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DESARROLLO DE LA FUNCION

PRODUCCION
CURSO DE PRODUCTIVVIDAD
EMPRESARIAL
DESARROLLO HISTORICO
En los inicios del desarrollo empresarial, la
gestin de la produccin estuvo bajo la
supervisin de la Administracin.
Esta se limitaba al control y supervisin de
las cantidades producidas.
La produccin era de tipo artesanal, sin
patrones ni herramientas de normalizacin.

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DESARROLLO HISTORICO
Al desarrollarse la funcin comercial, la
demanda hizo que la produccin empezara a
utilizar moldes, tendientes a una produccin
seriada (industria alfarera).
Se comienza a dar normas mediante
frmulas para la transformacin de las
materias primas.

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DESARROLLO HISTORICO
Este inicio de produccin en serie, da un
nuevo impulso a la funcin comercial, lo
que obliga a las Empresas enfrentar una
creciente demanda.
La utilizacin masiva de mano de obra, es
insuficiente, lo que impulsa a la idea del
estudio sistemtico de los mtodos de
produccin y la bsqueda de nuevas formas
de mecanizacin.
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DESARROLLO HISTORICO
Estos esfuerzos paralelos se traducen en dos
corrientes de desarrollo:
Por una parte la toma de conciencia de que
la Produccin deba ser una funcin
separada de la administracin.
Por otra la investigacin cientfica con el
gran auge de la fsica y de la qumica.

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DESARROLLO HISTORICO
Es en la segunda revolucin industrial que
ambos esfuerzos dan frutos:
La mquina de vapor entre otros inventos y
el reloj de bolsillo proporcionan los medios
necesarios al desarrollo de la funcin
produccin y al nacimiento de la
Ingeniera Industrial.

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DESARROLLO HISTORICO
El cronometraje y el balance de lnea dan
origen al Estudio del trabajo, primera
etapa de la ingeniera industrial.
Desgraciadamente el cronometraje es
utilizado errneamente, dando origen a las
protestas de los trabajadores.

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DESARROLLO HISTORICO
Las protestas tienen efectos positivos para
la sociedad: Reglamentacin y legislacin
laboral, el Sindicalismo, La jornada de las 8
horas, el derecho de huelga etc.
Las protestas tambin tienen un lado
negativo, en las mentes de los trabajadores
el cronometraje se convierte en sinnimo de
explotacin y con ello se frena el desarrollo
de la ingeniera industrial.
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DESARROLLO HISTORICO
La funcin produccin se establece en todas
las Empresas, pero la dependencia de la
funcin administracin, si bien mucho
menor, persiste, por no contar con un
sistema apropiado de clasificacin de
tiempos para la medicin del trabajo.
El balance de lnea pierde importancia al no
poder ser aplicado.

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DESARROLLO HISTORICO
La necesidad creciente de satisfacer la
demanda, da origen a modelos matemticos
para la programacin de la produccin.
El exceso de demanda provoca una gran
preocupacin por producir grandes
cantidades, sin variantes (producto esttico),
la frase el cliente siempre tiene la razn
significa que si le toca un producto
defectuoso se lo debemos cambiar.
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DESARROLLO HISTORICO
Luego de varias dcadas de intentos
infructuosos, se desarrolla por fin una
clasificacin de tiempos adecuada para los
dos fines de la Ingeniera industrial:
Analizar la utilizacin de los medios
Programar y controlar la produccin.
Esto da origen a la segunda etapa de la Ing.
Industrial: Ingeniera de mtodos

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DESARROLLO HISTORICO
Comienza la produccin en cadena.
La oferta comienza a igualar a la demanda.
La radio da origen al desarrollo de la
publicidad masiva.
La competencia da origen al muestreo y con
ello nacen las sub funciones:
Control de calidad
Mtodos
Mantenimiento
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DESARROLLO HISTORICO
La General Electric Corp. desarrolla los
tiempos predeterminados.
Estos marcan un gran salto en el desarrollo
de la ingeniera Industrial y con ello el
ingreso a la tercera etapa: Anlisis de la
productividad.
Se da inicio al control de calidad en los
procesos y a la prevencin.

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DESARROLLO HISTORICO
El producto deja de ser esttico, la vida til
deja de ser el factor principal de compra.
El concepto de serie econmica, prima en
los procesos productivos.
El reciclaje y la proteccin ambiental son
preocupaciones constantes de los Gobiernos
y las industrias.

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DESARROLLO HISTORICO
La era de la televisin ha llegado y con ello
la revolucin de las comunicaciones.
La computadora se desarrolla y achica a
gran velocidad.
La computadora da origen a la utilizacin
masiva de la informtica industrial.
La computadora se une con los autmatas
dando origen a los robots.

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DESARROLLO HISTORICO
La ingeniera industrial ingresa a una nueva
etapa: La robtica.
El Mundo est comunicado en tiempo real,
La Globalizacin ha llegado para quedarse.
El cliente ha cambiado y con el las
preferencias y gustos.
La personalizacin de la produccin es
obligatoria.
La calidad es total.

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LOS PROCESOS
PRODUCTIVOS ACTUALES
ANTECEDENTES
La competencia global creciente hace
ms difcil controlar cualquier
mercado, ms an si hoy en da
existen numerosos mbitos en dos
entornos totalmente distintos:
Un entorno tangible
Un entorno intangible

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ANTECEDENTES
AMBITOS DEL ENTORNO:
Sectorial
Cultural
Legal - Poltico
Econmico
Tecnolgico
De recursos humanos
De recursos fsicos
De clientes y consumidores

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ANTECEDENTES
La evolucin tecnolgica rpida ha
acortado el ciclo de vida de los
productos y cambiado la escala de
preferencias del consumidor.
La globalizacin, ha provocado la
reaccin del reforzamiento de la
individualidad.

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ANTECEDENTES
Los productos se imitan, se copian, se
igualan o se superan rpidamente, no
importa donde hayan sido producidos ni
quien los produjo, ni como los produjo.
Este fenmeno contraproducentemente, se
da actualmente ms en los Pases
desarrollados que en los Pases pobres.

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ANTECEDENTES
La reaccin del cliente frente a la globalizacin,
es la reafirmacin de la individualidad.
El cliente siempre tiene la razn significa que
hay que satisfacer las necesidades de este.
La respuesta empresarial a este fenmeno es el
C.R.M. o Marketing individual.
La consecuencia del Marketing individual es la
estratificacin de los clientes y la fabricacin
flexible.
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FABRICACION FLEXIBLE
La fabricacin flexible consiste en la
fabricacin de gran cantidad de pequeas
series de productos, permitiendo as la
personalizacin del producto.
La fabricacin flexible, para ser
competitiva, debe tener un alto ndice de
productividad, esto es posible con sistemas
de macro-programacin o con mecanizacin
flexible.

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MECANIZACION FLEXIBLE
La mecanizacin flexible se confunde a
menudo con los trminos de ROBOTICA o
AUTOMATIZACION INDUSTRIAL, que
son ms o menos las mismas realidades.
M.Blanchard y P.Romand han definido en
1980 la mecanizacin flexible como el
conjunto de tcnicas y medios que tienden a
automatizar las actividades de la produccin
en las fases de la vida de un producto:
definicin, diseo, fabricacin y postventa.
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MECANIZACION FLEXIBLE

AUTOMATICA

MECANICA INFORMATICA

MECANIZACION
FLEXIBLE

HIDRAULICA Y
ELECTRONICA NEUMATICA
ELECTROTECNIA

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LA NUMERIZACION
Para tratar productos de forma casi unitaria,
el hombre utiliza las llamadas mquinas
universales.
Para automatizarlas conservando sus
numerosas posibilidades de reglaje, existe
una tcnica de comandos sofisticada,
llamada la numerizacin de los
desplazamientos.

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ACTIVIDADES COMPRENDIDAS
EN LA FABRICACION FLEXIBLE
INFORMATICA INDUSTRIAL:
Diseo
Mtodos
Simulacin
Gestin
Logstica industrial
Control de procesos.

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ACTIVIDADES COMPRENDIDAS
EN LA FABRICACION FLEXIBLE
ROBOTICA INDUSTRIAL:
Robots industriales
Manipulaciones industriales
Mquinas automticas de produccin (programables)
Mquinas de control numrico
Autmatas programables

Mquinas de montaje automtico

Equipos industriales de manutencin

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VENTAJAS DE LA
FABRICACION FLEXIBLE
Precisin y calidad de produccin.
Fcil flexibilizacin.
Leyes sociales casi inexistentes.
Trabajo sostenido 24 hrs./365 das.
Ubicacin geogrfica indefinida y flexible.
Poco personal pero altamente calificado.
Reclutamiento flexible.

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DESVENTAJAS DE LA
FABRICACION FLEXIBLE
Costo de implantacin alto.
Obliga a inversin constante y sostenida.
Provoca desempleo.
Requiere personal altamente calificado.
Contacto virtual de los participantes.
Coordinacin impersonal, a cargo del
computador central.

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SISTEMAS DE
MACRO-PROGRAMACION

Atomizacin de la produccin a
travs de clulas productivas.
Balance de balances de lnea,
Soluciones mixtas,

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VENTAJAS DE LA
MACRO-PROGRAMACION
Menor inversin de implantacin.
Inversin de puesta al da casi nula.
Permite el desarrollo del personal en base a
su capacidad.
Da mayor importancia al hombre que a la
mquina.
Sistema adecuado para Pases
tercermundistas.
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DESVENTAJAS DE LA
MACRO-PROGRAMACION
Son una alternativa casi sin retorno.
Productividad de la inversin baja.
Capacitacin intensiva necesaria,
previa a la implantacin.
Obliga a mantener una buena poltica
salarial.

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LA PRODUCTIVIDAD
LA PRODUCTIVIDAD
La productividad, es el grado de utilizacin de
los medios, cualquiera que estos fueran.
La productividad se mide a travs de ndices
o ratios de productividad que pueden en
muchos casos adoptar nombres muy
diversos.
Cuando se habla de productividad,
dependemos mucho del tipo de contexto o
mbito que nos referimos.

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DISTINCIONES IMPORTANTES
Tenemos que distinguir la productividad
de la eficiencia, eficacia y rendimiento.
La Eficiencia es un ratio porcentual de
la relacin existente, entre el resultado
obtenido contra lo que pudimos
obtener.
La eficiencia y la productividad son
independientes una de otra.

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DISTINCIONES IMPORTANTES
La eficacia es un adjetivo calificativo referido
a que se posee una productividad y eficiencia
altas.
El rendimiento es un trmino que confunde
ya que cada profesin en particular le otorga
acepciones distintas.
En ingeniera Industrial, significa el grado de
velocidad de actuacin de un operario.

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LA PRODUCTIVIDAD EN LAS
EMPRESAS
En las Empresas, el objetivo principal
es la rentabilidad.
Existen mltiples maneras de
conseguirla, una de ellas la
productividad.
Por ello el anlisis de la productividad
en la empresa, est ms que nada
referida a sus costos.

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EL ANALISIS DE LA
PRODUCTIVIDAD
Inicialmente el anlisis de la
productividad en la empresa estaba
restringido a:
Productividad de mano de obra directa.
Productividad de mano de obra indirecta
Hoy con la globalizacin y los cambios
estructurales, el anlisis de la
productividad es mucho ms compleja

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EL ANALISIS DE LA
PRODUCTIVIDAD
As tenemos que analizar:
Productividad de mano de obra directa.
Productividad de mano de obra indirecta.
Productividad de las inversiones.
Productividad de las cadenas de valor
Productividad de los servicios complementarios
Productividad de los canales de distribucin
Cada una de ellas se analiza o se trata de
manera diferente.

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EL ANALISIS DE LA
PRODUCTIVIDAD
La productividad de la mano de obra
directa se analiza a travs del balance
de lnea o del balance de balances.

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EL ANALISIS DE LA
PRODUCTIVIDAD
La productividad de mano de obra
indirecta, se realiza a travs del anlisis
de la compatibilidad entre la
arquitectura organizacional, el diagrama
de atribuciones y el sistema de
informacin (Flujo grama) y el estudio
de las cargas laborales administrativas.

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FLUJOGRAMA DE DOCUMENTOS

DIAGRAMA DE ATRIBUCIONES

DOCUMENTOS
Compras de M.P.
Requisicin

TAREAS 1
Definir estrategias D CN CN CN C AS DE AS 2
Diseo de nuevos productos D CN E CN C PR DE
Bsqueda de proveedores D P CN E CN Orden de Compra
Bsqueda de cotizaciones D P CN E A 1
Compras de M.P A D CN E PR 2
Costos de fabricacion D C I PR CA E 3
Determinacin de precios D C PR 4
Bsqueda de canales distrib D C E CN C
Anal. necesidades clientes Gua
D AS E AS C K 1
Control de gastos D AU E
2
Etc...
Lectura Horizontal nos proporciona Factura
El Manual de procedimientos
1
Lectura Vertical nos proporciona
El Manual de Funciones 2

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DIAGRAMA DE ATRIBUCIONES

TAREAS
Definir estrategias D CN CN CN C AS DE AS
Diseo de nuevos productos D CN E CN C PR DE
Bsqueda de proveedores D P CN E CN
Bsqueda de cotizaciones D P CN E A
Compras de M.P A D CN E PR
Costos de fabricacion D C I PR CA E
Determinacin de precios D C PR
Bsqueda de canales distrib D C E CN C
Anal. necesidades clientes D AS E AS C K
Control de gastos D AU E

Etc...
Lectura Horizontal nos proporciona
El Manual de procedimientos

Lectura Vertical nos proporciona


El Manual de Funciones
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A AUTORIZA

AD ADMINISTRA ADAPTA

AQ ADQUIERE PROPORCION COMPRA PROVEE OBTIENE SATISFACE


A

AS ASESORA ACONSEJA APOYA ANALISA PERCIBE IDENTIFICA

AU AUDITA

B BUSCA INVESTIGA

C CONTROLA SUPERVISA REVISA VIGILA

CA CALCULA

CN CONSULTA

CM COMPAGINA

CO COORDINA

D DECIDE DETERMINA MANEJA ESTABLECE DIRIJE DEFINE FIJA

DI DISEA DESARROLLA CREA

DS EMITE DISTRIBUYE REPARTE DIVIDE

E EJECUTA GENERA FABRICA ACTUA IMPLANTA

ES ENSEA CAPACITA ENTRENA

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I INFORMA REPORTA

K CALIFICA CONSIDERA EVALUA VALORA REGULA MIDE

O ORGANIZA SELECCIONA ORDENA CLASIFICA

OP OPINA

OT OPTIMIZA NORMALIZA MEJORA

P PROPONE PROMUEVE IMPULSA PROYECTA

PR PROVEE PROPORCION OBTIENE SATISFACE


A

Q COORDINA CONTRIBUYE COMUNICA TRANSMITE

R RECIBE

T TRANSCRIBE

U USA UTILIZA

V VENDE

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FLUJOGRAMA DE DOCUMENTOS

DOCUMENTOS
Compras de M.P.
Requisicin

1
2

Orden de Compra

1
2
3
4

Gua
1

Factura

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EL ANALISIS DE LA
PRODUCTIVIDAD
La productividad de las inversiones, se hace
principalmente a travs de estudios de
factibilidad, entre otros.
La productividad de las cadenas de valor, de
los servicios complementarios y de los
canales de distribucin, se analizan por
medio de estudios costo-beneficio, adems
de la utilizacin del C.R.M. y herramientas
como el eBusiness Intelligence entre otras.
(reduccin de costos fijos).

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CLASIFICACION
INTERNACIONAL DE TIEMPOS
TIPOS DE TIEMPOS
TIEMPOS ACTIVOS HOMBRE, TIEMPOS
ACTIVOS MAQUINA: Son tiempos en los que
se lleva a cabo un trabajo.
TIEMPOS MUERTOS HOMBRE, TIEMPOS
MUERTOS MAQUINA: Son tiempos inactivos
o improductivos .
TIEMPOS HISTORICOS: Son tiempos de tipo
estadstico contables, que salen de los partes
diarios de trabajo.

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TIEMPOS PARA EL ANLISIS DE LA
PRODUCTIVIDAD DE MANO DE OBRA
DIRECTA
TIEMPOS MANO: Tm
Es el tiempo en que el hombre realiza un trabajo
con su cuerpo o con la ayuda de una herramienta.
TIEMPOS MAQUINA: TM
Es el tiempo en que la mquina realiza un trabajo
actuando por si sola, actuando en automtico.
TIEMPOS MANO-MAQUINA: TmM
Es el tiempo en que el hombre y la mquina
realizan en conjunto un trabajo, necesitndose el
uno al otro.

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TIEMPOS PARA EL ANLISIS DE LA
PRODUCTIVIDAD DE MANO DE OBRA
DIRECTA
TIEMPOS VIGILADOS: Tv
Es un tipo de tiempo muerto hombre en los que el
operario no puede hacer otra actividad ms que la de
observar, vigilar. Mejorando la tecnologa se pueden
evitar.
TIEMPOS OCULTOS: Tmq
Cuando se dan simultneamente dos o ms tiempos
activos, el mayor oculta a los otros, convirtindolos en
ocultos, sin embargo estos no pierden su clasificacin
original como tiempos activos.

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TIEMPOS PARA EL ANLISIS DE LA
PRODUCTIVIDAD DE MANO DE OBRA
DIRECTA
TIEMPO DE CICLO: Tcy
Es el tiempo total necesario para llevar a cabo un
trabajo siguiendo un modo operatorio establecido,
donde se produce una unidad de produccin
tcnica.
UNIDAD DE PRODUCCIN TCNICA: upt
Es la unidad de produccin real que se d en un
puesto de trabajo correspondiente a un
determinado modo operatorio y a un Tcy. Si se
modifica alguno de ellos los otros dos cambian.

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TIEMPOS PARA LA PROGRAMACIN DE
LA PRODUCCIN

TIEMPO OPERATORIO: TO
Es el tiempo total necesario para llevar a cabo un
trabajo siguiendo un modo operatorio establecido,
que se cumple a cabalidad, con un CR 100, donde
se produce una unidad de produccin.
El TO = Tcy cuando up = upt
El TO puede adoptar cualquier unidad de
produccin incluso imaginaria.

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TIEMPOS PARA LA PROGRAMACIN
DE LA PRODUCCIN
TIEMPO FRECUENCIAL: Tf
Es el tiempo de una actividad no
comprendida dentro del modo operatorio
que ocurre en forma aleatoria.
El Tf. Debe ser prorrateado a la up del TO.
El Tf puede ser positivo (cuando es un
atraso) o negativo (cuando se trata de un
adelanto o ahorro de tiempo).

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TIEMPOS PARA LA PROGRAMACIN
DE LA PRODUCCIN
TIEMPO SUPLEMENTARIO PERSONAL:
Tsp
Es un porcentaje que se otorga por 2 conceptos:
6% para necesidades fisiolgicas (Norma OIT)
x% otorgado por la empresa referida a las
condiciones en que se lleva a cabo el trabajo.
Tsp = %(TO ms sumatoria de Tf)

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TIEMPOS PARA LA PROGRAMACIN
DE LA PRODUCCIN
TIEMPO ASIGNADO: TA
Es el tiempo total necesario para llevar a
cabo un trabajo teniendo en cuenta los tres
factores inherentes al sistema productivo:
un modo operatorio establecido, que se
cumple a cabalidad, con un CR 100.
Los frecuenciales.
El Tsp.

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TIEMPOS PARA LA PROGRAMACIN
DE LA PRODUCCIN

El TA puede adoptar cualquier unidad de


produccin incluso imaginaria.
TA = suma de TO ms Tf totales ms
Tsp.
UNIDAD DE PRODUCCIN: up
Es la que se usa para la programacin de la
produccin.

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OTRAS DEFINICIONES
CADENCIA DE PRODUCCIN: Es el lapso de
tiempo que transcurre entre una unidad de prod.
Up y la siguiente, al final de la lnea.
Existen dos clases de cadencia:
Cadencia de balance: Es la que nos da la
capacidad instalada.
Cadencia de trabajo: Es la que estamos
obligados a trabajar por el mercado.

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BALANCE DE LINEA
BALANCE DE LINEA
El balance de lnea es la tcnica por excelencia en
Ingeniera Industrial.
Fue abandonada durante varias dcadas debido a
la dificultad de contar con sistemas para la
obtencin de tiempos con mtodos que no fueran
rechazados por los trabajadores.
Cuando aparecen los tiempos predeterminados
esta tcnica retoma su importancia y uso.

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EL BALANCE DE LINEA
Balancear una lnea consiste en tratar de
igualar los tiempos de trabajo, para evitar
o minimizar los tiempos improductivos o
tiempos muertos.

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EL BALANCE DE LINEA
Existen tres tcnicas para hacerlo:
Aumentar el nmero de puestos
Pasar o transferir parte del trabajo de un
puesto a otro
Unir puestos en los que no haya una
inversin significativa.

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EL BALANCE DE LINEA
Unir puestos en los que no haya una
inversin significativa.
Esta ltima tcnica es la que debemos
siempre pensar y la primera en utilizar,
despus habr que pensar en aumentar
trabajadores y por ltimo y debido a lo
difcil de lograr, tratar de pasar parte del
trabajo de un puesto a otro.

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Las caractersticas de un balance de
lnea son:
Sumatoria de TA.
Nmero de trabajadores manuales y nmero de trabajadores con
mquina
Cadencia de trabajo
Cadencia de balance
Tiempo disponible (horas por turno, nmero de turnos, das laborables
por mes)
Salarios
ndice de productividad de trabajo
ndice de productividad de balance
Eficiencia
Inversin
Tiempo de amortizacin
Estructura de costos
Precio, utilidad

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Reglas de escritura e identificacin:
1. Deber numerarse en forma correlativa,
inscribiendo el nmero correspondiente, en
cada operacin, comenzando de la parte
superior izquierda y bajando por las lneas de
unin hasta llegar a un cruce, volviendo al
siguiente punto superior izquierdo. As hasta
el final.

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Reglas de escritura e identificacin:
2- Deber repetirse la operacin descrita y en
forma independiente, con los controles, luego
con los transporte, almacenes transitorios y
finalmente con los almacenes definitivos.

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Reglas de escritura e identificacin:
3- Colocar en el exterior de cada smbolo, los TA
correspondientes a la unidad de produccin de
la lnea, seguidos de una lnea diagonal, detrs
de la cual se pondr el nmero de puestos
correspondiente a cada caso.

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Reglas de escritura e identificacin:

4- En el caso de uniones del mismo smbolo,


debern inscribirse los nmeros
correspondientes a la identificacin original
y en la parte

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Reglas de escritura e identificacin:

5- En el caso de uniones del mismo smbolo,


debern inscribirse los nmeros
correspondientes a la identificacin original
y en la parte

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Reglas de escritura e identificacin:

6- En el caso de uniones mixtas Control-


Operacin, solo se pueden realizar, cuando
ambos pertenecen a distintas lneas (no
existiendo precedencia) o que el control
preceda a la operacin, nunca al revs

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EL BALANCE DE LINEA
El balance de lnea nos permite efectuar los
clculos de factibilidad de un proyecto
futuro.
Tambin nos permite ver la factibilidad de
alternativas en una empresa en
funcionamiento y elegir la ms conveniente.

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EL BALANCE DE LINEA
El balance de lnea puede tener usos a tres
niveles:
Nivel macro: balancear secciones de una
fbrica o plantas completas de un complejo
industrial
A nivel de una lnea de trabajo
A nivel micro, para analizar las tareas o
modo operatorio de un determinado puesto

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EL BALANCE DE LINEA
El balance de lnea, se usa actualmente para
balancear una lnea robotizada.

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BALANCE DE
BALANCES
BALANCE DE BALANCES
SIMPLE

1
prod mes prod dia % A! A!! A!!! A!!!!

a! 5480 250 25.96 O1 55 45 34 55


2
a!! 5320 242 25.13 O2 34 54 24 64
a!!! 3100 141 14.64 1
C1 42 42 33 35
a!!!! 7250 330 34.27
O3 56 37 45 52 3
21150 963 100.00
C2 45 56 28 37
2
BALANCE DE BALANCES
SIMPLE

Ta! X %a! + Ta!! X %a!!+Ta!!! X %a!!! + Ta!!!! X %a!!!!

49,41/ 1
A1 T n OP 1
O1 49.41 1 2 47,84/ 1
O2 47.84 1

C1 38.28 1
1 38,28/ 1

48,24/ 1
O3 48.24 1 3
C2 42.53 1 42,53/ 1
2
6

Cadencia: 49,844
BALANCE DE BALANCES
T = 48000 cmin - 10% = 43200 cmin
PROD PROD
MES DIA % % TIEMPO CAD
A1 21186 963 35.47 14.76 6374.75 6.62
A2 13200 600 22.10 9.19 3971.81 6.62
A3 15400 700 25.78 10.73 4633.77 6.62
A4 9944 452 16.65 6.93 2992.09 6.62
FA 59730 2715 100.00 41.60 17972.42 6.62
B1 46024 2092 57.92 32.06 13848.36 6.62
B2 33440 1520 42.08 23.29 10061.91 6.62
FB 79464 3612 100.00 55.35 23910.27 6.62
C1 1100 50 25.13 0.77 330.98 6.62
C2 1320 60 30.15 0.92 397.18 6.62
C3 1958 89 44.72 1.36 589.15 6.62
FC 4378 199 100.00 3.05 1317.32 6.62
TOT
FABC 143572 6526 - 100.00 43200 6.62
C1 T N OPER CAD
O12 30 5 ######
O13 15 3 5
O14 24 4 6
C9 17 3 5.6667
A1 T N OPER CAD 86 15 6
A3 T N OPER CAD
O1 49.41 8 6.18
O1 45.00 7 6.43
O2 47.84 8 5.98
O2 52.00 8 6.50
C1 38.28 6 6.38
C2 T N OPER CAD
C1 33.00 5 6.60
O3 48.24 8 6.03
O12 28 5 5.6
O5 28.00 5 5.60
C2 42.53 7 6.08
O14 23 4 5.75
C4 19.00 3 6.33
226.30 37 6.38 O15 15 3 5
177.00 28 6.60
C10 24 4 6
90 16 6

A2 T N OPER CAD A4 T N OPER CAD


O4 35.00 6 5.83 O4 80.00 13 6.15
O2 46.00 7 6.57 C3 T N OPER CAD
O2 64.00 10 6.40
C3 22.00 4 5.50 O13 38 6 6.3333
C3 36.00 6 6.00
O3 34.00 6 5.67 O14 26 4 6.5
O5 47.00 8 5.88
C2 27.00 5 5.40 O15 29 5 5.8
C4 26.00 4 6.50
164.00 28 6.57 C16 17 3 5.6667
253.00 41 6.50
110 18 6.5
CALCULO DEL TIEMPO UTILIZADO
A1 6143.9
A2 3942
A3 4620
A4 2938
C1 300
C2 360
C3 578.5
TOT 18882
TIEMPO PARA B:
43200-18882= 24318

CADENCIA: 6.73
B1 T N OPER CAD
O6 55 9 6.1111
O7 64 10 6.4
CALCULO DEL NUMERO
O8 47 7 6.7143
DE OPERARIOS
C5 32 5 6.4
A1 37 14.76 5.4599
O9 76 12 6.3333
A2 28 9.19 2.5743
C6 53 8 6.625
A3 28 10.73 3.0034
327 51 6.71
A4 41 6.93 2.8397
C1 15 0.77 0.1149
C2 16 0.92 0.1471
B2 T N OPER CAD
C3 18 1.36 0.2455
O7 65 10 6.5
B1 51 32.06 16.349
O8 73 11 6.6364
B2 52 23.29 12.112
O10 47 7 6.7143
TOT 100.00 42.845
C7 38 6 6.3333
O11 66 10 6.6
C8 49 8 6.125
338 52 6.71
A1 T N OPER CAD N OPER CAD N OPER CAD

O1 49.41 8 6.18 10 4.94

O2 47.84 8 5.98 9 5.32

C1 38.28 6 6.38 7 5.47

O3 48.24 8 6.03 9 5.36

C2 42.53 7 6.08 8 5.32


226.3
0 37 6.38 43 5.47

A2 T N OPER CAD N OPER CAD N OPER CAD

O4 35.00 6 5.83 9 3.80 9 3.89

O2 46.00 7 6.57 11 4.28 12 3.83

C3 22.00 4 5.50 6 3.58 6 3.67

O3 34.00 6 5.67 9 3.69 9 3.78

C2 27.00 5 5.40 8 3.52 7 3.86


164.0
0 28 6.57 43 43 3.89
A3 T N OPER CAD N OPER CAD N OPER CAD
O1 45.00 7 6.43 11 4.09 11 4.09
O2 52.00 8 6.50 12 4.33 13 4.00
C1 33.00 5 6.60 8 4.13 8 4.13
O5 28.00 5 5.60 7 4.00 7 4.00
C4 19.00 3 6.33 5 3.40 4 4.75
177.00 28 6.60 43 4.30 43

A4 T N OPER CAD N OPER CAD N OPER CAD


O4 80.00 13 6.15 13 6.15
O2 64.00 10 6.40 11 5.82
C3 36.00 6 6.00 6 6.00
O5 47.00 8 5.88 8 5.88
C4 26.00 4 6.50 5 5.20 4.00 6.50
253.00 41 6.50 43 6.15
C1 T N OPER CAD N OPER CAD N OPER CAD
#####
O12 30 5 # 14 2.1429 14 2.1429
O13 15 3 5 9 1.6667 8 1.875
O14 24 4 6 11 2.1818 12 2
C9 17 3 5.6667 9 1.8889 9 1.8889
86 15 6 43 2.18 43 2.14

C2 T N OPER CAD N OPER CAD N OPER CAD


O12 28 5 5.6 13 2.1538 13 2.1538
O14 23 4 5.75 11 2.0909 11 2.0909
O15 15 3 5 8 1.875 7 2.1429
C10 24 4 6 11 2.1818 12 2
90 16 6 43 43 2.15

C3 T N OPER CAD N OPER CAD N OPER CAD


O13 38 6 6.3333 14 2.7143 15 2.5333
O14 26 4 6.5 10 2.6 10 2.6
O15 29 5 5.8 12 2.4167 11 2.6364
C16 17 3 5.6667 7 2.4286 7 2.4286
110 18 6.5 43 43 2.63
B1 T N OPER CAD N OPER CAD N OPER CAD
O6 55 9 6.1111 8 6.875 7 7.8571
O7 64 10 6.4 8 8 9 7.1111
O8 47 7 6.7143 6 7.8333 6 7.83
C5 32 5 6.4 4 8 4 8
O9 76 12 6.3333 10 7.6 10 7.6
C6 53 8 6.625 7 7.5714 7 7.57
327 51 6.71 43 43 8

B2 T N OPER CAD N OPER CAD N OPER CAD


O7 65 10 6.5 8 8.125 8 8.12
O8 73 11 6.6364 9 8.1111 9 8.11
O10 47 7 6.7143 6 7.8333 6 7.83
C7 38 6 6.3333 5 7.6 5 7.6
O11 66 10 6.6 8 8.25 9 7.3333
C8 49 8 6.125 7 7 6 8.1667
338 52 6.71 43 43 8.16
CALCULO DEL TIEMPO EMPLEADO

A1 963 5.47 5267.6 22 115887.42


A2 600 3.89 2334 22 51348
A3 700 4.3 3010 22 66220
A4 452 6.15 2779.8 22 61155.6
B1 2092 8 16736 22 368192
B2 1520 8.16 12403 22 272870.4
C1 50 2.14 107 22 2354
C2 60 2.15 129 22 2838
C3 89 2.63 234.07 22 5149.54
TOT 43001 22 946014.96
CAMBIOS 4999.3 22 109985.04
TOTAL 48000
A! 25.96 30085
A!! 25.13 29122.28
A!!! 14.64 16967.94
A!!!! 34.27 39712.2
115887.42
EL CRONOMETRAJE
EL CRONOMETRAJE
El cronometraje, es la tcnica de obtencin
de tiempos ms antigua.
El cronometraje, comprende tres etapas:
Preparacin
Toma de tiempos
Depuracin.

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La preparacin:

Consiste en recabar todo el historial del


puesto a cronometrar, preparar las
condiciones del puesto el da del
cronometraje, para evitar frecuenciales.
Implica el convencer a los trabajadores,
para que estos cooperen.

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La preparacin:

Para poder cronometrar, el puesto debe


tener un MODO OPERATORIO,
establecido y estabilizado.
Establecido significa que exista y tenga una
antigedad de ms de un mes de puesto en
prctica.
Estabilizado significa que el MO. Haya sido
revisado en el ltimo semestre.

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La preparacin:

La mayor dificultad del cronometraje,


radica en lograr la aceptacin por parte de
los trabajadores y el clculo del CR
(calificacin del rendimiento).

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La preparacin:

El cronometraje, es una tcnica que


involucra tres tcnicas:
La tcnica de tomar tiempos.
Las estadsticas
El clculo del error relativo.

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La preparacin:

Para poder tomar tiempos, debemos dividir el MO.


En partes lo ms homogneas posibles
elementos, cuyos lmites sean fciles de
observar, estos lmites se llaman tops o topes y
pueden ser visuales o audibles.
Los elementos deben tener un tamao entre 20 a
50 cmin.
Un tamao menor impedira detectar errores en la
depuracin y un tamao mayor nos obligara a
efectuar gran cantidad de tomas de tiempos para
alcanzar la precisin requerida.

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La toma de tiempos

La toma de tiempos se realiza en la segunda


hora de trabajo.
Esta se lleva a cabo por dos
cronometradores simultneos.
Ambos debern realizar la toma de15 ciclos
seguidos.
Luego se procede a la depuracin.

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La depuracin:
La depuracin consiste en verificar si no se
ha cometido errores a la hora de efectuar la
toma de tiempos.

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Primera depuracin:

Consiste en verificar diferencias en las


lecturas, admitindose un margen de error
de +- 1 cmin.
En caso de una diferencia mayor, se elimina
el ciclo de ambas hojas

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Segunda depuracin:

Consiste en detectar el momento de deteccin de un


cambio en el rendimiento del operario:
Si se detecta un cambio de rendimiento en el primer
elemento de un ciclo: se deber eliminar ese ciclo y el
anterior en ambas hojas.
Si se detecta un cambio de rendimiento en el ltimo
elemento de un ciclo: se deber eliminar ese ciclo y el que
le sigue en ambas hojas.
Si se detecta un cambio de rendimiento en un elemento
intermedio de un ciclo: se deber eliminar ese ciclo y en
ambas hojas.
Al final ambos cronometradores debern haber eliminado
los mismos ciclos de sus hojas.

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Tercera depuracin

Consiste de dos etapas:


Calcular las diferencias o tiempos parciales para
luego en otra hoja transformarlos a un CR 100,
multiplicando los tiempos por el CR calificado y
dividindolos entre 100 ( Ejemplo: T = 11 CR =
90.....el T=10 en CR = 100)
Comparar los tiempos CR=100 obtenidos,
admitiendo una diferencia entre +-2 cmin. De lo
contrario se deber eliminar el ciclo en ambas
hojas.

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Cuarta depuracin:

Consiste en encontrar la moda de cada


elemento y admitir lmites de entre moda +-
2 cmin. De lo contrario se deber eliminar
el ciclo al que pertenece dicho elemento en
ambas hojas.

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Clculo del tiempo:

Una vez finalizada la depuracin,


efectuamos los pasos indicados en el baco
correspondiente y si nos encontramos en
condicin para calcular los tiempos, para
cada elemento calculamos la media
estadstica y le sumamos dos veces la
desviacin estndar obteniendo as los
tiempos parciales con una precisin del
95% y un margen de error del 5%.

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OBSERVACIONES
INSTANTNEAS
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OBSERVACIONES
INSTANTANEAS
Las Observaciones Instantneas, son un
mtodo indirecto de obtencin de tiempos,
ya que nos proporcionan resultados en
forma de porcentajes, con una precisin
determinada.

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OBSERVACIONES
INSTANTANEAS
Las observaciones instantneas, pueden ser de dos
clases:
Libres: cuando el observado no altera los
resultados, a pesar de saber que est siendo
observado.
Ocultas: cuando el observado no debe enterarse
que est siendo observado, ya que este alterara su
comportamiento y por tanto los resultados.

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OBSERVACIONES
INSTANTANEAS
Las observaciones instantneas, son un
mtodo utilizado igualmente para
diagnosticar una situacin o
comportamiento dentro de una organizacin
o parte de ella.

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Variables

Recorrido: Consiste en determinar la ruta


del desplazamiento del o los observadores,
de tal manera que puedan escudriar toda el
rea a ser observada.

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Variables
Tiempo de recorrido: ( Tr ) Es el tiempo
necesario para efectuar el recorrido, desde
el lugar de partida hasta su regreso a esta.

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Variables
Nmero de observaciones por recorrido:
( nor )
Cuando la observacin tiene un objetivo
general, es igual al nmero de observados.
Cuando la observacin tiene un objetivo
particular, es igual a 1.

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Lmites
Tiempo mnimo entre dos recorridos
efectuados por un mismo observador:
(Tmin)
Observaciones libres: Tr + 1 minuto
Observaciones ocultas: Tr + 5 minutos

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Clculos

Nmero de observaciones a realizar: ( N )


Del Test, Utilizar el porcentaje del acumulado
final y observar la tendencia a aumentar o
disminuir.
En caso de aumentar, se le sumar un tercio del
porcentaje.
En caso de disminuir, se le restar un tercio del
porcentaje. Con el resultado, ir al baco y
encontrar N de acuerdo a la precisin deseada.

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Clculos
Nmero de recorridos a realizar: (NR)
NR = N / nor
Nmero de das de trabajo de campo
= ( Urgencia 2 )
Nmero de recorridos por da:
NR/da = NR / (Urgencia-2)

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Clculos
Nmero de recorridos por hora: (NR/hora)
Clculo del Nmero de recorridos por
observador ( por hora):
En el caso de observaciones libres, el promedio
a considerar es igual a:
60 / (Tr + 5 minutos) = (entero redondeado a
menos)
En el caso de observaciones ocultas, el
promedio a considerar es igual a:
60 / (Tr + 15 minutos) = (entero redondeado a
menos)

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Clculos
Clculo del nmero de observadores
necesarios: (NO)
NO = (NR/hora) / nmero de recorridos por
observador (por hora)
NO = (entero redondeado a mayor)

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Clculos
Nmero de formatos necesarios: (NF)
NF = NO X Urgencia (das)
(Se tendrn formatos para 2 das extras
disponibles en caso de necesidad)
Nmero de casilleros por formato =
(NR/hora X 8) + 2
(Se dispondr as de un casillero para los
ttulos y un casillero para los totales)

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TIEMPOS PREDETERMINADOS

MTM2
Obtener O

Obtener O
Definicin: Secuencia de micro
movimientos que sirven para alcanzar uno o
varios objetos por medio de los dedos o la
mano, situados en un emplazamiento
definido de manera general, para luego
asegurar la posesin de estos.

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Obtener O

Smbolo: O
Variables:
Casos
Distancia
Nmero de manos

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Obtener O

Casos:
Simple SObjeto nico fcil de agarrar en un
sitio fijo o uno o varios objetos de la otra
mano.
Controlado H Todos los dems.

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Obtener O

Distancia:
Se considerar el movimiento predominante:
5 cm. Movimiento de dedos.
15 cm. Movimiento de mano.
30 cm. Movimiento de antebrazo
45 cm. Movimiento de brazo.
60 cm. Movimiento de brazo y hombro..

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Obtener O

Nmero de manos:
Uno o varios objetos con una mano --- 1
mano.
Uno o varios objetos en cada mano --- 2
manos.
Un mismo objeto con las dos manos --- 1
mano

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Colocar P

Definicin: Secuencia de micro


movimientos que sirven para desplazar uno
o varios objetos por medio de los dedos o la
mano, ya sea llevando, jalando o tirando,
para luego depositarlos con una precisin
determinada en un emplazamiento definido
de manera general, para luego soltarlos..

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Colocar P
Smbolo: P

Variables: Son de tres tipos:


Obligatorias
Semi obligatorias
Opcionales
Variables obligatorias:
Casos
Distancia
Nmero de manos

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Casos:

Caso A: A la otra mano o movimiento dirigido o contra


un tope.
Caso B A un sitio que puede variar en un radio de 30
cm. De un ciclo a otro.
Caso C Colocar preciso, con tolerancia mayor a 6 mm.
Caso L Libre: colocar con engaste al final del
movimiento pero que no requiere presin al momento del
engaste.
Caso P Con Presin: colocar con engaste al final del
movimiento pero que requiere presin al momento del
engaste. (1 Kgr)
Caso F Con fuerte presin: colocar con engaste al final
del movimiento pero que requiere de fuerte presin al
momento del engaste.
(2 Kgr)
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Distancia:

Se considerar el movimiento
predominante:
5 cm. Movimiento de dedos.
15 cm. Movimiento de mano.
30 cm. Movimiento de antebrazo
45 cm. Movimiento de brazo.
60 cm. Movimiento de brazo y hombro..

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Nmero de manos:

Uno o varios objetos con una mano --- 1


mano.
Uno o varios objetos en cada mano --- 2
manos.
Un mismo objeto con las dos manos --- 1
mano.

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Variables semi obligatorias:

Simetra
Esfuerzo
Simetra: Los casos C, L, P y F deben en
todos los casos considerar el factor simetra
obligatoriamente.

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ENGASTE
Para engastar dos objetos se debe cumplir con los
siguientes pasos:
Alinear: es hacer coincidir los ejes de
alineamiento de dos objetos.
Orientar: Es girar los objetos alrededor del eje de
alineamiento, para hacer coincidir los perfiles de
los objetos ( este paso no es obligatorio)
Engastar Es hacer penetrar dos objetos a lo largo
del eje de alineamiento.

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SIMETRIA
Dos objetos son simtricos S cuando no es
necesaria ninguna orientacin, todas las
posiciones son posibles.
Dos objetos son no simtricos N cuando es
obligatoria la orientacin, basta que una
posicin no coincida para que sea no
simtrico.

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ESFUERZO Y LENTITUD
Esfuerzo:
Todo peso de ms de 1.25 Kgr por mano, produce
un esfuerzo que debe adicionar tiempo.
Variable opcional:
Factor lentitud, que puede ser :
p poco lento
r lento
t muy lento

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RetomarRG

Definicin: micro movimiento necesario


para reasegurar uno o varios objetos sin
soltarlos.
Variable: Nmero de ellos.

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Aplicar Presin AP

Definicin: Fuerza adicional necesaria


para aumentar cualquier variable o fuerza
de reaccin en la otra mano.
Observacin: AP no tiene movimiento.
Variable: Nmero de ellos

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Utilizar U

Definicin: Movimientos de vaivn


necesarios para la limpieza, martilleo etc... por
medio de la mano o con una herramienta.
Variables;
Casos
Frecuencia
Casos: A, B, C, D de acuerdo a la longitud
promedio del movimiento.
Frecuencia: nmero de movimientos de vaivn.

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Rotar RO

Definicin: Movimientos de rotacin por medio


de los dedos o la mano necesarios para enroscar o
desenroscar tuercas, tapas o pequeos volantes.
Variables:
Casos
Frecuencia.
Casos: A, B, C, D de acuerdo al uso de la mano a
la hora del movimiento.
Frecuencia: nmero de movimientos de vaivn.

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Movimiento de manivela C

Definicin: Movimiento circular dirigido.


Variables:
Dimetro de la manivela, en cm.
Nmero de vueltas
Constante para vencer la inercia.
Dimetros: Son cuatro, 10, 20, 30 y 40 cm.
Nmero de vueltas: Pueden ser nmeros enteros
o decimales, se multiplican por el tiempo de una
vuelta aislada del dimetro correspondiente y se le
agrega la constante.

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Movimientos del cuerpo

Caminar: Sin carga W


Con carga Wo
Definicin: Caminar sin carga es caminar sin
llevar nada, por un piso plano, horizontal, rugoso
y libre de obstculos
Todo lo dems es caminar con carga.
Variable: nmero de pasos.
El paso de caminar sin carga es de 70 cm.
El paso de caminar con carga es de 45 cm.

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Movimientos del cuerpo

Cambiar de posicin horizontal: 90 Ch1


180 Ch2
Cambiar de posicin vertical Cv Comprende el
agacharse y levantar el tronco.
Sentarse y levantarse SAS Comprende dar un
paso de costado, sentarse y acomodar la silla o
Levantarse sacando la silla y dar un paso de
costado

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Movimientos de piernas
LM sin carga
LMP con carga o presin.

Variables:
Nmero de movimientos
Distancia en centmetros.
Distancias:
15 cm. movimiento del pi alrededor del tobillo.
25 cm. levantar la pierna menos de 90
35 cm. levantar la pierna 90
45 cm. levantar la pierna ms de 90.

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MOVIMIENTOS VISUALES
Registro o Decisin EC
Localizacin o Lectura de una palabra ES
Lectura de tres cifras RD
Ejemplo:
Percibir algo es un registro EC, luego localizamos
lo que percibimos ES
Despus leemos una palabra ES o leemos un
nmero (cada grupo de 3 cifras es un RD), luego
tomamos una decisin EC.

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TIEMPOS DE ESCRITURA
(Normal en un cuaderno)

Escritura de una cifra WD


Escritura de una letra WL
Puntuacin WP

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ANALISIS DE PRODUCTIVIDAD
DE MANO DE OBRA INDIRECTA
LA INFORMACIN ES PODER

Toda organizacin est formada por individuos de


igual o distintas disciplinas, que se esfuerzan en
forma mancomunada para lograr un mismo fin.
Para ello se distribuyen atribuciones o
responsabilidades de acuerdo a las capacidades
individuales de quienes la conforman, creando as
la pirmide de poder que es en s la estructura
organizacional de la Empresa.

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LA INFORMACIN ES PODER

Todo lo anteriormente expresado son


verdades absolutas, pero que al fin y al cabo
resultan in operativas si no se cumple con
un nico requisito:
Crear o dotar a la organizacin con un
sistema de informacin adecuado, que sea el
fiel reflejo de la pirmide de poder.

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LA INFORMACIN ES PODER
Este concepto es vlido para todo tipo de
organizaciones, verticales, horizontales, abiertas,
dinmicas, por equipos, etc....
La dificultad estriba en poder pasar o lograr
interpretar fielmente lo que representa un diseo
organizacional esbozado a travs de un
organigrama a un sistema de informacin
efectivo, diseado a travs de un flujo grama.

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LA INFORMACIN ES PODER

Se hace evidente que falta el eslabn que


enlace el uno con el otro y vuelva al sistema
coherente de por si.

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DIAGRAMA DE ATRIBUCIONES
La herramienta de trabajo que nos falta, se llama
Diagrama de atribuciones.
El Diagrama de atribuciones, nos permite entre
otras cosas regular, estabilizar, analizar el
desarrollo armnico de la organizacin, preservar
el equilibrio de poderes dentro de la organizacin
y por ltimo analizar la productividad de mano de
obra indirecta de esta.

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FLUJOGRAMA DE DOCUMENTOS

DIAGRAMA DE ATRIBUCIONES

DOCUMENTOS
Compras de M.P.
Requisicin

TAREAS 1
Definir estrategias D CN CN CN C AS DE AS 2
Diseo de nuevos productos D CN E CN C PR DE
Bsqueda de proveedores D P CN E CN Orden de Compra
Bsqueda de cotizaciones D P CN E A 1
Compras de M.P A D CN E PR 2
Costos de fabricacion D C I PR CA E 3
Determinacin de precios D C PR 4
Bsqueda de canales distrib D C E CN C
Anal. necesidades clientes Gua
D AS E AS C K 1
Control de gastos D AU E
2
Etc...
Lectura Horizontal nos proporciona Factura
El Manual de procedimientos
1
Lectura Vertical nos proporciona
El Manual de Funciones 2

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DIAGRAMA DE ATRIBUCIONES

El diagrama de atribuciones es un cuadro o


tabla de doble entrada en la que
horizontalmente van todos los cargos o
puestos de la organizacin que figuran en
nuestro organigrama contra verticalmente
detallar todas las tareas/acciones que se
llevaran a cabo en la organizacin.

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DIAGRAMA DE ATRIBUCIONES

Para cada tarea o accin a llevarse a cabo,


en los cuadrados de interseccin
correspondientes los puestos o cargos que
estn involucrados en dicha tarea o accin,
se inscribir la o las letras correspondientes
al cdigo de las atribuciones que segn el
criterio de gestin debemos o queremos
otorgarle.

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DIAGRAMA DE ATRIBUCIONES

Al final del proceso, podremos analizar el


grado de informacin o poder que cada
puesto posee y si este est acorde con lo
expresado en el organigrama, pudiendo
entonces en caso de desequilibrio,
redistribuir las atribuciones y/o modificar el
organigrama, hasta conseguir el equilibrio
deseado.

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DIAGRAMA DE ATRIBUCIONES
Una vez logrado este primer objetivo y con el afn
de asegurar a futuro, un desarrollo inteligente y
ordenado de la organizacin, deberemos cumplir
con tres condiciones fundamentales:
Establecer en forma escrita el manual de
funciones.
Establecer en forma escrita el manual de
procedimientos.
Establecer el puesto que tendr la responsabilidad
de asegurar que esto sea inalterable sin su
consentimiento.

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DIAGRAMA DE ATRIBUCIONES

TAREAS
Definir estrategias D CN CN CN C AS DE AS
Diseo de nuevos productos D CN E CN C PR DE
Bsqueda de proveedores D P CN E CN
Bsqueda de cotizaciones D P CN E A
Compras de M.P A D CN E PR
Costos de fabricacion D C I PR CA E
Determinacin de precios D C PR
Bsqueda de canales distrib D C E CN C
Anal. necesidades clientes D AS E AS C K
Control de gastos D AU E

Etc...
Lectura Horizontal nos proporciona
El Manual de procedimientos

Lectura Vertical nos proporciona


El Manual de Funciones
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A AUTORIZA

AD ADMINISTRA ADAPTA

AQ ADQUIERE PROPORCION COMPRA PROVEE OBTIENE SATISFACE


A

AS ASESORA ACONSEJA APOYA ANALISA PERCIBE IDENTIFICA

AU AUDITA

B BUSCA INVESTIGA

C CONTROLA SUPERVISA REVISA VIGILA

CA CALCULA

CN CONSULTA

CM COMPAGINA

CO COORDINA

D DECIDE DETERMINA MANEJA ESTABLECE DIRIJE DEFINE FIJA

DI DISEA DESARROLLA CREA

DS EMITE DISTRIBUYE REPARTE DIVIDE

E EJECUTA GENERA FABRICA ACTUA IMPLANTA

ES ENSEA CAPACITA ENTRENA

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I INFORMA REPORTA

K CALIFICA CONSIDERA EVALUA VALORA REGULA MIDE

O ORGANIZA SELECCIONA ORDENA CLASIFICA

OP OPINA

OT OPTIMIZA NORMALIZA MEJORA

P PROPONE PROMUEVE IMPULSA PROYECTA

PR PROVEE PROPORCION OBTIENE SATISFACE


A

Q COORDINA CONTRIBUYE COMUNICA TRANSMITE

R RECIBE

T TRANSCRIBE

U USA UTILIZA

V VENDE

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DIAGRAMA DE ATRIBUCIONES

A partir del diagrama de atribuciones, en


una tabla o cuadro de doble entrada similar,
repetiremos en la parte horizontal los cargos
o puestos de la organizacin y
verticalmente, las tareas y/o acciones pero
esta vez desglosadas en los documentos
necesarios para llevar a cabo las
atribuciones encomendadas.

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FLUJOGRAMA DE
DOCUMENTOS
Como es lgico suponer, dichos
documentos solo debern pasar por aquellos
puestos que posean atribuciones para la
tarea o accin respectiva y adems teniendo
en cuenta, de que por ningn motivo se
permitir que ningn documento pase por
un mismo puesto ms de una vez.

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FLUJOGRAMA DE DOCUMENTOS

DOCUMENTOS
Compras de M.P.
Requisicin

1
2

Orden de Compra

1
2
3
4

Gua
1

Factura

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ATINGENCIAS

Desgraciadamente en la mayora de loa


casos se desconocen la existencia del
diagrama de atribuciones y no se disea
adecuadamente o peor an se copia y se
injerta un sistema de informacin que
termina por distorsionar la pirmide de
poder de la organizacin con los
consiguientes problemas.

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ATINGENCIAS
No se tiene en cuenta el futuro de la
organizacin y por ende no se designa un
responsable de preservar no solo el sistema
de informacin sino tambin preservar el
equilibrio de poder interno.

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ATINGENCIAS
No hay nada peor dentro de una organizacin, que
uno de sus componentes adquiera ms poder de
que el que tuviera que tener y/o que se vuelva
indispensable por el poder que posee.
Muchos jefes son culpables de que esto suceda,
cuando de buena o mala fe, aprovechando el
crecimiento de la organizacin, debemos contratar
personas para ocupar un puesto nuevo o existente,

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ATINGENCIAS
En el caso de un puesto nuevo, normalmente sirve para
satisfacer una necesidad de la organizacin que no estaba
prevista originalmente o que por circunstancias propias del
mercado, apareci y hay que darle solucin; en dicho caso
si no existe una persona designada de preservar el sistema
de informacin y la pirmide de poder, la persona
encargada de contratar a la persona que ocupar dicho
puesto le designar y otorgar atribuciones, para lo cual
deber jalar documentos u obtener informacin,
distorsionando nuestro sistema de informacin, nuestro
sistema de procedimientos y hasta distorsionando nuestro
sistema de funciones y atribuciones, creando as un
problema latente que se agravar a futuro.

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ATINGENCIAS
En el caso de un nuevo puesto para ayudar a
un puesto ya existente pero desbordado por
la carga actual de trabajo al que se le tienen
que dar horas extras para cumplir con la
labor diaria; se dan tres alternativas:

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ATINGENCIAS
1- Dejar al empleado antiguo siga con la carga
completa de trabajo actual pero sin horas extras
y al nuevo la carga que significan la carga extra
de trabajo y solo esta aunque signifique que esta
solo ocupe pocas horas de labor.
2- Distribuir entre ambos la carga de trabajo,
3- Dejar al empleado antiguo siga con la carga
completa de trabajo actual pero sin horas extras
y al nuevo la carga que significan la carga extra
de trabajo y al nuevo encomendarle otras tareas
para justificar su salario.

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ATINGENCIAS
De las tres alternativas solo es vlida la
primera ya que si tenemos un empleado
entrenado y sobre todo acostumbrado a una
carga de trabajo que lo hace eficiente no
debemos alterar dicha condicin y al mismo
tiempo dejar al nuevo que se vaya
compenetrando con la labor y vaya
creciendo en experiencia y carga de trabajo
poco a poco.

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ATINGENCIAS
En el segundo caso no es conveniente
bajarle la carga de trabajo y la eficiencia al
empleado antiguo, adems que por su
antigedad va a sentirse superior al nuevo
otorgndole sin querer atribuciones que no
posee ni tiene por que poseer.

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ATINGENCIAS
La tercera alternativa es la peor de todas y
desgraciadamente es la que mayormente se toma, trae
como consecuencia enormes problemas a futuro: Para las
nuevas labores encomendadas necesita informacin y por
tanto distorsionaremos nuestro sistema de informacin,
pero adems si lo analizamos estamos creando un nuevo
puesto con ms informacin y por lo tanto ms poder que
el antiguo (distorsin de los procedimientos y de las
funciones del puesto) adems de un problema adicional, si
la carga de trabajo va en crecimiento, razn por la cual
tuvimos que contratarlo y le estamos dando otras labores
para llenar su tiempo, a un futuro cercano estaremos
necesitando otra persona ms para cumplir con la labor
para la que fue originalmente contratada y estaremos
nuevamente contemplando

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ATINGENCIAS
las tres alternativas anteriormente expuestas. Esta
es una de las causas principales de la burocracia o
cncer de la informacin en una organizacin.
(Controles, informacin, estadsticas, cuadros,
grficos, reportes, resmenes, etc... irrelevantes
creados con el solo propsito de llenar horas de
trabajo para justificar un sueldo y que en realidad
no lo justifican y que adems al jefe le
proporcionan informacin adicional con la que
obtiene ms poder y as de esta forma termina por
distorsionarse todo.

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ATINGENCIAS
El Estado es usualmente ineficiente y burocrtico,
debido principalmente al hecho que para
contrarrestar el desempleo, crea puestos de trabajo
que no requiere a los que se les dan tareas no-solo
improductivas sino que enredan todo el sistema de
informacin interna provocando un controlismo
excesivo que traen consigo pagos de peaje
(coimas) para que los expedientes sigan su curso,
se aceleren o tengan prioridad.

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CONCLUSIONES
El equilibrio entre la estructura orgnica, las
atribuciones y el sistema de informacin
gerencial es el factor ms importante para el
equilibrio y salvaguardar las relaciones
internas en la organizacin y por ende su
buen funcionamiento.

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CONCLUSIONES
Cuando este equilibrio se rompe o se ve afectado
seriamente, se deber proceder a una revisin
exhaustiva, siguiendo el camino inverso, es decir
graficar el verdadero flujo grama de informacin,
analizarlo, simplificarlo, eliminar todo rulo
(retorno de un documento a un puesto de trabajo
por el que ya pas) con el fin de evitar crculos sin
fin provocadores de cobros ilegales (coimas), 174

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CONCLUSIONES
una vez logrado se comparar con el
diagrama de atribuciones y se detectarn los
cambios producidos en la pirmide de
poder, quedando dos alternativas: una
reestructuracin del organigrama acorde
con las atribuciones y el SIG. o de lo
contrario una redistribucin de las
atribuciones de acuerdo a la estructura o
ambas cosas.

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CONCLUSIONES
Es por ello importante, dar
responsabilidad a alguien dentro de la
organizacin para que vele y se
responsabilice por salvaguardar dicho
equilibrio de lo contrario el costo de
volver a la normalidad es muy alto,
necesitndose generalmente asesora
externa.

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EL ANALISIS DE PRODUCTIVIDAD DE
MANO DE OBRA INDIRECTA
Esta se lleva a cabo en dos frentes:
El anteriormente descrito en el ltimo punto y
En el flujo grama de informacin, podemos ver en forma
vertical todos y cada uno de los documentos que
representan la carga administrativa de cada puesto de
trabajo. Es muy fcil determinar cuantos de cada uno de
los documentos se trabajan al mes y cual es el tiempo
promedio que representa en carga de trabajo cada
documento; teniendo en cuenta que para los trabajos
administrativos un puesto de trabajo est saturado y
necesita horas extras cuando la suma total de la carga de
trabajo alcanza el 80% del tiempo disponible (por ser las
tareas de frecuencia aleatoria).

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