Está en la página 1de 52

Evaluacin

externa

Captulo 3
Copyright 2013 Pearson Educacin
Objetivos del captulo

1. Describir cmo se lleva a cabo una auditora externa de


administracin estrategica.
2. Analizar las diez principales fuerzas externas que
afectan a las organizaciones: econmica, social,
cultural, demografica, ambiental, poltica,
gubernamental, legal, tecnolgica y competitiva.
3. Describir las fuentes clave de informacin externa,
incluyendo Internet.
4. Analizar las importantes herramientas de proyeccin
utilizadas en la administracin estrategica.
5. Analizar la relevancia de vigilar las tendencias y los
eventos externos.
3-2
Copyright 2013 Pearson
Objetivos del captulo

6. Explicar cmo se desarrolla una matriz EFE.


7. Explicar cmo se desarrollar una matriz
de perfil competitivo (MPC).
8. Analizar la importancia de recabar informacin
sobre la competencia.
9. Describir la tendencia hacia la cooperacin
entre competidores.
10. Analizar la uniformidad del mercado y la similitud de
recursos en relacin con el analisis competitivo.

3-3
Copyright 2013 Pearson
Auditora externa

Auditora externa
Busca identificar y evaluar las tendencias y
los eventos que rebasan el control de una
compana individual.
Revelan las oportunidades y amenazas clave
a las que se enfrenta la compana,
permitiendo que los gerentes formulen
estrategias para aprovechar esas
oportunidades y evitar o reducir el impacto de
esas amenazas.
3-4
Copyright 2013 Pearson
Naturaleza de las auditoras externas

La auditora externa tiene por objetivo


identificar variables clave que ofrezcan
respuestas susceptibles de
implementacin.
Las empresas deben ser capaces de
responder ofensiva o defensivamente a
dichos factores, formulando estrategias que
aprovechen las oportunidades externas o
minimicen el impacto de las amenazas
potenciales.
3-5
Copyright 2013 Pearson
Modelo integral del proceso
de administracin estrategica

3-6
Copyright 2013 Pearson
Fuerzas externas clave

Las fuerzas externas pueden clasificarse


en cinco amplias categoras:
1.Fuerzas econmicas.
2.Fuerzas sociales, culturales, demograficas
y ambientales.
3.Fuerzas polticas, gubernamentales y legales.
4.Fuerzas tecnolgicas.
5.Fuerzas competitivas.

3-7
Copyright 2013 Pearson
Relaciones entre la organizacin
y las fuerzas externas clave

3-8
Copyright 2013 Pearson
Proceso para ejecutar
una auditora externa

La compana debe comenzar por recabar


datos relevantes sobre la competencia e
informacin respecto de las tendencias
econmicas, sociales, culturales,
demograficas, ambientales, polticas,
gubernamentales, legales y tecnolgicas.

3-9
Copyright 2013 Pearson
Proceso para ejecutar
una auditora externa

La informacin debe ser asimilada y


evaluada.
Debe comunicarse y distribuirse en toda
la organizacin una lista final de los
factores externos clave mas
importantes .

3-10
Copyright 2013 Pearson
Proceso para ejecutar
una auditora externa

Los factores externos clave deben ser:


1.Importantes para lograr objetivos anuales
y a largo plazo.
2.Mensurables.
3.Aplicables a todas las empresas competidoras.
4.Jerarquicos, en el sentido de que algunos
atanen a la compana en general y otros estan
mas enfocados en sus areas funcionales o
divisionales.
3-11
Copyright 2013 Pearson
La perspectiva de la
organizacin industrial (OI)

De acuerdo con el enfoque de la


organizacin industrial (OI), los
factores externos (la industria) son mas
importantes que los factores internos
para que la empresa alcance una ventaja
competitiva.

3-12
Copyright 2013 Pearson
La perspectiva de la
organizacin industrial (OI)

El desempeno de la compana se basa en:

3-13
Copyright 2013 Pearson
Fuerzas econmicas

3-14
Copyright 2013 Pearson
Ventajas y desventajas
de un dlar debil

3-15
Copyright 2013 Pearson
Fuerzas sociales, culturales,
demograficas y ambientales

Datos en Estados Unidos:


Cada vez mas gente de edad avanzada.
Menos caucasicos.
Aumento de la brecha entre ricos y pobres.
2025 = 18.5% de la poblacin sera
mayor de 65 anos.
2075 = la caucasica dejara de ser mayora
etnica y racial.

3-16
Copyright 2013 Pearson
Fuerzas sociales, culturales,
demograficas y ambientales

Datos
Poblacin mundial 7 mil millones.
Poblacin mundial = 8 mil millones para 2028.
Poblacin mundial = 9 mil millones para 2054.
La poblacin estadounidense esta
conformada por poco mas de 310 millones de
habitantes.

3-17
Copyright 2013 Pearson
Variables sociales, culturales,
demograficas y ambientales clave

3-18
Copyright 2013 Pearson
Fuerzas polticas,
gubernamentales y legales

La creciente dependencia entre las


economas, los mercados, los gobiernos y
las organizaciones vuelve imperativo que
las empresas consideren el impacto que las
variables polticas pudieran tener en la
formulacin e implementacin de
estrategias competitivas.

3-19
Copyright 2013 Pearson
Fuerzas polticas,
gubernamentales y legales

3-20
Copyright 2013 Pearson
Sindicalismo estadounidense

El nivel de influencia de los sindicatos puede


ser un importante factor poltico en las
decisiones de planificacin estrategica en
terminos de la ubicacin de las plantas de
produccin y otras cuestiones operativas.
En el caso de Estados Unidos, el tamano de
los sindicatos ha disminuido drasticamente
durante la ultima decada, debido en gran
medida a la erosin de la base manufacturera
de la nacin.
3-21
Copyright 2013 Pearson
Fuerzas tecnolgicas

Internet esta cambiando la naturaleza de las


oportunidades y amenazas al:
Alterar los ciclos de vida de los productos.
Aumentar la rapidez en la distribucin.
Crear nuevos productos y servicios.
Eliminar las limitaciones de los mercados
geograficos tradicionales.
Cambiar la compensacin histrica entre la
estandarizacin de la produccin y la flexibilidad.
3-22
Copyright 2013 Pearson
Fuerzas tecnolgicas

Internet esta alterando las economas de


escala, transformando las barreras de
entrada y redefiniendo la relacin entre
las industrias y sus distintos
proveedores, acreedores, clientes y
competidores.

3-23
Copyright 2013 Pearson
Fuerzas tecnolgicas

Varias empresas han creado dos nuevos


puestos: director de informacion (CIO,
chief information officer) y director de
tecnologa (CTO, chief technology
officer) con el fin de asegurar que la
informacin necesaria para formular,
implementar y evaluar estrategias este
disponible donde y cuando se requiera.

3-24
Copyright 2013 Pearson
Fuerzas tecnolgicas

Los avances tecnolgicos pueden:


Crear nuevos mercados.
Ocasionar la proliferacin de nuevos y mejores
productos.
Modificar las posiciones relativas de costos
competitivos en una industria.
Volver obsoletos los productos y servicios
existentes.

3-25
Copyright 2013 Pearson
Fuerzas competitivas

Una parte importante de las auditoras


externas es la identificacin de las firmas
rivales y la determinacin de sus
fortalezas, debilidades, capacidades,
oportunidades, amenazas, objetivos y
estrategias.

3-26
Copyright 2013 Pearson
Fuerzas competitivas

Caractersticas de las companas mas


competitivas:
1. Les importa mucho la participacin de mercado.
2.Comprenden y recuerdan con precisin en que
negocio estan participando.
3.Consideran que siempre hay oportunidad para
mejorar.
4.Innovar o evaporarse.
5.La adquisicin es esencial para el crecimiento.
6.La gente hace la diferencia.
7.La calidad no tiene sustituto.
3-27
Copyright 2013 Pearson
Preguntas clave
sobre los competidores

3-28
Copyright 2013 Pearson
Programas de inteligencia
competitiva
Inteligencia competitiva (IC)
Proceso sistematico y etico para recabar y
analizar informacin sobre las actividades y
tendencias empresariales generales de la
competencia, con el propsito de promover
los objetivos de una compana.

3-29
Copyright 2013 Pearson
Programas de inteligencia
competitiva
Los tres objetivos basicos de un programa
de IC son:
1.Ofrecer una comprensin general de una
industria y las companas que compiten en ella.
2.Identificar las areas de vulnerabilidad de los
competidores y evaluar el impacto que pudieran
tener sobre estos las acciones estrategicas que se
quiere implementar.

3-30
Copyright 2013 Pearson
Programas de inteligencia
competitiva
3. Identificar los movimientos que pudiera realizar
un competidor con el resultado potencial de
poner en peligro la posicin de una compana
en el mercado.

3-31
Copyright 2013 Pearson
Uniformidad del mercado
y similitud de recursos

Uniformidad del Similitud de


mercado recursos
El numero y la Medida en la que
importancia de los pueden
mercados en los compararse el tipo
que una empresa y la cantidad de
compite con sus recursos internos
rivales. de una empresa
con los de un rival.

3-32
Copyright 2013 Pearson
Modelo de las cinco fuerzas

3-33
Copyright 2013 Pearson
Modelo de las cinco fuerzas

1. Identificar los aspectos o elementos clave


de cada una de las fuerzas competitivas
que impactan a la empresa.
2. Evaluar que tan fuerte e importante es cada
elemento para la compana.
3. Decidir si para la empresa vale la pena
entrar o permanecer en la industria.

3-34
Copyright 2013 Pearson
Modelo de las cinco fuerzas

Rivalidad entre empresas


competidoras
La mas poderosa de las cinco fuerzas
competitivas.
Se enfoca en ventaja competitiva sobre las
estrategias de las empresas rivales.

3-35
Copyright 2013 Pearson
Modelo de las cinco fuerzas

3-36
Copyright 2013 Pearson
Modelo de las cinco fuerzas

Entrada potencial de nuevos


competidores
Las barreras contra el ingreso son
importantes.
La alta calidad, los precios mas altos y los
recursos de marketing.

3-37
Copyright 2013 Pearson
Barreras contra el ingreso

Necesidad de lograr rapidamente economas de


escala.
Necesidad de obtener tecnologa y
conocimientos tecnicos especializados.
Falta de experiencia.
Fuerte lealtad por parte de los consumidores.
Slidas preferencias por determinadas marcas.
Grandes requerimientos de capital.
Carencia de canales de distribucin adecuados.

3-38
Copyright 2013 Pearson
Barreras contra el ingreso

Polticas de regulacin gubernamental,


aranceles.
Dificultad de acceso a las materias primas.
Posesin de patentes.
Ubicaciones poco deseables.
Contraataque por parte de empresas bien
afianzadas.
Potencial saturacin del mercado.

3-39
Copyright 2013 Pearson
Modelo de las cinco fuerzas

Desarrollo potencial de productos


sustitutos.
La presin aumenta cuando:
Los precios de los sustitutos disminuyen.
El costo de cambiar a otros productos
disminuye para los consumidores.

3-40
Copyright 2013 Pearson
Modelo de las cinco fuerzas

El poder de negociacion de los


proveedores aumenta cuando:
Hay un gran numero de proveedores.
Slo existen unas cuantas materias primas
sustitutas.
El costo de cambiar a otras materias primas
es especialmente alto.
La estrategia de integracin hacia atras
ayuda a obtener el control o apropiarse
de los proveedores.
3-41
Copyright 2013 Pearson
Modelo de las cinco fuerzas

Poder de negociacion
de los consumidores.
Cuando los clientes estan concentrados, son
muchos o compran por volumen, su poder de
negociacin representa una importante
fuerza que afecta la intensidad de la
competencia en una industria.
Tambien aumenta si los productos que se
adquieren son estandarizados o no
diferenciados.
3-42
Copyright 2013 Pearson
Cuando aumenta el poder de
negociacin de los compradores

1. Si pueden cambiar a otras marcas o a


productos sustitutos sin incurrir en gastos
excesivos.
2. Si son especialmente importantes para el
vendedor.
3. Si los vendedores estan luchando contra la
cada en la demanda del consumidor.
4. Si estan informados sobre los productos,
precios y costos de los vendedores.
5. Si es su decisin comprar un producto y
cuando hacerlo.
3-43
Copyright 2013 Pearson
Fuentes de informacin externa

Fuentes ineditas. Incluyen las encuestas a los


clientes, las investigaciones de marketing, los
discursos en reuniones de profesionistas y
accionistas, los programas de televisin, las
entrevistas y las conversaciones con los
grupos de interes.
Fuentes publicadas. Incluyen peridicos,
revistas especializadas, informes, documentos
gubernamentales, resumenes, libros,
directorios y manuales.
3-44
Copyright 2013 Pearson
Fuentes de informacin externa

marketwatch.multexinvestor.com
moneycentral.msn.com
finance.yahoo.com
www.clearstation.com
us.etrade.com/e/t/invest/markets
www.hoovers.com
globaledge.msu.edu/industries/
3-45
Copyright 2013 Pearson
Herramientas y tecnicas
de pronstico

Pronosticos
Suposiciones basadas en informacin acerca
de las tendencias y eventos futuros.
Tecnicas cualitativas y cuantitativas.

3-46
Copyright 2013 Pearson
Formulacin de suposiciones

Suposiciones
Las mejores estimaciones que pueden
tenerse en el presente respecto del impacto
de los principales factores externos, sobre
los cuales el gerente tiene si acaso un
control limitado, pero que pueden ejercer un
efecto significativo en el desempeno o en la
habilidad para lograr los resultados
deseados.

3-47
Copyright 2013 Pearson
Analisis industrial: la matriz de
evaluacin de factores externos (EFE)

Econmica Poltica
Social Gubernamental
Cultural Tecnolgica
Demografica Competitiva
Ambiental Legal

3-48
Copyright 2013 Pearson
Pasos para la matriz EFE

1. Elabore una lista de los factores externos


clave.
2. Asigne a cada uno una ponderacin del
0.0 al 1.0.
3. Asigne a cada factor una calificacin
de 1 a 4 puntos.
4. Multiplique la ponderacin de cada factor
por su calificacin.
5. Sume las puntuaciones ponderadas de
cada variable.
3-49
Copyright 2013 Pearson
Matriz EFE para un complejo
cinematografico de diez salas

3-50
Copyright 2013 Pearson
Analisis de la industria:
Matriz de perfil competitivo (MPC)

Identifica los principales competidores de


la compana, as como sus fortalezas y
debilidades particulares en relacin con
la posicin estrategica de una firma
muestra.
Los factores crticos de exito en una
MPC incluyen tanto cuestiones internas
como externas.

3-51
Copyright 2013 Pearson
Ejemplo de una matriz de perfil
competitivo (MPC)

3-52
Copyright 2013 Pearson

También podría gustarte