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Manufactura Lean

(Mdulos 1 a 3)

P. Reyes / Mayo de 2004 1


Contenido
Preparacin para la manufactura Lean

Introduccin

Mapeo de Procesos y reduccin de tiempo


de ciclo

Las 5Ss

2
Contenido
Herramientas enfocadas a las mquinas
SMED
TPM
Kaizen

Kan Ban y Celdas de Manufactura


Administracin visual
JIT / Kan Ban
Celdas de Maufactura

3
Introduccin a la
Manufactura Lean

Evolucin, justificacin,
componentes principales y
beneficios

4
Mfra. Lean es trmino acuado despus del estudio de
5 aos del MIT en la industria automotrz en 1991

Definicin de Lean
Mtodos para tener flexibilidad y
minimizar el uso de recursos (tiempo,
materiales, espacio, etc.) a travs de la
empresa ampliada ( proveedores,
distribuidores y clientes) para lograr la
satisfaccin y lealtad del cliente.

5
Evolucin del pensamiento Lean
La manufactura en el siglo XIX era artesanal

En 1903 Henry Ford fabrica el modelo A y en 1908


el modelo T, nace la produccin masiva con partes
intercambiables fciles de ensamblar en lnea

Ford reduce el tiempo de ciclo entre 1908 a 1913


de 514 a 2.3 minutos por operacin de ensamble,
con su lnea mvil redujo a 1.19 minutos.
Se considera al trabajador como parte intercambiable

6
Evolucin del pensamiento Lean
Para 1915 Ford tena una integracin vertical,
produjo en 1923 2.1m de Ts, entra Sloan con GM
con mejor Administracin global y Marketing en
unidades de negocio. Para 1955 los 3G tienen el
95% del mercado.

En 1950 Eiji Toyoda de Toyota visita la planta de


Ford para implantar mejores mtodos en Japn.

Concluye junto con Taiichi Onho su genio de


produccin, que los mtodos deben ser
difererentes, al final el sistema de mfra. Toyota.
7
Evolucin del pensamiento Lean
Se establece. bajo crisis financieras, bajo volumen de ventas y
el resultado de una huelga que forza a la empresa a garantizar
empleo de por vida y pago por antigedad rotativa ms que
por estudios

Taichi Ohno implanta lo siguiente (20 aos):


Formar equipos de trabajo en produccin
Cualquier parte defectiva se investigaba porqu, prque?
Cre asociaciones con proveedores para apoyo mutuo
Instaur el sistema Kanban para flujo de partes JIT
Implanto el esquema de equipos de ingenieros de
desarrollo de productos para ofrecer variedad

8
Pensamiento Lean
El esfuerzo Lean es convertir los procesos Batch a
procesos de flujo continuo. Algunos obstculos son:

Siempre se ha hecho en Batches


Vivimos en un mundo de deptos. Y funciones
Esta es una planta basada en produccin
No hacemos cambios de herramentales rpidos
Tenemos maquinaria no flexible

En flujo continuo los pasos de produccin son por


pieza sin WIP, en secuencia y operacin muy
confiable 9
Actividades sin valor o Muda
Muda son las actividades que no agregan
valor en el lugar de trabajo, su eliminacin es
esencia:

Sobreproduccin: por fallas de mquinas,


rechazos, capacidad de mquinas o cultura de
operadores

Inventarios: si no se requiere el inventario es un


costo

Rechazos / reparaciones: son costosos


10
Actividades sin valor o Muda
Movimientos: los movimientos fsicos del operador
se analizan para reducir movimientos perdidos y el
layout fsico de la planta se mejora

Proceso: modificaciones adicionales a partes o


informaciones para remover un atributo
innecesario (rebabas)

Esperas: el operador esta ocioso por desbalances


de lnea, falta de partes o tiempos muertos de
mquina
Transporte: puede inducir al dao, entre menor
sea es mejor 11
Actividades que no agregan
valor - muda
Inventarios de todos tipos, ya que requieren:
Espacio en planta
Transporte
Montacargas
Sistemas de transportadores
Mano de obra adicional
Intereses en materiales

Son afectados por:


Polvo, humedad y temperatura
Deterioracin y obsolescencia

12
Actividades que no agregan
valor - muda
Reparaciones y rechazos:
Se utilizan operadores de lnea y de mantenimiento
para corregir los problemas
Generan desperdicios

Movimientos y ergonoma, analizar cada


estacin:
El operador no debe caminar demasiado, cargar
pesado, agacharse demasiado, tener materiales
alejados, repetir movimientos, etc.

13
Las metas de la empresa Lean
Mejorar la calidad

Eliminar el
desperdicio

Reducir el tiempo de
ciclo de procesos

Reducir los costos


totales 14
1. Mejora de la calidad
Entender los requerimientos del cliente con el
Despliegue de la funcin de calidad QFD o la
Matriz de causa efecto

Revisar si se estn cubriendo las necesidades


del cliente

Revisar si el proceso tiene capacidad para


cumplir especificaciones

15
1. Mejora de la calidad
Identificar fuentes de defectos y errores

Identificar causas raz

Aplicar dispositivos a Prueba de error para


prevenir defectos

Establecer mtricas para evaluar efectividad


de las soluciones

16
2. Eliminar desperdicios / Muda
Sobreproduccin, no producir en exceso

Esperas en colas, periodos inactivos

Transportes innecesarios de WIP

Reprocesos por defectos o inventarios


17
Acciones para reducir el muda
Procesos adicionales, debe evitarse:
Remover rebabas
Retrabajar piezas por defectos en dados
Realizar inspecciones
Hace cambios innecesarios en productos
Mantener copias de informacin adicionales

Esperas de operadores por falta de materiales, paros


de mquina, falta de herramientas, etc.:
Operadores ociosos, fallas en maquinaria, tiempos largos de
cambio, tareas de emergencia, espera de lotes de
materiales, juntas largas e innecesarias
18
Acciones para reducir el muda
Transporte causado por mal diseo de layout, de
lneas o celdas, uso de proceso en lotes, tiempos de
espera largos, reas grandes de almacenaje o
problemas de programacin:

Uso de montacargas

Transportadores

Movedores de pallets
Uso de camiones 19
2. Eliminar desperdicios
Sobreinventarios, en exceso no
requerido

Movimientos innecesarios por


deficiencias en Lay Out, inventarios,etc.

Defectos ocasionan costos por


devoluciones, reclamaciones, disputas
20
Acciones para reducir el muda
Movimientos y ergonoma, analizar cada estacin: la
estacin debe ser ergonmica para evitar daos y
accidentes, incluir:

Enfatizar la seguridad,
Empleado adecuado a la tarea,

Adecuar el lugar al empleado, M


Mantener posiciones neutrales,

Rediseo de herramientas para reducir esfuerzos y


daos,
Rotar tareas cada x horas 21
2. Eliminar desperdicios -
acciones
Identificar operaciones ineficientes

Identificar procesos asociados que requieren


mejora, baja produccin

Hacer un Mapeo de proceso

Revisar el mapa para identificar magnitud y


frecuencia de los 7 tipos de gasto

22
2. Eliminar desperdicios -
acciones
Establecer mtricas sobre los gastos

Usar principios Lean para reducir o eliminar


los desperdicios

Monitorear los indicadores para continuar


eliminando el desperdicio
Repetir este proceso con otras operaciones
ineficientes

23
3. Reducir el tiempo de ciclo
Tiempo de ciclo: tiempo necesario para
completar un proceso como producir un
producto o completar una orden

Tiempo de espera en lotes: tiempo de espera


mientras se completa el lote

Tiempo de espera en proceso: tiempo que un


lote debe esperar hasta que sea procesado

24
3. Reducir el tiempo de ciclo
reas de oportunidad
Planeacin de produccin
Compras
Recepcin
Produccin
Empaque
Embarques
Facturacin y cuentas por cobrar
25
3. Reducir el tiempo de ciclo -
acciones
Hacer un mapa de la cadena de valor
Determinar el tiempo requerido por cada
paso en el proceso

Revisar reas de oportunidad de reduccin de


tiempo
Identificar las restricciones y hace planes
para eliminarlas o administrarlas

26
3. Reducir el tiempo de ciclo -
acciones
Establecer mtricas para identificar la
duracin y frecuencia de los tiempos de ciclo
dentro del proceso

Una vez implementada la mejora,


monitorearla

Repetir este proceso para otras operaciones


ineficientes

27
4. Reducir los costos totales
Costos variables: varian en funcin del
volumen, Materias primas, personal

Costos fijos: se mantienen casi constantes,


publicidad, gastos de administracin

28
4. Reducir los costos totales -
acciones
Ingeniera del valor: estimar el valor
relativo de cada funcin en el ciclo de
vida del producto o servicio

Mtodo de costeo ABC: asignar gastos


directos e indirectos a actividades y
procesos, despus a productos y
servicios y al final a clientes

29
4. Reducir los costos totales -
acciones
Kaizen: reduccin de gastos y tiempos en el
proceso de produccin

Mantenimiento de costos: monitorear que las


operaciones de la empresa se apeguen a los
presupuestos establecidos

30
Presiones competitivas

Clientes mejor informados, quieren respuesta


rpida (Fedex), la mujer en el trabajo

Apertura de mercados (TLC, UE, Israel, etc.)

Gran variedad de productos (agua, chocolate)

31
Presiones competitivas
Acciones de la competencia internacional,
forza a la innovacin constante

Muchos clientes operan bajo JIT,


penalizando $$ incumplimiento en
entregas y mala calidad

Cada vez ms el cliente quiere servicios y


productos personalizados..
32
Empresas exitosas
Hewlett Packard - Guadalajara
IBM - Guadalajara
Mabe - Quantum
General Motors Silao
Ford - Hermosillo
Chrysler - Toluca
Fedex
Dell ........

33
Filosofa Lean en operaciones
Respuesta rpida y con la mnima
variabilidad y errores en los
productos y servicios
proporcionados

34
Mtodos de Manufactura Lean
Mapeo de procesos y reduccin de tiempo
de ciclo
Orden y Limpieza - 5Ss
Administracin visual

Preparaciones y ajustes rpidos - SMED


Mantenimiento productivo total - TPM
Fabricacin Justo a Tiempo - JIT
Calidad cero defectos, Poka Yokes
35
Beneficios
Incremento de participacin de mercado

ROI y Rentabilidad ms alta

Ms Vueltas de inventario

Lealtad de clientes por Calidad y servicio

36
Mapeo de la cadena de valor

Cadena de valor son las


actividades que la empresa debe
realizar para disear, ordenar,
producir y embarcar productos y
servicios al cliente
37
La cadena de valor de Porter
Procesos de soporte
Infraestructura

Gestin de recursos humanos


Desarrollo tecnolgico

Abastecimiento Margen

Logstica Logstica Ventas /


de Opera - Servicio
de Merca-
Entrada ciones
Salida dotecnia
INSUMOS PRODUCTO
Procesos primarios
Mapeo de la cadena de valor
Procesos principales
Flujo de materiales desde recepcin de
materiales hasta entrega al cliente

Transformacin de materias primas en


productos terminados

Flujo de informacin que soporta el flujo de


materiales y su transformacin desde
materias primas a productos terminados

39
Definicin de procesos
Qu es un proceso?

Proceso es la organizacin lgica de personal,


materiales, energa, equipo e informacin en
actividades diseadas para producir un resultado
requerido (producto o servicio)

Consta de entradas, actividades y salidas


interdependientes

La retroalimentacin puede usarse para redisear


productos y procesos y mejorar los resultados del
negocio
40
Indicadores de procesos
Dimensiones de desempeo de procesos:

Efectividad: que tan bien la salida cubre los


requisitos del cliente

Eficiencia: la habilidad de ser efectivo al menor


costo

Adaptabilidad: la habilidad para permanecer


efectivo y eficiente a pesar del cambio

41
Diagrama de tortuga del proceso
Cunto, Cules
Indicadores,
Con qu?
eficiencia, eficacia
Recursos, cap.

ENTRADAS: SALIDAS:
INSUMOS, ACTIVIDADES PRODUCTOS,
INFORMACIN INFORMACIN

Cmo?
Con quien?
Procedimientos
Personal y mtodos
involucrado
42
Organizacin por procesos
Organizacin funcional
Es difcil optimizar un proceso cuando el producto
atraviesa por muchas fronteras funcionales como se
muestra en la figura. Si las relaciones no son claras, el
proceso es lento y caro

Esquema matricial y de proyectos (lnea


punteada).
El flujo de actividades se realiza en funcin del proceso
A veces se suboptimiza una operacin local pero se
reduce el ciclo total. Por ejemplo un ajuste adicional
puede incrementar el costo local pero reducir el WIP
total
43
Funciones vs proceso
Proceso de negocio (---) vs Funcin organizacional (O)
Ventas y Admn. Operacio- Recursos Tecnologas
Ingeniera
Mktg. Finanzas nes Humanos Informacin

Ejecutivos

Staff

Gerentes

Ingenieros

Superviso-
res

Operadores

Entrada Salida
44
Elementos de procesos: SIPOC
Un cambio en la Salida debe estar relacionado con
algn cambio en los pasos anteriores SIPs. Esto
forma un ciclo cerrado entre SIPs y Os.

Modelo SIPOC
Procesos,
Salidas, Clientes,
Proveedores Entradas, actividades
producto o reciben el
de recursos insumos que agregan
servicio producto
valor

45
Propietarios y grupos de
inters
El propietario del proceso es el responsable de un
proceso, el lder de proyecto coordina la mejora con
todos los grupos de inters
SOCIEDAD
ACCIONISTAS O
PROVEEDORES

PROPIETARIOS

CLIENTES
PROCESOS
INTERNOS DE LA
EMPRESA
ADMINISTRACIN
Y EMPLEADOS
46
Porqu mejorar?
Consistencia ante la vista del cliente
Mejora de la posicin competitiva

Mayor satisfaccin para el cliente

Mejor atencin a mercados cambiantes

Para permanecer en el negocio


Sacar ventaja de la tecnologa
47
Por qu mejorar los procesos
anteriores?
Las rdenes no terminan en el punto final
Muchos involucrados en satisfacer a los clientes

Proceso de lanzamiento de productos lento

Los sistemas apoyan el despliegue de obstculos

Menos de la mitad del tiempo usado para contactos


externos tienen que ver con los clientes

48
Por qu mejorar la operacin
actual?
Amplitud de los niveles de servicio
Actividades innecesarias originadas por por la
generacin de polticas y diseo de trabajo pobre

Incapacidad para satisfacer al cliente en un primer


contacto

Altos costos derivados de maneras poco efectivas e


ineficientes para hacer las cosas
Falta de diferenciacin en relacin con las
expectativas de los clientes
49
Dimensiones competitivas
Velocidad / Tiempo de entrega

Competencia

Costo

Valor agregado

Flexibilidad
50
Beneficios de la mejora de
procesos
Reduccin de los costos

Mejora del tiempo de entrega

Mejoras incrementales

Calidad en el servicio

Calidad en el producto
51
Voz del cliente

Identificacin de clientes

Coleccin de datos del cliente

Anlisis de datos del cliente

Determinacin de requerimientos crticos


del cliente (CTQs)
52
Voz del cliente
Los negocios compiten por el CQFA de los clientes
(costo, calidad, caractersticas y disponibilidad) y
deben ser excelentes al menos en una categora de
clientes siguientes:
Clientes internos: personal interno afectado por el
producto o servicio generado (siguiente
operacin)

La comunicacin interna puede mejorarse con:


Cartas y boletines de noticias, pizarrones de

anuncios, reuniones, cartas de clientes,


compartir la informacin de la empresa,
publicacin de objetivos y avances,
reconocimientos de calidad clientes 53
Clientes externos
Los clientes externos se dividen en usuarios finales,
clientes intermediarios y otros que son impactados
pero que no usan ni compran el producto

Usuarios finales: comprar o usan el producto para su


uso
Intermediarios: comprar el producto para su reventa,
reempaque, modificacin o ensamble final para venta
Grupos impactados: no compran ni usan el producto
pero son impactados por el. Por ejemplo la
comunidad, gobierno, padres, grupos civiles, etc.

54
Identificacin de clientes
Los clientes de mercado de consumo son:
Un gran nmero, compras pequeas y simples, no saben
mucho del producto
El proveedor no comparte informacin propietaria con el
cliente

Los clientes de negocios son:


Un nmero pequeo tal vez uno, el monto de compra es alto
a travs de personal especializado, el cliente puede conocer
ms el producto que el cliente
El proveedor puede permitirle al cliente una informacin ms
amplia
55
Preguntas clave
para el mapeo de proceso
Qu actividades desarrolla usted?
Qu entradas necesita?

Quin es el proveedor de tales entradas?


Qu salidas o resultados produce usted?
Quin es el cliente de tales salidas y resultados?

Cunto tiempo necesita para llevar a cabo cada una


de tales actividades?
Qu obstculos tiene para desarrollar sus
actividades?
56
Diagrama de flujo del proceso
Diagramas de flujo o mapas de proceso
Permiten comprender la operacin del proceso
Normalmente representan el punto de inicio para la
mejora

Pasos para elaborarlo (Smbolos ANSI Y15.3)


Organizar un equipo para examinarlo
Construir un diagrama de flujo representando cada paso
Discutir y analizar detalladamente cada paso
Preguntarse Porqu lo hacemos de esta forma?
Comparar esta forma con la del proceso perfecto
Existe demasiada complejidad, duplicidad o redundancia
Se opera el proceso como est planeado y puede
mejorarse? 57
Smbolos de diagrama de flujo

Proceso Desicin Documento Datos

Proceso Preparacin Operacin Entrada


Predefinido Manuales

Conector Con. pgina Display Almacen Terminador 58


Smbolos para Diagramas de Flujo

Iniciar/Detener Transmisin

Operaciones Almacenar
(Valor agregado)
Decisin Entrada/Salida

Inspeccin /Medicin
Retraso

Transportacin Lneas de Flujo


59
Diagrama de Flujo Desplegado
Qu puede hacer por Preguntas
m? Las personas que
Muestra la forma en que participan en el proceso
las personas participan son las adecuadas y lo
en equipo. hacen en el momento
Monitorea las acciones a adecuado?
realizar y los tiempos Hay muchas personas

Identifica las estaciones que no intervienen, o que


de control. intervienen?
Seala el punto donde se Existen barreras entre las

detecta la Y de salida. personas que deben


trabajar en equipo, para
realizar el proceso?
60
DIAGRAMA DE FLUJO DESPLEGADO
Tiempo
Area

Hoy
Necesidad de
Cliente Nuevo producto
Ficha
tecnica

Cuestionario Tcnico
(Nuevo Formato)

Ventas Levantamiento de
pedido

Prototipo cuando BOM, ruta de proceso,


aplique (Preliminares) Preliminar de
Aprobacin de la
Evaluacin de costos por 1
Ingenieria Factibilidad de
ficha tcnica Emisin de la Ingenieria
matriz tcnica
Fabricacin

Apoyo en la
evaluacin de
Adquisiciones factibilidad e
Fabricacin

Cotizacin formal
Finanzas
2

61
Mapeo de la cadena de valor

Cadena de valor son las


actividades que la empresa debe
realizar para disear, ordenar,
producir y embarcar productos y
servicios al cliente
62
Diagrama de Flujo de Proceso
Detallado
Cmo lo preparo?
Use cada smbolo para Qu puede hacer por m?
representar nicamente una Muestra lo que sucede
accin o decisin. realmente en cada paso.
Dibuje el primer smbolo, Muestra lo que sucede cuando
despus escriba dentro la tiene lugar un evento que sale
descripcin del paso del del estndar Y?
proceso. Denota fcilmente las
Dibuje el segundo smbolo redundancias y otros esfuerzos
con la descripcin dentro. vanos.
Conecte los dos smbolos Puede aadir rendimientos y
con una flecha para indicar ciclo de tiempo en cada paso.
el flujo del proceso.
Pregunta: Cules son los pasos
Contine hasta que haya que pueden ser eliminados?
completado todos los pasos.
Pregunta: Cules son los pasos
Marque la curva de trabajo que representan valor agregado
duplicado en el que se est para el cliente?
concentrando.
63
Mapa de Proceso:
Es el diagrama de flujo de un proceso
que muestra cmo se realiza un trabajo.

Inicio Paso 1

Paso 2A Paso 2B Paso 2C

Paso 3

Retrabajo No Bueno? S Fin

64
Diagrama de Flujo Fsico
Cmo puedo prepararlo? Qu puede hacer por m?
Dibuje el esquema fsico de Mostrar el nmero de
su rea de trabajo, movimientos para completar
incluyendo estaciones de el proceso.
trabajo, reas de espera,
Mostrar la complejidad del
reas de mquinas, etc.
flujo y las curvas.
Puede aadir tiempo a cada
Use flechas para delinear el paso, para mostrar cuellos
flujo de la parte dentro del de botella y tiempo sin valor
rea. Cada flecha debe agregado Vs tiempo con
delinear un paso del valor agregado.
proceso.

65
Diagrama de Flujo Fsico

Edificio A

Edificio B

66
Diagrama de Flujo de Tiempo sin Valor
Cmo lo preparo? En cada lnea vertical seale
Dibujar una lnea horizontal el paso del proceso
para representar el tiempo Puede dibujar una barra con
total que se ocupa en el el tiempo de valor agregado
proceso como porcentaje de tiempo
Relacione todos los pasos del total del proceso
proceso detalladamente,
despus decida si el paso Qu hace por m?
tiene valor para el cliente Delinea grficamente el
Dibujar una lnea vertical importe de tiempo sin valor
fina que represente el que se usa en el proceso
tiempo que se requiere para Pregunta Cmo podemos
completar el paso reducir el tiempo sin valor y
Dibjela arriba de la lnea, si eliminar pasos innecesarios?
representa valor agregado,
o debajo si no lo representa

67
Diagrama de flujo de Valor
Visita al consultorio mdico

Espera Espera

68
Diagrama de flujo / Anlisis del valor

Actividades con valor agregado

Actividades sin valor agregado

69
Cmo Ayuda un Mapa de
Proceso?
Una vez que podemos ver
las cosas -podemos hablar
de ellas.
Los pasos que no agregan
valor se hacen ms
evidentes.
El retrabajo y las
reparaciones son obvias.
Se puede llegar a acuerdos.

70
Diagramas de Flujo Existentes

Creados para un
propsito diferente.
Con frecuencia no
reflejan los puntos de
inicio y Fin adecuados.
No son cmo es.
Quieren ser
No sealan el
desperdicio.

71
Aprovecha al Equipo
Haz recorridos,
entrevistas y revisiones
de los diagramas de
flujo y los estndares
existentes.

72
Haz el Mapa del Proceso lo ms
Pronto Posible!
El mapa de un proceso...
seala con claridad la
regin en la que el equipo
se debe enfocar.

evita que el equipo salga


de los lmites del
proyecto.

73
El Inicio y el Fin Se Deben Poder
Medir

Selecciona los puntos de


Inicio y Fin donde se
llevan a cabo acciones
que se pueden medir.

74
Permitir que la Gente vea el Mapa
del Proceso

De ser posible, la gente


que trabaja en el proceso
debe poder ver una copia
grande a escala del mapa
del proceso.

Las revisiones,
sugerencias y correcciones
son bienvenidas!

75
Pasos para Elaborar un Mapa de
Proceso
1. Establezcan los puntos de 5. Discutan, revisen y
Inicio y Fin del proceso. modifiquen.
2. Hagan una lista de los 6. Hagan un segundo
pasos del proceso recorrido y entrevistas.
mediante una tormenta de
ideas. 7. Aadan pasos de
3. Realicen el primer inspeccin, demora,
recorrido y entrevistas. revisiones y desperdicio en
las notas autoadheribles.
4. Elaboren una lista de los
proceso clave en las notas 8. Elaboren un mapa de
autoadheribles. proceso cmo es.
76
Hazlo fcil!
En este momento, el mapa de
proceso cmo es debe ser de
alto nivel, pero debe incluir
todos los pasos primarios
necesarios para obtener la
mejora deseada (es decir, los
pasos con valor agregado
relativos a los CTQ, CTC, CTD).
Idealmente, muestra de cinco a
diez pasos.
Agrega ms detalles
posteriormente.

77
Paso 1: Puntos de Inicio y
Fin
Revisar la declaracin del Declaracin del Problema:
problema. El cliente espera su cotizacin a
tiempo y de acuerdo a sus
expectativas
Describir los procesos que
causan el problema.
Proceso:
Proceso de realizacin de
Comentar los puntos de cotizaciones
Inicio y Fin que se pueden
medir. Pregunta:
Cul podra ser el punto de
Inicio?
Pnerse de acuerdo y
registraros. Pregunta:
Cul podra ser punto de78
Fin?
Puntos de Inicio y Fin
Declaracin del Problema:
El Cliente espera demasiado tiempo sus
cotizaciones

Proceso:
Proceso de revisin de cotizaciones

Inicio:
El Cliente solicita una cotizacin.

Fin:
Se entrega la cotizacin al cliente.
79
Paso 2: Tormenta de Ideas sobre
los Pasos del Proceso
Inicio:
Escribir Inicio y Fin
El Cliente solicita una
donde todos lo puedan
cotizacin.
ver.
Pregunta:
Cules son algunos de
El equipo debe aportar los probables pasos del
ideas sobre los pasos proceso entre los puntos
del proceso que de inicio y fin?
existen entre el inicio y
el fin. Fin:
Se entrega la cotizacin al
Cliente.
80
Pasos del Proceso
Inicio:
El Cliente solicita una cotizacin.

Pasos a seguir:
Crear borrador de la cotizacin.

Calcular los impactos econmicos.

Determinar los aspectos a considerar.

Elaborar la cotizacin y aprobarla.

Fin:
Entrega de la cotizacin al Cliente.

81
Paso 3: Primer Recorrido y
Entrevistas
El equipo recorre el proceso
existente.
Observan cmo se hace el
trabajo.
Platican con la gente
(entrevistan).
Toman notas.
Se Enfocan a los pasos del
proceso.

82
Paso 4: Notas
Autoadheribles
Escribir los pasos del proceso Borrador
en notas autoadheribles Reunin
con el
(Postits). grupo

Encontrar Localizar
informacin
Colocar las notas sobre la Archivos
Cambiar
pared. datos
Hacer Calcular
cotizacin Impacto

Por ahora slo dejar las


Enviar al
notas. Crear
Cliente
Archivos

83
Paso 5:Comentar, Revisar, Modificar
Comentar, revisar y modificar
el mapa del proceso en las
notas autoadheribles.

Ponerse de acuerdo en los


pasos que se deben conservar.

Ponerse de acuerdo en los


pasos que se deben eliminar.

Retener slo los pasos


importantes del proceso.
84
Pasos Importantes del Proceso
Informacin suficiente para
facilitar la mejora.

Resultados que se puedan


medir.

Podran producirse errores


(CTQ, CTC, CTD).

Un inicio y un fin definidos.

85
Pasos Importantes
Borrador
Reunin
Qu pasos podran con el
grupo
ser importantes en el
mapa del proceso Encontrar
informacin
Localizar

que aparece a la
Archivos
Cambiar
derecha? Hacer
datos
Calcular
cotizacin Impacto

Crear Enviar al
Archivos Cliente

86
Paso 6: Segundo Recorrido
y Entrevistas
Volver a recorrer el proceso.
Buscar pasos que se hayan
pasado por alto.
Revisar pasos de inspeccin,
espera, revisin y
desperdicio.
Tomar notas.

87
Paso 7: Aadir Cambios
Solicitud de
Cotizacin Reunin
con Ventas
Agreguar notas
autoadheribles. No

Crear Calcular Costos


Borrador Costos
Aadir inspecciones. OK?
S
Aadir revisiones, retardos
y esperas (tiempo
/distancia). Cambiar Costos
Cotizacin OK?
No S

Aadir desperdicio.
Por ahora dejar todas las Crear Enviar a Cliente recibe
notas. Cotizacin Cliente Cotizacin

88
Paso 8: Mapa del Proceso Cmo Es
Solicitud de
Cotizacin Reunin
con Ventas

El equipo establece un No

mapa del proceso tal Crear Calcular Costos


cual. Borrador Costos OK?

Tiene el detalle S

suficiente para incluir


los pasos importantes. Cambiar Costos
Cotizacin OK?
Sin demasiado detalle No S

para que se entienda


rpidamente. Crear Enviar a Cliente recibe
Cotizacin Cliente Cotizacin

89
Cundo Recolectar Datos
Durante la elaboracin del mapa de proceso.

Identificar los puntos para la recoleccin de datos,


pero
no recopilar los datos!

Despus de haber creado el Mapa Cmo Es


planear la recoleccin de datos sobre los pocas
salidas vitales.
Generalmente, cuando se recolectan datos durante la
elaboracin del mapa, se toman datos sobre puntos
equivocados.
La recoleccin de datos se debe planear y enfocar sobre los
factores de alta prioridad que son crticos para el cliente!

90
Mapa del Proceso Cmo Es
Solicitud de
Cotizacin Reunin
con Ventas

No Es la condicin base
Crear Calcular
del proceso.
Costos
Borrador Costos OK?
Es el inicio del viaje
S
hacia la mejora.

Cambiar Costos
Es la oportunidad para
Cotizacin OK? la estrategia de
No S
mejora

Crear Enviar a Cliente recibe


Cotizacin Cliente Cotizacin

91
Ejercicio - Analizar el Mapa

1. Usar el mapa de proceso


cmo es del proceso
para identificar:

Productos comprobables

Otras salidas del proceso

Pasos del proceso sin valor


agregado.

92
Reduccin de tiempo de ciclo
El tiempo de ciclo es la cantidad de tiempo necesaria
para completar una tarea del proceso, un evento
Kaizen Blits puede reducirlo

Beneficios:
Satisfacer al cliente
Reducir gasto interno y externo
Incrementar la capacidad
Simplificar la operacin
Reducir dao al producto
Continuar siendo competitivo

93
Reduccin de tiempo de ciclo
Coleccin y anlisis de datos para Kaizen Blits:
Muestreo del trabajo, balance de lneas, estudios de
movimientos, determinacin del takt time

En cada estacin se muestrea el trabajo para determinar


el tiempo de trabajo, inspeccin, esperas, caminatas y
otros

Se analiza el tiempo real de trabajo para determinar en


base al takt time el nmero real de operadores requeridos

Un estudio de tiempos de realizacin de las operaciones


(durante 25 ciclos) permite balancear la lnea
94
Reduccin de tiempo de ciclo
Coleccin y anlisis de datos para Kaizen Blits:
El equipo prepara un layout actual con un mapa de proceso,
puede revelar un flujo tipo espaguetti

Se redisea la lnea para que haya un flujo continuo a travs


de una lnea recta, en forma de C, en forma de U o en forma
de L, con objeto de reducir la distancia de viaje de la parte;
reducir el WIP y cumplir el Takt time

Beneficios
Reducir: el tiempo de ciclo; accidentes; espacio; inventarios;
desbalance de lneas y cumplir el Takt time
95
Reduccin de tiempo de ciclo
Mapeo del flujo de valor del proceso de un producto:
Incluye todos los pasos desde el inicio hasta el fin

Beneficios:
Ver el proceso completo e identificar fuentes de gastos
Aplicacin de varias tcnicas Lean al mismo tiempo

Mostrar el enlace entre flujos de materiales e informacin


Describir como cambia el proceso

Determinar los efectos en varias mtricas


96
El Mapa de Proceso Cmo Debe
Ser
Una vez que se identifiquen las soluciones durante la fase de
MEJORA

Crea el nuevo mapa de proceso.

El nuevo mapa muestra el flujo de trabajo mejorado que


ahora tiene

- menos pasos
- menos actividades sin valor agregado

Este nuevo mapa muestra el proceso cmo debe


ser que ser una vez que se implementen
todas las soluciones.
97
Orden y Limpieza: Las 5 SS

98
Propsito de las 5Ss
Mejorar la seguridad, evitando accidentes

El personal cuida sus herramientas y equipo,


as como el artesano

La alta calidad demanda alta precisin y


limpieza

Evitar el sndrome de los lunes - nadie


encuentra nada
99
Pero, qu es 5Ss?

Es una metodologa enfocada a lograr

orden y la limpieza en todas las reas de la

empresa (oficinas, fbrica, almacn, etc.)

Creando una disciplina que a la larga se

convierta en cultura y en prctica comn.


100
Cules son los beneficios
de aplicar las 5Ss?

Los Ocho ceros


1. Desperdicios
2. Accidentes

0 3. Tiempos Muertos
4. Defectos
5. Desperdicio en cambios
6. Retrasos
7. Insatisfacciones de Clientes
8. Prdidas ($$$)
101
Por qu las Empresas tienen
que aplicar 5Ss?
* La competencia cada vez es mayor

* Cambian las necesidades de los clientes

* Cambian las tecnologas

ES MUY IMPORTANTE
ADAPTARNOS A LOS CAMBIOS ...
PARA SOBREVIVIR.
102
Visin General de las 5Ss

1. 2.
ORDEN
ORGANIZACIN

5
.
DISCIPLINA

4
.
ESTANDA- 3
RIZACION .
LIMPIEZA

103
5 Ss del Japons
Seiri (Organizacin)

Seiton (Orden)

Seiso (Limpieza)

Seiketsu (Estandarizacin)

Shitsuke (Disciplina) 104


Mfra. Lean para ahorro de
espacio y tiempo, las 5Ss

Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu, Shitsuke

Seiri = Organizacin
Deshacerse de todo lo innecesario del rea de trabajo,
si hay duda usar Tarjetas Rojas, ahorrar espacio

Seiton = Orden
Tener las cosas en el lugar o distribucin correcta,
visualmente bien distribuidas e identificadas,
ahorrar tiempo de bsqueda. Contornos, pintura,
colores.
105
Mfra. Lean para ahorro de
espacio y tiempo, las 5Ss

Seiso = Limpieza
Crear un espacio de trabajo impecable, ahorrar
espacio y elevar la moral y la imagen

Seiketsu = Estandarizacin
Establecer los procedimientos para mantener las tres
Ss anteriores. Administracin visual, usar colores
claros, plantas, etc.

Shitsuke = Disciplina
Crear disciplina (repeticin de la prctica)
106
Existen beneficios personales
en la aplicacin de las 5Ss?

SI, por que:


1. Nos permite colaborar para que la fuente de trabajo
y de sostenimiento de nuestra familia sea competitiva
y sobreviva en un entorno tan exigente.

2. Nos permite trabajar en equipo con el fin de:

2.1. Aportar ideas para organizar nuestras reas de


trabajo
107
Existen beneficios personales
en la aplicacin de las 5Ss?

SI, por que:


2.2. Hacer ms gratas las horas de trabajo

2.3. Sentirnos orgullosos del lugar en donde invertimos


la mayor parte de nuestra vida: el trabajo

2.4. Nos ayuda a desempear nuestro trabajo, ganando


rapidez en las respuestas (por que sabemos que cada
cosa esta en su lugar).
108
Sin embargo, hay una gran
resistencia al cambio.

Normalmente escuchamos:
* Para qu limpiar si se ensucia de nuevo?

* Ya tenemos organizacin y orden

* Existe mucho trabajo como para estar perdiendo


el tiempo con estas modas japonesas.

* Me van aumentar el sueldo si soy limpio y


ordenado?
109
Sin embargo, hay una gran
resistencia al cambio.

Normalmente escuchamos:
* Quiero ver que el jefe haga primero las 5Ss en
sus cajones.

* Implantar las 5Ss, no aumentar la


produccin.

*Trabajamos con productos muy sucios. Ni soar


en las 5Ss.
110
Cmo vencer las resistencias?

1. No ignorarlas: es natural la resistencia


al cambio

2. Hablar con nuestros colaboradores, para:


2.1. Conocer el origen de su resistencia

2.2. Conocer sus preocupaciones y temores

2.3. Escuchar sus propuestas

3. Predicar con el ejemplo


111
Usando la experiencia en
La empresa para limpiar el
Corazn
1. La novicia y el aprendiz empiezan desde hacer
la limpieza

2. El cientfico inicia limpiando el laboratorio

3. Las plantas de manufactura deben ser como


las salas de la casa aunque usen mucha grasa

4. Ahora los uniformes, los pisos y los colores de


las maquinarias son claros, para evidenciar la
falta de limpieza
112
Las 5 Ss?

En Mxico se pueden aplicar

las 5Ss?

113
Seiri, la primera S:
Seleccionar/Organizar

Distinguir entre lo

que es necesario

y lo que no lo es

114
Seiri, la primera S:
Seleccionar/Organizar
* Slo lo que se
necesita,
* en la cantidad que se
1. SELECCIONAR necesita, y
* slo cuando se
necesita.

* Es dejar slo lo
estrictamente necesario
2. ORGANIZAR para las operaciones
normales de produccin
o de oficinas.
115
Seiri, la primera S:
Seleccionar/Organizar

Deshacerse de todo lo innecesario del rea de


trabajo, en caso de duda:

Asignar un rea especial para colocacin de


estos materiales y equipos

Colocarles una etiqueta roja y llevarlos a esta


rea haciendo una relacin

Peridicamente revisar el uso futuro o actual


de lo que se almacena en el rea de tarjetas
rojas y tomar decisiones 116
Seiri, la primera S:
Seleccionar/Organizar

Etiqueta Roja

Nombre:
Fecha:

Localizacin:

Razn para etiqueta roja:

117
La cruzada de
la organizacin
Necesidad Frecuencia de uso de las Guardar en:
cosas:
Baja Sin uso en aos Deshacerse de ellas
Uso entre 6-12 meses Guardar a distancia

Media Uso entre 2-6 meses Guardarlas en un


Uso > 1 vez al mes lugar central en el
rea de trabajo
Alta Uso >1 vez por semana Guardar cerca del
Cosas usadas diario rea de trabajo o
llevarlas consigo

118
Guardar las cosas
Necesarias
Frecuencia de uso de las Guardar en:
cosas:
Uso frecuente Tenerlas al alcance
Uso constante Localizarlas para
facil alcance y regreso
en donde deben ir
Uso espordico Regresarlas a donde
pertenecen, pizarra
con siluetas, colores,
cdigos, etc.
Archivos Nmero y color para
el archivero y orden

119
Identificar lo innecesario

Cerca o detrs de lockers y muebles

Esquinas y pasadizos

Debajo o cerca de las mquinas o carritos

Inventarios excesivos de Jigs y gages

rea de partes de emergencia

Detrs de los pilares y bajo las escaleras


120
Identificar lo innecesario

Cerca o sobre racks o estantes

En los Pisos y pasillos

En almacenes

Pizarrones de avisos ya muy obsoletos

Fuera, pegado a las cercas o bardas

121
Verificar el orden y
funcionamiento de:

Equipo y letreros de seguridad

Cubiertas protectoras de las mquinas

Equipo de proteccin contra incendios

Ambiente de trabajo (ruido, vibracin, etc.)

122
Observar y evitar:
Derrames y fugas de aceite

Derrames y fugas de otros lquidos

Fugas de vapor y aire comprimido

Excesos de rebabas y llenado de contenedores

Excesos de polvo y suciedad en equipos y


materiales

123
Seiton, la segunda S:
Orden

Un lugar para

cada cosa y cada

cosa en su lugar

124
Seiton, la segunda S:
Orden

Objetivos:

Ahorrar espacio

Ahorrar tiempo de bsqueda

Facilitar la administracin visual

125
Etiquetar o sealizar, apoyos
para la Administracin visual.
Ejemplos de Orden:
* Etiquetar las carpetas (sin docs. innecesarios).

* Etiquetar espacios de almacenaje para que cada


cosa este en su lugar y haya lugar para cada cosa.

* Identificar con siluetas las herramientas y muebles


El estndar para localizar artculos, papeles,
refacciones, etc., una vez aplicadas las 5Ss
es de menos de 30 segundos.
126
Cmo ordenar?
La distribucin de planta
Marcar pasillos y donde deben ir las cosas

Pasillo

Antes Despus
127
Cmo ordenar?
Los materiales en el piso
Estantes, mesas y carros de altura ajustable

Antes Despus
128
Cmo ordenar?
Los materiales en el piso
Recoger cosas del piso, cansa y es peligroso

Es mejor una mesa con las cosas a la altura de


trabajo, que facilite su toma, limpieza y orden

En muchos casos los carros (conteniendo


materiales o refacciones) de altura ajustable
pueden manejar pequeos inventarios

129
Cmo ordenar?
Las herramientas
Eliminar la necesidad de herramientas (fijas),
cambio de tuercas a tuercas de aleta fijadas a mano

Estandarizar tuercas y tornillos reduciendo herr.

Guardar las ms usadas cerca de las mquinas y


bien ordenadas, para evitar cambio de manos

Almacenar cerca las herramientas y dados ms


utilizados, protegindolos del polvo y deterioro

130
Cmo ordenar?
Los materiales en proceso
Utilizar cuadros Kan Ban o lneas que indiquen
mximos y mnimos a almacenar

Asegurarse que en estas reas los materiales no se


ensucien o daen, y que se manejen Primeras
entradas y primeras salidas (FIFO)

Las cosas pequeas requieren atencin especial


(resortes, rondanas, gaskets, etc.)

El Almacenamiento contingente, no es permanente


131
Cmo ordenar?
Los aceites

Consolidar en una misma rea todos los aceites


utilizados

Asignar un cdigo de colores y etiquetas que


indiquen el tipo de aceite y la frecuencia de uso

Decidir que aceites se guardan en almacn y


cuales se guardan dentro del rea de fabricacin,
as como las cantidades. Proteger del fuego y polvo
Asegurarse que se cuenta con las aceiteras
adecuadas
132
Cmo ordenar?
Los equipos de medicin en piso

Es importante cuidar que no se caigan (cadena),


no se oxiden, ensucien o se deformen.

Se pueden usar accesorios para su


almacenamiento tales como:
Bases de hule (micrmetros)
Soportes con topes (calibrador)
Riel ranurado de soporte
Soporte perforado de hule y plstico
Soporte del tipo para lpices
Soporte en madera o plstico moldeado

133
Cmo ordenar?
Los letreros y avisos
Designar un lugar especial para colocarlas

Indicar cuanto tiempo van a estar puestas

La cinta debe debe despegarse sin daar la pared

Los posters, avisos y seales deben estar


alineados para dar buena apariencia (tamaos
estndar)
Los posters deben fijarse de tal forma que no se
doblen o caigan con corrientes de aire o al caminar
134
Seiso, la tercera S:
Limpieza

Mantener el rea de

trabajo impecable

y libre de toda suciedad

135
Beneficios de la Limpieza
Aumenta la moral del personal y su eficiencia

Los defectos se vuelven obvios

Los riesgos de los accidentes disminuyen


Mejoran las condiciones de las maquinarias

Se minimiza la probabilidad de revolver producto


Podemos luchar por tener un ambiente limpio

La Limpieza es inspeccin
136
5 pasos para Implantar
la Limpieza
1. Determinar las metas de limpieza

2. Determinar las responsabilidades de la limpieza


(mapeo de reas y definicin de responsables)

3. Determinar los mtodos de limpieza


(programa que muestra al detalle las veces al da en
que se limpia, el responsable, y la forma)

4. Preparar las herramientas de limpieza

5. Implantar la limpieza.
137
Las 3 etapas de la
la Limpieza

1. Macro: limpieza general

2. Individual: limpieza de reas de trabajo y


partes especficas del equipo

3. Micro: limpieza de partes pequeas y


herramientas, corregir las fuentes de fugas y
fuentes de suciedad o polvo

138
Promocin de una
rea de trabajo lmpia
1. Dividir por zonas y asignar responsabilidades
rotativas por grupos y personas (identificar
problemas)

2. Limpieza por equipo y rea (pisos,


colectores, herramientas, conveyors, etc.)

3. Aplicar Kaizen para limpiar zonas difciles,


mtodos de limpieza y herramientas de
limpieza (prob. causados falta de limpieza)

4. Seguir las reglas e intensificar las acciones


139
La plegaria de las 5 Ss

No tendr cosas sucias

No provocar derrames

No tirar cosas alrededor

Limpiar las cosas en forma adecuada

Rescribir cosas que se han borrado

Pondr cinta en avisos que se han caido


140
Problemas identificados
en la limpieza
Filtros de aire acondicionado sucios

Los materiales se daan en los


transportadores (cadas, se atoran, etc.)

Los productos se contaminan con cosas de a


mquina o proceso

Lquido enfriador sucio provoca daos equipo

Falsos contactos por contactos elctricos


sucios
141
Recomendaciones
en la limpieza
Asignar 5 minutos diarios para que todo
mundo limpie su rea y equipos

La limpieza e inspeccin es el primer paso del


mantenimiento autnomo

Utilizar listas de verificacin de inspeccin y


limpieza (con ayudas visuales):
Maquinas y sus partes mviles
Equipo de medicin y prueba en equipos
Microswitches y Sensores fotoelctricos
142
Lista de autoevaluacin
Partes mviles
medidores de nivel de aceite leibles?
se escuchan ruidos extraos en la mquina?
estn las cubiertas de proteccin bien sujetas?
las bandas tienen la tensin adecuada?
estn limpios los ventiladores?

Partes hidrulicas y neumticas


hay fugas de aceite de bombas, vlvulas, etc.?
se usan los medidores de presin adecuados y son
leibles?
estn tapadas todas las entradas de aceite no
utilizadas?
estn bien sujetos los tubos y abrazaderas?

143
Lista de autoevaluacin
Partes elctricas
los medidores y tableros tienen letreros de precaucin
mostrando lmites?
se tienen lmparas fundidas?
no tienen los interruptores aceite, agua o grasa?
todas las partes de la mquina estn en buenas
condiciones, en orden y sujetas firmemente?
estn sujetos todos los cables de manera firma y
flexible?

Tuercas y tornillos
estn apretados a 280 Kgs./cm como estndar?
no se observan hoyos vacos?
se observan 2 o 3 hilos ms all de las tuercas?
se usan tuercas de aletas donde hay vibracin?
144
No olvidar:
1. Que la limpieza es inspeccin y permite la
identificacin de fallas y su correccin

2. Ser perseverante para no abandonar el


esfuerzo, antes de que este se convierta en
hbito, considerar los equipos como propios

3. Reforzar los comportamientos deseados, y

5. Ensear con el ejemplo.


145
Seiketsu, la cuarta S:
Estandarizacin

Mantener las tres


primeras Ss:
Seleccin/Organizacin
Orden y Limpieza

146
Aspectos de la
administracin visual
Algunas madres ponen las siluetas de los zapatos
para que sea fcil guardarlos por los nios

Herramientas y mtodos para control visual


Ayudas visuales que ayuden a la gente a no cometer
errores
Avisos de peligro
Indicaciones de donde deben ponerse las cosas
Designaciones del equipo
Recordatorios de precaucin en la operacin
Ayudas visuales de mantenimiento preventivo
Instructivos

147
Caractersticas de
Las ayudas visuales
Hacer que sea fcil verlas a distancia

Desplegar los mensajes o dibujos adecuados

Hacerlas de tal forma que cualquier persona pueda


discernir que est bien y que est mal

Hacerlas de tal forma que todos puedan usarlas fcil y


convenientemente

Hacerlas de tal forma que todos puedan seguirlas y hacer


correcciones fcilmente

Hacerlas de tal forma que su uso haga que que el rea de


trabajo sea ms brillante y ordenada
148
Administracin visual
Uso de colores y etiquetas
Identificar todas las tuberas con etiquetas de colores
indicando el tipo de fluido con flechas para su direccin

Agregar una etiqueta en las vlvulas para indicar la


direccin y posicin de cierre y apertura

En las flechas, motoreductores y motores agregar


etiquetas para indicar el sentido de su giro

Es importante poner etiquetas sensibles a la temperatura


en los equipos para evitar quemaduras o fallas mayores

Agregar etiquetas en las mquinas y rodamientos para


indicar las zonas de lubricacin

149
Administracin visual
Uso de colores y letreros
Utilizar uniformes de color claro

Pintar peridicamente las mquinas con colores pastel para


que sea ms agradable el lugar de trabajo, instalar plantas

Pintar las paredes y pisos peridicamente, en algunos


casos se requiere la instalacin de pisos especiales

Todas las reas deben estar identificadas con letreros de


nombre y funcin, las mquinas deben tener su tipo,
nmero y aplicacin especfica si es el caso

Instalar letreros localizados convenientemente para indicar


quin es responsable de qu en las 5 Ss

150
Administracin visual
Uso de colores y marcas
Utilizar marcas de posicin para indicar la posicin correcta
de las cosas (en TV se tienen marcas de zona de artistas)

En cada medidor debe tener una marca indicando los


niveles adecuados y los niveles de peligro o falla

Agregar visores en lockers y espacios cerrados para


permitir transparencia

Para los motores y ventiladores, una cinta flexible permite


ver su funcionamiento desde lejos

Instalar mapas en diferentes zonas indicando donde se


encuentra la persona y las salidas para casos de
emergencia
151
Administracin visual
Uso de pizarrones
Utilizar un pizarrn para indicar cuando salen las personas
donde se pueden localizar

Si es posible proporcionar a cada uno un bipper, Nextel o


Celular para facilitar su localizacin

En los equipos mayores cerrados, instalar un panel


indicando con esquemas que hay adentro y las
precauciones a tomar

Establecer recomendaciones para mantener no slo la


limpieza sino tambin la higiene en la empresa

Indicar el estado de avance en 5 Ss en cada rea en


funcin de los resultados de las auditoras
152
Beneficios de la
Estandarizacin

1. No se regresa a las viejas condiciones se mantienen


gracias a la Administracin Visual

2. Al finalizar las jornadas de trabajo, no se dejan cosas


fuera de su lugar

3. Los lugares de almacenamiento ya no se


desorganizan

153
Beneficios de la
Estandarizacin

4. Se controlan las fuentes de suciedad y basura

5. Se eliminan los hbitos de acumular cosas


innecesarias en oficinas

6. NO HAY RETROCESO EN LO GANADO CON LAS


PRIMERAS 3Ss.

154
Recomendaciones
1. Es altamente recomendable que en la
elaboracin de los estndares participen
quienes deben de realizar las actividades
de las primeras 3Ss

2. Esto ayuda a crear un sentido de


pertenencia y facilita avanzar en este esfuerzo

155
Shitsuke, la quinta S:
Disciplina

Hbito de mantener
correctamente
los procedimientos
adecuados, buscando
la mejora continua

156
Importancia de la Disciplina:
1. Los procedimientos correctos se han vuelto un hbito

2. Todos el personal han sido entrenado adecuadamente

3. Todos el personal ha hecho suyo el mtodo y lo aplican

4. El rea de trabajo esta bien ordenada y se manejan los


estndares

5. Se busca la mejora continua.

157
Formacin de hbito
Estandarizar (sistematizar) el comportamiento si
quieres buenos resultados

Hacer que todos participen y que hagan algo y


despus trabajar en la implantacin (5Ss 3, 5 o 10)

Hacer que cada quien sienta responsabilidad por lo


que hace

Asegurar que no falle la comunicacin, clarificar las


ideas y reconfirmar

158
La disciplina no es visible ni
Puede medirse, pero:

Existe en la mente y la voluntad de las


personas y solo su conducta muestra su
presencia.

Es una actitud de intolerancia al


desorden, la falta de organizacin y
las prdidas.

159
Las 5 Ss :
En la oficina

La oficina es una

Fabrica de papel

160
Pasos para una oficina
Ms eficiente
Mantener una oficina ordenada, con trabajo en equipo
y papelera estandarizada

Hacer un programa de trabajo para cada empleado

Para el caso de proyectos, hacer visible en un pizarrn


en programa para que la gente sepa el estatus

Establecer un sistema (gavetas, folders, contenedores)


para que cualquier persona pueda identificar la fecha de
vencimiento de las tareas

161
La campaa de
uno solo es mejor
Una sola localizacin para expedientes

Proceso de documentos en el mismo da

Juntas de una hora

Memos e E-Mail de una pgina

Llamadas telefnicas de un minuto

Guardar slo una copia del original


162
Archivo eficiente
Facilitar la bsqueda de informacin a
mximo 30 segundos
Marcar cada gabinete y charola indicando lo
que hay dentro

Organizar los archivos por:

Seccin, cliente, proveedor,


tema, tipo de documento, por asunto,
por proyecto, departamento, etc.

de tal forma que lo accese cualquier persona


con facilidad
163
Archivo eficiente
Facilitar la bsqueda de informacin a
mximo 30 segundos
Slo guardar la informacin que realmente es
necesaria, evitar gastar espacio

Designar a alguien responsable de los


expedientes compartidos (anotar su nombre en la
etiqueta)

Cada documento debe indicar la fecha de


recepcin y fecha de proceso

Lo que se guarde en los escritorios debe estar


bien ordenado e identificado
164
Promocin de Las 5 Ss

La campaa

de las 5 Ss

165
Promocin de las 5 Ss
Es importante que el Director general tome el
liderazgo y que todos tomen parte en las 5 Ss

Las actitudes de los gerentes es clave, si no


toman con seriedad, nadie ms lo tomar, de
ellos depende el xito o fracaso de la campaa

No debe hacerse la labor de mantenimiento de


las 5 Ss como algo cansado y sucio, por eso debe
efectuarse en etapas

Lo importante es empezar en 5Ss y mantener el


esfuerzo
166
Promocin de las 5 Ss
Planeacin y operacin
Organizacin promocional
Educacin
Juntas promocionales

Actividades paralelas
Posters de invitacin a participar
Temas del mes

Despliegue de las actividades de las 5 Ss en


reas de trabajo especficas
Docuementacin
Implantacin

167
Promocin de las 5 Ss
Proyectos Kaizen
Organizarlos conforme sea apropiado

Entrenamiento tcnico
Tecnologa Kaizen
Entrenamiento inicial
Seguimiento al entrenamiento

Lanzamiento de equipos Kaizen y


certificacin

168
Registros
Fotografias (antes, durante y despus)

Poner etiquetas fosforescentes con la P


en rea con problema requiriendo atencin

Es importante llevar un registro de avances


(cantidades de fugas, etc.)

Museo de las cosas antiguas (mquinas y


herramientas)

Registrar los resultados de los proyectos


Kaizen
169
Diagnstico y
Evaluacin

Competencias

Patrullas y evaluacin cruzada

Uso de auditores y listas de verificacin

170
Lista de verificacin
Pisos
Sin aceite o basura
Sin productos defectuosos en ste
Pisos limpios
Sin cscaras de pintura o partes sin pintar

Montacargas y carritos
Indicacin clara de quien es su responsable
Todo en buenas condiciones
Sus ruedas libres de basura y material extrao
Indicacin clara de adonde pertenecen

171
Lista de verificacin

Contenedores y cajas en trnsito


Todas en su lugar marcado con lneas rectas y ngulos
rectos
Ninguno de otro tamao o altura que la especificada
Sin roturas
Libres de basura y otros materiales extraos

Equipos y maquinarias
Todos numerados e identificados con su capacidad indicada
No graffiti
Sin cosas extraas sobre el mismo

172
Lista de verificacin
Equipos y maquinarias
Con dispositivos a prueba de error (Poka Yokes)
Sin etiquetas no esenciales
Con etiquetas de peligro en los puntos donde haya peligro

Accesorios de aceite en el equipo


Todos los contenedores con el nivel adecuado de aceite
Los filtros con el nmero de drenados requerido
Los indicadores de presin con indicaciones de presin
estndar

173
Lista de verificacin
Equipo de medicin
Ninguno sucio u oxidado
Todos colocados de tal forma que sus partes metlicas no
se tallen con otras
Todos tienen su lugar y se almacenan en forma apropiada
Ninguno se utiliza ms all de su periodo de calibracin

Lubricacin
Todas las entradas tienen etiquetas indicando el tipo de
aceite
Los contenedores de aceite tienen etiquetas de su
programa de limpieza y rellenado
Sin fugas de tuberas o cajas de engranes

174
Lista de verificacin

Equipo diverso

Vlvulas marcadas con su direccin de apertura y cierre

Los tornillos tienen marca de OK de ser requerido



Las guardas de ventiladores y otros equipos muestran los
tamaos y el nmero en sus etiquetas

Los motores mayores a 0.75 KW tienen etiquetas de


temperatura

175
Lista de verificacin

Equipo diverso

Las partes rotatorias tienen indicaciones direccionales

Las cuchillas tienen etiquetas mostrando fechas de


inspeccin y reemplazo

Los dados tienen etiquetas con su nombre y cdigo

Las herramientas se almacenan en lugares apropiados

Los interruptores se limpian y se lubrican

176
Lista de verificacin
Medidores
Medidores de presin y potencia limpios y en buen estado
Con etiquetas que muestren sus rangos

Tuberas y cableado
Sin fugas de aceite de tuberas o unidades hidrulicas
Los tubos principales deben tener su identificacin de
color del tipo de fluido y la direccin en que circula
Los cables estn en arneses
Los cables no estn en contacto con otros equipos
Los tubos que llevan cables elctricos sin roturas
Conectores bien sujetos y sin fracturas

177
Lista de verificacin
Tableros de control
Libres de grasa, polvo u otros materiales extraos
Cada tablero tiene su diagrama de circuito elctrico
Todos los tableros bien cerrados
Sin perforaciones innecesarias
Sin graffiti o etiquetas innecesarias en los tableros
Con luz indicadora de corriente encendida

Mesas de trabajo
Nada que no se use en la mesa de trabajo
Todas las mesas de trabajo sin roturas

178
Lista de verificacin
Avisos
Todos los avisos limpios y claros
Sin avisos pasados de fecha
Todos los avisos estn alineados en su parte superior y a
los lados

Administracin de las 5 Ss
Las responsabilidades para las 5 Ss estn claramente
delineadas a todos los niveles
Cada operador conoce sus responsabilidades en las 5 Ss

179
SMED Cambios rpidos

180
Filosofa Lean para reduccin del tiempo
de preparacin y ajuste, SMED
Necesidad de producir Lotes pequeos de una
gran variedad de productos

Analoga con lo que sucede en los Pits

SMED - Single Minute Exchange of Die (Shigeo


Shingo)

Objetivo del SMED: Reducir el tiempo de


preparacin y ajuste, desde la ltima pieza de
producto anterior hasta 1a. Pieza del nuevo
181
Filosofa Lean para reduccin del tiempo
de preparacin y ajuste SMED
Hay tipos de preparaciones internas y externas

Preparacin interna (IED)


Operaciones realizadas con mquina parada

Preparacin Externa (OED)


Operaciones realizadas con la mquina
operando

Propsito: Convertir operaciones Internas a


externas (filmar, analizar, cambiar)
182
Cambios rpidos
Evaluar el proceso actual - Do
Identificar los equipos que requieren tiempo
muerto para su preparacin

Colectar datos acerca de la duracin de la


preparacin, produccin perdida, operaciones de
restriccin (crticas o muy lentas), recursos
requeridos

183
Cambios rpidos
Evaluar el proceso actual ...Do
Crear un diagrama matricial para desplegar los
datos

Identificar reas de oportunidad de mejora. Un


buen candidato es una mquina que tiempos
largos de preparacin o ajuste, es fuente
frecuente de errores o accidentes o es crtico para
la produccin

184
Cambios rpidos
Documentar todas las actividades de
preparacin para el proceso seleccionado -
Plan

Lista de verificacin de todas las partes y pasos


requeridos para la preparacin

Identificar cualquier problema de desperdicio o


problemas asociados

185
Cambios rpidos
Documentar todas las actitivdades de
preparacin para el proceso
seleccionado..Plan

Registrar la duracin de cada actividad

Crear una grfica de tiempo de preparacin y


establecer una meta (50% menos es tpico)

186
Cambios rpidos
Identificar todas las actividades de proceso
internas (con mquina parada) y externas
(mquina operando) - Plan

Convertir tantos procesos internos en


externos como sea posible - Plan
Identificar que actividades se pueden avanzar con
la mquina parada (pre calentamiento)
Estandarizar las partes y herramientas utilizadas

187
Cambios rpidos
Alinear el proceso: - Plan
Uso de tcnicas de administracin visual
Considerar Poka Yokes
Identificar actividades concurrentes
Usar seales para avisar a los operadores
Uso de mtodos de una vuelta, un movimiento o
interlocking

188
Cambios rpidos
Eliminar retardos innecesarios en los
procesos externos: - Plan
Almacenamiento y transporte de partes y
herramientas
Mtodos de automatizacin
Accesibilidad a recursos

Crear un nuevo mapa de proceso mostrando


los cambios propuestos - Plan

189
Cambios rpidos
Probar los cambios en el proceso - Plan
Considerar la factibilidad de los cambios
Preparar todos los materiales y herramientas
necesarias para el cambio
Realizar las actividades revisadas de preparaci{on
y ajuste
Realizar una corrida piloto de los cambios
propuestos
Colectar datos sobre la duracin de los tiempos de
preparacin y actualizar la documentacin

190
Cambios rpidos
Evaluar los resultados de los cambios - Check

Implementar el nuevo proceso de


preparacin y mejorarlo - Act

Documentar los nuevos procesos y dar


entrenamiento
Continuar colectando datos para la mejora
Crear un diagrama del nuevo proceso de cambio

191
TPM Mantenimiento
Productivo Total

192
Mantenimiento Productivo Total
(TPM) para Mfra. Lean
Su objetivo es maximizar la efectividad del equipo
a travs de toda su vida til al 100%

Es Implantado y mantenido por diversos


departamentos involucrados en los equipos

Involucra a TODOS los empleados, desde el


operador hasta el director

Se apoya en grupos Kaizen de mejora

193
p. 76

Elementos del Mantenimiento


Productivo Total (TPM)
Mantenimiento correctivo programado

Mantenimiento preventivo (incluye predictivo por


proveedores: termografa infrarroja, anlisis de
vibraciones y aceites)

Mantenimiento productivo autnomo por


operadores (limpieza, lubricacin, etc.)

Mantenimiento proactivo por Ingeneira (rediseo,


Poka Yokes)

194
Beneficios del TPM
Mejoras en productividad
Mejoras en calidad
Mejoras en tiempos de entrega
Mejoras en seguridad
Mejoras en higiene
Mejoras en la moral de los empleados

Cuanto ms automtico sea el equipo, ms


importante es el TPM

195
Prdidas por equipos
reducidas por el TPM
Tiempos Muertos: Fallas, arranques, ajustes y
cambios de tipo

Prdidas de velocidad: Paros menores,


velocidad reducida por desgaste de partes

Defectos: Mala calidad, rendimiento reducido


hasta la aceptacin de partes

196
Control de las fallas - TPM
Mantener en control las condiciones bsicas
(limpieza, lubricacin, atornillado)

Apego a procedimientos operativos

Restablecer la deterioracin

Mejorar las debilidades de diseo

Mejorar la operacin y mantenimiento


197
Fase Paso Detalles
1.- La alta direccin anuncia inicio TPM Conferencia sobre TPM al personal
Directores: seminarios.
2.- Programa de educacin y campaa General: presentaciones
Crear comits en cada nivel para
3.- Crear organizaciones/ promocin promocin, asignar staff

4.- Establecer polticas bsicas y metas Evaluar condiciones actuales, metas

5.- Formular plan maestro Preparar planes detallados de


actividades.
Implantacin
6.- Organizar acto de lanzamiento Invitar clientes, gente importante
preliminar

7.Mejorar la efectividad de cada equipo Seleccionar equipo modelo. Formar equipo


de proyecto.
Implantacin

Promover los 7 pasos, fabricar tiles de diagnstico


8.- Programa de mantenimiento autnomo y establecer proc. de certificacin de los trabajadores
9. Programa de mantenimiento para Incluye mantto. peridico, y predictivo, gestin de
repuestos, herramientas, dibujos y programas
Equipos nuevos por mantenimiento.
10. Dirigir el entrenamiento para mejorar Entrenar a los lderes, estos comunican informacin
con los miembros del grupo.
operacin y capacidad de mantenimiento
11. Programa actualizacin de los Reconstruccin y mantenimiento preventivo
equipos antiguos

Estabilizacin 12. Perfeccionar y mejorar el TPM Evaluacin para el premio PM, fijar objetivos mas
elevados

Pasos para implantar el mantenimiento productivo total


7 pasos para desarrollar el mantenimiento autnomo

LOS PASOS LAS ACTIVIDADES


Limpiar para eliminar polvo y suciedad, principalmente en el
1.- Limpieza Inicial (5Ss) cuerpo del equipo; lubricar y apretar pernos, descubrir
problemas
Prevenir la causa del polvo, suciedad y difusin de esquirlas,
2.- Acciones en la fuente mejorar partes que son difciles de limpiar y lubricar, reducir el
de los problemas tiempo requerido para limpiar y lubricar
Establecer estndares que reduzcan el tiempo gastado
3.- Estndares de limpieza y limpiando, lubricando y apretando ( especficamente
lubricacin tareas diarias y peridicas
Con la inspeccin manual se genera instruccin
4.- Inspeccin General los miembros de crculos descubren y corrigen
defectos menores del equipo
Desarrollar y emplear listas de chequeo para
5.- Inspeccin autnoma inspeccin autnoma

Estandarizar categoras de control de lugares de trabajo indivi


6.- Organizacin y orden duales; sistematizar a fondo el control del mantenimiento:
estndares de inspeccin, limpieza y lub., registro datos y matto
Desarrollos adicionales de polticas y metas compaa, incre
7.- Mantenimiento autnomo mentar regularidad de actividades mejora. Registrar resultados
pleno anlisis MTBF y disear contramedidas en concordancia
Resultados esperados del TPM
Eliminacin de fugas de Reduccin de horas
aceite hombre mantenimiento
Disminucin dramtica de correctivo
tiempos muertos Reduccin costo por
Incremento en la contratistas
eficiencia de los equipos Reduccin de costo por
Reduccin de paros no partes de repuesto
programados Menor polvo ambiental
Reduccin de rechazos en Menor ruido
producto intermedio y Menos conflictos
producto final produccin /
Disminucin de consumo mantenimiento
de energa
Kaizen Blitz

201
Equipos Kaizen (1-5 das)
Dnde se puede utilizar?
Definicin de objetivos de mejora
La comunicacin
Las tres fases claves
1. Percepcin
2. Desarrollo de la idea, entre ms simples mejor
3. Implantacin de la idea y efectos, Kaizen busca el camino
ms corto para lograr el propsito

Puntos crticos de xito

202
Utilizan el ciclo de mejora, PHVA

ACTUAR

A P

c D
VERIFICAR HACER
El procedimiento Kaizen
1. Observar el proceso actual y el tiempo que
toman las operaciones

2. Analizar el proceso actual

3. Generar ideas para eliminar desperdicios e


implementar una nueva secuencia de trabajo.

- Herramientas de anlisis de problemas.

- Revisar el plan y la nueva secuencia de trabajo

204
El procedimiento Kaizen
4. Implementar un plan revisado

5. El supervisor / operador verifican la secuencia del


trabajo:

- Correr una produccin completa y validar

6. Documentar la nueva operacin estndar

7. Repetir el Ciclo

205
Kan Ban y Celdas de
Manufactura

206
Filosofa Lean y los inventarios
Los inventarios cubren a los problemas

Nivel de inventarios

Ineficiencias, desperdicios, retrabajos, t. muertos

Problemas

207
Filosofa Lean en la
Gestin de Restricciones
Se bajan los inventarios para forzar el sistema
Se identifican las restricciones
Se rompen las restricciones enfocando los recursos
Se repite el proceso en forma paulatina

Nivel de inventarios

Problemas

208
Filosofa Lean enfocada a la
velocidad de flujos de materiales
Flujo de materiales a travs de la manufactura
Los materiales adecuados en el lugar exacto,
para realizar la tarea correcta, todo
sucediendo rpido

Flujos de informacin a travs de las operaciones


Tener la visibilidad para realizar lo anterior en
forma constante por medio de la
Administracin visual

209
p. 22

Filosofa Lean enfocada a la


velocidad de flujos
Un menor inventario en proceso (WIP) aumenta la
velocidad de proceso

El volumen por unidad de tiempo a travs de un


proceso aumenta conforme se reduce el WIP

Analoga de las Rocas en la analoga de la


corriente (ver esquema)

210
Inventario vs Velocidad

Volumen 10,000 lts. 100 lt/min.

Volumen 500 lts. 100 lt/min.


211
Distribucin de planta celular
para Manufactura Lean

Distribuciones de planta departamentales:


Procesos escondidos

Distribuciones de planta en base al flujo:


Procesos visibles

Cambiar departamentos a Celdas de


manufactura
212
Algunos procesos tienen su planta escondida

Inspeccin Empaque Embarque


Fabricacin

Retrabajo Re
Inspeccin
!! Eliminar
esta planta
escondida !!
Desperdicio

Y.tp=Rend. Antes de retrabajo=37% Y.final=90% Rend. con retrabajo


Sistemas tradicionales
de manufactura de empujar
Invisibilidad de problemas, distribucin por
departamentos

Desconexin del trabajo que agrega valor de la


demanda

No incentiva el trabajo de equipo, se incentiva el


volumen y utilizacin al mximo de los recursos
humanos / equipos

Acumula inventarios innecesarios y se avanzan


productos con faltantes de partes
214
SISTEMA DE EMPUJAR Qu avance de proceso
Tiene el producto M003?

Depto. B
WIP
Mquinas
WIP B
WIP WIP

Depto. A Empaque
Mquinas WIP Depto. D E
A Inspeccin

Materias Inventario
primas Productos
Depto. C WIP Terminados
(200)
Retrabajos
Sistema de Manufactura
de Jalar Kan Ban
Procesos de produccin disparados por la
demanda del cliente, distribucin en Celdas
Mfra.

Abastecimiento en el lugar de uso disparado


por la demanda, directamente de proveedores

Empleados multihabilidades, capacitados y


con poder de decisin operativa

Se apoya y reconoce el trabajo de equipo 216


SISTEMA DE JALAR Qu avance de proceso
Todo lo necesario para el Tiene el producto M003?
producto M est integrado aqu
Cliente
Celda de Mfra.
Para la familia M

Celdas de Manufactura
Cuadros
En U
Kanban

Celda de Mfra.
Para la familia N
EDI Embarque
Productos
Terminados
Proveedor (200 en
5 familias)
Kanban de produccin. Tarjeta sencilla

BZON

2.- El Kanban es llevado al


tablero de programacin del
proceso anterior.
LNEA DE ENSAMBLE

TABLERO
1.- Cuando se vaca un
contenedor el Kanban de
produccin se coloca en el buzn

FABRICACIN

4.- Las herramientas se van preparando en


3.- Los Kanban son recibidos y puestos el orden de recibo de los Kanban y se
en el tablero de programacin en el produce en la misma secuencia de recibo.
orden en que se van recibiendo 5.- Despus de producir la cantidad de
piezas especificadas se coloca el Kanban y
se lleva a la localizacin indicada
Kanban de movimiento:
2 Contenedores - autorizacin de movimiento

BUZON
3.- En un ciclo establecido, el
movedor de materiales revisa el
buzn, toma el Kanban y procede a LNEA DE ENSAMBLE
su localizacin en el almacn 2.- Cuando el
especificado en el Kanban contenedor A est CONSUMO
vaco se toma el B A
Kanban y se lleva al
buzn 1.- Las piezas se consumen del
INICIO contenedor A hasta que se vace.

5.- El contenedor lleno es entregado


ALMACEN a la localizacin en la lnea
SUPERMERCADO especificada. El contenedor vaco A
es reemplazado por
el contenedor lleno.
4.- Se pone el Kanban
en contenedor lleno
Reglas Bsicas del Kanban
1.No enviar productos defectuosos a la siguiente
operacin

2. El proceso siguiente viene a retirar slo lo que


necesita.

3. Todo contenedor de partes est Estandarizado,


debe tener anexa una tarjeta de movimiento o
produccin

4. Slo producir los contenedores de partes que


tengan tarjeta de produccin.
220
p. 47 - 48

Planta Visual en Mfra. Lean


Obtener informacin en forma rpida y usarla

Que sea virtualmente obvio, sin consultar


documentos:

El Estatus de todo (tarjetas, contenedores de


colores)
El nivel de ensamble (reas, contenedores)
El estatus de calidad (tarjetas de colores)
.....

221
Sistema de seales visuales que facilitan al personal
en la planta identificar las operaciones o
movimientos a realizar sin procedimientos
sofisticados

Tablero de avisos electrnico

Cliente
Proveedor Proceso Proceso Proceso Proceso
A B C D

Flujo del proceso

Cuadros Kan Ban


Flujo de las tarjetas

222