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Facultad de Ciencias Econmicas y Administrativas

Universidad de Concepcin

Carlos Baquedano V. 1
Facultad de Ciencias Econmicas y Administrativas
Universidad de Concepcin

Segunda Parte:
Cuaderno de Administracin

Contenido Pgina

Seccin 1: Administracin 3-16

Seccin 2: Planificacin 17-27

Seccin 3: Organizacin 28-40

Seccin 4: Direccin 41-69

Seccin 5: Control 70-82

Antecedentes Bibliogrficos 83

Conceptos Claves 84-89

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Seccin 1
Administracin
Objetivos:

Entregar una visin de los


conceptos fundamentales de
la Administracin.

Entregar una visin de las


tcnicas utilizadas en la
Administracin de Empresas.

Lograr una comprensin de


las diferentes componentes
del Sistema de
Administracin , sus
interrelaciones y
aplicaciones

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Fundamentos
Objetivos

Conocer aspectos de
la Evolucin del
Pensamiento
Administrativo

Reconocer aspectos
de Escuelas y
Enfoques del
Pensamiento
Administrativo

Reconocer el Estado
actual de la
Administracin

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Fundamento de la
Administracin
Todo ha de estar orientado y
coordinado hacia una meta
La Administracin es la
herramienta para lograrlo
Proceso permanente,
ininterrumpido y sistemtico,
que tiende al logro de un
objetivo por parte de personas

Qu deben hacer

Cmo lo deben hacer

Ver que lo hagan

Verificar

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La Administracin es una
actividad, su prctica se llama
Administrar y quien la realiza es
un Administrador, cuya tarea
consiste en utilizar con eficiencia
los esfuerzos de un grupo
Ciencia? Si, consiste en un
cuerpo organizado de
conocimientos que la explica en
trminos de verdades generales
Arte? Si, por cuanto exige
creatividad, prctica, habilidad,
observacin y estudio
Teora? . S, se han creado
teoras administrativas, pero que
no alcanzan el grado de leyes
inamovibles de causa- efecto

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ANTECEDENTES HISTORICOS

Es tan antigua como el hombre


mismo
Esclavitud: propiedad sobre el
esclavo (mercadera)
Servidumbre: (S X a XV).
Feudalismo. Siervos y esclavos
son negociables. Relacin
biunvoca.
Artesanado: Especializacin,
corporaciones y gremios. Los
maestros ejercen prcticas
monoplicas.
Precursor del sistema fabril.
Jornaleros libres, poseen
herramientas . Nace la Empresa
y la lucha de clases
Revolucin Industrial (s XVII y
s. XVIII). Avance material y
libertad de pensamiento.
Cambios tecnolgicos. Exceso
de oferta sobre la demanda de
trabajo. Mayor importancia del
Capital sobre el Trabajo
Mercantilismo: Aumentan los
mercados, Control del Estado.
Liberalismo econmico:
Laissez faire

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TAYLOR Y FAYOL

En conjunto dan origen a la Teora


formal de la organizacin

El ser humano puede asimilarse a


una mquina ms, que trabaja por
el miedo y el salario, es flojo y
econmico y hace lo menos para
obtener lo ms.(Teora del
populacho)
Los hombres deben amoldarse a
los cargos creados por la
Organizacin (Teora del Cajn)
En un esquema jerrquico, todo
est planeado y reglamentado. El
plan es inflexible para lograr una
completa estabilidad.

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F. Taylor
Fundador de la Moderna
Administracin Cientfica

Principios:
Reemplazar reglas y
convencionalismos empricos
por la ciencia
Obtener la armona en la
accin del grupo
Alcanzar mxima produccin
Desarrollar a los trabajadores

Se trata de aumentar la eficiencia de


la industria por medio de la racionalizacin
del trabajo de los operarios

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Henri Fayol

Actividades de la Empresa y la
Administracin

Tcnicas (Produccin)

Comerciales (Compra, ventas,


intercambio)

Financieras (Obtencin y
empleo de Capitales)

Seguridad (Propiedad y
personas)

Contables (Contabilidad,
estadstica)

Administrativas (Planeacin,
organizacin, mando,
coordinacin, control)

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Principios de Fayol

Divisin del trabajo


Autoridad y responsabilidad
Disciplina
Unidad de mando
Subordinacin inters particular al
general)
Centralizacin
Remuneracin
Jerarqua
Orden
Equidad
Estabilidad
Iniciativa
Espritu de grupo

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Escuelas de la Administracin
Tradicional o Clsica (Taylor)
Se centra en el problema tcnico
La divisin del trabajo es el motor de
la eficiencia laboral
Formalmente planificado y
estructurado
Impersonal y fuerte acento en la tarea

Operativa o cientfica
( Fayol, Newman, Urwick, Gilbreth)
Claro nfasis en lo cientfico
Eficiencia como objetivo
Preocupacin por el trabajo y la
estructura global
Variante Ecolgica: sensibilizacin y
adaptacin al medio ambiente
Variante emprica: experiencia, casos

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Conductista
(Mayo, Barnard)
Centrada en el ser humano
Colaboracin como contrapartida de la divisin
del trabajo
Sicologa y sociologa
Aspectos emocionales

Sistemtica
Enfasis en la toma de decisiones
Informacin
Teora de la Decisin
Teora del consumidor
Maximizacin de utilidades, curvas de indiferencia, utilidad
marginal, mtodos cuantitativos, anlisis probabilstico,
estadstica bayesiana
Ciberntica
Teora de la informacin
Teora de juegos, anlisis factorial, ingeniera de sistemas,
investigacin operativa, informtica, etc.

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Teora de Sistemas
Chester Barnard: Sugiere un
enfoque comprensivo de sistemas
sociales para la administracin
De contingencias
Enfatiza la relacin funcional entre
determinadas situaciones
circundantes y los conceptos y
tcnicas administrativas
apropiadas para lograr los
objetivos definidos.

De Contratos
La empresa es un conjunto de
contratos explcitos e implcitos
entre los diversos entes que
interactan en ella

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Algunos principios de COMO administrar

Interdependencia de las partes .


Recproca y no unilateral
Optimizacin del todo. No es
optimizando las partes como
maximizamos el todo, sino lo contrario
Suboptimizacin de las partes.
Suboptimizando las partes, es posible
que el todo sobreviva y se desarrolle
Conflicto entre las partes. Lograr
acuerdos
Supervivencia del todo. Cerrar filas en
torno a los peligros
Improbabilidad del todo. Lo probable
es el desorden. Lo improbable es el
orden
Jerarqua entre las partes. La
autoridad
Tamao del todo. Lograr el tamao
ptimo
Adaptacin del todo y de las partes.
Permanencia del todo

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Algo para recordar


Los objetivos de una organizacin son logrados a travs de
una adecuada combinacin entre recursos humanos y
materiales. El encargado de la combinacin es el
Administrador.
El proceso de Administracin contempla en desarrollo de
las funciones de planificacin, organizacin, direccin y
control. Estas funciones pueden ser desarrolladas por todas
las personas en posicin de administrar: administradores,
directivos, encargados de departamento y supervisores
entre otros.
El impacto del proceso de administrar est influenciado
por muchos factores, entre ellos: cantidad y calidad de los
inputs organizacionales; el conocimiento, experiencia y
autoridad de los administradores; en desarrollo de la
organizacin; factores del entorno como polticas
gubernamentales, condiciones econmicas, competencia y
deseos de los consumidores.
La universalidad de la administracin se refiere a su
aplicacin en todas las organizaciones, sin importar su
tamao o propsito.
La ciencia de la administracin se refiere al conocimiento
en este campo, el arte de administrar se refiere a como este
conocimiento se puede aplicar en la prctica.

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Seccin 2
Planificacin
Objetivos

Comprender qu es
la planificacin y su
importancia
Identificar los
diferentes tipos de
planes
Estudiar los pasos
del proceso de
planificacin.

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Planificacin
Concepto
Concepcin anticipada y racional
de una accin futura que se
desea realizar, como fruto de una
evaluacin de fines y medios
Naturaleza
Se entiende a travs de 4 principios
Contribucin al propsito y a los
objetivos: cada plan debe
contribuir a los objetivos de la
empresa
Primaca de la Planificacin:
organizacin, direccin y control
estn diseadas para el logro de
los objetivos
Extensin de la Planificacin:
planear es funcin de todo
administrador
Eficiencia de los Planes: la
eficiencia de un plan se mide por el
monto de su contribucin a los
objetivos
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Tipos de Planes
Propsitos o misin:
funcin o tarea bsica
Objetivos (Metas): fines hacia los
cuales se dirige la actividad
Estrategias: programa general de
accin a travs de un sistema de
objetivos y polticas para el tipo de
empresa que se desea
Polticas: principios o maneras
que guan el pensamiento y la
accin hacia la toma de decisiones
Procedimientos: describen la
secuencia lgica de las
actividades.
El mtodo: descripcin detallada
de cmo realizar una labor.
Regla: ordena que se tome o no
una accin especfica
Programas: distribucin de los
objetivos en el tiempo
Presupuestos: expresin de los
resultados esperados en trminos
numricos

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Pasos de la Planificacin
Consciencia de la Oportunidad Objetivos o Metas
Mercado, competencia, Donde queremos estar,
clientes. Puntos fuertes y qu queremos lograr y
dbiles cundo

Opciones
Premisas Las ms promisorias de
En qu medio, externo e acuerdo a nuestros
interno, operarn los planes objetivos

Opciones vs. Metas Seleccin de Alternativa


Alternativas que otorgan la Curso de accin a seguir
mejor oportunidad de
alcanzar metas

Planes de Apoyo Presupuestos


Varios De todo tipo
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OBJETIVOS

Forman una Jerarqua:


Innovadores,
de resolucin de problemas
regulares
Forman redes
Redes de resultados y acontecimientos
deseados

Son mltiples (P. Drucker)


Posicin en el mercado
Prestigio
Innovacin
Productividad
Captacin recursos
Altas utilidades
Rentabilidad
Desempeo y desarrollo de los
administradores
Desempeo y actitudes de los trabajadores
Responsabilidad social
Fuente de trabajo

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Estrategias y Polticas

De arriba Consultadas Implcitas Externas

Las E. y P. proporcionan estructura a los


planes
Las E. y P. afectan a todas las reas de la
Administracin
Las E. y P. varan en la prctica
Implantacin efectiva de las Estrategias
Comunicarlas
Asegurar que los planes contribuyan
efectivamente
Revisar las estrategias con regularidad
Desarrollar programas de contingencia
Readecuaciones estructurales
Formacin estratgica
Clima de planificacin

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Premisas
(ambiente anticipado en que se espera que operen los planes)

Externas: Medio Ambiente en General


Mercado del Producto
Mercado de factores de Prod.
Internas: Inversiones, estrategias,Polticas,
programas , estructura , etc
Cuantitativas: numricas, $, horas,
unidades de producto, etc.
Cualitativas: prestigio, calidad,
responsabilidades sociales, gobierno,
etc.
Controlables: por la empresa
Incontrolables: niveles de precios,
poltico, tasas impositivas, etc

Pronstico del Ambiente

Pronstico Econmico:de empleo, productividad,


ingreso nacional, producto nacional, banca, comercio
exterior,etc
Pronstico Tecnolgico: nuevos productos y procesos,
tecnologas, I+D, etc.
Pronstico Social y Poltico: demografa, tendencias
sociales y polticas, valores, costumbres, etc.

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Toma de decisiones

Decidir es elegir entre 2 o ms alternativas para lograr la


solucin a un problema. Hay que decidir en la
Planificacin, en la Organizacin, en la Direccin y en el
Control

Objetivos generales y estrategias

Planes operacionales y polticas

Decisiones de actividades operativas

Pasos:

Determinar el problema a resolver


Identificar soluciones alternativas
Analizar efectos de las alternativas
Seleccin de una alternativa

An cuando el proceso decisional implica una forma lgica de hacer


las cosas, muchas veces existe la influencia de elementos no
cuantificables en la decisin final.

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Decisiones programadas y no programadas

Las decisiones programadas se basan en


polticas, procedimientos o reglas, escritas o no
escritas , que facilitan el proceso en situaciones
recurrentes al limitar o excluir alternativas.
Las decisiones no programadas se refieren a
problemas poco frecuentes o excepcionales.

Riesgo e Incertidumbre

En condiciones de certidumbre se cuenta con


informacin exacta, medible y confiable de cada
una de las alternativas.
Los riesgos se presentan cuando no es posible
pronosticar con certeza el resultado de una
alternativa y se hace relevente el concepto de
probabilidad de ocurrencia.
En condiciones de incertidumbre, se sabe poco
de las alternativas y sus resultados.

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Resumen de Principios de Planificacin


Del Propsito y Naturaleza de la Planificacin

De contribucin a los objetivos


De primaca de la Planificacin
De eficiencia de los Planes

De la Estructura de los Planes

De las premisas: a mayor comprensin de


premisas, mejor ser la planificacin de la empresa
Del marco poltico y estratgico: polticas y
estrategias claras posibilitan un marco constante y
efectivo de los dems planes

Del Proceso de Planificacin

Del compromiso: prever mediante acciones, el


cumplimiento de los compromisos inherentes a una
decisin que se toma hoy
De Flexibilidad: a mayor flexibilidad de los planes,
menor ser la prdida por hechos inesperados. El
costo de la flexibilidad debe estar de acuerdo con sus
ventajas
Del Cambio de Rumbo: revisin peridica de los
planes en vista de nuevos sucesos y perspectivas

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Algo para recordar

La Planeacin es una funcin fundamental y primaria de


la Administracin. Organizar , utilizar eficientemente los
recursos , dirigir y controlar solo pueden ser logrados a
la luz de planes establecidos.
El proceso de Planeacin incluye cuatro elementos
fundamentales: determinar objetivos, proyectarse al
futuro, tomar decisiones y utilizar una aceptable
aproximacin para recolectar, interpretar y evaluar la
informacin disponible.
Basado en valores organizacionales, el proceso de
planeacin estratgica involucra: establecer todos los
objetivos, desarrollar lneas de productos y servicios que
lleven a la empresa hacia los objetivos establecidos,
desarrollo de una efectiva estructura organizacional,
desarrollo de personal que asuma los desafos para el
logro de los objetivos, delegar actividades operacionales
y evaluar como la estrategia se est comportando
realizando cambios si fuese necesario.
Se requiere la formulacin de polticas para asistir en la
toma de decisiones, de procedimientos para la secuencias
de acciones , mtodos para prescribir las formas de
lograr los propsitos y estndares para comparar lo
obrado con lo planificado.

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Seccin 3
Organizacin
Objetivos

Comprender el
propsito de
aspectos de
diseo de
organizaciones
Estudiar la
formacin del
poder y la
distribucin de
autoridad y la
responsabilidad
Comprender la
utilidad de
diferentes formas
de
departamentalizar

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Organizacin
Naturaleza y Propsito

Determinar las funciones necesarias


para lograr los objetivos,
estableciendo la autoridad y
asignando responsabilidad a las
personas para conseguir los
resultados en forma eficiente.

Proceso
Determinar los objetivos.
Planificacin
Divisin del trabajo en
operaciones parciales
Agrupar actividades
Departamentalizacin
Definir grado y tipo de autoridad
,responsabilidades y deberes
Coordinacin

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Divisin del trabajo

Descomponer una tarea en sus


componentes, tal que las personas
sean responsables de una serie
limitada de actividades.

Se basa fundamentalmente en la
Especializacin cuya ventaja es
que la persona se convierte en un
experto en dicha labor y su
desventaja es la persona se
enajena, se aburre y queda muy
expuesta a los cambios

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Departamentalizacin
Organigrama Funcional

Gerente General

Produccin Gerente Gerente Gerente


Marketing Finanzas Recursos Humanos

Funcional: Se divide el trabajo segn especializacin en las reas bsicas


de la empresa. . Es muy til cuando se busca un propsito de expansin y
perfeccionamiento en las operaciones tpicas y cuando la empresa no es de
muy grandes dimensiones.

Organigrama Por Producto

Gerente

Gerente Gerente Gerente Gerente


Produccin Marketing Finanzas Recursos Humanos

Gerente Gerente Gerente


Refrigeradores Lavadoras Televisores

Por productos: Se dividen las actividades segn los bienes/servicios


generados.. Es til cuando la empresa desea centrar su inters en los
productos

Carlos Baquedano V.
Organigrama Por Territorio Geografico

Gerente

Gerente Gerente Gerente Gerente


Produccin Marketing Finanzas Recursos Humanos

Gerente Gerente Gerente


Zona Norte Zona Central Zona Sur

Territorial: se dividen las actividades segn zonas geogrficas en cada


una de las cuales puede haber diferencias significativas en
Productos/Mercados/ Tecnologas.

Organigrama Por Clientes

Gerente General

Gerente Gerente
Productos Productos
Industriales Consumo

Mercados/Clientes/Canales: se utiliza cuando la adaptacin al


cliente final, intermedio o la distribucin es ms esencial que la
generacin del producto.

Carlos Baquedano V.
ORGANIZACIN MATRICIAL

Gerente

Gerente Gerente Gerente Gerente


Marketing Finanzas Produccin RRHH

Neg. 1

Neg.2

Neg.3

Neg.4

Matriciales o mixtas: se combinan las formas de


departamentalizacin para obtener objetivos mltiples y coordinados
Funcional Productos/servicios
Funcional Mercado
Funcional Producto/Mercado
Holding/ Conglomerado: empresas diferenciadas (Productos,
mercados, tecnologa, geografa...) integradas a travs de la propiedad y
direccin. Cada empresa funciona como filial o divisin, y se organizan
sobre la base de sus propios objetivos.

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Poder, Autoridad y Responsabilidad


Poder: Capacidad de ejercer influencia sobre los dems.
Actan el Influyente y el Influido.

De Recompensa. Capacidad
para recompensar a otra
persona por cumplir o alcanzar
resultados positivos
Coercitivo. Capacidad para
sancionar a otro por no cumplir
los requisitos
Legtimo. (Autoridad Formal).
Cuando se reconoce que otro
tiene derecho a ejercer
influencia dentro de ciertos
lmites.
Experto. Experiencia
Referente. Identificacin o
imitacin (con) (de) un modelo

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Autoridad
La Autoridad formal corresponde al Poder
Legtimo.Se asocia con la estructura y la
Administracin. Es un derecho que emana
de un puesto o cargo.
Bases de la Autoridad Formal.

P P
Derecho de poseer o
o Bienes
si si
y controlar un negocio ci
ci

n n

El Gerente gira El Administrador A


C
rdenes gira rdenes c
l
si e
c p
a ta
ci
El receptor
Las rdenes son
considera su n
obedecidas
aceptacin

No
Aceptacin
Aceptacin

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Tipologas de Autoridad

Autoridad Lineal.
Personas con
responsabilidad directa
de alcanzar las metas de
la Organizacin
Cadena normal de
mando
Poder legtimo
Autoridad Staff
Personas o grupos que
ofrecen servicios y
asesora a los gerentes de
lnea
Internos o externos
Poder de experto
Carece de autoridad
formal independiente
Autoridad Funcional
Derecho a controlar
actividades de otros
departamentos
Autoridad formal limitada
a su actividad o funcin

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Delegacin y Descentralizacin

Delegar: Asignar a otros la autoridad


formal y la responsabilidad para
desempear labores especficas
Lineamientos:
Ver que tareas se pueden delegar
Ver a quin se le asignar la tarea
Proporcionar los recursos necesarios
Delegar la asignacin
Prepararse para intervenir
Establecer un sistema de
retroalimentacin

Descentralizar: en un organizacin
altamente descentralizada, es bastante
la cantidad de autoridad y
responsabilidad que se transmite.
Factores que influyen
Estrategia y Ambiente de la
Organizacin
Tamao y ritmo de crecimiento de la
Organizacin
Otras: costos de ciertas decisiones,
preferencias de los directivos, cultura
organizacional, capacidades de los
gerentes subordinados

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Algo para recordar


Tres de los principales deberes de la funcin
Organizacin incluyen: dividir el trabajo en elementos,
agrupar trabajos y actividades similares para desarrollar
esfuerzos de equipos y definir relaciones de autoridad
adecuadas.
La Organizacin Formal es una entidad orientada al
objetivo para acomodar los esfuerzos individuales y
grupales. Define relaciones de autoridad entre trabajos,
delimita la cadena de mando y especifica polticas y
procedimientos a seguir para coordinar las actividades.
En el diseo de una estructura organizacional, los
administradores se enfrentan a la divisin del trabajo la
cual deben enfrentar de tal forma que contribuyan
eficazmente al logro de los objetivos.
A medida que la empresa crece, el nmero de niveles
de autoridad tambin lo hace. Esto requiere de un
proceso de delegacin de autoridad an cuando el
administrador debe mantener la responsabilidad por lo
delegado.
Las organizaciones informales se refieren a grupos
que conviven y/o superponen a la autoridad formal de
las organizaciones.

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Seccin 4
Direccin
Objetivos
Comprender los
elementos bsicos de la
Funcin Direccin
Comprender la
importancia de la
Motivacin en la
Empresa
Comprender la
importancia del
Liderazgo en la Empresa
Comprender la
importancia de la
Comunicacin en la
empresa
Comprender la
importancia de la
Negociacin en la
empresa

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Direccin
Esfuerzo administrativo para que la gente se
concentre en las metas de la Organizacin.
Traduce las decisiones en actos, mediante la
voluntad para alentar y apoyar a las personas
que llevan a la prctica los planes y que
trabajan dentro de la estructura
Trata de las habilidades humanas de la
Administracin que son:

Motivacin

Liderazgo

Comunicacin

Negociacin

Equipos

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Ideas tempranas sobre la motivacin

Modelo Tradicional Modelo Relaciones Modelo Recursos


Humanas Humanos
Supuestos
El trabajo es Las personas quieren Las personas quieren
inherentemente sentirse tiles e contribuir con metas
desagradable importantes claras y en las que hayan
contribudo. No es
desagradable
Lo que hacen es menos Las personas quieren La mayora de las
importante que lo que pertenecer y ser personas es creativa,
ganan por hacerlo reconocidas autodirigibles y
autocontrolables
Pocas personas son Estas necesidades son
creativas y con ms importantes que el
capacidades de direccin dinero en la motivacin de
y control las personas
Polticas
El Gerente debe supervisar El Gerente debe hacer que El Gerente debe
y controlar estrechamente cada trabajador se sienta aprovechar los Recursos
a los subordinados til e importante Humanos subutilizados
El Gerente debe El Gerente debe mantener El Gerente debe crear un
descomponer las tareas en informados a los ambiente en que todos
operaciones sencillas, subalternos y escucharlos puedan contribuir al
repetitivas, fciles de mximo de sus
aprender capacidades
El Gerente debe establecer El Gerente debe permitir El Gerente debe fomentar
rutinas y procedimientos que los subalternos la participacin plana en
laborales detallados y apliquen cierta las cuestiones importantes
aplicarlos con justicia y autodireccin y
decisin autocontrol en cuestiones
rutinarias
Expectativas
Las personas pueden Compartir informacin con La expansin de la
tolerar el trabajo si el los subalternos e influencia, la autodireccin
sueldo es decente y el jefe involucrarlos en y el autocontrol de los
justo decisiones rutinarias subalternos desembocar
satisfar sus necesidades en mejoras directas en la
bsicas de pertenencia y eficiencia de las
de sentirse importantes operaciones
Si las tareas son lo La satisfaccin de estas La satisfaccin en el
bastante simples y si las necesidades mejorar el trabajo puede mejorar
personas estn sujetas a estado de nimo y como producto derivado
control estrecho, disminuir la oposicin a de que los subordinados
producirn de acuerdo a la autoridad formal usen plenamente sus
las normas recursos

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Teora de las Necesidades


Modelo general

NECESIDAD IMPULSO
Privacin Tensin por satisfacer

SATISFACCION
ACCIONES
Dism.del Impulso
Conductas

Se basan en la satisfaccin de las


necesidades particulares importantes que
las personas han conseguido con el
tiempo

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Jerarqua de Necesidades (Maslow)

Cuando cada una de estas necesidades se satisface, la


siguiente se vuelve dominante

Teora X y Teora Y (McGregor)

El trabajo es tan natural


como el descanso o el
juego
Autodireccin y
autocontrol
Son responsables Les carga trabajar
Creatividad Deben ser obligados
ampliamente dispersa No les gusta asumir
Y responsabilidades
Buscan seguridad y son
poco ambiciosos

X
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Herzberg (De los dos factores)

Factores HIGIENE MOTIVACION


Agente Insatisfactores Motivadores
Tipologa Negativos Responsabilidad
Positivos Creatividad
Compensaciones Libertad
Salarios Autocontrol
Condiciones de trabajo Especializacin
Relaciones Sociales Innovacin
Derechos Cambio
RRHH
Caractersticas Extrnseco al Trabajo Intrnseco al trabajo
Pre-motivador Post- Insatisfactor
Efecto Corto plazo Estratgico
Efmero Perdurable
Fundamento Necesidades Bsicas Necesidades Superiores
Primarias Sociales/Afiliacin
Seguridad Estima/Poder
Estabilidad Realizacin/Logro

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Erg

(Maslow. Fisiolgicas
Seguridad))

Relaciones
Interpersonales

Creatividad
influencia

Mc.Clelland

Sobresalir, Exito

Deseo de relaciones interpersonales

Que otros se comporten en una forma que


no se comportaran

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Otras Teoras
De la Equidad
Los individuos comparan sus aportaciones
individuales y los beneficios que reciben con los
otros y responden eliminando cualquier
desigualdad
De las Expectativas
Las personas eligen como comportarse, de entre
varias conductas alternativas, con base en sus
expectativas de lo que obtendrn de cada
conducta

1.- Expectativa del desempeo - resultado:


esperar ciertas consecuencias de su conducta

2.- Valencia: poder motivador del resultado de la


conducta

3.- Expectativa de esfuerzo- desempeo:

grado de dificultad afecta decisiones de la


conducta

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Del Reforzamiento (B. Skinner)

El comportamiento est en funcin de las


consecuencias conductuales

Refuerzo Positivo

Aprendizaje elusivo

Extincin

Castigo
Modificacin de
De las metas la Conducta
Las personas estn motivadas cuando se
comportan de manera que las impulsa
hacia metas claras, las cuales aceptan y
pueden tener la esperanza razonable de
alcanzar

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A modo de Resumen

Teoras de la Necesidad: Maslow, ERG y McClelland. Esta


ltima parece como la ms fuerte en la relacin entre
logro y productividad. Las anteriores explican y predicen
la satisfaccin en el trabajo.

Teora del establecimiento de las metas. Metas claras y


difciles llevan a niveles ms altos de productividad.

Teora del Reforzamiento: Facilita predecir factores como


calidad y cantidad de trabajo, esfuerzo, ausentismo,
impuntualidad y tasas de accidentes. No ofrece mucho
conocimiento sobre la satisfaccin.

Teora de la Equidad: se ocupa de las cuatro variable


dependientes: productividad, ausentismo, rotacin y
satisfaccin. Es fuerte cuando predice ausencia y rotacin
y dbil en la productividad.

Teora de las expectativas. Ofrece una explicacin


poderosa sobre la produccin, el ausentismo y la
rotacin.

Carlos Baquedano V.