QUIENES SON LOS GERENTES?

Personas que:
COORDINAR SUPERVISAR DIRIGIR

OBJETIVOS
 QU ES LA ADMINISTRACIN?
Es a lo que se dedican los gerentes

Es la coordinacin de todos
los recursos a travs del
proceso administrativo a fin
de lograr los objetivos
establecidos
 QU HACEN LOS GERENTES
Funciones Administrativas

Planifican Organizan

Dirigen
Controlan
 Gestionar
1 Nivel estratgico Gerencial

Nivel estratgico Administrar

3
4
5 Nivel estratgico

Administrar = Gestionar = Gerenciar

 QU ES UNA ORGANIZACIN?
Es un Grupo social compuesto por personas,
tareas y administracin, que forman una
estructura sistemtica de relaciones de
interaccin, tendientes a producir bienes y/o
servicios para satisfacer las necesidades de
una comunidad dentro de un entorno y as
poder satisfacer su propsito distintivo que es
su misin.
 POR QU ESTUDIAR
ADMINISTRACIN
La Administracin de Empresas es considerada
una disciplina bsica en el mundo de los
negocios, ya que quienes se dedican a
estudiar esto, son los encargados de
administrar, dirigir, planificar y controlar los
recursos, tanto econmicos, tecnolgicos e
incluso humanos de las diferentes empresas
que existen en la actualidad.
 POR QU ESTUDIAR
ADMINISTRACIN
Recibe preparacin en diversas reas
relacionadas con la gestin de una empresa,
como son las finanzas, las matemticas, la
mercadotecnia, recursos humanos, derecho e
inclusive historia, principalmente econmica.
 POR QU ESTUDIAR
ADMINISTRACIN
La administracin cuenta con un campo extenso,
ya que puedes laborar en cualquier sector
industrial e inclusive en bancos y otras
organizaciones pblicas o privadas que
requieren especialistas en el control tanto de
recursos materiales como tecnolgicos.
HISTORIA DE LA ADMINISTRACIN
HISTORIA DE LA ADMINISTRACIN
ESCUELA CIENTIFICA TAYLOR
ESCUELA CLASICA FAYOL
ELTON MAYO
 EL MTODO CUANTITATIVO DE LA
ADMINSITRACIN
El mtodo cuantitativo, es un sistema de
informacin de la gerencia, especializado en
apoyar a los gerentes en todas las etapas del
proceso de toma de decisiones, identificando
el problema, seleccionando los datos
pertinentes, eligiendo el enfoque que debe
utilizarse (el ms adecuado) para tomar la
decisin y evaluando los cursos alternativos
de accin
 ORIGEN
El origen y evolucin del mtodo
cuantitativo se da durante la guerra
mundial. Esta metodologa aplica
herramientas estadsticas, modelos de
optimizacin, modelos de informacin y
simulaciones por computadora a las
actividades de la administracin.
 CARACTERISTICAS
Las caractersticas bsicas de las tcnicas
cuantitativas para apoyar la toma de decisiones
administrativas son:

El enfoque fundamental est en la toma de

decisiones.

Las opciones se basan en criterios econmicos

Se utilizan modelos matemticos
Las computadoras como elemento esencial
APOYO A LA TOMA DE DECISIONES
Las funciones de un sistema de apoyo a las decisiones son:
1. Determinacin de las necesidades de informacin. Consiste
en responder a:

Qu informacin se necesita para tomar las decisiones en

la empresa?

Qu informacin nos gustara obtener y que actualmente

no se est obteniendo?

Con qu frecuencia nos gustara obtener dicha informacin

(mensual, semestral...)?
APOYO A LA TOMA DE DECISIONES
2. Obtencin y procesamiento de la informacin. Comprende a su vez
de varias fases:

Evaluacin. Se trata de determinar el grado de fiabilidad de la

informacin disponible.

Abstraccin. Consiste en resumir la informacin de manera que el

gerente reciba aquella informacin que necesite.

Determinacin de ndices de acceso a la informacin para

clasificar la informacin.

Diseminacin de la informacin. Consiste en proporcionar

informacin correcta al gerente en el momento adecuado.
 COMPRENSIN DEL
COMPORTAMIENTO HUMANO
El ser humano es un ente Bio-Psico-Social; es una resultante de dos variables
que interactan en proporciones no especificas: La herencia y el Medio
Ambiente.
La herencia es el fenmeno de transmisin de caractersticas genticas
que resulta de la funcin reproductiva de las especies, esta transmisin
que se da de padres a hijos, es representada en la molcula del cido
desoxirribonucleico (ADN), un aminocido esencial, que presenta un
cdigo de interpretacin gentica, que identifica la similitud molecular
entre los seres humanos, en particular entre padres e hijos, pero adems,
preserva ciertos elementos de individualidad, confirmando que los seres
humanos, al mismo tiempo, somos similares a nuestros congneres, mas
an a nuestros antecesores, pero diferentes, nicos e irrepetibles
individualmente.
El medio ambiente es la suma de estmulos externos a un organismo, que
se desempean, directa o indirectamente, a lo largo de su existencia a
travs de una ruta probabilstica aleatoria, el tiempo.
 VARIABLES QUE INTERVIENEN
1.- Capacidad de adaptacin al medio ambiente
mediante el dominio transformador.
2.- Capacidad de homeostasis, es decir, la
tendencia a la conservacin de un estado de
equilibrio interno.
3.- El azar, definido como la probabilidad de
ocurrencia de eventos fortuitos que modifican un
curso esperado.
As pues, la humanidad en general, ha alcanzado
estructuras de pensamiento y elabora
expresiones en palabras y obras, que revelan el
avance de evolucin logrado
 VARIABLES QUE INTERVIENEN
El nivel acadmico, la posicin social, la capacidad econmica,
la cultura regional, las creencias espirituales y nivel de
ejercicio del poder, entre otros factores, determinan la
enorme diversidad humana expresada en una multiplicidad
de diferencias individuales. Somos iguales, pero somos
diferentes a la vez.
La evolucin resulta entonces una condicin relativa,
dependiente de la concentracin de variables que se
desempean bajo las circunstancias especificas de cada
individuo, de cada grupo social de referencia, de cada
organizacin empresarial y an de cada estado o sociedad.
 EL GERENTE OMNIPOTENTE O
SIMBLICO
Los Gerentes son directamente responsables del xito o
fracaso de una organizacin.
Factores a considerar en el desempeo de los gerentes:
1. LA VISION OMNIPOTENTE
El desempeo de una organizacin se debe a las decisiones y
acciones de sus gerentes, los buenos Gerentes se anticipan
al cambio. Cuando las utilidades bajan, los fracasos
consecutivos trae como consecuencia el despido de los
gerentes de alto nivel.
Entonces la visin de los gerentes como personajes
omnipotentes es consistente con la imagen estereotipada
de un ejecutivo a cargo de un negocio que supere cualquier
obstculo.
 EL GERENTE OMNIPOTENTE O
SIMBLICO
2. LA VISION SIMBLICA
La gran parte del xito o fracaso de una
organizacin se debe a fuerzas externas que salen
del control de los gerentes. Entonces la visin
simblica es que la capacidad de un gerente de
afectar los resultados esta influenciada y
restringida por factores externos.
CONCLUSION: Los Gerentes no son todopoderosos
ni estn totalmente restringidos por estos dos
factores.
LA CULTURA DE LA ORGANIZACIN
La cultura en las organizaciones cuenta con
valores fundamentales que estn
profundamente arraigados y son muy
compartidos, Los empleados son mas leales y
sus tendencias al desempeo son de nivel
muy alto. El Origen de la cultura se refleja en
la visin de los fundadores de la
organizacin. Una cultura se mantiene por las
practicas de seleccin de empleados.
 DIMENSIONES DE LA CULTURA
ORGANIZACIONAL
1. La atencin al cliente
2. Orientacin a resultados
3. Orientacin a la gente
4. Orientacin a los equipos
5. Agresividad
6. Estabilidad
7. Innovacin y toma de riesgos
 TEMAS ACTUALES DE LA CULTURA
ORGANIZACIONAL
La cultura actualmente en las organizaciones se
establecen bajo cinco parmetros.
1. Creacin de una tica,
2. Creacin de una cultura de innovacin,
3. Creacin de una cultura sensible al cliente.
4. Una cultura que apoya la diversidad y la espiritualidad
del centro de trabajo.
5. La Cultura Organizacional, es la cuenta con ms
posibilidades de establecer estndares ticos
elevados, es la que mas tolera a los riesgos, menos
tolerante a la agresividad y se enfoca en medios, y en
resultados.
 ENTORNO CULTURAL DE LAS
ORGANIZACIONES
Dos dimensiones a considerar:
1. El entorno especifico, de las organizaciones considera la inclusin de
clientes, proveedores, competidores y grupos de presin, grupos de
accin social y poltica, asociaciones comerciales y de industria,
gobiernos, medios, comunidades, accionistas, y empleados.
2. El entorno general, en cambio considera la inclusin de condiciones
econmicas, poltico- Iegales, socioculturales, demogrficas,
tecnolgicas y globales.

Pasos para administrar las relaciones con las partes interesadas :

1. Identificar las partes
2. determinar los intereses o inquietudes de las partes interesadas
3. ver que resulta de cada parte interesada para la toma de decisiones
4. Acciones de la organizacin, determinar cmo manejar a las partes
interesadas.
LA ADMINISTRACIN EN UN ENTORNO
GLOBAL
Punto de vista global
Mentalidad estrecha
visin limitada del mundo,
incapacidad de reconocer las diferencias de las personas.

Este tipo de actitudes genera tres posturas globales:

1. Postura etnocntrica: idea limitada los gerentes piensan, que los

mejores mtodos y prcticas de trabajo son los de su pas.
2. Postura policntrica: los gerentes del pas conocen los mejores
mtodos y prcticas para dirigir sus empresas.
3. Postura geocntrica: idea cosmopolita, hay que aprovechar los
mejores mtodos y prcticas de todo el mundo
 EXPOSICIN DEL ENTORNO GLOBAL

Cuando se permite que el comercio se

desenvuelva libremente, los pases se
benefician de un crecimiento econmico
e incremento de la productividad, porque
se especializan en producir los bienes
que mejor hacen.
 FUERZAS QUE DAN FORMA AL
COMERCIO MUNDIAL
Son dos las fuerzas econmicas que dan forma al comercio mundial
1. ALIANZAS COMERCIALES REGIONALES
a) Unin Europea
Se cre en Holanda , febrero 1992, es entidad unificada econmica y
comercial
Formada originalmente por: Alemania, Blgica, Dinamarca, Espaa,
Francia, Grecia, Holanda, Gran Bretaa, Irlanda, Italia, Luxemburgo y
Portugal.
En 1995 se uni Austria, Finlandia y Suecia
En 2004 se unieron 10 pases ms.
2007 se unieron 2 pases
Actualmente esta formada por 25 pases.
Unidad monetaria EURO
Objetivo, reafirmar poder econmico frente a las potencias econmicas
de Estados Unidos y Japn.
 FUERZAS QUE DAN FORMA AL
COMERCIO MUNDIAL
b) Tratado de Libre Comercio de Amrica del Norte (TLCAN)
Formado el 12 de Agosto 1992 por Mxico, Canad y Estados
Unidos
En el 1994 entr a funcionar; Canad y Mxico se convirtieron
1ero y 2do socios comerciales, Japn ocup el 3er lugar.
Se eliminan los aranceles, requisitos para licencias de
importacin, tarifas aduaneras, etc.
En Amrica, en 2005 se cre el Tratado de Libre
Comercio formados por 25 pases de la regin
del Caribe, Sudamrica y Centroamrica
Tambin hay otro bloque Mercosur o Mercado Comn del
Cono Sur
 FUERZAS QUE DAN FORMA AL
COMERCIO MUNDIAL
c) Asociacin de Naciones del Sureste Asitico
(ANSA o ASEAN)
La ANSA es una alianza comercial de 10 naciones
del Sureste Asiticos
Rivaliza econmica y polticamente con TLCAN y
UE
Otras alianzas comerciales en otras partes del
mundo se forman como la Unin Africana, y
esperan obtener beneficios econmicos, sociales,
culturales y comerciales
 FUERZAS QUE DAN FORMA AL
COMERCIO MUNDIAL
2. LA ORGANIZACIN MUNDIAL DEL COMERCIO
Organizacin mundial formada por 146 pases, se ocupa de las reglas
del comercio entre naciones.
Las realidades de la globalizacin es que los pases son
interdependientes, es decir los que ocurre en uno repercute en los
dems, sea positivo o negativo.

a) Organizacin Mundial del comercio (OMC)

Se form en 1995 como evolucin del Acuerdo General sobre
Aranceles y Tarifas GATT, vigente desde la segunda guerra mundial
Esta formado por 146 pases
Ayuda a las empresas (importadoras y exportadoras) a realizar sus
negocios.
Vigila y promociona el comercio mundial
 CMO SE HACEN LOS NEGOCIOS
GLOBALES?
Tipos de organizaciones globales.
Corporaciones multinacionales (CMN): compaas que
mantienen operaciones significativas en varios pases, pero
las dirigen desde matriz en la nacin de origen. Postura
etnocntrica, ejemplo: Sony, Deutsche Bank AG
Corporaciones Trasnacionales (CTN): compaas que
mantienen operaciones significativas en ms de un pas,
con direccin descentralizadas en cada uno. Postura
policntrica, Ejemplo: empresa Suiza Nestl
Organizaciones sin fronteras: organizacin mundial en la
que se suprimen las barreras geogrficas artificiales.
Postura geocntrica. Ejemplo IBM, Bristol - Myers
 CMO SE VUELVEN GLOBALES LAS
ORGANIZACIONES?
Las organizaciones pasan por tres fases cuando se globalizan.
Primera fase:
Exportar: mtodo de globalizacin que consiste en fabricar los
productos en el pas y venderlos en el extranjeros.

Importar: consiste en vender en el pas productos fabricados en el

extranjeros

Segunda fase:
Contratar representantes en el extranjeros o fabricantes forneos.

Tercera fase: en esta fase los gerentes realizan ms esfuerzo para

participar en los mercados mundiales de varias maneras.
 CMO SE VUELVEN GLOBALES LAS
ORGANIZACIONES?
Licencia: consiste en conceder a organizaciones de
manufacturas el derecho de explotar su marca,
tecnologa o especificaciones de productos.

Franquicia: los mismo que la anterior pero se concede

a organizaciones de servicios

Alianzas estratgicas: son sociedades entre una

organizacin y una compaa extranjera en que las dos
comporten recursos y conocimientos para desarrollar
productos nuevos o construir instalaciones fabriles
 CMO SE VUELVEN GLOBALES LAS
ORGANIZACIONES?
Joint venture: es una forma de alianza
estratgica en las que los asociados acceden a
formar una organizacin separada e
independiente para un fin comercial.
Subsidiaria fornea: consiste en invertir
directamente, en otro pas, en una fbrica u
oficina separada e independiente.
LA ADMINISTRACIN EN UN ENTORNO
GLOBAL
El impulso de la globalizacin es universal. Con la globalizacin se
pretende abrir el comercio y derribar las barreras geogrficas
que separan los pases, pero tambin significa abrirse tanto a
lo malo como a lo bueno. Una dificultad es la amenaza
creciente de ataques de una red terrorista verdaderamente
mundial. Las dificultades ms graves proceden de las
diferencias culturales fundamentales, diferencias que abarcan
tradiciones, historia, credos religiosos y valores arraigados.
Administrar en tal ambiente ser extremadamente
complicado. Por los tanto administrar en el entorno global
actual exigir una increble sensibilidad y comprensin, los
gerentes deben estar conscientes de la impresin que causen
sus acciones y decisiones, no slo con los que estn de
acuerdo, sino con los disientan.
LA ADMINISTRACIN EN UN ENTORNO
GLOBAL
El entorno legal y poltico: la estabilidad de las
leyes que gobiernan los actos de individuos e
instituciones permiten pronsticos atinados.
Los gerentes de la organizacin global deben
mantenerse informados de las leyes
pertinentes en los pases donde hacen
negocios.
LA ADMINISTRACIN EN UN ENTORNO
GLOBAL
El entorno econmico :el gerente debe estar
al tanto de la situacin econmica que opera
en el pas, se divide en:
a) economa de mercado: sistema econmico
en el que el sector privado es dueo de los
recursos y los controla.
b) economa controlada :sistema econmico en
el que un gobierno central planea todas las
decisiones econmicos.
LA ADMINISTRACIN EN UN ENTORNO
GLOBAL
El entorno cultural: As como las
organizaciones tienen sus propias culturas, los
pases tambin tienen sus culturas.
a) Cultura nacional: valores y actitudes que
comparten los habitantes de un pas y que
definen sus comportamientos y convicciones
sobre lo que es importante. Por lo tanto la
cultura nacional tiene mayor efectos en los
empleados que la cultura de su organizacin.
 MTODOS RECOMENDADOS PARA
ENTENDER LA CULTURA ENTRE NACIONES
Teora de Hofstede
Segn Hofstede dice que los gerentes y empleados varan
en cinco
dimensiones de cultura nacional.
1.Individualismo o colectivismo:
el individualismo, es el grado en que los habitantes de
un pas prefieren actuar como individuos .
Colectivismo es un esquema social en el que las
personas esperan que quienes pertenecen a sus grupos
las cuiden y protejan.
 MTODOS RECOMENDADOS PARA
ENTENDER LA CULTURA ENTRE NACIONES
2. Distancia del poder: medida del grado en que una sociedad
acepta que el poder en las instituciones y organizaciones se
distribuye de manera desigual.
3.Rechazo a la incertidumbre: Grado en que las personas
toleran los riesgos y prefieren las situaciones estructuradas
a la otras.
4.Cantidad y calidad de vida:
a)la cantidad de vida o masculinidad es el grado en que
prevalecen los valores como la afirmacin, ganancias
monetarias, bienes materiales y competencia.
b)Calidad de vida o feminidad atributo de una cultura nacional
que subraya las relaciones y el inters en los dems.
 MTODOS RECOMENDADOS PARA
ENTENDER LA CULTURA ENTRE NACIONES
5. Orientacin a largo y corto plazo:
a) orientacin a largo plazo: atributo de una
cultura nacional que subraya el futuro, el
ahorro y la persistencia.
b)Orientacin a corto plazo: subraya el presente
y el pasado, el respecto por la tradicin y el
cumplimiento de las obligaciones sociales
 MTODOS RECOMENDADOS PARA
ENTENDER LA CULTURA ENTRE NACIONES
Esquema GLOBE (Global Leadershipand Organizational
BehaviorEffectiveness) Liderazgo global y eficacia en el
comportamiento organizacional.
Proyecto comenz en 1993, con datos de 18000 gerentes
medios de 62 pases, identifico nueves diferencias
culturales.
1. Asertividad: medida en que la sociedad alienta a las
personas a ser duras, polmicas , asertivas y competitivas, en
vez de modestas y tiernas.
2.Orientacin al futuro: medida en que una sociedad alienta y
premia comportamientos orientados al futuro, como
planear, invertir y demorar las gratificaciones ms.
 MTODOS RECOMENDADOS PARA
ENTENDER LA CULTURA ENTRE NACIONES
3. Diferenciacin sexual: grado en que la sociedad
ampla las diferencias de papeles sexuales,
medidas por el estatus y la capacidad de decidir
qu se da a la mujeres y los hombres
4. Evasin de incertidumbre: dependencia de la
sociedad en normas y procedimientos para
mitigar los impredecible del futuro.
5. Distancia del poder: una sociedad que esperan
que el poder se distribuya equitativamente.
 MTODOS RECOMENDADOS PARA
ENTENDER LA CULTURA ENTRE NACIONES
6.Individualismo y colectivismo: es el grado en que las
instituciones sociales estimulan a los individuos para que se
integren a los grupos de las organizaciones y la sociedad.
7.Colectivismo en los grupos: el grado en que los miembros
de la sociedad se enorgullecen de pertenecer a grupos
pequeos, como su familia y el crculo de amigos ntimos, y
la organizacin en la que trabajan.
8.Orientacin al desempeo: es el grado en que la sociedad
alienta y premia a los integrantes de los grupos por su
excelencia y mejora del desempeo.
9.Orientacin humanista: es el grado en que la sociedad
alienta y premia a los individuos por ser justos, altruista,
generosos, preocupados y amables con los dems.
 RESPONSABILIDAD SOCIAL Y TICA
ADMINISTRATIVA
Se llama responsabilidad social a la carga,
compromiso u obligacin que los miembros de
una sociedad ya sea como individuos o como
miembros de algn grupo tienen tanto entre s
como para la sociedad en su conjunto y la
valoracin puede ser -positiva o negativa- al
impacto que una decisin tiene en la
sociedad. Esa valorizacin puede ser tanto
tica como legal
 QU ES LA RESPONSABILIDAD
SOCIAL?
Dos puntos de vista opuestos
1. Punto de vista clsico o puramente econmico:
la responsabilidad administrativa consiste en
nicamente maximizar las ganancias
2. Punto de vista socioeconmico: la
responsabilidad de la administracin trasciende
la simple obtencin de ganancias e incluye
tambin la proteccin y el mejoramiento del
bienestar social
 RESPONSABILIDAD SOCIAL Y
DESEMPEO ECONMICO
Las actividades socialmente responsables hacen
que disminuya el rendimiento econmico de una
compaa? Estudios de investigacin, muestran
una relacin positiva entre la participacin social
y el rendimiento econmico de las corporaciones.
Otros resultados muestran muy pocas pruebas
para afirmar que las acciones de una compaa
socialmente responsable perjudiquen
apreciablemente su rendimiento econmico a
largo plazo.
 ADMINSITRACIN BASADA EN
VALORES
Propsito de los valores compartidos
Los gerentes establecen, promueven y practican los
valores compartidos de una organizacin
cumpliendo tres propsitos:
1. Construye el espritu de equipo en las
organizaciones
2. Los valores que comparte una compaa actan
como seales de camino que guan las
decisiones y acciones administrativas
3. Influyen en los esfuerzos de las actividades de
marketing ejemplo Avon
SUGERENCIAS PARA CREAR UNA DECLARACIN
DE VALORES CORPORATIVOS
Involucre a todos los miembros de la compaa
Permita que cada uno de los departamentos
personalice esos valores
Resistencia entre los empleados, acptela como
algo natural
Realice una declaracin breve
No incluya declaraciones triviales
Evite hablar de temas religiosos
Ponga a prueba la declaracin
Vvala
 TICA ADMINISTRATIVA
TICA:
Reglas y principios que define la buena o mala conducta
Puntos de vista sobre la tica:
1. Punto de vista utilitario: la decisin se toma nicamente sobre la
base de sus resultados o consecuencias.
2. Teora de la justicia: Las personas que tomas decisiones intentan
imponer y aplicar las reglas con justicia e imparcialidad.
3. tica basada en derechos: en las decisiones se intenta respetar y
proteger los derechos fundamentales de los individuos.
4. Integracin de contratos sociales: Las decisiones se deben tomar
sobre la base de factores empricos ( lo que es) y normativos ( lo
que debera ser)
 TAREA
1. FACTORE QUE AFECTAN LA TICA
ADMINSITARTIVA
Son cinco desarrolle cada uno
1. Etapa del desarrollo moral
2. Caractersticas individuales
3. Variables estructurales
4. Cultura de la organizacin
5. Intensidad de las cuestiones
 PLANEACIN:

Toma de decisiones
Fundamentos,
administracin estratgica,
herramientas y tcnicas de
planeacin
 TOMA DE DECISIONES
La planeacin es una de las funciones de la
administracin
Implica plantear misiones, objetivos para
determinar acciones necesarias para alcanzar las
metas
Es importante la flexibilidad en la planeacin,
La planeacin reduce la incertidumbre y ahorra
tiempo, permite resolver los imprevistos
La planeacin y el control son inseparables
 PLANIFICACIN Y CONTROL
PLANES
NUEVOS

CONTROL: DESVIACION
COMPARACI ES NO
N D EPLANES INDESEABLE
PLANIFICACIN INSTRUMENTACIN S DE LOS
CON
DE LOS PLANES RESULTDOS PLANES

DESVIACIN
INDESEABLE

ACCIN
CORRECTIVA
 EL GERENTE ES QUIEN DECIDE
Todos los integrantes toman decisiones, pero la
toma de decisiones es particularmente
importante en el trabajo de un gerente. La
toma de decisiones es una parte de las
funciones gerenciales (planear, organizar,
dirigir, controlar).Casi todo lo que hace un
gerente requiere tomar decisiones, los
gerentes toman docenas de decisiones a
diario.
 TOMA DE DECISIONES EN EL MUNDO
DE HOY
Sepa cuando es hora de rendirse
Practique los cinco por ques:
1. Por que, no una cinco veces ya que
preguntar una vez conlleva a una explicacin
superficial del problema, los siguientes por
que obligan a quien decide a sondear mas
profundamente en las causas del problema y
las posibles soluciones.
2. Tome buenas decisiones
 FUNDAMENTOS DE LA PLANEACIN
Qu es la planeacin:
La planeacin establece las bases para determinar
el elemento de riesgo y minimizarlo. La eficiencia
en la ejecucin depende en gran parte de una
adecuada planeacin, y los buenos resultados no
se logran por s mismos: es necesario planearlos
con anterioridad.
Varios conceptos de autores de la definicin de
planeacin:
 Conceptos de planeacin
"La planeacin consiste en fijar el curso concreto de accin que ha
de seguirse, estableciendo los principios que habrn de orientarlo,
la secuencia de operaciones para realizarlo, y la determinacin de
tiempos y nmeros necesarios para su realizacin". A. Reyes Ponce
"Determinacin del conjunto de objetivos por obtenerse en el
futuro y el de los pasos necesarios para alcanzarlos a travs de
tcnicas y procedimientos definidos" Ernest Dale.
"Planeacin es la seleccin y relacin de hechos, as como la
formulacin y uso de suposiciones respecto al futuro en la
visualizacin y formulacin de las actividades propuestas que se
cree sean necesarias para alcanzar los resultados esperados"
George R. Terry.
"La planeacin es el primer paso del proceso administrativo por
medio del cual se define un problema, se analizan las experiencias
pasadas y se embozan planes y programas " J. A. Fernndez
Arenas.
 Razones por las cuales es importante
la planeacin
Propicia el desarrollo de la empresa al establecer mtodos de utilizacin racional de los recursos.
Reduce los niveles de incertidumbre que se pueden presentar en el futuro, ms no los elimina.
Prepara a la empresa para hacer frente a las contingencias que se presenten, con las mayores
garantas de xito.
Mantiene una mentalidad futurista teniendo ms visin del porvenir y un afn de lograr y mejorar
las cosas.
Condiciona a la empresa al ambiente que lo rodea.
Establece un sistema racional para la toma de decisiones, evitando las corazonadas o empirismo
Reduce al mnimo los riesgos y aprovecha al mximo las oportunidades.
Las decisiones se basan en hechos y no en emociones.
Promueve la eficiencia al eliminar la improvisacin.
Proporciona los elementos para llevar a cabo el control.
Al establecer un esquema o modelo de trabajo (plan), suministra las bases a travs de las cuales
operar la empresa.
Disminuye al mnimo los problemas potenciales y proporciona al administrador magnficos
rendimientos de su tiempo y esfuerzo.
Permite al ejecutivo evaluar alternativas antes de tomar una decisin
 Desventajas de la planeacin
La planeacin esta limitada por la exactitud de la informacin y de
los hechos futuros.
La planeacin cuesta mucho: Algunos argumentan que el costo de
la planeacin excede a su contribucin real
La planeacin tiene barreras psicolgicas: Una barrera usual es que
las personas tienen ms en cuenta el presente que el futuro.
La planeacin ahoga la iniciativa: Algunos creen que la planeacin
obliga a los gerentes a una forma rgida de ejecutar su trabajo.
La planeacin demora las acciones: Las emergencias y apariciones
sbitas de situaciones desusadas demandan decisiones al
momento.
La planeacin tiene limitado valor prctico: Algunos afirman que la
planeacin no slo es demasiado terica, sino que son ms
prcticos otros medios
 Por qu planean los gerentes
1. La planeacin marca una direccin para los gerentes y
no gerentes, para que los empleados sepan a donde
se dirige la organizacin y que se espera de ellos para
alcanzar las metas
2. La planeacin reduce la incertidumbre porque obliga
a mirar hacia el futuro lo que permite anticipar al
cambio lo que reducir el impacto y sobre todo
preparar las respuestas
3. La planeacin reduce la duplicacin de actividades
4. La planeacin establece las metas y criterios de
control, sin planeacin no habra manera de controlar
 Fijacin de metas y preparacin de
planes
La fijacin de metas se puede dar a travs de dos
mtodos:
La fijacin tradicional de metas: se definen en la
direccin de la organizacin y luego se divide en
metas parciales para cada nivel
Administracin por objetivos: los jefes y
empleados determinan las metas concretas de
desempeo, se revisa peridicamente el progreso
de las metas y se distribuye la recompensa, esta
es una forma de motivacin
 Fijacin de metas y preparacin de
planes
Preparacin de planes: influye tres factores contingentes y el
mtodo escogido de planeacin.
1. El nivel en la organizacin: la planeacin operativa domina
las actividades de los gerentes de los niveles inferiores, en
los niveles superiores la planeacin tiende ms a las
estrategias
2. El grado de incertidumbre en el entorno: cuando el
entorno es inseguro los planes deben ser mas especficos
pero flexibles
3. Magnitud de los compromisos futuros: los planes deben
extenderse lo suficiente para cumplir con los
compromisos contrados cuando se trazaron los planes
 Temas contemporneos de la
planeacin
Se plantean dos temas:
1. La critica a la planeacin formal:
La planeacin produce rigidez, cuello de botella en metas
especificas que hay que alcanzar en plazos precisos
No pueden trazar planes para un entorno dinmico, casi todas las
organizaciones enfrentan ambientes dinmicos
Los planes formales no sustituyen la creatividad y la intuicin, las
organizaciones exitosas son resultado de la visin innovadora de
alguien
La planeacin hace que los gerentes centren su atencin en la
competencia de hoy no en la supervivencia de maana, la
planeacin formal muchas veces no deja pensar en como
reinventar una industria
La planeacin formal refuerza el xito lo que puede llevar al
fracaso, si no esta roto no lo componemos
 Temas contemporneos de la
planeacin
2. Planeacin de los gerentes en entornos dinmicos:
El ambiente externo esta cambiando continuamente
En un ambiente incierto los gerentes quieren elaborar
planes especficos pero flexibles
Los gerentes deben aceptar que la planeacin es un
proceso continuo
Los planes son como un mapa, pero el destino cambia
una y otra vez por las condiciones dinmicas del
mercado
la buena planeacin en los entorno dinamicos
significa aplanar
MECANISMOS Y TCNICAS DE
PLANEACIN
Tcnicas para
evaluar el
entorno

TCNICAS DE Tcnicas para

PLANEACIN asignar recursos

Tcnicas
contemporneas
de planeacin
 MECANISMOS Y TCNICAS DE
PLANEACIN
Reconocimiento del Inteligencia de 1 Efecto de sustitucin
entorno la competencia 2 Indicadores econmicos
3 Modelos economtricos
4 Modelos de regresin
5 Anlisis de series
Tcnicas temporales

Cuantitativos
Tcnica para evaluar
Pronsticos
el entorno
Tipos 1 Jurado de opinin
Cualitativos 2 Evaluacin clientes
3 Fuerza de ventas

1 Formar equipo de
bencmarking
Benchmarking
2 Datos internos y externos
3 Analizar datos
4 Plan de accin para llegar
a las mejores prcticas
 MECANISMOS Y TCNICAS DE
PLANEACIN

Administracin
Tcnicas de proyectos
contemporneas
de planeacin Planeacin de
escenarios
 MECANISMOS Y TCNICAS DE
PLANEACIN
Presupuesto de efectivo

Tipos Presupuesto de ingresos

Elaboracin
de
presupuesto
Presupuesto de gastos

Presupuesto de utilidades

Tcnica para
asignar
Tipos
recursos Grafica de
Gantt
Programacin

Red de Pert

Anlisis del
punto de Anlisis de
equilibrio carga
 ADMINSITRACIN ESTRATGICA
1. Importancia de la administracin estratgica
2. El proceso de la administracin estratgica
3. Tipos de estrategias organizacionales
4. La administracin estratgica en el entorno
actual
5. tica y razonamiento critico
 IMPORTANCIA DE LA
ADMINISTRACIN ESTRATGICA
Proceso de evaluacin
sistemtica: define
objetivos a L/P,
identificando metas, y
objetivos cuantitativos ,
desarrolla estrategias Naturaleza de las
organizaciones :
Tarea importante de los divisiones, unidades,
gerentes: funciones de funciones y actividades
Fayol de trabajo , enfocar y
coordinar para conseguir
las metas de la empresa

Conjunto de
decisiones y acciones
administrativas que
determina el
desempeo a largo
plazo de la
organizacin
 Beneficios de la administracin
estratgica
Ser mas proactiva que reactiva al definir su futuro:
posibilidad de iniciar e influir en las actividades (en
lugar de solo responder), ejerciendo control en su
propio destino.
Ayuda a las empresas a planear mejores estrategias por
medio del uso de un abordaje ms sistemtico, lgico y
racional a la eleccin de la estrategia.
Las empresas de alto rendimiento acostumbran realizar
de manera sistemtica una planeacin con la finalidad
de estar preparadas en caso de que ocurran
fluctuaciones futuras en sus ambientes externo e
interno.
 Desafos de la administracin
estratgica
Enfocada a lograr fines y resultados
La direccin estratgica se encarga de la complejidad derivada de
situaciones ambiguas y no rutinarias con implicaciones sobre la totalidad
de la organizacin ms que sobre operaciones especificas. Esto es uno de
los principales desafos para los directivos, que estn acostumbrados a
administrar da a da los recursos bajo su control. Esta puede llegar a
construir un serio problema, debido a la formacin tpica que han podido
recibir los directivos durante aos para realizar funciones operativas y
tomar responsabilidades de este tipo como:
Amenazas de nuevos competidores
Barreras de entrada
Amenazas de sustitucin
Presencia de rivalidades
Adaptarse al cambio
Hacer planeacin de administracin estratgica realista
Poder de negociacin de los compradores
 La Administracin Estratgica implica tener conciencia del cambio no solamente enunciar intenciones sino
plantear objetivos medibles y alcanzables, proponiendo acciones especficas y conociendo las necesidades de
recursos humanos, fsicos, financieros y tecnolgicos para llevar esas acciones a cabo. Los administradores no
pueden saber cmo organizar a la gente y los recursos puede que no tengan ni siquiera la idea clara de qu es lo
que necesitan organizar con rapidez que se observa en el acontecer de los fenmenos: econmicos, polticos,
sociales y tecnolgicos.
Lo anterior ha hecho que tanto las entidades y dependencias pblicas, as como empresas privadas, destinen
buena parte de sus esfuerzos y recursos a planear, lo cual ha ido desarrollando paralelamente una metodologa
cuya sofisticacin ha crecido. No obstante, la planeacin sigue siendo en esencia un ejercicio de sentido comn,
por medio del cual se pretende entender, en primer trmino, los aspectos cruciales de una realidad presente, para
despus proyectarla, diseando escenarios de los cuales se busca, finalmente obtener el mayor provecho.
Por el contrario, sus alcances van mucho ms all, el objetivo no es slo planear, sino realizar en forma sistemtica
un amplio nmero de actividades que, a su vez, implican el uso de recursos humanos y materiales. Por ello es
fundamental tener claridad de cul es la misin y los objetivos que se persiguen, para que la repeticin del ciclo
de la planeacin nos acerque paulatinamente al propsito deseado. Esto es el diseo e implantacin de una
estrategia.
Por cada objetivo fijado deben definirse las acciones a realizar, anticipar los problemas por resolver, priorizar sus
soluciones, asignar recursos, determinar responsabilidades, disear medidas de seguimiento que permitan no
slo evaluar el avance, sino, sobre todo, volver a planear. Traducir los objetivos estratgicos en acciones concretas
que se incorporen al quehacer diario de la empresa, es pasar de la planeacin a la direccin estratgica; es
otorgarle, de hecho, un sentido trascendente a la accin cotidiana de todos sus integrantes, quienes sabrn que,
al margen de las tareas rutinarias, hay que desarrollar otras actividades que tienen un efecto ms importante,
duradero y, sobre todo, necesario para garantizar el futuro de la organizacin.
Concluyendo, la administracin estratgica significa tener conciencia del cambio y comprender lo vital de lo
contrario la vida de una empresa queda reducida a su suerte.
 PROCESO DE LA ADMINISTRACIN
ESTRATEGICA

Establecer metas
Anlisis

Formular estrategias

ejecutar

Implementacin
controlar
 Identificar las
Analizar el entorno oportunidades
y amenazas

Poner
las
Identificar la Form Evalu
estrat
misin actual ular ar
egias
sus objetivos y estrat result
en
estrategias egias ados
prcti
ca

Identificar
Analizar los recursos de
fortalezas y
la organizacin
debilidades
 TIPOS DE ESTRATEGIAS
ADMINISTRATIVAS
1. FUNCIN D ELA VENTAJA
COMPETITIVA
2. 2. LA CALIDAD COMO
VENTAJA COMPETITIVA
DE NIVEL 3. 3. COMO SOSTENER LA
EMPRESARIAL 4.
VENTAJA COMPETITIVA
4. ESTRATEGIAS
COMPETITIVAS

1. FUSIN

2. ADQUISICIN
TIPOS DE 3. REESTRUCTURACIN
ESTRATEGIAS CORPORATIVAS
4. REDUCCIN DE TAMAO
ORGANIZACIONALES 5. REDUCCIN EN EL CAMPO DE
ACCIN

1. RESPALDA LAS
ESTRETEGIAS A
ESTRAREGIAS
NIVEL FUNCIONAL
EMPRESARIALES
 ORGANIZACIN
Estructura
Diseo organizacional
Comunicacin y tecnologa de la informacin
Gerencia de recursos humanos
Manejo del cambio y la innovacin
 Qu ES UNA ORGANIZACIN?
Es una estructura intencional y formalizada de roles y
puestos (cargos)
Implica:
Identificacin de actividades requeridas
Agrupamiento de actividades afines para lograr
objetivos
Asignacin de cada agrupamiento a un administrador
con la autoridad necesaria para supervisarlo
Las medidas para coordinar horizontalmente y
verticalmente en la estructura organizacional
 DEFINICIN DE ESTRUCTURA
Es la distribucin formal de los empleos dentro de una
organizacin
Cuando se cambia la estructura organizacional se debe
considerar seis aspectos:
1. Especializacin del trabajo
2. Departamentalizacin
3. Cadena de mando
4. Amplitud de control
5. Centralizacin y descentralizacin
6. Formalizacin
La estructura organizacional debe aclarar que deben hacer
determinadas tareas y quien es el responsable de ciertos
resultados.
 DECISIONES SOBRE EL DISEO
ORGANIZACIONAL
Organizaciones mecanicistas.- es una estructura
rgida y muy controlada, alto grado de
especializacin, departamentalizacin rgida, alto
grado de formalizacin, poca participacin en la
toma de decisiones de los empleados de niveles
inferiores
Organizaciones orgnicas.- estructura adaptable y
flexible, divisin del trabajo, trabajo no
estandarizado lo que requiere personal
capacitado
 DECISIONES SOBRE EL DISEO
ORGANIZACIONAL
Los gerentes de alto nivel dedican mucho
esfuerzo al diseo de la estructura adecuada
para ello hay que tener en cuenta cuatro
variables de contingencia
La estrategia
El tamao
La tecnologa
Y el grado de incertidumbre ambiental
 PRINCIPIOS QUE RIGEN EL DISEO
ORGANIZACIONAL
Principio de intencionalidad.- La organizacin responde
a una necesidad, se organiza con un fin determinado.
Principio de diferenciacin.- Se organiza teniendo en
cuenta que los grupos realizan funciones diferentes.
Principio de integracin.- Las instancias de la
organizacin deben integrarse para el desempeo de
sus funciones.
Principio de unicidad.- Solo una instancia de la
organizacin desarrolla funciones determinadas
Principio de autoridad.- la organizacin tiene una
cabeza unica
Organizaciones mecanicistas y
orgnicas
La expresin grfica o esquemtica de la
estructura organizacional es el
organigrama
rganos
Dirigen
directivos

Opinan o rganos de
proponen asesora

rganos de rganos de rganos de Ayudan

apoyo apoyo apoyo

rganos Hacen
operativos
Ejemplo
Diseos organizacionales comunes
Tradicionales.- Son tres
 Estructura simple
Estructura simple.- consiste en un diseo organizacional
con una departamentalizacin baja, amplios ramos de
control, autoridad centralizada en una sola persona y
poca formalizacin. Esta forma es mayormente
utilizada por compaas que comienzan como iniciativa
emprendedora y pequeas empresas
Fortalezas.- rpida, flexible, econmica,
responsabilidades claras
Debilidades.- No es adecuada cuando una organizacin
crece, depender de una sola persona es arriesgado
 Estructura funcional
Es un diseo organizacional que agrupa especialidades
ocupacionales similares o relacionadas. Podemos
considerar esta estructura como una departamentalizacin
funcional aplicada a toda una organizacin. Esta forma es la
ms comn en varias empresas pues racionaliza el trabajo y
genera un trabajo ms rpido y eficiente.
Fortalezas.- ventaja de ahorro de costos derivados de la
especializacin (economas de escalas, duplicacin mnima
de personal y equipo, los empleados se agrupan con otros
que desempean tareas similares.
Debilidades.- la bsqueda de objetivos funcionales puede
ocasionar que los gerentes pierdan la visin de lo que es
mejor para la organizacin en general
 Estructura Divisional
Esta estructura esta formada por unidades o divisiones de
negocios separadas. En esta estructura cada divisin
tiene autonoma limitada, con un gerente divisional
que tiene autoridad sobre su unidad y es responsable
de su desempeo.
Fortalezas.- se centra en los resultados los gerentes de
divisin son responsables de lo que sucede con sus
servicios y productos
Debilidades.- la duplicacin de actividades y recursos
aumenta los costos y reduce la eficiencia
 Organigrama
Es una representacin grfica con elementos geomtricos que
representa la estructura orgnica de una empresa, en ella se
visualizan las mltiples relaciones e interacciones que tienen los
diferentes rganos que se presentan en la organizacin, esta
herramienta administrativa tiene como fin mostrar las relaciones
jerrquicas y competencias en una organizacin.

El Organigrama tiene dos finalidades: la primera es que desempea un

papel informativo, al permitir que los integrantes de la organizacin
y las personas vinculadas a ella conozcan, a nivel global, sus
caractersticas generales. La segunda finalidad es que esta es un
instrumento para el anlisis estructural
 Organigrama
los organigramas son importantes y de mucha
utilidad para las organizaciones, entidades
productivas, ONGs, entidades comerciales,
administrativas, polticas, entidades pblicas o
privada y en general para cualquier organismo
que necesite ser representado de manera sencilla
y entendible para su propio desarrollo. Todos
aquellos que participan en su diseo y
elaboracin de un organigrama deben conocer
cules son los diferentes tipos de organigramas y
qu caractersticas tiene cada uno de ellos.
 Organigrama
Las casillas.- Son figuras geomtricas
rectangulares que hacen representacin de
unidades de la organizacin. Al interior de ella
se debe colocar el nombre de la unidad o rea
que representa.
 Organigrama
Las lneas.- Son figuras geomtricas que representan:
orden, relaciones de direccin, asesoramiento,
subordinacin, apoyo, control y relaciones
consultivas. La lnea principal de la organizacin se
diferenciar de las dems por ser de mayor espesor.
 Organigrama
Lneas punteadas entre dos unidades de igual
nivel sealan existencia de relaciones de
coordinacin entre ambas.
 Organigrama
Los puentes son lneas con un realce semicrculo
que son utilizados cuando se cruza una lnea
entre dos unida
des que se relacionan.
 Por su naturaleza
Estos tipos de organigramas responde a una
composicin con vnculo de relacin de forma
completa o por rea, de igual modo por la
relacin de forma interna o externa de una
organizacin con otra semejante. Este grupo se
divide en modelos de organigrama.
Macro administrativos: Este tipo de
organigrama brinda una representacin en la
cual interactan ms de una nica
organizacin. Macro administrativos
Meso administrativos: Es la representacin grfica en la cual se
toma a ms de una nica organizacin, estas son de un mismo
sector productivo o actividad empresarial .
Micro administrativos: representa a una nica organizacin, y
pueden referirse a ella en forma general o global o plasmar
alguna de las reas que la conforman.
 Por su finalidad
Informativo: su estructura tiene como objetivo ser presentado al
pblico en general, este tipo de organigrama es accesible a
personas no muy familiarizadas con ellos
 Analtico: permite observar diferentes aspectos del comportamiento organizacional, por otra
parte refleja una visin macro o global de la misma, con la finalidad por ejemplo de anlisis para
un presupuesto, para distribuir los trabajadores a las diferentes reas, etc.
Formal: Se encuentra aprobada por la Columna vertebral de la organizacin, es decir
por la direccin o por la cabeza de la organizacin, de cualquier modo expresado
cuenta con el instrumento escrito de su aprobacin. Por mencionar un ejemplo, el
organigrama de una Sociedad Annima Cerrada es considerado organigrama de tipo
formal cuando este fuese aprobado por la Junta general de accionista
 Informal: Se forma a partir de las relaciones de amistad o de antagonismo o del
surgimiento de grupos informales, la diferencia con los organigramas formales; radica,
que este tipo de organigrama no se encuentra representados en un documento formal

aprobado por la cabeza de la organizacin .

COMUNICACIN Y TECNOLOGA DE LA
INFORMACIN
 Entender la comunicacin
La primera intencin es lo que el emisor quiere
que el receptor sepa.

El mensaje :
es lo que se
dice

Cdigo:
(palabras,
gestos,
etc)
Emisor : persona
que comunica
algo
 Que es la comunicacin
interpersonal?
Es la relacin de intercambio por medio de la cual
dos o ms personas comparten su percepcin de
la realidad con la finalidad de influir en el estado
de las cosas.
Cmo se da la comunicacin interpersonal?
Dos personas fsicamente prximas, cada persona
produce mensajes que son respuestas a los
mensajes que han sido elaborados por la otra u
otras personas implicadas en la conversacin
Barreras ms comunes

Ambientales: ruido,
visuales, interrupciones

Verbales: forma de hablar,

muy rpido, otro idioma,
etc.

Interpersonales:
suposiciones incorrectas, y
las percepciones distintas
 Comunicacin organizacional
La comunicacin organizacional es aquella que instauran
las instituciones y forman parte de su cultura o de sus
normas. En las empresas existe la comunicacin formal
e informal.
Adems intenta personalizar, distinguir y hacer conocer a
una institucin. Es aquella que se desarrolla en el seno
de una institucin, destinada a interconectar tanto a
los pblicos internos como externos y a ambos entre s.
Constituye un proceso permanente que la organizacin
debe asumir y desarrollar. De la buena relacin con sus
pblicos depende el xito de la gestin institucional.
 Flujo de la comunicacin
organizacional
Dentro de una empresa es indispensable que la comunicacin fluya en
distintas vas, desde un nivel jerrquico menor a uno ms alto, as
como hacia los niveles jerrquicos de los lados. Normalmente se
haba contemplado con mayor fuerza a la comunicacin de forma
descendente, pero en la actualidad se conoce ampliamente que, en
caso de que en la organizacin solamente fluya la informacin del
nivel jerrquico superior a uno inferior, existirn problemas de
comunicacin de gran impacto en la organizacin. En trminos
generales para que la comunicacin sea eficaz en la empresa, es
importante que surja del empleado, es decir, comunicacin de
forma ascendente. No hay que olvidar la importancia del flujo
horizontal en la comunicacin, esto sucede cuando los involucrados
pertenecen a un mismo nivel de jerarqua o similar.
Flujo de la comunicacin
organizacional
 Entender la tecnologa de la
informacin
La tecnologa est cambiando la manera en que vivimos y trabajamos.
Ejemplos:
los empleados y gerentes, las amas de casa y los adolescentes japoneses usan
telfonos Web interactivos e inalmbricos para enviar correos
electrnicos, viajar por la red, intercambiar fotografas y usar juegos de
computadora.
Los empleados trabajan en mesas con cables elctricos y de conexin de
datos para conectar sus computadoras laptop.
El director ejecutivo dedica el da a caminar alrededor de la oficina cargando
su telfono mvil, que est conectado a la central de comunicacin del
sistema postal.
Empleados usan regularmente el software de mensajes instantneos para
comunicarse y colaborar en el lugar de trabajo.
En las oficinas los empleados se renen con frecuencia para intercambiar
informacin e ideas en centros de visualizacin, donde es posible exhibir
datos y grficas en enormes pantallas.
 Entender la tecnologa de la
informacin
El mundo de la comunicacin no es lo que sola ser! Los
gerentes tienen el reto de mantener sus organizaciones
funcionando sin problemas, mejorar continuamente las
operaciones de trabajo y seguir siendo competitivos,
aunque tanto la organizacin como el ambiente cambien
con rapidez. An cuando la tecnologa cambiante ha sido
una fuente significativa de la incertidumbre ambiental que
enfrentan las organizaciones, estos mismos adelantos
tecnolgicos han permitido a los gerentes coordinar los
esfuerzos de trabajo de los empleados en formas que
conducen a un aumento de la eficiencia y la eficacia. La
tecnologa de la informacin toca ahora cada aspecto de los
negocios de casi toda empresa.