UNDAD I

PLANEACION Y PRESUPUESTOS.
INTEGRANTES:
AVALOS AVILES PEDRO
BASTIDAS ANTONIO ADRIANA
GRANDE VENTURA SANDRA PATRICIA
LOPEZ PEREZ YOSSAHANY
PRESUPUESTO
Es un plan de accin dirigido a cumplir una meta
prevista, expresada en valores y trminos
financieros que, debe cumplirse en determinado
tiempo y bajo ciertas condiciones previstas, este
concepto se aplica a cada centro de responsabilidad
de la organizacin.

ACTIVO
Es un bien tangible o intangible que posee
una empresa o persona natural. Por
extensin, se denomina tambin activo al
conjunto de los activos de una empresa.
En s, es lo que una empresa posee.
PRESUPUESTO DE CAPITAL

Es el proceso de planeacin y administracin de las

inversiones a largo plazo de la empresa.
Mediante este proceso los gerentes de la organizacin tratan
de identificar, desarrollar y evaluar las oportunidades de
inversin que pueden ser rentables para la compaa. Se
puede decir, de una forma muy general, que esta evaluacin se
hace comprobando si los flujos de efectivo que generar la
inversin en un activo exceden a los flujos que se requieren
para llevar a cabo dicho proyecto.
 INVERSIN FIJA
Se refiere a todo tipo de activos cuya vida til es
mayor a unos aos y cuya finalidad es proveer las
condiciones necesarias para que la empresa lleve
acabo sus actividades.
Es la incorporation al aparato productivo de
bienes destinados a aumentar la capacidad global
de la produccin. Tambin se le llama formacin
bruta de capital fijo. Las principales clases de
inversin fija son equipo y maquinaria
(maquinaria, equipo de trabajo, equipo de
reparto, equipo de seguridad, equipo de cmputo,
y equipo de oficina).
INVERSIN FIJA
Terreno
Construcciones

Maquinaria y equipos diversos

Equipo de transporte

Equipo de computo

Laboratorios

Y dems equipos auxiliares

 Para calcular el total de inversin fija se debe colocar una
columna la cantidad de equipos por el precio unitario.
Al trmino de la captura de todos los costos se suma la
cantidad total.

Cantidad Precio Unitario Costo Total

Equipo y Maquinaria

TOTAL: $ 348,995.85
INVERSIN DIFERIDA.
Se caracteriza por su inmaterialidad y son
derechos adquiridos y servicios necesarios para el
estudio e implementacin del Proyecto, no estn
sujetos a desgaste fsico. Usualmente est
conformada por Trabajos de investigacin y
estudios, gastos de organizacin y supervisin,
gastos de puesta en marcha de la planta, gastos
de administracin, intereses, gastos de asistencia
tcnica y capacitacin de personal, imprevistos,
gastos en patentes y licencias, etc. Dentro de sta
inversin se encuentran los gastos operativos,
organizacin y constitucin de la empresa y
capital de trabajo.
INVERSIN EN CAPITAL DE TRABAJO

El Capital de Trabajo considera aquellos recursos que

requiere el Proyecto para atender las operaciones de
produccin y comercializacin de bienes o servicios y
contempla el monto de dinero que se precisa para dar
inicio al Ciclo Productivo del Proyecto en su fase de
funcionamiento.
 Para calcular el total de inversin fija se debe colocar
una columna la cantidad de equipos por el precio unitario.
Al trmino de la captura de todos los costos se suma la
cantidad total.

Cantidad Precio Unitario Costo Total

Gastos Operativos
 Para obtener el total de total de la inversin fija se
suma el total de la inversin fija ms el total de la
inversin diferida.

INVERSION INICIAL $ 474,868.16

Presupuestos de Ventas: Generalmente con reparados

por meses, reas geogrficas y productos.
Presupuestos de Produccin: Comnmente se
expresan en unidades fsicas. La informacin
necesaria para preparar este presupuesto incluye
tipos y capacidades de mquinas, cantidades
econmicas a producir y disponibilidad de los
materiales.
PRESUPUESTO DE VENTAS
Un presupuesto de ventas es la representacin
de una estimacin programada de las ventas, en
trminos cuantitativos, realizado por una
organizacin.
 IMPORTANCIA DE UN
PRESUPUESTO DE VENTAS
Si el plan de ventas no es realista
y los pronsticos no han sido
preparados cuidadosamente y con
exactitud, el proceso presupuestal
no sern confiables, ya que el
presupuesto de ventas suministra
los datos para elaborar los
presupuestos de produccin, de
compra, de gastos de ventas y de
gastos administrativos.
PASOS PARA REALIZAR UN PRESUPUESTO
DE VENTAS
1. Preparar Pronsticos de
Ventas
Un pronstico es una
declaracin o apreciacin
cuantificada de las futuras
condiciones que rodean a una
situacin o materia en
particular, basada en uno o ms
supuestos explcitos. ste debe
verse como uno de los insumos
en el desarrollo del plan de
ventas y puede ser aceptado,
modificado o rechazado por la
administracin.
Los pronsticos de las ventas de la empresa se fijan
segn su participacin en el mercado. La gerencia debe
establecer si es o no factible alcanzar la participacin
deseada a partir del reconocimiento de las capacidades
productivas, la situacin de la empresa, el estado de
intervencin actual y el estudio racional de las polticas
de marketing que puedan implementarse.
 2. Compilar Otros Datos Pertinentes
Al desarrollarse un
presupuesto debe reunirse
y evaluarse toda la dems
informacin relevante.
Esta informacin debe
relacionarse, tanto con las
restricciones, como con las
oportunidades.
Las principales limitaciones
que deben evaluarse son:

Capacidad de fabricacin.
Fuentes de abasto de materia
prima y suministros
generales.
Disponibilidad de gente clave
y de una fuerza laboral
Disponibilidad de capital
Disponibilidad de canales
alternativos de distribucin
3. Desarrollo de una Planificacin de las Ventas

Utilizando la informacin provista en los pasos anteriores,

la administracin desarrolla un plan de ventas

Los principales propsitos de un plan de ventas son:

a) Reducir la incertidumbre acerca de los futuros ingresos.

b) Incorporar los juicios y las decisiones de la
administracin en los planes de comercializacin.
c) Suministrar la informacin necesaria para desarrollar
otros elementos del presupuesto maestro.
d) Facilitar el control administrativos de las actividades de
ventas.
Un plan de ventas comprende dos planes diferentes, pero
relacionados: el plan estratgico y el plan tctico de ventas.
 Plan estratgico de ventas

Es aquel que se desarrolla a largo plazo,

normalmente a 5 o diez aos y en l se establecen las
alternativas de rumbos de accin para enfrentar los
cambios en el entorno. Implica un anlisis profundo
de los futuros potenciales del mercado, como cambios
en la poblacin, el estado general de la economa, las
proyecciones de la industria y los objetivos de la
compaa.
 Plan tctico de ventas

Es aquel que se desarrolla a corto plazo, para doce

meses, detallando inicialmente el plan por trimestres,
y por meses para el primer trimestre. Al final de cada
mes o trimestre del ao que se cubre, se vuelve a
estudiar el plan de ventas y se modifica aadiendo un
perodo futuro, a la vez que se quita el perodo que
acaba de terminar.
 Lneas de productos en un presupuesto de ventas

La determinacin del nmero y

la variedad de productos que
planee vender una compaa, es
crucial en el desarrollo de un
presupuesto de ventas. Tanto en
el plan estratgico como en el
tctico deben incluirse decisiones
tentativas acerca de las nuevas
lneas de productos que hayan de
introducirse, las lneas de
productos que se tengan previsto
descontinuar, las innovaciones y
la mezcla de los productos.
 PRESUPUESTOS O GASTOS
AMINISTRATIVOS
Se le llama presupuesto al clculo y negociacin
anticipado de los ingresos y gastos de una actividad
econmica (personal, familiar, un negocio, una
empresa, una oficina, un gobierno) durante un
perodo, por lo general en forma anual.
 Es un plan de accin dirigido a cumplir una meta
prevista, expresada en valores y trminos
financieros que, debe cumplirse en determinado
tiempo y bajo ciertas condiciones previstas, este
concepto se aplica a cada centro de
responsabilidad de la organizacin. El
presupuesto es el instrumento de desarrollo
anual de las empresas o instituciones cuyos
planes y programas se formulan por trmino de
un ao.
 Elaborar un presupuesto permite a las empresas,
los gobiernos, las organizaciones privadas o
las familias establecer prioridades y evaluar la
consecucin de sus objetivos. Para alcanzar estos
fines, puede ser necesario incurrir en dficit (que
los gastos superen a los ingresos) o, por el
contrario, puede ser posible ahorrar, en cuyo caso
el presupuesto presentar un supervit (los
ingresos superan a los gastos)
 El presupuesto se puede cobrar o no, en caso de
no ser aceptado. El presupuesto puede
considerarse una parte del clsico ciclo
administrativo que consiste en planear, actuar y
controlar (o, ms especficamente, como una
parte, de un sistema total de administracin.
LAS SIGUIENTES TRES FUNCIONES SON LAS
MS IMPORTANTES CUANDO HABLAMOS EN
TRMINOS GENERALES:

La principal funcin de los presupuestos se

relaciona con el control financiero de la
organizacin.
El control presupuestario es el proceso de
descubrir qu es lo que se est haciendo,
comparando los resultados con sus datos
presupuestados correspondientes para verificar
los logros o remediar las diferencias.
Los presupuestos podrn desempear tanto
roles preventivos como correctivos dentro de
la organizacin.
GASTOS ADMINISTRATIVOS.
Son los que se generan del manejo o
direccin de la empresa, es decir, todos
los gastos que se generan en las
oficinas y por causa del personal
administrativo.

Por ejemplo, salarios de gerentes,

jefes, secretarias y mensajeros;
energa elctrica de las oficinas,
renta de las oficinas, transporte de
personal administrativo, seguro
social de empleados de oficina,
seguro de vehculos de personal
administrativo, etc.
La produccin supone un
conjunto de actividades que
permitan crear una serie de
producto y servicios.
Este proceso se desarrolla a
travs de la transformacin
de materias primas en
productos terminados.

QU ES PRODUCCIN?
 PRESUPUESTO DE
PRODUCCIN
Son estimaciones que se hallan
estrechamente relacionadas con
el presupuesto de venta y los
niveles de inventario deseado.
En realidad el presupuesto de
produccin es el presupuesto de
venta proyectado y ajustados por
el cambio en el inventario,
primero hay que determinar si la
empresa puede producir las
cantidades proyectadas por el
presupuesto de venta, con la
finalidad de evitar un costo
exagerado en la mano de obra
ocupada.
El Presupuesto de produccin es la
estimacin tanto en volumen como en
costos de produccin de las unidades que
vamos a procurar durante un ejercicio
determinado, el cual debe responder a
las siguientes preguntas:

Qu deber producirse? Aquello que demanda la sociedad.

Cundo deber producirse? Depende de si son productos
estacionarios o no estacionarios.
Qu cantidad deber producirse? Depende del volumen
ventas dentro de la industria ya que se debe tomar en cuenta el
porcentaje del mercado de nuestra competencia y nuestro
mercado con el objetivo de no obtener un exceso de produccin
para no tener prdidas en nuestros inventarios.
En qu forma deber producirse? Depender de la calidad
de materia prima que usaremos para nuestro producto y de la
tecnologa que usemos para la produccin de los mismos.
 a) Planeamiento de la propia produccin.
b) Revisin de la capacidad de produccin de la
EL
fbrica. PRESUPUESTO
c) Programar las necesidades de materia prima. DE
d) Programar necesidades de mano de obra. PRODUCCIN
e) Determinar el costo de produccin. TIENE COMO
f) Calcular las necesidades de financiamiento. PRINCIPAL
FINALIDAD:
 Son estimados que en forma directa en
proceso tiene que ver con la parte
Neurolgica de la Empresa, desde
la produccin misma hasta los gastos
que conlleve ofertar
el producto o servicio.

PRESUPUESTO DE OPERACIN
QU ES EL PRESUPUESTO DE
OPERACIN?

Incluyen la
presupuestacin de todas
las actividades para el
perodo siguiente al cual
se labora y cuyo contenido
se resume generalmente
en un estado de prdidas y
ganancias proyectadas.
ENTRE STOS
PODRAMOS INCLUIR:
- Ventas.
- Produccin.
- Compras.
- Uso de Materiales.
- Mano de Obra y
- Gastos Operacionales.
 PUNTO DE EQUILIBRIO
El punto de equilibrio, en trminos de
contabilidad de costos, es aquel punto de
actividad (volumen de ventas) en donde los
ingresos son iguales a los costos, es decir, es el
punto de actividad en donde no existe utilidad ni
prdida.
PASOS PARA HALLAR Y ANALIZAR
EL PUNTO DE EQUILIBRIO:

1. Definir costos: En primer lugar debemos

definir nuestros costos. Lo usual es considerar
como costos a todos los desembolsos, incluyendo
los gastos de administracin y de ventas, pero sin
incluir los gastos financieros ni los impuestos
(mtodo de los costos totales).
 2. CLASIFICAR COSTOS EN COSTOS
VARIABLES (CV) Y EN COSTOS FIJOS
(CF):

Costos Variables: son los costos que varan de

acuerdo con los cambios en los niveles de actividad,
estn relacionados con el nmero de unidades
vendidas, volumen de produccin o nmero de
servicios realizado; ejemplos de costos variables son
los costos incurridos en materia prima, combustible,
salario por horas, etc.
Costos Fijos: son costos que no estn afectados por
las variaciones en los niveles de actividad; ejemplos
de costos fijos son los alquileres, la depreciacin, los
seguros, etc.
3. HALLAR COSTO VARIABLE
UNITARIO

En siguiente paso consiste en hallar el Costo

Variable Unitario (CVU), el cual se obtiene al
dividir los Costos Variables Totales entre el
nmero de unidades producidas y vendidas (Q).
4. APLICAR FRMULA DEL PUNTO
DE EQUILIBRIO

La frmula para hallar el punto de equilibrio es:

Pe = CF / (PVU CVU)

Pe: punto de equilibrio (unidades a vender de tal

modo que los ingresos sean iguales a los costos).
CF: costos fijos.
PVU: precio de venta unitario.
CVU: costo variable unitario.
 Una empresa dedicada a la comercializacin de
camisas vende camisas a un precio de $40, el costo
de cada camisa es de $24, se paga una comisin de
ventas por $2, y sus gastos fijos (alquiler, salarios,
servicios, etc.) ascienden a $3 500. Cul es el punto
de equilibrio en unidades de venta y en pesos?

DATOS:
FORMULA:
PVU = 40 Pe = CF / (PVU CVU)
CVU: 24 + 2 = 26
CF = 3500
Pe = 3500 / (40 26)= 250 unidades.

Pe en unidades monetarias= 250 x 40 = $10

000
 Conclusiones: el punto de equilibrio es de 250
unidades, es decir, se necesita vender 250 camisas
para que los ingresos sean iguales a los costos; por
tanto, a partir de la venta de 251 camisas, recin se
estara empezando a generar utilidades, mientras
que la venta de 249 camisas o de un nmero menor
significara perdidas.