa. Ejemplo: comida de Navidad, desayuno, etc. Al conjunto de ritos se
les denomina rituales.
CEREMONIAS: denominadas liturgias por Lessen, 1922. Son espectculos y
celebraciones para festejar los xitos alcanzados por la empresa o
simplemente para unir a los empleados
Elementos humanos, Contribuyen a la formacin de la cultura, as como a su
transmisin entre los distintos miembros que integran la empresa.
Es un proceso planificado de modificaciones culturales y estructurales, que
visualiza la institucionalizacin de una serie de tecnologas sociales, de tal
manera que la organizacin quede habilitada para diagnosticar, planificar
e implementar esas modificaciones con asistencia de un consultor.
La mayora de los consultores en Desarrollo Organizacional (DO) coinciden
en que el proceso comprende las siguientes etapas:
Seleccin del consultor o agente de cambio.
Contrato y movilizacin de recursos.
Diagnstico definitivo.
Estrategias e intervenciones.
Reporte de avances.
Toma de decisiones.
Ajustes entre empresas y consultor.
La importancia del trabajo en equipo surge entonces por el hecho de que se
considera que mientras ms personas se aboquen de manera comprometida
en la realizacin de una actividad, mejores y ms efectivos sern los
resultados.
El objetivo del trabajo en equipo es poner ms capacidades, inteligencias,
ideas y destreza al servicio de una tarea o actividad, de modo tal que por el
mismo hecho de compartir esa actividad los resultados se den de manera
ms rpida y slida.
En el idioma francs, el trabajo en equipo se define a travs de la expresin
esprit de corps que significa sentido de unidad o entusiasmo por un inters
comn. Somos capaces de lograr nuestros objetivos por nuestra cuenta, eso
es un hecho. Pero si nos apoyamos en otras personas podremos hacerlo
ms rpido, llegar ms lejos y tener ms impacto.
Crea sinergia en la que el resultado de la suma es mayor que las partes. Sin duda el
impacto ms significativo de un equipo est en el hecho de alcanzar ms cosas juntos,
que de manera individual.
Otorga empoderamiento a cada uno de los miembros, eliminando los obstculos que
pueden impedirles hacer sus tareas correctamente. Asignar responsabilidad a alguien lo
anima a ser pro-activo y creativo en la resolucin de problemas.
Promueve estructuras de trabajo ms flexibles y con menos jerarqua, en la que los
miembros tienen la confianza necesaria para la toma de decisiones en conjunto.
Cuando funcionan bien pueden ser autosuficientes e interactuar fcilmente con otros
equipos en una organizacin.
Impulsa el trabajo multidisciplinario, sobre todo donde hay divisiones organizacionales.
Porque se complementan las habilidades y los talentos. Cuando tienes un equipo de trabajo
diverso y bien enfocado, se pueden disminuir las debilidades y potenciar las fortalezas.
Porque se completan ms rpido las tareas. Si todos trabajan en un mismo proyecto,
apoyndose mutuamente, el tiempo invertido en una tarea es mucho menor. El trabajo en
equipo es clave para la productividad en una empresa.
Porque aumenta el sentido de pertenencia. Si una persona se siente parte de un equipo, es
ms probable que sea leal a la empresa. Esto disminuye la rotacin de personal y aumenta la
motivacin.
Porque puedes resolver mejor los conflictos y encontrar nuevas ideas. Dos cabezas piensan
mejor que una y cmo pensarn 5, 10 15? Para encontrar soluciones a tus problemas
nada mejor que compartirlos con los dems miembros de tu equipo y pedir que aporten ideas.
INTERDEPENDENCIA:
es el ncleo del trabajo en equipo y se logra cuando los integrantes entienden que la nica manera de llegar a la meta es
hacerlo juntos. El esfuerzo que todos realizan los beneficia a s mismos y a los dems, as como el fracaso los afecta en
lo individual y en lo colectivo. Es adems necesaria para la resolucin constructiva de conflictos.
RESPONSABILIDAD:
Ya sea individual o grupal, el aprendizaje del equipo es tarea de todos. Cada uno de los participantes debe tener claros
los objetivos y lo que se espera de s.

INTERACCIN:
La nica manera de trabajar cooperativamente es interactuar con los dems, para llegar a acuerdos, completar tareas y
motivarse unos a otros.

HABILIDADES SOCIALES:
trabajar en conjunto es mucho ms complejo que hacerlo solo, pues se requiere aprender cmo funciona cada persona.
Cada quien tiene una manera especial de trabajar y de aprender; trabajar en equipo implica conocer a los dems y ser
tolerantes.
El trabajo en equipo supone siempre una dinmica especial que puede variar de
grupo a grupo y que es, en definitiva, lo que hace que ese conjunto de personas
funcione o no. As, lo que puede servir para un grupo de personas puede no ser til
para otro. El trabajo en equipo supone tambin que uno puede llegar a conocer ms
profundamente a sus compaeros, conociendo sus capacidades, sus limitaciones,
su forma de pensar y de enfrentar diferentes situaciones, etc.
El liderazgo en la empresa es imprescindible porque es lo que define, en gran medida, el
correcto rumbo de la misma. Como el capitn del barco es el ms importante de toda la
tripulacin, o el director de orquesta es el ms importante de toda la orquesta, el papel del
lder es fundamental en la empresa.

Por lo general, la figura del lder en una empresa coincide con el dueo de la misma, o,
cuando sta es muy grande, con el gestor que la dirige. Es en estas personas donde el
liderazgo es imprescindible, por varias razones, que veremos a lo largo del artculo.
VISIN: Uno de los primeros elementos que no puede faltar en ningn buen lder es la visin
de futuro. Esta es una de las diferencias esenciales entre una persona comn y corriente y
un lder. El lder tiene la capacidad de prever qu va a suceder y hacer planes a futuro, de
forma que la empresa siempre est avanzando, cumpliendo objetivo tras objetivo.
EMPATA: Otro aspecto muy importante es la empata. sta es imprescindible para que el
ambiente en la empresa sea lo ms reconfortante posible, y, derivado de ello, la gente se
sienta cmoda trabajando all.
CAPACIDAD DE FORMAR EQUIPOS: Tambin es importante formar equipos que
funcionen. Este es uno de los errores ms comunes entre los emprendedores y empresarios
novatos que no tienen capacidad de liderazgo.
La comunicacin es la esencia de la actividad organizativa y es imprescindible para su
buen funcionamiento. Una buena comunicacin mejora la competitividad de la
organizacin, su adaptacin a los cambios del entorno, facilita el logro de los objetivos
y metas establecidas, satisface las propias necesidades y la de los participantes,
coordina y controla las actividades y fomenta una buena motivacin, compromiso,
responsabilidad, implicacin y participacin de sus integrantes y un buen clima
integrador de trabajo.
En las empresas, los efectos positivos de la comunicacin son evidentes, porque
mejora la competitividad de la organizacin y la forma en la que se puede adaptar a
los cambios que se produzcan en su entorno, para conseguir los objetivos que se
hayan propuesto inicialmente. Al mismo tiempo, la existencia de una comunicacin
en la empresa eficaz, fomenta la motivacin de los empleados, as como el
compromiso y la implicacin en las tareas, creando un clima de trabajo integrador.
Qu es un organigrama y
su importancia ?

El organigrama se realiza para mostrar grficamente las jerarquas


y responsabilidades que tiene cada miembro dentro de una
compaa. Aparece el orden y disposicin de los cargos, para
luego en un manual de procedimientos, especificar la funcin de
cada cargo. Una empresa que no tiene organigrama tiende a ser
una empresa desorganizada. Ayuda a la divisin interna, pero
tambin contribuye a agilizar procesos y reducir barreras entre la
empresa y agentes externos, como proveedores y socios.
Las ventajas y desventajas del
organigrama

Al establecer la estructura organizacional de la


empresa y hacerla visible a todos los cargos (desde los
directores hasta los empleados) la empresa conquista
ventajas importantes respecto a la organizacin
interna. Una de estas es una mejor visualizacin de los
cargos ocupados por cada uno, permitiendo que se
sepa a quin est conectado jerrquicamente el
empleador. Utilizado de manera estratgica, puede
facilitar los procesos dentro de la empresa.

Si no se implementa adecuadamente, un organigrama


puede traer desventajas. Definir claramente la funcin
de cada persona o cargo es importante, pero puede
sofocar a los empleados, impidiendo la productividad
dentro de la empresa y ponindoles obstculos
burocrticos.
Tipo de estructura organizacional

Tipos de organigramas

a) Por el tipo de naturaleza se dividen en tres tipos:

Microadministrativos: Este organigrama solo a


una organizacin y puede ser un organigrama de
forma general del toda la empresa o solo de una
rea.
Macroadministrativas: En este organigrama se
involucran ms de una empresa
Mesoadministrativo : Involucra a una o mas
organizaciones pero de un mismo giro.
b) Por su finalidad
Estn integrados por cuatro subcategoras:
Informativo: Este tipo de
organigrama esta pensado para ser
difundido de manera publica, para
que cualquier persona los pueda
visualizar.
Analtico: Este organigrama es de
carcter analista del comportamiento
organizacional.
Formal: Es desde el punto de vista
legal cuando el representante o
socios determinan la estructura de la
organizacin y este cuenta con un
instrumento.
Informal: Este organigrama contrario
al anterior no cuenta con tal
instrumento escrito.
c) Por su mbito:
Esta clase se subdivide en dos
tipos.
Generales: Resalta la
informacin importante de
una organizacin hasta
cierto nivel jerrquico, es
decir solo los rganos
principales de la empresa y
sus interrelaciones.
Especficos: Ofrecen mayor
detalle sobre determinados
aspectos de la organizacin
de una unidad o rea de la
empresa
d) Por su contenido
Esta clase se subdivide en tres tipos los integrales,
funcionales y de puestos.

Integrales: Este organigrama representa toda la


estructura de la organizacin pero relacionan la
jerarqua entre los departamentos as como
tambin la dependencia que existen entre ellos.

Funcionales: Esta estructura grfica resalta las


principales funciones que tienen a cargo los
diferentes departamentos.
De puestos: Organigrama de gran
importancia en el rea de recursos
humanos debido a que aparecen
los nombres de las personas que
integran cada rea y el numero de
personas que ah, es til porque es
fcil determinar en que nivel se
encuentran las personas y a donde
pueden ascender o ser movidas de
puesto da una visin mas general
de los niveles y dependencias
entre el personal. En la figura 5 se
muestra en ejemplo.
e) Por su distribucin grfica
Este grupo se encuentra clasificado por cuatro diferentes
organigramas.
Verticales: Son los organigramas ms usados y
comunes dentro de las organizaciones, son de
fcil construccin y se estructuran de arriba hacia
abajo, encabezando la persona de mayor
jerarqua en la empresa.

Horizontales: Se forman de izquierda a derecha,


la persona de mayor jerarqua se encuentra en la
parte de izquierda y los dems niveles hacia la
derecha.

Mixtos: Este organigrama mezcla tanto al


organigrama horizontal y vertical. Es mayormente
utilizado para empresas que tiene un gran nmero
de divisiones en la base organizacional.
De bloque: son derivados de los verticales
perite que los ltimos niveles jerrquicos.

Circulares: La persona o unidad de mayor


jerarqua se encuentra en el centro y tambin
esta formado por crculos y cada circulo
representa el nivel jerrquico equivale a mayor
jerarqua los que se encuentran del centro
hacia afuera.
Departamentalizacin

La empresa pude organizarse por diferentes factores, factor producto, del cliente, en
razn geogrfica, funcional y por proyectos.

En razn del rea funcional: se organiza la compaa por departamentos o


funciones (contabilidad, RRHH, marketing, ventas, etc).
En razn del cliente: La organizaciones de la empresa se estructuran en funcin
a cada tipo de cliente, ya que cada grupo de estos tiene sus problemas y
necesidades. Un ejemplo muy claro son las tiendas departamentales.
En razn de los productos: Generalmente es en empresas que tiene una gran
variedad de productos, estas empresas se organizan de acuerdo al tipo de
producto un ejemplo muy comn de este tipo de departamentalizacin son las
tiendas de abarrotes, o las grandes cadenas comerciales de supermercados
En razn de la ubicacin geogrfica: Es de acuerdo a las zonas o territorios
donde estas empresas llevan a cabo sus operaciones.
En razn del proyecto: Cuentan con una estructura matricial cada vez que
generan proyectos establecen nuevos modificaciones, une ejemplo de estas son
las constructoras que trabajan por proyectos.
Delimitacin de las funciones Agrupamiento de tareas

Las tareas o actividades de la empresa deben ser clasificadas por las


La especializacin del trabajo se lleva a cabo distintas reas y tener en cuenta el tipo de carga de trabajo que le
mediante la divisin de las tareas, donde se establecern a un colaborador.
busca alcanzar que un colaborador sea un Estas se deben establecer como antes se mencionaba de acuerdo a
experto en su puesto para que sea ms diferentes variables como el tipo de capacidad, conocimiento tcnico y
productivo ya que se pensaba que no era que sea proporcional a la remuneracin del trabajador.
posible que una persona dominara todas las Existen diferentes herramientas que ayudan a agrupar las tareas,
reas de una organizacin. En la actualidad las como los estudios de tiempos y movimientos, anlisis de puestos
empresas buscan a personas con una buena entre otros. Para realizar el agrupamiento es recomendable primero
actitud para adquirir ms conocimientos de lo hacer una divisin por grandes reas, ejemplo: finanzas, recursos
que su puesto necesita o que cuenten con humanos, produccin, mercadotecnia, entre otras, y despus realizar
multihabilidades. otra subcategora o divisin de estas reas se acuerdo al gira de la
organizacin los nombres pueden variar as como el numero de
subdivisiones.
Responsabilidades

Tener el compromiso y la obligacin para con algo,


las responsabilidades pueden ser mltiples en un
cargo y estas se realizan y establecen para lograr un
resultado deseado.
Jerarqua y cadena de mando

Este principio nos habla de la divisin de la organizacin. Una vez


agrupadas las tareas se comienzan a clasificar en grandes reas;
esta actividad le corresponde al administrador o quien est realizado
el plan organizacional, principalmente tendr que determinar que
colaboradores dependen de quien o que departamento depende de
otro; de igual manera varan de acuerdo al giro de empresa, tamao,
numero de personas, y las relaciones que vinculan las reas.

En la cadena de mando principalmente establece: la autoridad,


responsabilidades y unidad de mando.

Este proceso de jerarqua y cadena de mando va sufriendo


cambios de acuerdo con el crecimiento de la empresa
generalmente todas las empresas nacen sin una estructura
definida, y conforme van creciendo van sumando integrantes
hasta que el dueo comienza a dividir las reas y que persona
se encargara de que.
Amplitud de control

Definir cuntos niveles requiere tu compaa


Esto depender del tamao de la empresa y del nmero de
personas que trabajen en ella. Este es muy parecido al anterior
solo que cuantifica las unidades, departamentos o personas que se
encuentran supervisadas por otra persona, algunas teoras
establecen el nmero de personas mximas que pueden estar al
mando de otra, pero es muy importante saber y ms aun en la
actualidad con los sistemas computacionales que permiten tener
mayor control sobre algunas reas, que entre menor sea el nmero
de personas que dependen de una, la comunicacin y el control de
ellas ser ms fcil y eficiente , que contrario a ms personas se
puede llegar a perder el control y generar el caos.
SUPERVISIN

Son todas las actividades que se realicen para operar y controlar


el esfuerzo de los hombres, con el objeto de que stos, en grupo o
individualmente cumplan con las funciones o tareas que le han
sido asignadas.

Mejorar la productividad de los empleados


Desarrollar un uso ptimo de los recursos
Obtener una adecuada rentabilidad de cada actividad
realizada
Desarrollar constantemente a los empleados de manera
integral
Monitorear las actitudes de los subordinados
Contribuir a mejorar las condiciones laborales
Manual de organizacin

Un manual de organizacin complementa con ms


detalle la informacin que bosqueja un organigrama.

Los manuales de organizacin exponen la estructura


de la empresa; sealan los puestos y las
interrelaciones que existen entre ellos; explican la
estructura funcional, los grados de autoridad y
responsabilidad, los canales de comunicacin, y
coordinacin y las actividades de los rganos de la
empresa.

El manual, preparado adecuadamente, ofrece


informacin completa sobre los asuntos
correspondientes a cada puesto; permite conocer y
entender mejor los requisitos, las limitaciones, y las
relaciones entre unos y otros elementos del mismo
puesto con los dems de la empresa.
Tipos de manuales de organizacin:

a) Manuales generales de organizacin. Son aqullos que abarcan toda


la empresa.
b) Manuales especficos. Son los que se ocupan de una funcin o
unidad administrativa en particular.

El contenido de los manuales de organizacin vara en forma amplia; sin


embargo, hay dos herramientas de anlisis organizacional que se
incluyen en casi todos los manuales, las descripciones de puestos y los
organigramas. La combinacin de estos instrumentos muestra las lneas
de autoridad y obligacin, las principales funciones de cada puesto, las
responsabilidades y autoridad para cada puesto y las interrelaciones
primordiales entre las posiciones clave. Adems los manuales de
organizacin suelen incluir la enunciacin del o los objetivos de la
empresa.
Entre los puntos ms importantes que contiene un manual de organizacin se
encuentran:

Presentacin o identificacin
ndice o contenido
Prlogo o introduccin
Directorio
Antecedentes histricos
Objetivo
Estructura orgnica
Organigrama
Estructura funcional

Asimismo, es conveniente analizar en detalle los siguientes aspectos:


Conocer y entender los objetivos de la empresa para que su estructura refleje los
objetivos que se pretenden alcanzar.
Realizar el agrupamiento de funciones de acuerdo a las actividades principales
de la empresa.
El manual de procedimientos

Es un componente del sistema de control interno,


el cual se crea para obtener una informacin
detallada, ordenada, sistemtica e integral que
contiene todas las instrucciones,
responsabilidades e informacin sobre polticas,
funciones, sistemas y procedimientos de las
distintas operaciones o actividades que se realizan
en una organizacin los cuales forman el pilar
para poder desarrollar adecuadamente los
objetivos, que participen con el cumplimiento de la
funcin empresarial.
Objetivos:
5. La existencia del sistema presupuestario que establezca un
1. El desarrollo y mantenimiento de una lnea de procedimiento de control de las operaciones futuras,
autoridad para complementar los controles de asegurando, de este modo, la gestin proyectada y los
organizacin. objetivos futuros.
2. Una definicin clara de las funciones y las
responsabilidades de cada departamento, as como la
actividad de la organizacin, esclareciendo todas las
posibles lagunas o reas de responsabilidad indefinida.

3. Un sistema contable que suministre una oportuna,


completa y exacta informacin de los resultados
operativos y de organizacin en el conjunto.

4. La existencia de un mecanismo dentro de la estructura


de la empresa, conocido como la evaluacin y autocontrol
que asegure un anlisis efectivo y de mxima proteccin
posible contra errores, fraude y corrupcin.
Contenido del manual de procedimientos

1. Ttulo y cdigo del procedimiento.


2. Introduccin: Explicacin corta del procedimiento.
3. Organizacin: Estructura micro y macro de la entidad.
4. Descripcin del procedimiento.
4.1. Objetivos del procedimiento
4.2. Normas aplicables al procedimiento
4.3. Requisitos, documentos y archivo
4.4. Descripcin de la operacin y sus participantes
4.5. Grfico o diagrama de flujo del procedimiento
5. Responsabilidad: Autoridad o delegacin de funciones
dentro del proceso.
6. Medidas de seguridad y autocontrol: Aplicables al
procedimiento.
7. Informes: Econmicos, financieros, estadsticos y
recomendaciones.
8. Supervisin, evaluacin y examen: Entidades de
control y gestin de autocontrol.
Es un documento donde se especifican la misin y visin de una empresa con respecto a la
calidad as como la poltica de la calidad y los objetivos que apuntan al cumplimiento de
dicha poltica.

El Manual de Calidad expone adems la estructura del Sistema de Gestin de la Calidad y


es un documento pblico, si la empresa lo desea, cosa que no ocurre con los manuales de
procedimientos o de instrucciones.
Garantizar la comprensin y el cumplimiento de los requisitos legales.
Facilitar la generacin de valor a partir de los procesos internos.
Adquirir un control continuo sobre los vnculos entre los procesos individuales
dentro del sistema de procesos, as como sobre su combinacin e interaccin.
Optimizar los resultados, en trminos de desempeo y eficacia.
Aumentar la satisfaccin del cliente.
Sentar las bases para la mejora continua de los procesos con base en mediciones
objetivas.
Documento que incluye las intenciones o acciones generales de la administracin
que es probable que se presenten en determinadas circunstancias.

Las polticas son la actitud de la administracin superior. Las polticas escritas


establecen lneas de gua, un marco dentro del cual el personal operativo pueda
obrar para balancear las actividades y objetivos de la direccin superior segn
convenga a las condiciones del organismo social.
Su importancia radica en que representa un recurso tcnico para ayudar a la
orientacin del personal y tambin ayuda a declarar polticas y procedimientos, o
proporcionar soluciones rpidas a los malos entendimientos y a mostrar como puede
contribuir el empleado al logro de los objetivos del organismo.
Tambin ayuda a los administradores a no repetir la informacin o instrucciones.
Un manual no debe contener ms que los apartados estrictamente necesarios para alcanzar
los objetivos del manual previstos y mantener los controles indispensables.

1.- NDICE
OBJETIVOS DEL MANUAL
ALCANCE
COMO USAR EL MANUAL
REVISIONES Y RECOMENDACIONES
2.- INTRODUCCIN
3.- ORGANIGRAMA
4.- DECLARACIONES DE POLTICAS
El paso inicial para preparar un "Manual de polticas". Es determinar lo que se desea
lograr.

Una vez determinados los objetivos, habr que ponerlos por escrito; cada tipo de
manual tiene sus razones de ser, Adems todos los manuales administrativos tienen
un propsito en comn: "Obtener mejores resultados".

Posteriormente se iniciar la elaboracin en s del manual, inicindose el


procesamiento de la informacin, es decir; la integracin propiamente de proceso de
elaboracin.
La toma de decisiones es el proceso mediante el cual se realiza una eleccin
entre diferentes opciones o formas posibles para resolver diferentes situaciones
de la vida en diferentes contextos: empresarial, laboral, econmico, familiar,
persona, social, etc.(utilizando metodologas cuantitativas que brinda la
administracin).

La toma de decisiones consiste, bsicamente, en elegir una opcin entre las


disponibles, a los efectos de resolver un problema actual o potencial (aun
cuando no se evidencie un conflicto latente).
En trminos bsicos la toma de decisiones es el proceso de definicin de problemas,
recopilacin de datos, generacin de alternativas y seleccin de un curso de accin y
se define como el proceso para identificar y solucionar un curso de accin para
resolver un problema especfico.
Tambin denominados estados contables, informes financieros o cuentas anuales,
son informes que utilizan las instituciones para dar a conocer la situacin econmica
y financiera y los cambios que experimenta la misma a una fecha o periodo
determinado. Esta informacin resulta til para la Administracin, gestores,
reguladores y otros tipos de interesados como los accionistas, acreedores o
propietarios.
La informacin financiera debe reunir determinadas caractersticas cualitativas con el fin de
proporcionar el cumplimiento de sus objetivos Las caractersticas que deben reunir los
estados financieros son:

1. Comprensibilidad:
La informacin debe ser de fcil comprensin para todos los usuarios, no obstante tambin
se deben agregar notas que permitan el entendimiento de temas complejos, para la toma de
decisiones.

2. Relevancia / sistematizacin:
La informacin ser de importancia relativa, cuando al presentarse dicha informacin y
omitirse por error, puede perjudicar e influir en las decisiones tomadas.
3.Confiabilidad: la informacin debe estar libre de errores materiales, debe ser neutral y
prudente, para que pueda ser til y transmita la confianza necesaria a los usuarios.

4. Comparabilidad: esta informacin se debe presentar siguiendo las normas y polticas


contables, de manera que permita la fcil comparacin con periodos anteriores para conocer
la tendencia, y tambin permitir la comparacin con otras empresas.

5. Pertinencia: Debe satisfacer las necesidades de los usuarios.


En las condiciones actuales del mercado el xito de una empresa no radica
solo en los esfuerzos que realice, sino que depender mucho de las
condiciones del entorno, para lo cual se hace necesario estudiar y conocer
en profundidad las interioridades de la organizacin. Las debilidades
internas tienen que ser resueltas cada vez, de modo tal que la empresa
funcione saludablemente, evitando con ello los embates constantes del
ambiente externo.