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INTEGRANTES:

- Nelson Jael Nolasco Cusacani


- Diana Carolina Tarqui Prez 2011-101026
Fabricacin de drogas genricas,
pudiendo ofrecer precios menores
a la HMO, mientras sostiene su
Dr, P. Roy Vagelos (1986-1994) participacin en el mercado de
Comercializacin de medicamentos drogas de marcas mas costosas.
innovadores de alto costo. Mevacor
(Producto estrella)

Nueva estrategia de Markham, con


Merck & su nfasis en Mercadeo (dejando
Co.Inc de lado la investigacin)
Richard J. Markham (Experto en
Mercadeo)
Mercadeo era clave en la
Compaa rentabilidad futura en la industria. Sin embargo, muchos altos
farmacutica Considerado por Vagelos como el gerentes consideraron que
Whitehouse mas apto para ajustar la estrategia fabricar drogas genricas
Station (Nueva de la compaa a su nuevo ambiente opacara la imagen de la
Jersey) competitivo. compaa y no ira con el
sostenimiento de su imagen de
alto precio.
Causando conflictos en
el equipo de alta
gerencia de Merck Renuncia de Marckham
(Resistindose al
cambio)

NOTA : Podemos concluir que la principal razn de fracaso de la compaa es su incapacidad


de cambiar y adaptarse al nuevo ambiente competitivo debido a la inercia
organizacional.
Hablar de cambio estratgico y de adaptacin al mercado es algo habitual y
constante en el sector empresarial actualmente. hoy en da, no hay organizacin que
no haya observado la necesidad de un cambio en su dinmica de gestin.
La necesidad de una cultura flexible, es decir la capacidad de adaptacin al cambio
deben estar entre los valores mas importantes que presiden cualquier empresa, ello
implica una serie de atributos innatos a esta circunstancia: La asuncin de riesgos, la
proactividad, la creatividad y la innovacin.
Para jugar a la poltica, los gerentes deben tener poder. Por lo tanto podramos
definir la poltica como la tctica mediante la cual los individuos y grupos
interesados pero interdependientes buscan obtener, utilizar el poder para influir en
las metas y objetivos de la organizacin con el fin de apoyar sus propios intereses.

Perspectiva Racional Perspectiva Poltica

Esta sugiere que los gerentes logran metas Las metas y objetivos se establecen a travs
corporativas al seguir un plan calculado y del compromiso, regateo y concesin.
racional en el que solo se consideran los
intereses de los accionistas.
Toma de Decisiones

Perspectiva Racional Perspectiva Poltica

Informacin
Informacin total
seleccionada
disponible
disponible

Acuerdo sobre las Desacuerdo sobre las


metas metas
organizacionales organizacionales

Desacuerdo sobre los


Acuerdo sobre los
medios apropiados
medios apropiados
para el logro de las
para lograr las metas
metas

Toma de decisiones Toma de decisiones


mediante un plan mediante negociacin,
calculado regateo y compromiso
El poder puede definirse como la habilidad de un individuo, funcin o divisin para
hacer que otro individuo, funcin o divisin realice algo que de otra manera no se
lleve a cabo.

Fuentes de poder
1. Habilidad para enfrentar la incertidumbre Una funcin o divisin gana poder cuando
puede reducir la incertidumbre de otra
funcin o divisin. As el poder de una
funcin esta en relacin directa con el grado
de dependencia de las otras reas.
2. Centralismo La funcin que tiene mayor centralismo y en
consecuencia poder es aquella que
suministra la habilidad distintiva sobre la
cual se basa la estrategia a nivel de negocios
de la empresa.
3. Control sobre la La informacin es un recurso de poder, puesto que al dar o retener
informacin informacin, una funcin o divisin puede hacer que otras se
comporten de determinada forma.

4. Irremplazabilidad Una funcin o divisin puede acumular poder en proporcin con el


grado al cual no sean remplazables sus actividades, es decir, no se
puedan duplicar.

5. Control de las Las funciones o divisiones que pueden abordar los problemas de la
eventualidades compaa y le permitan lograr sus objetivos, ganar poder. Por el
contrario las funciones que ya no pueden manejar las eventualidades
,pierden poder.

6. Control sobre los El poder que proviene de esta fuente no depende solo de la
recursos habilidad para distribuir recursos en forma inmediata, tambin
proviene de la capacidad para generar recursos en el futuro.
Causas : Nivel Funcional

1. Lucha por el poder .- 2. Contiendas polticas debido a intereses


personales .-
Si es que se mantienen incontroladas
el cambio se hace imposible, Si una funcin comienza a ejercer su
puesto que las divisiones comienzan a fuerza poltica, las dems probablemente
competir para maximizar sus propios tomaran represalias al reducir su
rendimientos. cooperacin con esa rea y no responder
a sus exigencias.
El conflicto ocurre cuando los gerentes no han implementado la estrategia en forma
correcta y no han diseado la estructura apropiada que haga que las funciones o
divisiones COOPEREN para lograr los objetivos corporativos.

NOTA :
organizacional
Desempeo

La mala implementacin: causa


conflictos.
Buen diseo: Puede prevenirlo
Si se maneja con cuidado: El
conflicto puede incrementar el
desempeo organizacional

Nivel de conflicto
1. DIFERENCIACION.- El proceso de divisin de la organizacin en niveles
jerrquicos y funciones o divisiones puede generar conflictos puesto que esto revela
diferencias en las metas e intereses de los grupos dentro de la organizacin.

CAUSAS

1. Diferencias en las Dificultan formular e implementar la estrategia puesto que


orientaciones de las retrasa la respuesta de la compaa a los cambios en el
subunidades ambiente competitivo y reducen su nivel de integracin.

2. Inconsistencia en el Status Las relaciones entre las divisiones deben manejarse con
cuidado por parte de la direccin general corporativa con el
fin de prevenir el surgimiento de conflictos y el deterioro de
las relaciones interdivisionales.
2. RELACIONES DE TAREAS.-

CAUSAS

1. Superposicin de la Si dos funciones o divisiones diferentes exigen autoridad y


autoridad responsabilidad para la misma tarea, entonces pueden
producirse conflictos en una organizacin.
2. Interdependencias de Con el fin de desarrollar o producir bienes o servicios, el
tareas trabajo de una funcin fluye en forma horizontal hacia la
siguiente de tal manera que cada rea puede basarse en
las contribuciones de las dems o causar dificultades a las
otras reas.
3. Sistemas incompatible de Una compaa debe disear sus sistemas de evaluacin y
evaluacin remuneracin de tal manera que no interfieran con las
relaciones de tareas entre las funciones y divisiones. Los
SED no equitativos generan conflictos.
CEO
(Chief Executive
DIVISION 1 DIVISION 2 Officer)

Equilibrio de Poder
DIVISION 3
DIVISION 8

COMPAIA
DIVISION 4
DIVISION 7
Mximo responsable
DIVISION 6 DIVISION 5 de la administracin
y la gestin de una
entidad