I.

Planteamiento del problema

Antecedentes

La globalizacin ha inducido a que las organizaciones se replanteen los conceptos de

agilidad, eficiencia y eficacia, con el objetivo de mejorar el desempeo y en especial
los resultados econmicos a travs de la maximizacin de sus procesos.
Por lo tanto, la empresa que se adapte ms rpido a los constantes cambios en el
mercado, cambios de las necesidades y gustos de los clientes, en la informacin, la
tecnologa, los ambientes de trabajo, ente otros, obtendr una ventaja competitiva
sobre sus rivales.
Descripcin del problema

Las empresas enfocadas en modelos de medicin tradicionales descuidan otros

factores de igual importancia en la generacin de valor. Es decir, existe una
deficiencia en la medicin, y evaluacin estratgica integral de las fuerzas que
afectan la rentabilidad de las empresas.
 Definicin del problema
Pregunta principal
Cul es el modelo conceptual para la medicin y evaluacin de la
ventaja competitiva sostenible en las empresas de la industria del
sector de la construccin de infraestructura comercial de la Ciudad
de Guatemala?
Preguntas secundarias
Cmo se mide y evala la ventaja competitiva sostenible?;
Cules son los recursos, capacidades y activos estratgicos que
miden y evalan ventaja competitiva sostenible?;
 Alcance, delimitacin y justificacin
Alcance
Se realiz hasta la medicin y evaluacin de la ventaja competitiva
sostenible del modelo y estrategia de negocios actual de las empresas bajo
estudio.
Delimitacin geogrfica
Se realiz en una muestra limitada y elegida intencionalmente y por
conveniencia de empresas del sector de la construccin de infraestructuras
comerciales en la Ciudad de Guatemala.
Delimitacin temporal
Se realiz en un perodo de tiempo correspondiente al primer trimestre del
ao 2015.
Justificacin
Es muy comn que las empresas tengan un enfoque de gestin tradicional
que muy poco se adapt a la realidad dinmica y cambiante del mercado
actual.
Muchas se enfocan en alguna parte de su proceso e ignoran los dems
componentes.
Razn por la cual, no logran gestionar y maximizar adecuadamente y de
forma integral sus procesos y que como consecuencia de esto, no generan
valor y una ventaja competitiva sostenible sobre sus rivales.
 Objetivos

General
Desarrollar un modelo para la medicin y evaluacin de ventaja
competitiva sostenible en las empresas de la industria del sector de
la construccin de infraestructura comercial de la Ciudad de
Guatemala
Especficos
Identificar los recursos, capacidades y activos estratgicos de mayor
importancia para la estrategia competitiva de la empresa;
Identificar la calidad de los recursos, capacidades y activos
estratgicos de mayor importancia para la estrategia competitiva de
la empresa
Identificar la fortaleza de los recursos, capacidades y activos
estratgicos de mayor importancia para la estrategia competitiva de
la empresa.
 Hiptesis
La hiptesis de la que partimos se refiere a que:
El modelo pertinente y coherente para la medicin y evaluacin
estratgica de la ventaja competitiva sostenible para una empresa
en el sector de la industria de la construccin de infraestructura
comercial de la Ciudad de Guatemala es el Modelo VCS.
II. Marco terico
 Ventaja competitiva

Una ventaja competitiva es una ventaja en algn aspecto que

posee la empresa ante otras empresas del mismo sector o
mercado, y que le permite tener un mejor desempeo que dichas
empresas y, por lo tanto, una posicin competitiva en dicho sector
o mercado.
Es decir, es un factor diferencial en las caractersticas de la
empresa, algo que los rivales carecen y que los clientes valoran
como especial y que coloca a la empresa en una posicin
preferencial a los ojos del mercado.

Ventaja competitiva sostenible

Es una ventaja sobre los rivales que persiste pese los intentos por
superarla.
 Caractersticas ventaja competitiva sostenible
Las caractersticas principales de la ventaja competitiva se refieren a
desempear las actividades de la cadena de valor de manera nica,
eficiente y eficaz, es decir, de manera distinta a de los rivales y, sobre
todo, de hacerse de recursos y capacidades competitivas valiosas,
raras, heterogneas, y escasas, las cuales sean difciles de imitar,
copiar y reproducir, y que los rivales no igualen o superen con
facilidad, aun ante los intentos de manera persistente y continuada.

Qu son los activos competitivos?

Recursos: Es un activo competitivo que la empresa controla o posee.
Capacidades: Es un activo competitivo y/o habilidad de una empresa
de desempear alguna actividad de manera muy eficiente.
Activo: Es todo recurso y capacidad, controlado por la empresa, del
cual se espera obtener en el futuro beneficios econmicos.
 Estrategia

La estrategia es un plan que especifica una serie de pasos o

acciones que tienen como fin la consecucin de un determinado
objetivo.
Por la tanto, la estrategia ayuda a la organizacin a configurar sus
recursos para hacerle frente al entorno cambiante, para satisfacer
las necesidades de sus clientes, y para cumplir con las expectativas
de generar rentabilidades superiores y valor para sus accionistas.
Es decir, trata sobre cuales, como, donde, cuanto y porqu la
empresa compite y en qu negocios y mercados compite.
En resumen:
La estrategia es un plan de accin el cual debe de comprender
todos los niveles de la organizacin: global, corporativo, funcional y
operativo. En consecuencia, la estrategia es el nico camino por el
cual la organizacin genera valor y logra una ventaja competitiva
sostenible.
 Modelo VCS

Modelos de evaluacin estratgica

Figura 1. Diagrama anlisis FODA. Fuente: Humphrey et Figura 2. Cinco fuerzas de Porter. Fuente: (Porter, Figura 3. Recursos y capacidades VRIN. Fuente: (Barney,
al. (2011). Elaboracin propia. 1999, p. 26). Elaboracin: Propia. 1991, pp. 100-106). Elaboracin: Propia.

Figura 4. Modelo de las capacidades dinmicas. Fuente: Figura 5. Modelo VRIO. Fuente: (Peteraf, 1994). Figura 6. Modelo de los activos estratgicos. Fuente: (Amir &
(Teece, 2011, p. 2). Elaboracin: Propia. Elaboracin: Propia. Schoemaker, 1993). Elaboracin: Propia.
III. Diseo metodolgico
Diseo de investigacin:
1. Es descriptiva con enfoque cuantitativo, en virtud de que se desean
valorar las experiencias de informantes clave y expertos en la materia.
2. Es cuantitativa, ya que las variables posean una definicin conceptual
clara y precisa, y adems, posean una escala de medicin que iba desde
nominal hasta continua, pasando por ordinal.
3. Es predictiva, ya que todo modelo cuantitativo es predictivo.
4. Es prospectiva, pues la informacin se genera a partir del momento que
el investigador empieza a recolectarla;
5. Es transversal, pues la recoleccin de los datos se realiza una sola vez
con cada individuo.
Diseo de muestreo:
Muestreo: no probabilstico por conveniencia.
Se aplic la encuesta a los profesionales que cursaban el Doctorado de
Administracin con Especialidad en Finanzas y Alto Desempeo
(Cohortes 2013-14-15).
Ruta metodolgica:
1. Se elabor el bosquejo preliminar del marco terico (revisin de
antecedentes y literatura), y se analizaron los principales propuestas de
modelos de evaluacin estratgica identificndose los componentes
tericos que constituiran el modelo de la VCS.
2. Se elabor el marco conceptual, constituido por objetivos, justificacin,
alcances y limitaciones.
3. Se elabor el marco metodolgico constituido por el diseo de muestreo,
de recoleccin y tabulacin de datos y de anlisis de resultados, as como
la definicin de las variables del estudio.
4. Se elaboraron los instrumentos de recoleccin de datos: Encuesta de
26 preguntas a expertos.
5. El modelo se valid con base a las respuestas de los expertos y del
marco terico.
6. El modelo validado fue aplicado a manera de estudios de caso a dos
empresas del sector de la construccin de infraestructura comercial de la
Ciudad de Guatemala.
Recoleccin y procesamiento de datos

1. Se dise encuesta con 26 preguntas, con las siguientes secciones:

Seccin 1: Evaluar el perfil de los participantes,
Seccin 2: Evaluar las pruebas que deben cumplir los recursos y
capacidades de mayor importancia para la estrategia competitiva de la
empresa.
Seccin 3: Evaluar las perspectivas, campos y activos estratgicos de mayor
importancia para la estrategia competitiva de la empresa.
Seccin 4: Evaluar las variables de los campos de mayor importancia para la
estrategia competitiva de la empresa,
2. Se realiz la evaluacin a travs de una escala de Likert de 1 a 5 puntos.
3. Se evalu la consistencia interna del instrumento con el estadstico Alfa de
Cronbach;
Se hizo un clculo con las preguntas que constituan cada campo y, otro con
las preguntas de todos los campos que constituan una perspectiva.
4. Los datos fueron procesados a travs de un instrumento diseado en la
pgina Web Createsurvey a partir de las plantillas disponibles, segn el tipo
de variable, escala de medicin y modalidad de respuestas.
5. Los resultados fueron vaciados a una base de datos en formato SPSS
donde posteriormente se analizaron.
Anlisis de datos
Los datos fueron resumidos, organizados, presentados y analizados a travs
de tablas de frecuencias absolutas y relativas y calculando medianas y
cuartiles de las puntuaciones otorgadas para cada pregunta de valoracin.
Eleccin de casos para la comprobacin del modelo
Despus de la etapa de validacin del modelo, se aplic este a dos
empresas que por su trayectoria fueron consideradas ideales para la
aplicacin del modelo.
Se realiz la seleccin de la muestra de manera intencional en funcin de los
siguientes criterios:
1. Se tiene fcil acceso y con una amplia disposicin de cooperacin.
2. Existe una alta probabilidad de que se d una mezcla de procesos,
programas, personas, interacciones y estructuras con los aspectos
principales de la investigacin.
3. Se puede establecer una buena relacin con los informantes.
4. La informacin es actualizada, de buena calidad y de credibilidad para la
investigacin.
5. Cada una de las empresas seleccionadas son consideradas lderes en el
sector en que compiten y se desarrollan.
IV. Resultados
Tabla 1: Resultados obtenidos segn ocupacin, nivel
profesional y nivel acadmico.

Descripcin de los entrevistados Frecuencia %

Ocupacin Ingeniero 9 33.3%
Administrador 8 29.6%
Profesor universitario 5 18.5%
Desarrollador
4 14.8%
inmobiliario
Economista 1 3.7%
Modalidad No acadmicos 15 55.6%
Acadmicos 12 44.4%
Nivel acadmico Licenciatura 4 14.8%
Maestra 16 59.3%
Doctorado 7 25.9%

Conclusiones:
Se puede observar que de los 27 asesores entrevistados el 44.4%
corresponden a expertos que su rea de influencia es en el sector
acadmico y el 55.6% al sector profesional empresarial.
Adems se puede observar que en relacin a su ocupacin el 82% es
profesional no acadmico y el 18% es profesional acadmico.
 Tabla 2: Resultados de las puntuaciones a las pruebas que
deben cumplir los recursos y capacidades para ser
considerados como generadores de una ventaja
competitiva sostenible, segn expertos (n = 27).

Pruebas de recursos y
capacidades Mediana (Q1, Q3)
Relevancia y valor 4.0 (4.0, 5.0)
Heterogeneidad 4.0 (3.5, 5.0)
Imitabilidad imperfecta 4.0 (3.0, 5.0)
Complejidad 3.0 (3.0, 4.0)

Conclusiones:
Se puede observar que dentro de las pruebas consideradas por los expertos
como ms importantes fueron: Relevancia y valor 48.1%, heterogeneidad
37%, imitabilidad imperfecta 29.6%, y complejidad 14.8%.
Adems se observ una mediana de las puntuaciones otorgada a estas
pruebas, fue de 4 puntos, lo que fue considerado como importante, en una
escala de 1 a 5 puntos.
 Tabla 3: Resultados de las puntuaciones a las perspectivas
de los activos estratgicos para la medicin y evaluacin de
la ventaja competitiva sostenible, segn los expertos (n = 27)
Perspectivas Mediana (Q1, Q3)
Perspectiva de administracin financiera. 5.0 (5.0, 5.0)

Perspectiva de cultura de servicio al 5.0 (4.0, 5.0)

cliente.
Perspectiva de logstica y procesos. 5.0 (4.0, 5.0)

Perspectiva estrategia. 5.0 (4.0, 5.0)

Perspectiva innovacin, desarrollo e 5.0 (4.0, 5.0)
investigacin.
Perspectiva de activos intangibles 4.0 (4.0, 5.0)
estratgicos.
Perspectiva sustentabilidad y 4.0 (3.0, 4.5)
responsabilidad social empresarial.

Conclusiones:
Se puede observar que de las perspectivas consideradas por los expertos
como ms importantes fueron: Administracin financiera 81%, cultura de
servicio al cliente 63%, logstica y procesos 59.3%, innovacin 59.3%,
estrategia 51.9%, activos intangibles estratgicos 33.3%, y sustentabilidad
25.9%.
Adems, se observ una mediana de 5 puntos correspondiente a la
categora muy importante en una escala de 1 a 5 puntos.
 Tablas 4: Resultados de las puntuaciones a las campos de
gestin de los activos estratgicos para la medicin y
evaluacin de la ventaja competitiva sostenible, segn los
expertos (n = 27)
Conclusiones: Mediana (Q1,
Se puede observar que los campos Campos Q3)
considerados por los expertos como Campo finanzas 5.0 (5.0, 5.0)
Campo clientes 5.0 (4.0, 5.0)
ms importantes fueron: Finanzas Campo liderazgo 5.0 (4.0, 5.0)
77%, clientes 63%, liderazgo 63%, Campo capital intelectual 4.0 (4.0, 5.0)
valores 46.%, innovacin, mejora Campo valores 4.0 (4.0, 5.0)
Campo reputacin 4.0 (4.0, 5.0)
continua 44%, reputacin 40%,
Campo marca 4.0 (4.0, 5.0)
capital intelectual 33%, sistemas de Campo logstica integral 4.0 (3.0, 5.0)
informacin gerencial y, logstica Campo de la mejora continua 4.0 (3.0, 5.0)
26%, gestin tecnolgica 18%, Campo cadena de valor 4.0 (3.0, 5.0)
Campo de gestin integral del riesgo 4.0 (3.0, 4.0)
gestin riesgo, y sustentabilidad Campo sistemas de informacin gerencial 4.0 (3.0, 5.0)
15%, estrategia vertical 11%, Campo de la estrategia horizontal 4.0 (3.0, 4.0)
estrategia horizontal 7% y Campo de la estrategia de integracin 4.0 (3.0, 4.0)
vertical
arquitectura empresarial 3.7%.
Campo de la sustentabilidad 4.0 (3.0, 4.0)
Adems se observ una mediana Campo de la gestin de la tecnologa 4.0 (3.0, 4.0)
de 5 puntos en los campos Campo de la gestin de la innovacin, 4.0 (3.0, 5.0)
considerados como muy desarrollo e investigacin.
Campo arquitectura empresarial 3.0 (3.0, 4.0)
importantes en una escala de 1 a 5.
 Tabla 5: Consistencia interna del instrumento (Alfa de
Cronbach)

Conclusiones:
Se puede observar que la mayora de los campos tuvieron un Alfa de
Cronbach mayor a 0.60 lo cual indica que hay consistencia interna entre los
elementos que constituan cada campo.
Adems, se observ que haba consistencia interna en los campos que
constituan cada perspectiva pues en todos los casos el Alfa de Cronbach
fue mayor a 0.60.

Modelo VCS
 Estudios de caso

Empresa A
Descripcin general de la empresa A:

La empresa A se constituy en el ao de 1962. Actualmente, tiene entre 60

a 120 empleados segn los proyectos que se estn desarrollando.
Los principales proyectos, productos y servicios que ha participado la
empresa son toda clase de edificaciones, tneles, pasos a desnivel,
carreteras, terraceras, pavimentacin y construccin urbana e industrial,
puentes, obras comerciales, hoteles, obras institucionales, obras
hidrulicas, obras portuarias, muros de anclaje, hospitales, pilotes,
mercados, universidades, colegios, edificios de oficinas, edificios de
apartamentos, bodegas, centros comerciales, restaurantes, cementeras,
muros de contencin, apartamentos, polideportivos, hidroelctricas,
proyectos de obra civil, prefabricados, sistemas de muros, pilotes,
arrendamiento de gras, calculo y diseo.
Resumen de la matriz del modelo de los principios
rectores esenciales de la empresa A

VERTICAL = CALIDAD RECURSOS

HORIZONTAL = CALIDAD ACTIVOS EN PERSPECTIVAS Y CAMPOS

Preg. Clave A Excel A

Representacin grfica del modelo de medicin y evaluacin
de los principios rectores esenciales de la empresa A

Resumen de la matriz del modelo de los principios rectores esenciales de la empresa A

1. Relevancia y valor: La calificacin obtenida es de (6.13), es evaluado como: fuerte.
2. Heterogeneidad y escasez: La calificacin obtenida es de (5.59), es evaluado como: regular.
3. Complejidad: La calificacin obtenida es de (4.82), es evaluado como: regular.
4. Inmovilidad e imitabilidad imperfecta: La calificacin obtenida es de (5.33), es evaluado como:
regular.
 Conclusiones empresa A

El resultado de la evaluacin es de (5,47) lo que significa

es que la empresa posee y controla recursos y
capacidades considerados como: regular.
Por lo tanto, la calidad de los recursos y capacidades con
que cuenta la empresa se pueden considerar como:
Regular o dbiles;
Fciles de acceder y de disponibilidad inmediata;
Factibles de identificar cul o cules son las relaciones de
causalidad;
Factibles de imitar, copiar y transferir.
En consecuencia, no apoyan a la empresa para generar
una ventaja competitiva sostenible.

Nota: Escala de la clasificacin de la fortaleza: muy fuerte (10-8.01 puntos), fuerte (8.00-6.01), regular
(6.00-4.01), dbil (4.00-2.01), muy dbil (2.00-0).
Modelo VCS
Matriz modelo de medicin y evaluacin de la ventaja competitiva
sostenible de la empresa B
Perspectiva administracin financiera

Perspectiva logstica y procesos Perspectiva activos estratgicos intangibles

Perspectiva estrategia Perspectiva cultura servicio cliente

Perspectiva innovacin y tecnologa Perspectiva sustentabilidad y RSE

Modelo VCS A y B Excel A B

Representacin grfica del modelo de medicin y evaluacin
de la VCS de la empresa A

Resumen de la Matriz modelo de medicin y evaluacin de la VCS: Empresa A

Perspectiva de la administracin financiera: la calificacin obtenida es de (5.67); es evaluado como: regular.
Perspectiva de la cultura de servicio al cliente: la calificacin obtenida es de (5.57); es evaluado como: regular.
Perspectiva de los activos estratgicos intangibles: la calificacin obtenida es de (5.06); es evaluado como: regular.
Perspectiva de la logstica y procesos: la calificacin obtenida es de (5.82); es evaluado como: regular.
Perspectiva de la estrategia: la calificacin obtenida es de (4.25); es evaluado como: regular.
Perspectiva de la sustentabilidad: la calificacin obtenida es de (3.14); es evaluado como: dbil
Perspectiva de la innovacin, la calificacin obtenida es de (4.87); es evaluado como: regular.
 Ecuacin
Conclusiones empresa A
Evaluacin y medicin de la ventaja competitiva
La calificacin obtenida de la fortaleza de los activos es de (5.13), es
evaluada como: regular.
Evaluacin y medicin de los recursos y capacidades:
La calificacin obtenida de la calidad de los recursos es de (5.47), es
evaluada como: regular.
Evaluacin y medicin de la ventaja competitiva sostenible:
La calificacin obtenida de la fortaleza de los activos y la calidad de los
recursos es de (5.29), es evaluada como: regular.

Recomendaciones empresa A
Se recomienda disear, planificar e implementar estrategias operativas,
funcionales, corporativas y globales que contribuyan a la implementacin de
tcticas, programas, actividades, acciones y proyectos que ayuden a mejorar
el desempeo y eficacia de los campos donde obtuvieron resultados que
fueron calificados como: muy dbil, dbil y regulares.
Nota: Escala de la clasificacin de la fortaleza: muy fuerte (10-8.01 puntos), fuerte (8.00-6.01), regular
(6.00-4.01), dbil (4.00-2.01), muy dbil (2.00-0).
 Empresa B
Descripcin general de la empresa.
La empresa B se constituy en el ao de 1980. Actualmente, tiene
entre 300 a 350 empleados, con ms de 6500 casas en todos los
departamentos de Guatemala, y actualmente expandindose a nivel
internacional en Mxico, Mazatln, Guadalajara, San Cristbal las
Casas, Chiapas, En el Salvador y Nicaragua.
Los principales productos que ofrece son casas de madera Cuenta
con ms de 30 modelos diferentes desde 30 mts2 en adelante.
Adems, posee una experiencia institucional a nivel gubernamental,
ONGS, y a nivel de empresa privada.
Matriz del modelo de los principios rectores esenciales
de la empresa B

VERTICAL = CALIDAD RECURSOS

HORIZONTAL = CALIDAD ACTIVOS EN PERSPECTIVAS Y CAMPOS

Preg. Clave B Excel B

 Representacin grfica del modelo de medicin y evaluacin de
los principios rectores esenciales de la empresa B

Resumen de la matriz del modelo de los principios rectores esenciales de la empresa B

Relevancia y valor: La calificacin obtenida es de (7.21), es evaluado como: fuerte.
Heterogeneidad y escasez: La calificacin obtenida es de (7.01), es evaluado como: fuerte.
Complejidad: La calificacin obtenida es de (5.63), es evaluado como: regular.
Inmovilidad e imitabilidad imperfecta: La calificacin obtenida es de (6.20), es evaluado como:
fuerte.
 Conclusiones empresa B

Se puede afirmar, que despus de aplicar el modelo de los principios

rectores esenciales de: (a) relevancia y valor; (b) heterogeneidad y
escasez; (c) complejidad; (d) inmovilidad e imitabilidad imperfecta a las
perspectivas y campos de la empresa B, el resultado de la evaluacin
es de (6.51), lo que significa que la empresa posee y controla recursos
y capacidades considerados como: fuerte. Por lo tanto, la calidad de
los recursos y capacidades con que cuenta la empresa se pueden
considerar como:
Fuertes, relevantes y de valor para la estrategia competitiva
Escasos, difciles de acceder y de poca disponibilidad inmediata;
Incapaces de identificar cul o cules son las relaciones de
causalidad;
Difciles de imitar, copiar y transferir.
En consecuencia, si apoyan a la empresa para generar una ventaja
competitiva sostenible.
Nota: Escala de la clasificacin de la fortaleza: muy fuerte (10-8.01 puntos), fuerte (8.00-6.01), regular
(6.00-4.01), dbil (4.00-2.01), muy dbil (2.00-0).
 M
Matriz modelo de medicin y evaluacin de la ventaja competitiva
sostenible de la empresa B
Perspectiva administracin financiera

Perspectiva logstica y procesos Perspectiva activos estratgicos intangibles

Perspectiva estrategia Perspectiva cultura servicio cliente

Perspectiva innovacin y tecnologa Perspectiva sustentabilidad y RSE

A Excel B Modelo VCS A y B

 Representacin grfica del modelo de medicin y evaluacin de la
VCS empresa B

Resumen de la Matriz modelo de medicin y evaluacin de la VCS: Empresa B

Perspectiva de la administracin financiera: la calificacin obtenida es de (7.01); es evaluado como: fuerte.
Perspectiva de la cultura de servicio al cliente: la calificacin obtenida es de (9.36); es evaluado como: muy fuerte.
Perspectiva de los activos estratgicos intangibles: la calificacin obtenida es de (8.06); es evaluado como: muy fuerte.
Perspectiva de la logstica y procesos: la calificacin obtenida es de (6.67); es evaluado como: fuerte.
Perspectiva de la estrategia: la calificacin obtenida es de (4.00); es evaluado como: dbil.
Perspectiva de la sustentabilidad y RSE: la calificacin obtenida es de (5.71); es evaluado como: regular
Perspectiva de la innovacin, desarrollo e investigacin: la calificacin obtenida es de (8.00); es evaluado como: fuerte.
 Ecuacin
Conclusiones de la empresa B
Evaluacin y medicin de la ventaja competitiva
La calificacin obtenida de la fortaleza de los activos es de (7.22), es
evaluada como: fuerte.
Evaluacin y medicin de los recursos y capacidades:
La calificacin obtenida de la calidad de los recursos es de (6.51), es
evaluada como: fuerte.
Evaluacin y medicin de la ventaja competitiva sostenible:
La calificacin obtenida de la fortaleza de los activos y calidad de los recursos
es de (6.86), es evaluada como: fuerte.
Recomendaciones empresa B
Se recomienda disear, planificare implementar estrategias que contribuyan a
la implementacin de programas, actividades y proyectos que ayuden a
mejorar el desempeo y eficacia de los campos que en donde obtuvieron
resultados que fueron calificados como: muy dbil, dbil y regulares.

Nota: Escala de la clasificacin de la fortaleza: muy fuerte (10-8.01 puntos), fuerte (8.00-6.01), regular
(6.00-4.01), dbil (4.00-2.01), muy dbil (2.00-0).
 ESFERA VCS

V. Modelo terico de los campos de

activos estratgicos para la medicin y
evaluacin de la ventaja competitiva
sostenible
Conclusiones ESFERA VCS

A B

En resumen:
El modelo est estructurado por 7 perspectivas y 18 campos compuestos por los recursos y
capacidades o activos estratgicos dinmicos y variables, que son en su conjunto, los que
integran la totalidad de los puntos de vista bajo los que se puede contemplarse la gestin
de una empresa y segn el modelo propuesto, sirven para medir y evaluar la ventaja
competitiva sostenible.
Nota:
Segn Thompson, Peteraf, Gamble y Strickland (2014) lo importante no es la precisin con que se categorice un
recurso, sino que todos los tipos de recursos de una empresa se incluyan en el inventario () y asegurar que
ninguno quede olvidado al calibrar sus activos competitivos (p. 96).

Mod. Eva. Est. Consistencia interna

 Campo finanzas
Se refiere a la forma o formas en que la empresa tiene para crear valor mediante
el uso de sus recursos financieros. Es decir, el propsito de las finanzas es
hacer que los recursos financieros de la empresa sean lucrativos y lquidos.
Las variables del campo de las finanzas:
Planificacin estratgica: Se refiere a la capacidad de homogenizar y comparar todas sus reas
funcionales en relacin a la capacidad de la empresa por mantener costos bajos, obtener
utilidades y asignar a sus productos precios atractivos para los consumidores.
Presupuesto de capital: Se refiere a la valoracin de la adquisicin o inversin en nuevos
proyectos que aumenten el valor de la empresa y de cmo llevarlos a cabo mediante la
financiacin disponible;
Estructura de capital y poltica de dividendos: Se refiere a las fuentes financiera que van a
proporcionar los recursos necesarios para financiar los proyectos de inversin de la empresa;
Gestin del riesgo: Se refiere a la probabilidad de que el rendimiento de la inversin sea distinto
al esperado o que sus variaciones sean muy voltiles;
Fondo de maniobra / Capital de trabajo: Se refiere a la gestin ptima de los activos y pasivos a
corto plazo.
Razones financieras o indicadores: Apalancamiento, rentabilidad, liquidez, actividad, y
desempeo financiero.

Modelo VCS
 Campo clientes
Se refiere a que las empresas dependen de sus clientes y, por lo tanto, se debe
de comprender las preferencias y necesidades actuales y futuras, satisfacer los
requisitos, y esforzarse en exceder las expectativas de los clientes.

Las variables del campo de clientes:

Orientacin al mercado: Se refiere a permanecer enfocado en el cliente y en el segmento del
mercado al cual se quiere atender;
Gestin orientada al cliente: Se refiere a conocer y satisfacer las necesidades actuales y
futuras de los clientes;
Permanecer enfocado: Se refiere a permanecer enfocado desde el punto de vista estratgico
en una poblacin especifica de clientes;
Vincular las actividades: Se refiere a crear un sistema continuo de actividades relacionadas que
resuelva los problemas del cliente, y que le proporcione experiencias nicas;
Cultura de servicio al cliente: Se refiere a establecer relaciones cliente-proveedor a todo lo
largo y ancho de la empresa, de esta forma, la empresa recopila informacin sobre la satisfaccin
y necesidades del cliente, as como se establece una comunicacin efectiva y vincula
integralmente a toda la organizacin en la solucin de los problemas que obstaculizan la
satisfaccin del cliente.

Modelo VCS
 Campo capital intelectual
Se refiere a la acumulacin de conocimiento que crea riqueza cognitiva poseda
por la empresa, compuesta por un conjunto de activos intangibles, y recursos y
capacidades basados en el conocimiento, que cuando se ponen en accin
segn una determinada estrategia, en combinacin con el capital fsico, es
capaz de producir bienes y servicios y de generar ventajas competitivas y
competencias esenciales para la organizacin en el mercado.
Las variables del campo del campo del capital intelectual:
Capital humano: Se refiere a las actitudes, experiencias, y capacidades de las personas que
conforman la organizacin y que estn alineadas con la visin y misin de sta y que son capaces de
generar producir bienes y servicios y de generar ventajas competitivas.
Capital estructural: Dos sub capitales, (a) Capital Organizativo, el capital asociado al mbito
estructural de los diseos, procesos, y cultura organizativa; y (b) Capital Tecnolgico, el asociado a
los esfuerzos en I + D, el uso de la dotacin tecnolgica y los resultados de la citada I + D.
Capital relacional: Dos sub capitales, (a) Capital Relacional de Negocio, el asociado con los
flujos de informacin y conocimiento de carcter externo vinculados al negocio, como: proveedores,
clientes, aliados y agentes sociales. y (b) Capital Relacional Social, el asociado con las relaciones
con otros agentes sociales fuera del mbito del negocio; como reputacin, compromiso social, imagen
pblica, prestigio, accin social, entre otras.
Capital de emprendimiento e innovacin, el asociado con la capacidad creadora como proceso
generador de valor y para que los procesos logren sus objetivos esperados con excelencia y eficacia
y que la empresa desarrolle una cultura innovadora y genere una ventaja competitiva sostenible y
valor.
Modelo VCS
 Campo valores
Se refiere a la manera de como los valores establecen una diferencia y se
manifiestan en la calidad del producto y/o servicio y en la rentabilidad de la
empresa. Por lo tanto, desde los valores se genera sentido de compromiso y
pertenencia y se refuerza la participacin logrando una autentica cultura de
trabajo, perpetrada del afn constante de aprender a aprender, y sobre todo de
hacer cada da mejor las cosas.
Las variables del campo valores:
Conocer e interiorizar los valores: Se refiere a incorporar los valores personales a la empresa,
llevarlos a la prctica personal como valores reales para interiorizarlos a esta, dndoles estabilidad a
travs del tiempo, por medio de los hbitos, conducta, y acciones personales y/o de grupo.
Prctica personal e interpersonal de los valores: Se refiere a practicar valores y vivirlos
personalmente para que exista una coherencia entre la conducta personal, en calidad del producto y
servicios y en los resultados.
Aprendizaje continuo de valores: Se refiere a gestionar el cambio mediante el aprendizaje y
desaprendizaje de forma continuada, mediante el autoconocimiento, el autocontrol, la visin positiva,
carisma, poder transformacional, capacidad cognitiva y la posesin de recursos/habilidades dinmicas
de deteccin, incautacin y de transformacin.
Compartir y alinear los valores: Se refiere a alinear los valores a la visin, misin, objetivos,
metas y estrategia de la empresa, formando un vnculo comn que la impregna y brinda coherencia y
un compromiso entre la visin personal y la visin de la empresa y las energas para el aprendizaje.

Modelo VCS
 Campo liderazgo
Se refiere al proceso por el cual una persona tiene la capacidad de influir y motivar
a sus seguidores de modo que contribuyan al logro de los objetivos establecidos y
al xito del proyecto organizacional. Es decir, permite generar un comportamiento
alineado con las estrategias competitivas y con los objetivos de la organizacin.
Las variables del campo del liderazgo:
Comunicacin: Se refiere a comunicar, orientar y dotar a los empleados de una visin de largo plazo.
As como tambin, hacerles sentir que participan en el xito de la empresa;
Gestin del talento: Se refiere a promover el desarrollo del talento de los empleados al aumentar los
mrgenes de libertad de actuacin y proponindoles un reto al que dirigir sus esfuerzos;
Compromiso: Se refiere a la capacidad de crear compromiso en los miembros del equipo y generar
nuevas ideas e iniciativas enfocadas en un objetivo comn que los une y sienten que participan en el
xito de la empresa;
Trabajo en equipo: Se refiere a la capacidad de establecer objetivos comunes,. Es decir, los equipos
persiguen las mismas metas y todos contribuyen a cumplirlas, lo que genera confianza y se generan
nuevas ideas y estrategias para crecer la empresa.
Tolerar el error. Se refiere a la capacidad de tolerar el error. Es decir, es la forma de crear una
oportunidad de aprendizaje y, por lo tanto, de crear una cultura corporativa en donde las personas
tienen la oportunidad de asumir riesgos, ser creativas, aprender y desarrollar sus propias capacidades.
Tratar a las personas segn sus capacidades y como socios valiosos: Se refiere a conocer las
capacidades de sus subordinados y en consecuencia, exigir un nivel de excelencia profesional
superior al de su capacidad, hasta que logre esa calidad;
Modelo VCS
 Campo reputacin
Se refiere al reconocimiento que los grupos de inters hacen del comportamiento
corporativo de la empresa, a partir del grado de cumplimiento de sus
compromisos con relacin a sus clientes, empleados, accionistas y la sociedad
en general. Es decir, es un activo valioso que permite a una empresa alcanzar un
rendimiento financiero superior de forma sostenida.
Las variables del campo reputacin:
Fortaleza financiera, Se refiere a mantener permanentemente una adecuada capacidad de pago;
Liderazgo: Se refiere a la capacidad para comprender la complejidad, clarificar la visin, mejorar los
modelos mentales compartidos, y potenciar la capacidad de aprender y desaprender constantemente;
Cultura empresarial; Se refiere al carcter del ambiente interno de trabajo de la empresa y a su
personalidad delineada por un sistema de valores, creencias, estndares ticos y tradiciones
compartidos que definen las normas de conducta, las actitudes arraigadas, prcticas de trabajo
aceptadas y estilos de operar;
Gestin del Conocimiento: Se refiere al proceso que continuamente asegura el desarrollo y
aplicacin de todo tipo de conocimientos pertinentes en una empresa, con objeto de mejorar su
capacidad de resolucin de problemas y as contribuir a la sostenibilidad de sus ventajas competitivas;
Calidad de los productos y servicios; Se refiere a la produccin de bienes y/o servicios segn
especificaciones que satisfagan las necesidades y expectativas de los clientes;
tica, responsabilidad social empresarial y medio ambiental; Se refiere a la aplicacin de
principios ticos en las acciones y decisiones de los negocios, as como tambin, en la conducta de su
personal.
Gestin del Talento: Se refiere la capacidad de una compaa para atraer, desarrollar y retener a las
personas ms capaces, lo que derivar luego en una ventaja competitiva.

Modelo VCS
 Campo marca
Se refiere a la promesa que se hace al consumidor de lo que un producto, y/o
servicio que la compaa ofrece, as como el tipo de experiencia que se puede
obtener de ellos. Es decir, representa una imagen o un ideal en la mente del
consumidor que excede las caractersticas del producto y/o servicio.
Las variables del campo marca:
Identidad de la marca: Se refiere a la propuesta total que hace la empresa a sus clientes, es decir,
es la forma en que la empresa desea que se perciba su marca;
Sincrona entre identidad de la marca y la imagen de la marca: Se refiere a hacer coincidir la
identidad de la marca con la imagen de la marca. Es decir, son las percepciones reales que los
consumidores tienen sobre la marca;
Coincidir la personalidad de la marca con los clientes: Se refiere a hacer coincidir la
personalidad de la marca con las del grupo de clientes prospecto;
Posicionamiento: Se refiere a establecer una opinin o una imagen favorable en la mente de las
personas para as sobresalir de los rivales;
Experiencia del consumidor: Se refiere a la percepcin que el cliente tiene de sus interacciones
directas o indirectas con la marca.

Modelo VCS
 Campo arquitectura empresarial
Se refiere a un mapa del negocio y un instrumento de la organizacin, el cual
permite mantener actualizada la estructura de informacin organizacional,
alineando procesos, organizacin, datos, sistemas informticos, servicios,
indicadores, y dems recursos empresariales y cmo gestionarlos y
optimizarlos de forma que asegure el ms alto grado de satisfaccin al cliente,
manteniendo un balance entre el nivel de calidad y costes.
Las variables del campo arquitectura empresarial:
Arquitectura de procesos o de negocio: Se refiere al conjunto de actividades clave relacionadas
y agrupadas que definen la estrategia de negocios, la gobernabilidad, la estructura y los procesos
clave de la organizacin y la relacin que estos establecen entre los usuarios y los clientes de la
empresa que reciben los servicios que se generan de estos procesos;
Arquitectura de aplicaciones: Se refiere a la forma de representar el conjunto de actividades que
provee la definicin funcional para cada uno de los sistemas de informacin requeridos, las
interacciones entre estos sistemas y sus relaciones con los procesos de negocio clave de la
organizacin;
Arquitectura tecnolgica: Se refiere a la que describe la estructura de hardware, software y redes
requerida para dar soporte a la implantacin de las aplicaciones principales, de misin crtica, de la
organizacin;
Arquitectura de datos o de informacin: Se refiere a la que describe la estructura de los datos
fsicos y lgicos de la organizacin y los recursos de gestin de esos datos.

Modelo VCS
 Campo logstica integral

Se refiere a planificar y coordinar todas las actividades necesarias para

conseguir los niveles deseados de servicio y calidad al menor coste posible.
Es decir, la logstica es un concepto de sistema de calidad total, el cual
abarca toda la organizacin desde la gestin de los materiales hasta la
entrega del producto terminado.
Las variables del campo logstica integral:
Servicio al consumidor: Se refiere a las decisiones logsticas de cmo hacer llegar de manera
eficaz y eficiente el producto al consumidor en las mejores condiciones de servicio, costo y calidad;
Cadena de suministros: Se refiere a la integracin de los procesos que van desde el
consumidor hasta los primeros proveedores de los procesos de negocio clave que proporcionan los
productos, servicios e informacin que aaden valor para los clientes;
Coste logsticos y de manipulacin: Se refiere a los costes asociados a las funciones de la
empresa que gestionan y controlan los flujos de materiales, produccin, distribucin y sus flujos de
informacin asociados;
Nivel de fiabilidad y flexibilidad: Se refiere a lo que se busca es hacer las cosas bien a la
primera. Por lo tanto, se lograr un ahorro en costes y en despilfarro de materiales, as como
tambin, la fiabilidad en los tiempos de entrega, y de acoplarse en la produccin justo a tiempo y sin
defectos.

Modelo VCS
 Campo mejora continua

Se refiere segn al mejoramiento progresivo que involucra a todos, tanto

gerentes como trabajadores. Es decir, se deber mejorar constantemente la
eficacia del sistema de calidad aplicando la poltica de calidad, los objetivos
de calidad, los resultados de la revisin, el anlisis de datos, las acciones
correctivas y preventivas y la revisin de la administracin.
Las variables del campo mejora continua:
Mantenimiento, Se refiere a las actividades dirigidas a mantener los actuales estndares
tecnolgicos, administrativos y de operacin. Por lo tanto, mantenimiento se refiere a mantener
tales estndares mediante entrenamiento y disciplina.
Mejoramiento, se refiere a las actividades dirigidas a mejorar los estndares. Por lo tanto, el
mejoramiento significa establecer estndares ms altos.

Modelo VCS
 Campo cadena de valor
Se refiere a una forma de anlisis de la actividad empresarial mediante la cual
descomponemos una empresa en sus partes constitutivas, buscando identificar
fuentes de ventaja competitiva en aquellas actividades generadoras de valor. Es
decir, muestra la forma en que las actividades estn conectadas entre s, junto
con las de los proveedores, los distribuidores y los compradores, indicando
adems cmo repercuten estos eslabones en la generacin de valor para el
cliente.
Las variables del campo cadena de valor:
Logstica de entrada: Actividades relacionadas con la recepcin, almacenamiento y la distribucin
de los insumos del producto;
Operaciones: Actividades mediante las cuales se transforma los insumos en el producto final;
Logstica de salida: Actividades por las que se obtiene, almacena y distribuye el producto entre los
clientes;
Mercadotecnia y ventas: Actividades mediante las cuales se crean medios que permiten al cliente
comprar el producto y a la compaa inducirlo a ello;
Servicio: Actividades por las que se da un servicio que mejora o conserva el valor del producto;
Adquisiciones: Actividades de comprar los insumos y activos que se emplearan en la cadena de
valor;
Desarrollo tecnolgico: Actividades de valor que se sirvan de una tecnologa para mejorar el
producto y el proceso;
Administracin de recursos humanos: Actividades conexas con el reclutamiento, contratacin
capacitacin y la compensacin de todo tipo de personal;
Infraestructura organizacional: Actividades de administracin, planeacin, finanzas, contabilidad,
aspectos legales, gobierno y de administracin de la calidad.

Modelo VCS
 Campo gestin integral del riesgo positivo
Se refiere a contar con una cultura del riesgo positivo que permita trasladar los
objetivos y la estrategia a todos los niveles de la organizacin a travs de los
procesos internos de gestin como elementos catalizadores entre: los
objetivos, la estrategia y la gestin del riesgo. Es decir, es una gestin
holstica de riesgos positivos en todos los niveles de la empresa, con el fin de
facilitar la administracin estratgica y la toma de decisiones teniendo en
cuenta la interaccin de la empresa con su entorno, la relacin con los grupos
de inters, la interrelacin entre procesos y los recursos e intereses a
proteger.
Las variables del campo gestin integral del riesgo:
Cultura positiva al riesgo: Se refiere a proporcionar a todos los miembros de la empresa una
identidad, facilitar su compromiso y fomentar la estabilidad normalizando la conducta y
comportamientos;
Reorganizacin estratgica: Se refiere a la forma de canalizar la cultura positiva al riesgo a todos
los niveles de la organizacin a travs de los procesos internos de gestin, de un reparto de roles y
responsabilidades coherentes con los valores definidos;
Gestin del cambio: Se refiere a la introduccin de mejoras en las dimensiones cultural y
estructural en funcin de lograr la coherencia entre ellas y de la estrategia de la empresa;
Gestin del conocimiento: Se refiere a la vinculacin de la cultura de riesgo, la estructura, la
estrategia y la gestin de cambio al aprendizaje, para as los empleados aprenden y son capaces de
generar valor a travs del intercambio del conocimiento;
Modelo VCS
 Campo sistemas de informacin gerencial
Se refiere al conjunto de procesos que recopilan, elaboran, almacenan,
distribuyen y diseminan la informacin para soportar el manejo y control de las
operaciones, as como la toma de decisiones de una empresa y las actividades
administrativas de planificacin, organizacin, ejecucin, y control, facilitando la
toma de decisiones para el desempeo de las distintas funciones de la empresa
de acuerdo con su estrategia.
Las variables del campo sistemas de informacin gerencial:
Sistemas de informacin del rea de recursos humanos y de la integracin procesos internos:
Se refiere a la utilizacin de los sistemas de informacin para la planificacin y control de la contratacin
del personal, elaboracin de programas de formacin del trabajador;
Sistemas de informacin para el rea comercial y de marketing de productos y servicios: Se
refiere al conocimiento a profundidad de los productos y servicios propios as como los de la
competencia, relacionando correctamente las necesidades de los clientes con las posibilidades que
ofrecen los productos y servicios de satisfacer las necesidades de los clientes mediante el uso de la
tecnologa;
Sistemas de informacin para el rea de produccin y enlace entre proveedores y clientes: Se
refiere a la integracin de los proveedores con las necesidades de la empresa y clientes para reducir
tiempos, inventarios, costos y aumentar el valor;
Sistemas de informacin para el rea financiera y estratgica para la alta direccin. Se refiere a
los subsistemas que recogen, procesan, registran las transacciones, facilitan la elaboracin de informes,
el estudio de condiciones financieras de la empresa y del entorno, la elaboracin de presupuestos, la
bsqueda de financiacin de nuevas inversiones potenciales, la informacin externa e interna, incluyendo
los procesos contables y de gestin de nminas que ayudan a la alta direccin a planificar el futuro de la
empresa. Modelo VCS
 Campo estrategia horizontal
Se refiere al conjunto coordinado de metas y polticas entre unidades de
negocios distintas pero interrelacionadas. Por lo tanto, es una estrategia que
adopta una compaa cuando busca ofrecer sus productos y/o servicios en
diferentes mercados. Es decir, lo que busca la empresa es vender un tipo de
producto en numerosos mercados mediante la creacin de empresas
subsidiarias con el objeto de mejorar la eficiencia y/o con el nimo de alcanzar
grandes cuotas de mercado y alto nivel de expansin.
Las variables del campo estrategia horizontal:
Interrelaciones tangibles: Se refiere a las oportunidades que provienen de compartir actividades
de la cadena de valor entre unidades de negocios conexas, dando origen a una ventaja competitiva.
Es decir, si el hecho de compartirlas reduce el costo o mejora la diferenciacin lo suficiente como para
superar el costo de compartir;
Interrelaciones intangibles: Se refiere a la trasferencia de los conocimientos prcticos de los
ejecutivos entre las cadenas de valor;
Interrelaciones de los competidores: Se refiere a cuando la empresa compite con rivales
diversificados en ms de una unidad de negocios, lo que implica que cualquier accin emprendida en
contra de rivales multipuntos ha de tenerse en cuenta la gama entera de negocios afectados de
modo conjunto.

Modelo VCS
 Campo estrategia de integracin vertical
Se refiere al grado de integracin entre la cadena de valor de una empresa y las
cadenas de valor de sus proveedores y distribuidores. Es decir, ocurre cuando
una empresa realiza casi la totalidad de las etapas productivas de la cadena de
valor no solo para fabricar bienes y servicios, sino tambin para producir sus
insumos y hacer llegar al cliente final los productos fabricados a travs de sus
propias capacidades de distribucin y entrega del producto.
Las variables del campo estrategia de integracin vertical:
Mayor control sobre la cadena de valor de un producto: Se refiere a cuando la empresa tiene
control sobre las actividades de disear, producir, comercializar, entregar y respaldar un producto
hasta el consumidor final;
Mayor control en el coste con las economas de escala: Se refiere a cuando la empresa tiene un
mayor control sobre la cadena de valor y por lo tanto controla los costes en todo el proceso desde de
la cadena de valor hasta entregar el producto terminado al cliente;
Mayor control sobre el entorno: Se refiere a aumentar las ventajas sobre la competencia y evitar
que los competidores tengan acceso a los recursos escasos o a los mercados importantes;
Mayor diferenciacin de sus productos de los de su competencia: Se refiere cuando la
empresa tiene un mayor acceso a los insumos de produccin, a los recursos y procesos de
distribucin y a los canales de venta, permitiendo el refuerzo de la estrategia de diferenciacin de
productos y servicios.

Modelo VCS
 Campo sustentabilidad y RSE
Se refiere a cuando la empresa muestra una conciencia social al tomar en cuenta
como las decisiones administrativas y las acciones de la empresa afectan el
bienestar de los empleados, comunidades, el ambiente y la sociedad en conjunto.
Es decir, de lo que se trata es de emprender acciones que ganen la confianza y el
respeto de los interesados, operar de manera honesta y tica, luchar porque la
empresa sea un buen lugar para trabajar, mostrar respeto por el medio ambiente
y tratar de marcar la diferencia para el mejoramiento de la sociedad
Las variables del campo de la sustentabilidad y RSE:
Iniciativas para generar actividades, programas, patrocinios, y donaciones enfocados a las
relaciones con los actores sociales primarios y secundarios que se ven afectados por las
decisiones de la empresa: Se refiere a cumplir con las obligaciones de ciudadana corporativa en
apoyo a las comunidades encaminando esfuerzos en diversas actividades caritativas y comunitarias;
Iniciativas para proteger, mejorar y reducir al mnimo los efectos adversos en el medio
ambiente por las actividades de la empresa: Se refiere a esforzarse de manera activa en proteger el
medio ambiente y aminorar los aspecto dainos de las operaciones de la empresa;
Iniciativas para crear un ambiente de trabajo agradable que mejore la calidad de vida de los
empleados: Se refiere a mejorar la calidad de vida de los empleados tanto en el trabajo como en el
hogar;
Iniciativas para formar un equipo de diversidad laboral, diferencias de gnero, edad, raza,
discapacidad o condicin, orientacin sexual, religin o nacionalidad: Se refiere a establecer
programas de diversidad laboral para las minoras tnicas, grupos de inters, actores y diferentes
puntos de vista.
Modelo VCS
 Campo gestin tecnolgica
Se refiere a la aplicacin de un conjunto de prcticas que permiten establecer
a la empresa una estrategia en materia de tecnologa congruente con sus
planes de negocio. Es decir, se trata de aprovechar la tecnologa como un
medio para la diversificacin empresarial para generar valor y una ventaja
competitiva sostenible.
Las variables del campo gestin tecnolgica:
Acervo y cambio tecnolgico: Se refiere al desarrollo de aptitudes tecnolgicas endgenas y a
la capacidad cientfica y tecnolgica de la empresa como fuente generadora de activos intangibles
y/o de propiedad intelectual. Es decir, aquellos conformados por un conjunto de patentes, marcas
comerciales, derechos de autor y secretos comerciales asociados con los productos tecnolgicos
en diferentes niveles de desarrollo, los cuales estn dirigidos a fortalecer la competitividad de la
empresa y mostrar un autntico liderazgo tecnolgico en diferentes reas.
Corriente tecnolgica: Se refiere a la adquisicin de tecnologa procedente del entorno y su
posterior asimilacin, adaptacin y difusin, la cual permita organizar y aprovechar el conocimiento
existente y potencial, con el fin de construir una ventaja competitiva sostenible;
Estrategia tecnolgica: Se refiere a utilizar las alternativas de estrategias que la empresa tiene
a disposicin: (a) estrategia innovadora ofensiva, (b) estrategia innovadora defensiva, (c) estrategia
imitativa, (d) estrategia tradicional.

Modelo VCS
 Campo gestin de la innovacin, desarrollo e
investigacin
Se refiere a la forma a travs de la cual las empresas pueden articular e integrar los
elementos clave de la innovacin a los procesos empresariales clave con la
finalidad de aumentar la creacin de nuevos conocimientos, generar ideas que
permitan desarrollar nuevos productos, nuevos procesos y servicios y/o mejorar
los ya existentes, y transferir ese conocimiento a todas las reas de actividad de la
organizacin.
Las variables del campo gestin de la innovacin, desarrollo e investigacin:
Estrategia de innovacin: Se refiere a la existencia de un plan para la generacin, operacin, mejora,
mantenimiento, medicin y evaluacin de la innovacin continua a travs de todos los niveles de la
empresa en la bsqueda de ventajas competitivas sostenibles.
Desarrollo del portafolio proyectos de innovacin: Se refiere a la puesta en marcha de iniciativas
innovadoras para la identificacin de nuevas ideas con el objetivo de desarrollar nuevos productos y
procesos innovadores de forma continua y perfectamente alineados a la estrategia de innovacin, de
tecnologa y competitiva de la empresa en busca de la generacin de una ventaja competitiva sostenible.
Apropiacin de los resultados de la innovacin: Se refiere a buscar consolidar las estrategias con el
objetivo de apoyar la innovacin de los procesos productivos, organizativos y comerciales, de forma que la
puesta en el mercado de productos y servicios se consiga con el menor esfuerzo econmico y con la
mxima rentabilidad posible.
Cultura innovadora: Se refiere a la existencia de un conjunto de valores, hbitos y conocimientos, que
facilitan el desarrollo y xito de actividades innovadoras, impulsados desde la ms alta direccin y sobre
todo compartidos por todos los trabajadores.
Modelo VCS
Conclusiones, recomendaciones,
aportes, futuras investigaciones y
reflexiones finales

Modelo VCS
 Conclusiones
Se comprob positivamente la hiptesis de la presente investigacin:

El modelo pertinente y coherente para medir y evaluar la ventaja

competitiva sostenible es el Modelo VCS.

Es herramienta estratgica la cual calibra y mide la calidad y fortaleza de los

recursos y capacidades o activos estratgicos, permitiendo una visin integral
de la realidad de la empresa para generar estrategias dirigidas a responder a
las necesidades actuales y potenciales del mercado.

Adems, el modelo VCS ayuda a la re-calibracin, medicin, y evaluacin de

forma continuada los recursos y capacidades ms valiosas para la estrategia
empresarial al incorporar estas actividades a sus funciones administrativas de
rutina, permitiendo la constante generacin, actualizacin y renovacin de sus
activos competitivos estratgicos y que stos evolucionen con dinamismo para
sostener su competitividad en el tiempo.
 Recomendaciones
Para futuras investigaciones se recomienda realizar modificaciones al diseo
metodolgico de la investigacin documental de la forma siguiente:
Aplicar el modelo de medicin y evaluacin de la ventaja competitiva sostenible de la
forma siguiente:
1. Transversal, en un momento del tiempo, y
2. Longitudinal, a travs del tiempo, para analizar los cambios en determinadas
variables o en relaciones entre estas, y as recolectar los datos en determinadas
variables o en relaciones entre estas, o en perodos especificados para hacer
inferencias respecto al cambio, determinantes y consecuencias.
Adems se recomienda:
3. Ampliar el tamao de la muestra para que sta abarque al conjunto de
estudiantes de doctorado en las principales Universidades de la Ciudad de
Guatemala e Universidades pares de la Universidad Galileo internacionalmente.
Se recomienda la inclusin de una perspectiva y campos adicionales en el
modelo de la forma siguiente:
3. Perspectiva institucional, integrada por los campos siguientes: (a) estado, (b)
gobierno, (c) polticas, (d) normas, (e) leyes, (f) regulaciones y (g) impuestos.

Modelo VCS
 Aportes
Nuevas metodologas para el anlisis, medicin y evaluacin estratgica de
los recursos, capacidades y activos estratgicos; nuevas formas de
operacionalizacin de las variables; nuevos instrumentos y tcnicas para la
recoleccin de datos; nuevas directrices y elementos para el anlisis
estratgico; nuevos formatos para la generacin de informacin permitiendo
la trazabilidad de datos; facilita el realzar anlisis predictivo y la toma de
decisiones; aporta nuevos puntos de vista, teoras y bagaje conceptual.
En general:
Aporta nuevas perspectivas, campos y variables, que son en conjunto los
que integran la totalidad de los puntos de vista bajo los que se puede medir y
evaluar la ventaja competitiva sostenible de la empresa.

Modelo VCS
 Futuras investigaciones

Proponer el modelo de diseo, formulacin, e implantacin de la

estrategia; el cual sera un complemento del presente modelo de la medicin y
evaluacin de la VCS de la presente investigacin.

Proponer un modelo de gestin para plantear nuevas visiones de

futuro y ejecutar hoy acciones concretas de adaptacin. Se trata de
combinar cambios en la gestin, con las oportunidades tecnolgicas que ya
existen o estn surgiendo con el objetivo de adaptarse a las necesidades
cambiantes del mercado, personas, informacin, tecnologa, ambientes de
trabajo, entre otros.
 Reflexiones finales
1. Cul es su tesis? o sea Cul es la posicin que desea mantener?

Para que una empresa sea considerada que posee una ventaja competitiva
sostenible, est debe alinear su estrategia competitiva a los 18 campos
compuestos por los recursos y capacidades, es decir, por los activos
estratgicos dinmicos y competencias y habilidades valiosos, escasos,
complejos, e insustituibles, que la empresa controla de forma efectiva, eficaz,
eficiente y productiva, de una manera mejor comparativamente que sus
rivales y que como resultado genera valor de forma continuada para sus
clientes y accionistas, maximizando as su rentabilidad de forma continua a
travs del tiempo, an con los intentos de la competencia por igualarla o
superarla.
En consecuencia, la tesis es:
El mejor modelo pertinente y coherente para la medicin y evaluacin
estratgica de la ventaja competitiva sostenible para una empresa en el
sector de la industria de la construccin de infraestructura comercial de
Guatemala es el modelo de la ventaja competitiva sostenible (Modelo
VCS).
Modelo VCS
 Reflexiones finales
2. Cul es su contribucin? O sea En qu son ahora diferentes las
teoras como resultado de su estudio?

La contribucin y la importancia de la presente tesis para el desarrollo de

nuevo conocimiento en la disciplina de la evaluacin estratgica y de cmo
ahora ste se encuentra en una situacin diferente como resultado de la
presente investigacin es el siguiente:

Ahora el campo de la evaluacin estratgica ya cuenta con un

modelo especfico que mide y evala la ventaja competitiva
sostenible de manera integral y dinmica

Modelo VCS
 ESFERA VCS

ESTRATEGIA
VALOR
CLIENTES
VCS

Ecuacin
 Ecuacin Estrategia Ventaja Competitiva Sostenible (EVCS)

Gestin
= gestin y generacin act. est. 18
=
=
=
=
=

VRIN:

ESFERA VCS Conc. A Conc. B


 Excel A
Preguntas clave PRE empresa A

Tablas PRE empresa A

 Excel B
Preguntas clave PRE empresa B

Tablas PRE empresa B

Gracias