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Entorno Externo

Simulacin de Negocios
Docente: Econ. Maria Cecilia Moreno
FIGURA 2.1 EL ENTORNO EXTERNO
Entorno General

Aquellas dimensiones de la sociedad que influyen


en una industria y en las empresas que la integran
Demogrfico
Econmico
Poltico/legal
Sociocultural
Tecnolgico
Global.
Entorno de la Industria

Conjunto de factores que influyen de forma directa


en una empresa y en sus acciones y respuestas
competitivas:
La amenaza de nuevas empresas entrantes
El poder de los proveedores
El poder de los compradores
La amenaza de sustitutos del producto
La intensidad de la rivalidad entre los competidores.
Anlisis de la Competencia

Con el fin de recabar e interpretar


informacin acerca de ella.

Cuando la empresa comprende el


entorno de la competencia, utiliza esa
informacin para complementar la
que ha obtenido estudiando el
entorno general y el de la industria.
Componentes del anlisis
del entorno externo

Exploracin Identificar las primeras seales de tendencias y


cambios en el entorno
Monitoreo Detectar el significado por medio de la observacin
permanente de las tendencias y los cambios en el
entorno
Pronstico Preparar proyecciones de los resultados
anticipados con base en las tendencias y los
cambios observados
Evaluacin Determinar los tiempos y la importancia que las
tendencias y los cambios en el entorno tienen para
las estrategias de las empresas y su administracin
Oportunidades y Amenazas

Oportunidad
Condicin presente en el entorno general
que, si es explotada por la empresa, le
ayudar a lograr una competitividad
estratgica

Amenaza
Condicin presente en el entorno general
que podra entorpecer las actividades de la
empresa para lograr competitividad
estratgica
Segmentos del Entorno General

Segmento Demogrfico
Tamao de la poblacin
Estructura de edad
Distribucin geogrfica
Composicin tnica
Distribucin de ingreso
Segmentos del Entorno General

Segmento Econmico

Tasas de inflacin
Tasa de ahorro de las personas
Tasas de inters
Tasa de ahorro de las empresas
Dficit o supervit comercial
Producto interno bruto
Dficit o supervit presupuestal
Segmentos del Entorno General

Segmento poltico - Legal

Leyes antimonopolio
Leyes laborales
Leyes fiscales
Filosofas y polticas educativas
Filosofas de desregulacin
Segmentos del Entorno General

Segmento Sociocultural

Mujeres en la PEA
Preocupacin por el ambiente
Diversidad de la PEA
Cambios de trabajo y de preferencias
Actitudes ante la calidad de carrera de la vida laboral
Cambios de preferencias por las caractersticas de productos y
servicios
Segmentos del Entorno General

Segmento Tecnolgico

Innovaciones de productos
Enfoque del gasto privado y pblico para apoyar la investigacin
y el desarrollo
Aplicaciones del conocimiento
Nuevas tecnologas de comunicacin
Segmentos del Entorno General

Segmento Global
Sucesos polticos importantes
Mercados globales crticos
Pases recin industrializados
Diferencias en los atributos de las culturas
y las instituciones
Anlisis del Entorno Industrial

Sector Industrial
Compuesto por un grupo de
empresas que fabrican productos
que son sustitutos similares
Las empresas se influencian unas a
otras
Incluyen una abundante mezcla
de estrategias para competir que
las empresas utilizan cuando
buscan la competitividad
estratgica y los rendimientos
superiores al promedio
Amenaza de Nuevos Entrantes:
Barreras de Entrada

Economas de escala
Diferenciacin de los productos
Requerimientos de capital
Costos por cambiar
Acceso a los canales de distribucin
Desventajas de costos que no dependen de la
escala
Polticas pblicas
Represalias esperadas
Barreras de Entrada

Economas de escala
se derivan de las mejoras progresivas de la eficiencia, las
cuales se van logrando con la experiencia a medida
que la empresa crece

Factores (ventajas y desventajas) relacionadas con


entradas de escala grande y pequea
Flexibilidad de precios y participacin de Mercado
Costos relacionados a economas de escala
Represalias de los competidores
Barreras de Entrada

Diferenciacin de productos Costos por cambiar


Los clientes pagan estos costos
Productos nicos una sola vez cuando cambian de
un proveedor a otro.
Lealtad de los consumidores
Nuevos equipos
Productos a precios
Retener empleados
competitivos
Costo psicolgico de terminar
la relacin
Requerimientos de capital
Acceso a canales de distribucin
Instalaciones fsicas
Espacio en la percha
Inventarios Descuentos de precios
Actividades de Marketing Aportaciones para la publicidad en
cooperacin
Disponibilidad de capital
Barreras de Entrada

Desventajas de costos que Represalias esperadas


no dependen de la escala.
Anticipar las reacciones
Tecnologa de productos que tendrn las empresas
patentados que ya operan en ella.
Acceso preferente a
materias primas
Ubicacin deseada

Polticas pblicas
Requerimientos de
licencias y permisos
Desregulacin de algunos
sectores industriales
Poder de negociacin de los
proveedores

El poder del proveedor se incrementa cuando:


La industria est dominado por unas cuantas empresas
grandes
No existen productos sustitutos satisfactorios
Las empresas de la industria no son un cliente importante
para el grupo de proveedores.
Los bienes de los proveedores son fundamentales para el
xito de los compradores en los mercados.
El costo por cambiar es alto.
Plantea una amenaza de posible integracin hacia delante
Poder de negociacin de los
compradores

El poder del comprador se incrementa cuando:


Compran una parte significativa de la produccin total de
una industria.
Las ventas del producto que compran representan una
parte sustantiva de los ingresos anuales del vendedor.
Pueden cambiar de un producto a otro pagando un costo
muy bajo o ninguno.
Los compradores plantean una amenaza con la
posibilidad de integrarse hacia atrs en la industria
Amenaza de productos sustitutos

La amenaza de productos sustitutos se


incrementa cuando:
Clientes enfrentan pocos o ningn costo por cambiar de
uno a otro
El precio del producto sustituto es ms bajo
La calidad y capacidad de desempeo son iguales o
mejores que las del producto de la competencia.
La diferenciacin de un producto en las dimensiones
que valoran los clientes disminuye el atractivo del
sustituto
Intensidad de la rivalidad de
los competidores

La rivalidad de la industria se incrementa cuando:


Numerosos competidores o competidores equilibrados
Crecimiento lento de la industria
Altos costos fijos o costos de almacenaje
Ausencia de diferenciacin o costos bajos por
cambiar.
Intereses estratgicos altos
Altas barreras para la salida
Interpretacin de los anlisis
de la industria

Bajas barreras de entrada

Proveedores y clients
con posiciones fuertes
Industria
Amenza de productos NO
sustitutos alta Atractiva

Alta rivalidad entre


Bajo potencial de
competidores
rentabilidad
Interpretacin de los anlisis
de la industria

Altas barreras de entrada

Proveedores y clients
con posiciones dbiles
Industria
Amenza de productos Atractiva
sustitutos baja

Rivalidad entre
Alto potencial de
competidores moderada
rentabilidad
Grupos Estratgicos

Un conjunto de empresas que hacen hincapi en dimensiones


estratgicas similares para utilizar una estrategia similar
La competencia entre las empresas que forman parte del
grupo estratgico es ms fuerte que aquella que ocurre entre
un miembro de un grupo estratgico y las empresas que estn
fuera de ese grupo.
El desempeo de las empresas es ms heterogneo que entre
grupos distintos
Estrategias similares
Productos similares
Acciones estratgicas similares
Grupos Estratgicos

Dimensiones estratgicas
Liderazgo tecnolgico
Calidad del producto
Polticas de precios
Canales de distribucin
Servicio al cliente
Anlisis de la competencia

Inteligencia de los competidores


La empresa que analiza a sus competidores quiere saber:
Qu mueve al competidor, a partir de lo que indican sus
objetivos para el futuro.
Qu est haciendo y puede hacer el competidor, a partir de
lo que revela su estrategia actual.
Qu piensa el competidor acerca de la industria, a partir de lo
que dejan ver sus supuestos.
Cules son las capacidades del competidor, a partir de lo
que reflejan sus fortalezas y debilidades.
Anlisis de la competencia

Objectivos Futuros Cul es la situacin de


nuestras metas en
comparacin con las de
nuestros competidores?
En qu puntos se har
nfasis en el futuro?
Qu actitud se
adoptar ante el riesgo?
Anlisis de la competencia

Objetivos Futuros
Cmo se est
compitiendo en el
Estrategia Actual presente?
Esta estrategia apoya
cambios en la estructura
competitiva?
Anlisis de la competencia

Objetivos Futuros

Se supone que el futuro


Estrategia Actual ser voltil?
Se est operando
Supuestos conforme al status quo?
Qu supuestos se
plantean nuestros
competidores respecto a
la industria y a s
mismos?
Anlisis de la competencia

Objetivos Futuros

Estrategia Actual

Supuestos Cules son nuestras


fortalezas y debilidades?
Qu lugar ocupamos en
Capacidades relacin con el que ocupan
nuestros competidores?
Anlisis de la competencia

Objetivos futuros Respuesta

Qu harn nuestros
Estrategia Actual competidores en el futuro?
En qu puntos tenemos
ventaja sobre nuestros
competidores?
Supuestos Cmo cambiar esta
situacin nuestra relacin
con ellos?
Capacidades
Complementarias

Constituidas por la red de empresas que venden bienes


o servicios que complementan el producto o el servicio
focales de la empresa o que son compatibles con ellos
Si el bien o servicio de una empresa complementaria
agrega valor al bien o servicio que vende la empresa
focal, entonces es probable que cree valor para sta.