Desarrollo de Lderes del

Grupo Saesa

Efectividad y Cultura Organizacional 2011

 Saber y no actuar

INTRODUCCION
es no saber

Annimo

Objetivos
Inspiracin del Programa

Programa

Fundamentos
OBJETIVOS
Entrenar y aplicar metodologas de reconocimiento,
retroalimentacin y liderazgo facilitador que mejoran el
desempeo de sus equipos y generan prcticas comunes de
liderazgo.

Entrenar y aplicar prcticas para la construccin de

confianza aumentando en la participacin de los equipos y
la percepcin de sinceridad en las comunicaciones.

Reconocer que la orientacin a resultados, la orientacin a

personas, la innovacin, el anlisis y toma de decisiones, la
seguridad y la excelencia son parte de sus
responsabilidades del lder.
INSPIRACION DEL PROGRAMA

Los lderes no vienen al

programa solamente a
capacitarse; vienen a
conocer y entrenar
herramientas que tendrn
que poner en prctica con
sus equipos de trabajo.
PROGRAMA

Taller 1 Taller 2 Cierre

(16 horas) (12 horas) (4 horas)
Manejo de
Responsabilidades del
Conversaciones de
Liderazgo
Equipo

El Factor Confianza Gestin de Cambio

Ceremonia de Cierre

Gestin Cotidiana Gestin de Desempeo

Reconocimiento
Coaching
Retroalimentacin

Contenidos Aplicaciones
 contextos

Los equipos de trabajo son

redes de conversaciones de
contextos, posibilidades,
decisiones y compromisos Compromisos Resultados Posibilidades

para obtener resultados.

Decisiones
|

A travs de las
Seguridad
conversaciones afectamos
directamente los Clima Innovacin

resultados, clima, la
innovacin, la seguridad,
la excelencia y la marca Resultados Marca Excelencia
SAESA.
 MODELO
Gestin de
Compromisos y
Objetivos

Construccin de
Confianza

Liderazgo Retroalimentacin
Facilitador Permanente

Desarrollo de Orientacin a Innovacin y Anlisis y Seguridad Excelencia

Personas Resultados Pro actividad resolucin de
problemas
 Las organizaciones

EL FACTOR CONFIANZA
ya no se
fundamentan en el
poder sino en la
confianza
Confianza y efectividad
Cascada de la desconfianza Peter Druker

Factores de la confianza

Conductas para construir confianza

Base Segura
 La confianza es una
emocin que impacta en la Confianza Rapidez Costo

calidad de las
conversaciones
determinando con ello la
rapidez, la calidad y el
costo en lograr los
resultados y la capacidad
de ejecucin de los equipos.
CASCADA DE LA DESCONFIANZA

Ausencia de confianza

Temor al Conflicto

Falta de Compromiso

Evitar Responsabilidades

Falta de Atencin a los

Resultados
AUSENCIA DE CONFIANZA
Nace de la falta de
disposicin de los
miembros a ser
vulnerables ante sus
compaeros, es decir no
estn dispuesto a abrirse o
exponerse a otros para
aceptar errores y debilidades
con lo cual se hace imposible
la construccin de confianza.
Se crea una cultura de la invulnerabilidad
Los equipos sin confianza
Se ocultan mutuamente debilidades y
errores
Vacilan antes de pedir ayuda o
compartir impresiones constructivas
Vacilan antes de ofrecer ayuda ms all
de sus mbitos de responsabilidad
llegan a conclusiones sobre las
intenciones de los otros sin querer
aclararlas
Pierden tiempo y energa controlando
su conducta.
Temen las reuniones y evitan pasar
tiempo juntos.
6 FACTORES DE LA CONFIANZA
Sinceridad: transparencia,
claridad y oportunidad en la Sinceridad
informacin. Juicio que no se niega Credibilidad
en privado lo que se sostiene en
pblico. Ser Integridad
Respecto
Competencia: Competencias
tcnicas, personales, relacionales y
de aprendizaje para lograr los
resultados.
Credibilidad: capacidad de
cumplir en forma permanente los Competencias tcnicas
compromisos en tiempo y forma. Hacer Competencias relacionales
Integridad: Capacidad de dar la Aprendizaje
cara en los momentos difciles y de
reconocer lo el aporte de otros .
Respeto: Buen Trato basado en el
reconocimiento cotidiano e informal.
Resultados: Opinin del grado de
Resultados
excelencia en el producto, servicio y
experiencia de relacin.
Lograr Experiencia de servicio
 12 CONDUCTAS PARA LA
CONSTRUCCIN DE CONFIANZA

Hablar Claro Respeto Transparencia

Expresar lo que Demostrar Dar fundamento de
piensas en un lenguaje preocupacin por los nuestras opiniones.
sencillo. dems.
Entregar informacin
Dar la cara en los Respeto a los roles de oportuna.
momentos difciles. cada cual.
Evitar agendas
No tergiversar los Mostrar amabilidad ocultas
hechos. en los detalles.

Evitar atribucin de
malas intenciones.
Corregir errores Mostar Lealtad Presentar
Resultados
Reconocer los errores Conceder mrito a los Tener seguimiento de
propios. otros. las responsabilidades
propias.
Reparar o remediar los Hablar de las personas
errores. en su presencia. Cumplir lo prometido.

No tapar las Representar a los que No evitar nuestra

situaciones. no estn presentes. responsabilidad dando
excusas por no cumplir.
Pedir disculpas en No dar informacin
forma oportuna que ha sido entregada
como privada.
 Mejorar Afrontar la Clarificar
realidad expectativas
Pedir Abordar los asuntos Comunique y revele
retroalimentacin. delicados directamente. sus expectativas.

No descalificar la Poner los temas sobre Transforme sus

opinin de los dems la mesa expectativas en
sobre tu desempeo. compromisos.
No dilatar situaciones
Mantener reas de difciles No se por sentado que
aprendizaje. las expectativas son
claras y compartidas
 Practicar la Escuchar Mantener los
responsabilidad primero compromisos
Responsabilcese de sus Escuche antes de tomar Cumpla los
resultados. posicin. compromisos que toma.

Reconozca cul ha sido su Valore las Avise a tiempo si tiene

contribucin en las interpretaciones e problemas para cumplir
situaciones que no salen informacin de los otros. sus compromisos.
bien.
Preocpese por las No se haga promesas a
Ayude y exija a otros a inquietudes e intereses de si mismo que sabe no
mantener sus os otros. cumplir.
responsabilidades.
No dilate rehusar
Sea claro como va a compromisos.
comunicar sus acciones
BASE EMOCIONAL SEGURA

Compartir Acudir

Base
Segura

Celebrar Reglas
 Los hombres

LIDERAZGO FACILITADOR
construimos
demasiados muros
Temor al conflicto y pocos puentes

Las 4D
I.Newton
Las 4P

Liderar el Cambio

Innovacin
TEMOR AL CONFLICTO

En el mbito del trabajo interesa Los equipos que temen el conflicto

construir confianza para tener
Tienen reuniones aburridas
conflictos productivos, con el
Crean un ambiente de lucha por el
objetivo de tomar mejores
poder y ataques personales
decisiones y alcanzar los
Ignoran temas polmicos que son
resultados.
decisivos para el xito del equipo
No se interesan por las opiniones y
Los equipos que temen al perspectivas de los miembros del
conflicto generan un equipo
ambiente de tenso y falso Pierden tiempo en fingimientos y
consenso, en donde se deben manejo del riesgo interpersonal
hacer segundas lecturas para
entender las opiniones de los
dems, donde las opiniones
corren por el pasillo, fuera de la
mesa de reuniones y
posiblemente en bandos y lucha
de poder.

Se crea una cultura de armona artificial

D1 DEFINIR

D2 DISCUTIR

D3 DECIDIR

D4 DEFENDER
 Definir Discutir
Aclarar el tema o asunto a Compartir hechos
discutir relevantes
Definir el grado de Compartir
participacin de la gente interpretaciones respecto a
Definir el producto que la situacin
queremos obtener Generar alternativas de
Definir como ser usado el accin
poder en caso de no haber
acuerdo.
Decidir Defender
Tomar una decisin Tomar comunicar la
Transformar la decisin en decisin como propia
compromisos accionables Compromiso de ejecucin
de los compromisos
 Nivel esperado

NIVELES DE EMPODERAMIENTO
5
Opero en cierto dominio con autoridad para analizar la
situacin, ver alternativas, seleccionar la ms
adecuada, ejecutarla y responder por ella ante la
organizacin.

4
Presento la situacin en forma fundamentada y una
alternativa de accin que considero la mejor para que
Competente se tome una decisin.

3
Presento la situacin en forma fundamentada
proponiendo alternativas de accin.

Principiante

2
Presento la situacin en forma fundamentada para que
otros me digan que hacer.

1
Presento la situacin en forma vaga, los otros tienen
que ayudarme a analizarla, decirme que hacer y cmo
Aprendiz ejecutar la decisin
4P
1P PROPOSITO

2P PROCESO

3P PODER

4P PRODUCTO
PROPSITO

Definir el objetivo
crucialmente importante
de la reunin.

Se obtiene preguntando
tres veces para qu?

Evita que las personas

sientan confusin o
tengan expectativas
diferentes de la
conversacin.
PROCESO

Aclara cules sern los

diferentes momentos de
la reunin y
conversacin.

Permite predisponer a las

personas para cada
momento de la reunin.

Permite al lder de la
reunin ordenar las
conversaciones en funcin
del momento que se est
llevando a cabo.
PODER

Permite aclarar el
mecanismo de toma de
decisiones o uso del
poder.

Permite aclarar a las

personas qu se espera de
ellas en la reunin.

Permite aclarar el
mecanismo de resolucin
de conflicto si no hay
acuerdo
PRODUCTO

Define que se tiene que

lograr en la reunin:
decisin, compromiso,
propuestas, etc.

Permite guiar la
conversacin en funcin del
foco en resultados.

Permite crear compromisos

claros: quien hace qu, para
cundo, con que objetivo y
bajo qu condiciones de
satisfaccin.
POR QU GESTIN DE CAMBIO
Por la importancia del cliente.
Por la competitividad y la
exigencia de alto desempeo.
Considere un cambio Reciente
que haya vivido en su
organizacin

Por el rol de implementacin de Qu inspir el cambio.

cambios dado al liderazgo
intermedio.
Qu sali bien durante el
Por la expectativa que los
lderes aporten valor a la proceso de cambio.
organizacin.
Qu no sali tan bien durante el
Porque los procesos de cambio proceso de cambio.
generan incertidumbre, afectan
la productividad y provocan
prdida de familiaridad.
GESTIN DE CAMBIO
Es el proceso de Cuales son los beneficios de
gestionar el cambio
liderar y gestionar el
cambio tanto a nivel
individual, de equipo y
organizacional para
lograr transitar desde
una situacin actual a
una situacin deseada
con efectividad.
 Clientes Personas

MODELO DE GESTION Situacin

DEL CAMBIO Deseada

Estructura Resultados Marca

Cultura Lderes

Estrategia
Desafo

Comunicacin Personas

Procesos

Clientes Personas

Situacin
Actual
Entorno
Resultados Marca
RETRATO DEL CAMBIO
Situacin Actual (AS IS) Situacin Deseada (TO BE)
Datos: Con qu datos objetivos Mediciones:
cuenta para describir la situacin Cmo podra usted medir que el
actual de su equipo. proceso de cambio ha cumplido
con sus objetivos.

Retrato: Construya un relato que Retrato: Construya un relato que

describa la situacin de su equipo describa la situacin de su equipo
enfatizando estados de nimo, una vez lograda la consolidacin
formas de coordinarse, visin del del proceso de cambio.
futuro, etc.
 PALANCAS DE ACCIN:
Palanca Situacin Situacin Palanca de Responsable
Actual Deseada Accin
Estructura

Cultura

Personas

Liderazgo

Procesos

Comunicacin
 Qu gan/ qu perdi?
Qu sentimientos o
emociones tuvo durante
el proceso?
Piense en dos
cambios Qu etapas vivi
significativos en su durante el proceso?
vida. Qu estuvo bien y qu
no estuvo tan bien?
Qu aprendi de usted
en el proceso?
13.3
4
 Etapas del Cambio

Colaborando

Transitando

Terminando

Tiempo
13.35
LAS ETAPAS DEL CAMBIO
El proceso de cambio hace que las personas y equipos pasen por
distintas etapas:

Terminando: Fase caracterizada porque las personas se apegan al

sistema anterior, algunos expresan rechazo al proceso de cambio, otros
sienten que el nuevo proyecto desvaloriza lo realizado o sienten
incertidumbre por el futuro.

Transitando: Las personas han aceptado el cambio, con mayor o menor

resistencia o disposicin al aprendizaje, expresan dudas respecto al futuro,
incertidumbre respecto a sus capacidades, surgen zonas grises a nivel
operativo..

Colaborando: Las personas creen y se comprometen con el proceso de

cambio, ven oportunidades de desarrollo, estn disponibles para tomar
iniciativas, son capaces de observar los beneficios de largo plazo, muestran
entusiasmo por el proceso.

Para entender en que fase est una persona u equipo en el proceso de

cambio usted puede observar tres dominios: Las Conductas, Las Emociones
y Los Pensamientos.
ROLES DEL LIDERAZGO EN LAS ETAPAS
DEL CAMBIO

Terminando Transicin Nuevo Comienzo

Comunique que est terminando, que est
comenzando y que se est manteniendo.
Permita que las personas expresen sus
sentimientos y exprese los suyos.
Escuche y empatice, no necesariamente
simpatice.
Acepte que es natural que la gente sienta
confusin y estrs.
Defina un tiempo aceptable de transicin y
aprendizaje.
Ponga foco en las tareas que hay que hacer,
aprender y llevar a cabo.
Declare cerrada la transicin.
Genere celebraciones por el nuevo comienzo.
De reconocimiento a quienes se muestran
emocionalmente comprometidos.
Mueve el foco de la tarea a los resultados.

Honre el pasado y utilice el poder del grupo
para crear un estado de nimo positivo hacia
lo nuevo
Enfrente las actitudes ms negativas en
conversaciones personales.
Este presente ante el equipo.
Preocpese de comunicar el sentido y
urgencia del cambio.
Genere instancias de equipo que ayuden al Mueva las conversaciones del corto plazo al
grupo a transitar por el proceso de cambio. largo plazo y las oportunidades.
Ofrezca entrenamiento Defina la misin del equipo, sus objetivos, y
reglas.
Acepte inquietudes de las personas, responda
con transparencia aquellas que conoce,
reconozca aquellas donde no tiene claridad
an y levante a niveles superiores aquellas
que superan su mbito de accin..
INNOVACIN

Procesos sistemtico
que permite a un
equipo aportar valor
mediante el
mejoramiento de sus Espacios de
Oportunidad
Pregunta

procesos, la expansin
de sus servicios o la
creacin de valor al Seleccin e
implementacin
Creatividad

cliente.
 Espacios de oportunidad: son posibilidades de
innovacin con alto aporte de valor para las cuales el
equipo cuenta con competencias o posibilidades de
abordarlas.

Pregunta: Es la formulacin del desafo de equipo

sobre el cual aplicaremos creatividad enunciado desde
la zona de influencia y en sentido positivo.

Creatividad: Es el uso de metodologas para

generar alternativas de valor.

Seleccin: es crear un portafolio de proyectos en

funcin de su aporte de valor y complejidad de
implementacin.
HOW CAN
Es una metodologa simple y dinmica que
permite construir una pregunta que promueve la
creatividad grupal.

40
Cmo Podemos Nosotros Desafo en Positivo

Al preguntar cmo Al incluir podemos Al incluir nosotros Al poner el desafo

enfocamos a los ubicamos a los transformamos a los en positivo
participantes a participantes en la participantes en conectamos a las
pensar en trminos zona de influencia y protagonistas de las personas con las
de accin y no de poder de accin. soluciones evitando posibilidades
causas o que se generen futuras y la creacin
explicaciones. alternativas que no de alternativas.
comprometen
nuestra accin
METODOLOGA
HOW CAN
Paso 1: Formular la pregunta con la estructura HOW CAN que queremos
abordar.
Paso 2: Pedir a los participantes que listen alternativas que se les vienen

41
a la mente por cada parte de la Pregunta: Cmo
Podemos/Nosotros/Desafo en positivo.
Paso 3: Pedir a los participantes que realicen vnculos entre las listas de
palabras para crear alternativas de innovacin.
Paso 4: Seleccionar con el grupo aquellas alternativas que tienen mayor
valor de innovacin.

Como Podemos Nosotros Desafo en

Positivo
A Yo J
B El equipo K
C Los Lderes L
D Etc. Z
HERRAMIENTA DE CREATIVIDAD:
SCAMPER

S Sustituir
C Combinar
A Adaptar
M Modifique
C Cambio de uso
E Elimine
R Revisar (Reverse)
PORTAFOLIO DE PROYECTOS
Alto
Bajo Impacto

Alta Complejidad Baja

 No me importa lo

RETROALIMENTACIN
que me digas
hasta saber cunto
te importo.

Par
Objetivos y Compromisos

Retroalimentacin

Coaching
EVITACIN DE RESPONSABILIDADES
La responsabilidad ha Un equipo que evita rendir cuentas
perdido valor en las Crea mediocridad
organizaciones porque Cultura de incumplimiento
se ha confundido con Cultura de indisciplina
calidad y poder. Es Falta de mejoramiento

necesario entender que

en lo que ha trabajo en
equipo se refiere
Responsabilidad es la
disposicin de los
miembros del equipo
de rendir cuentas o
pedir cuentas a sus
compaeros sobre su
desempeo o
conductas.

Se crea una cultura de mediocridad

 TABLERO DE OBJETIVOS

R
A Resultados

Accin

P
Persona

Persona Estilo o forma de ser de la persona que impacta en su desempeo (actitudes,

inteligencia personal e interpersonal)
Accin Son aquellas conductas que hay que potenciar, eliminar, reducir o aprender
para aumentar el desempeo.
Resultados Son resultados que buscamos en metas, clima y servicio para la persona.
 Objetivos

Compromisos

Reconocimiento Retroalimentacin
Escalonado Constante
 Simples
S

Medibles
M

Definicin de Accionable
Objetivos A

Realistas
R

Tiempo de
T cumplimiento
CICLO DEL COMPROMISO
Fecha de Cumplimiento
Condiciones de satisfaccin
Sentido

A Pedir
Ofrecer
Promesa (Cancelar si pierde validez) Gracias

T
Hito de seguimiento

Aceptar (Avisar si tengo problemas para cumplir) De nada

B Rehusar
Negociar
Contestar despus

Confianza

SyP
RETROALIMENTACIN : SIA

Situacin Cul es la situacin o hecho

concreto .
Impacto Cules son mis opiniones y
sentimientos respecto al
impacto de la situacin.
Accin Que accin propongo realizar

SyP
 Reclamo

Cancelacin Reconocimiento

SIA
Renegociacin Disculpa

Reparacin

SyP
 COACHING
LA TRANSFORMACION PERSONAL
Origen

Deporte: El desempeo de un deportista no solo de debe a

competencias tcnicas, sino tambin a habilidades
emocionales.

Terapias Breves: La persona al hacerse cargo de un

quiebre personal presente puede transformar o desarrollar su
manera de ser, hacer y lograr.

Organizaciones: El desempeo de un equipo depende de las

habilidades personales e interpersonales de sus miembros, las
que pueden ser desarrolladas y aprendidas.

Teoras del Aprendizaje: No podemos ensear nada a nadie,

solo crear las condiciones para que las personas aprendan.

Supuestos:

Las personas presentamos patrones emocionales,

corporales, conversacionales que influyen en la manera de
procesar la informacin, formular sus desafos, actuar y
alcanzar los resultados que obtenemos.

En el coaching el protagonista de la transformacin es el

coachee no el coach y tampoco los actores externos que no
estn presentes en la conversacin.

El coaching es una conversacin que requiere de un

espacio de confianza y sinceridad gentil que es autorizado
por el coachee.

Las personas podemos ampliar nuestro estilo o manera de

ser a travs del aprendizaje.
ETAPAS DE UNA CONVERSACIN
DE COACHING
Desafiar:
cooperar con el coachee para que
exprese su desafo en primera persona
yen zona de influencia y comprometido
racional y emocionalmente.
Desafiar

Explore:
a. Distinguir experiencias de
explicaciones.
b. Explorar impacto del desafo en el
presente, pasado y futuro del
coachee.
c. Descubrir barreras o patrones que
dificultan la accin. Mantener Confianza Explorar
d. Explorar alternativas de accin.

Conductas cruciales (plan de accin)

Seleccionar alternativas de accin
Entrenar, reforzar, sostener la accin

Actuar
Seguimiento:
Aprendizaje
Nuevas acciones
LAS HERRAMIENTAS DEL COACHING

Las preguntas.

Escucha Activa

Las propuestas
condicionales

Las metforas

El role playing
 EL CLIMA DEL COACHING

Clima de empata y asertividad

Liviandad

Irreverencia gentil

Empoderamiento
 APLICACIONES
Aplicacin N1
Aplicacin N2
 APLICACIN N1
Tomando el modelo de base segura para construir entornos de confianza te pedimos que realices las
siguientes acciones antes de nuestro segundo encuentro:

Dedica un tiempo de tu reunin de equipo para reconocer a la persona que se destaca por
ser una contribucin al buen clima de trabajo, ya sea por su espritu de colaboracin, por
su preocupacin por los dems o por su actitud positiva durante el trabajo.

Asimismo, y en una nueva reunin dedica un tiempo a reconocer a aquella persona del
equipo que se ha destacado en el ltimo tiempo por su orientacin a resultados. Ya sea
porque ha tomado un proyecto difcil, porque ha logrado las metas en forma consistente o
por su capacidad para enfrentar circunstancias adversas y salir adelante.

Por favor, para el prximo encuentro trenos el nombre y mail de las personas que fueron reconocidas
por ti. Gracias

Reconocimiento Nombre Mail

Clima de Trabajo

Or.Resultados
APLICACIN N2
Selecciona a dos personas de tu equipo y mantn una conversacin de
retroalimentacin con ellos destacando sus fortalezas y reas de
mejoramiento en resultados, competencias/acciones y actitudes.
Persona Breve comentario de la Retroalimentacin

Destina unos 30 minutos de una reunin de equipo para hacer una breve
sesin de innovacin bajo las preguntas
De lo qu estamos haciendo que tenemos que potencias pues agrega valor a
nuestro trabajo.
Qu tenemos que reducir o redisear pues no est agregando valora nuestro
trabajo
Qu tenemos que incorporar o aprender pues agregara valor a nuestro trabajo

Breve comentario de la Rn:

Gracias por tu compromiso de accin

FIN