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UNIVERSIDAD NACIONAL DE BARRANCA

ESCUELA PROFESIONAL: CONTABILIDAD Y FINANZAS


CURSO: CONTABILIDAD DE COSTOS III

COSTOS E INGRESOS RELEVANTES EN LA TOMA DE


DECISIONES
INTEGRANTES:
.CALDAS PEA, MARIELA
-CASTILLO ROJAS, KELLY
-GILIO PAULINO, NELIDA
-PICHILINGUE VASCONES, KAREN
-PIMENTEL GERONIMO, LUZ
-SANCHEZ OLORTIGUE, BRIGITTE
-SIFUENTES RIOS, JORGE
-TINTA VIERA, LUCY
DOCENTE: SAYAN CASTILLO PERCY
TOMA DE DECISIONES
GERENCIALES
Es el proceso de seleccin entre uno o mas cursos alternativos
de accin.

La toma de decisiones se da cuando una empresa se enfrenta


principalmente a problemas que puedan afectar su situacin
financiera, productiva y de mercado las cuales generaran
eventualmente ganancias o perdidas para la compaa.
PROCESO EN LA TOMA DE
DECISIONES
LAS SEIS ETAPAS EN EL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES
SON:
1.-
Deteccin
e
identificac 3.-Definicin 5.-Seleccin e
in del general de implementaci
problema. alternativas a n de una
la luz de un solucin
problema y un ptima que
modelo sea
escogido. consistente
con las metas
2.-Bsqueda
de la gerencia.
de un modelo
existente
aplicable a un
problema o el 6.-Evaluacin
desarrollo de 4.- despus de la
un nuevo Determinacin decisin mediante
de los datos
modelo . cuantitativos y
retroalimentacin
que suministre a la
cualitativos gerencia un medio
que son para determinar la
relevantes en el efectividad del
problema y curso de accin
anlisis de escogido en la
aquellos datos solucin del
relativos a las problema
alternativas
1. Deteccin e consiste en disear y luego poner en
identificacin del funcionamiento un sistema de informacin
y control.
problema:

Es saber si el modelo existente sirve o se


debe hacer/comprar o uno de orden
especial.
3. Definicin general de Debe buscar y luego hacer una lista de
alternativas a la luz de un todas las alternativas viables que luego se
problema y un modelo
integrara al modelo escogido.
escogido.

4. Determinacin de los datos


cuantitativos y cualitativos que
Es la calidad de la informacin donde la
son relevantes en el problema y
inclusin de un concepto puede ser
anlisis de aquellos datos
irrelevante o la omisin de uno relevante
relativos a las alternativas
5. Seleccin e Se debe seleccionar un formato donde la
implementacin de una
informacin de las cuatro etapas anteriores
solucin optima que sea
consistente con las metas estn contenidas.
de la gerencia.

6. Evaluacin despus de la
decisin mediante
retroalimentacin que suministre Donde se retroalimente la decisin tomada.
a la gerencia un medio para
determinar la efectividad del
curso de accin escogido en la
solucin del problema.
EL PAPEL DEL CONTADOR
GERENCIAL

El contador gerencial juega un papel trascendental , ya que es


aquella persona de suministrar la informacin necesaria de
manera clara y precisa de la alternativas viables para la toma
de decisiones. El correcto manejo de esta informacin
conllevara a encontrar la solucin optima del problema existente
dentro de la empresa.
Cada una de las alternativas planteadas por el contador
gerencial ser finalmente integrada al modelo escogido y
sometida a prueba para ver su favorabilidad.

Por tanto, la ausencia de una sola opcin podra llevar


fcilmente a una toma decisiones inferior a lo ideal.
DATOS RELEVANTES

Es el elemento ms imprescindible para la toma de decisiones.


Los datos relevantes son Costos e Ingresos Relevantes, que se
toman en cuenta por parte de aquellos que se encargan de
tomar las decisiones, y es en base a los datos relevantes que se
podr elegir la alternativa mas idnea para dar solucin a los
problemas importantes dentro una Entidad.

Para ser considerados datos relevantes, estos deben


poseer en conjunto los siguientes atributos:

1) El costo o ingreso debe ser aquel que se incurrir o


ganar, respectivamente, en el futuro.

2) El costo o ingreso debe ser aquel que diferir cuando se


comparan las alternativas.
COSTOS IRRELEVANTES

Son aquellos costos que no se afectan por la eleccin de una


alternativa con respecto a otras, es decir son aquellas que no se
alteran por las acciones de la gerencia. Son tambin llamados
costos hundidos, costos sumergidos o costos pasados y por lo
tanto para la toma de decisiones no deben ser tomados en
cuenta.
FORMATOS ALTERNATIVOS DE
INFORMES

Es un reporte que prepara el contador gerencial en donde se presenta


toda la informacin necesaria para la seleccin e implementacin de la
solucin ptima del problema propuesto, el cual llegar a manos de la
gerencia.

Existen tres modelos comnmente utilizado para este informe:


1. FORMATO DE COSTO TOTAL: Los costos e ingresos relevantes e
irrelevantes se presentan para cada alternativa.
2. FORMATO DE COSTO DIFERENCIAL: Los costos e ingresos
relevantes se presentan para cada opcin.
3. FORMATO DE COSTO DE OPORTUNIDAD: Los costos e ingresos
relevantes ms los costos de oportunidad se presentan para un curso
nico de accin.
Cada uno de los tres modelos suministrar a la
persona que toma las decisiones, la misma
solucin al problema. Sin embargo, el contador
gerencial escoger el ms apropiado a los
hechos del problema y que transmita informacin
de la manera ms comprensible a la gerencia.
EJEMPLO:

Se utilizara un ejemplo para ilustrar los tres modelos. Cross Table


Company, que trabaja a su mxima capacidad, fabrico un total de
100,000 mesas durante 19x1 con los siguientes costos unitarios:

Materiales directos.US$20
Mano de obra directa 15
CIF variables.. 25
CIF fijos 30
Costo total de fabricacinUS$ 90
La demanda de los clientes fue inesperadamente baja y Cross Table Company solo
vendi 50,000 mesas al precio regular de venta de US$ 125 por unidad y 20,000
mesas a un precio de venta significativamente reducido de US$ 80 por unidad. Con
poca o ninguna probabilidad de ventas de las 30,000 mesas restantes el prximo ao
y al no estar dispuesta a llevarlas al inventario, Cross Table Company estudia las
siguientes alternativas:

1. Desechar las mesas con un precio de venta de US$ 20por unidad y costos de
colocacin de US$ 5 por unidad.
2. Remodelar las mesas con precio de venta de US$ 40por unidad y con costos
de fabricacin de US$6 por unidad para materiales directos, US$7 por unidad
para mano de obra directa y US$9 por unidad para costos indirectos de
fabricacin variables.
Obsrvese que el costo relevante de US$90 es un costo hundido y representa el costo
incurrido para fabricar las mesas. En un modelo de costo total, el costo relevante debe
aparecer en un anlisis de todas y cada una de las alternativas. Si se utiliza un formato de
costo total y un costo relevante se omite inadvertidamente en una o ms de las dos
alternativas, es muy probable que la gerencia tome una decisin incorrecta. Por lo tanto el
contador gerencial debe tener mucho cuidado cuando usa un modelo de costo total.
El segundo formato presentar a los costos e ingresos relevantes para cada curso presentado
as:
Advirtase que en un modelo de costo diferencial, el costo hundido de US$90 no aparece en el anlisis
de ninguna de las dos alternativas. Hasta cierto punto, este modelo es superior a un formato de costo
total. En el primero (formato de costo total), hubo una prdida de US$75 asociada con la alternativa de
desechar y una prdida de US$72 asociada con la alternativa de remodelar. Si la gerencia no
comprende plenamente que los US$90 de costo hundido que aparecen en ambos anlisis representan
un costo irrelevante, puede rechazar ambas opciones. Tal decisin, sin embargo, no estar de acuerdo
con los mejores intereses de Cross table Company. Si ambas alternativas, desechar y remodelar, se
rechazan, la compaa perdera US$2,700,000(US$90 por unidad x 30,000 unidades). Al aceptar la
alternativa de desechar, como se indica en el modelo de costo diferencial, la compaa tambin puede
amortiguar su perdida en US$450,000(US$15 por unidad x 30,000 unidades); o si acepta la alternativa
de remodelar, como se muestra en el modelo de costo diferencial, la compaa tambin puede
amortiguar su perdida en US$540,000(US$18 por unidad x 30,000 unidades). Por tanto, se recomienda
un formato de costo diferencial si la gerencia se siente incmoda con un modelo de costo total o si
probablemente no comprende la informacin incluida all.
El tercer formato presenta los costos e ingresos relevantes ms costo de produccin para un solo curso
de accin. Si se escoge la alternativa de desechar, por ejemplo, el anlisis aparecera as:
De los tres modelos, un formato de costo de oportunidad es ms eficiente( especialmente cuando
se dispone de varias alternativas) porque el costo de oportunidad de un proyecto est en funcin
del ingreso incremental sacrificado sobre otros proyectos. En este modelo se supone que la
gerencia posee algn grado de complejidad en la contabilidad gerencial, de manera que comprende
a cabalidad los conceptos anlogos de relevancia versus irrelevancia y de ingreso sacrificado( es
decir, costo de oportunidad).
El anlisis de la alternativa de desechar produjo una desventaja de US$3. De haber escogido la
alternativa de remodelar, por ejemplo, la solucin sera como sigue:
1) Aceptar una orden especial

2) Hacer o comprar
PROBLEMAS
COMUNES EN 3) Eliminar una lnea de producto

LA TOMA DE 4) Mezclar productos o servicios, restriccin nica


DECISIONES
5) Vender o procesar adicionalmente en el
costeo conjunto
1) DECISION DE ACEPTAR UN ORDEN
ESPECIAL
Una orden especial es aquel pedido, en donde un cliente pacta con
una empresa, para comprar productos a un precio por debajo de lo
normal. Adems de producir y vender sobre una base regular, algunas
veces una firma est en posicin de aceptar una orden especial nica
para sus productos a un precio ms bajo, para as poder aumentar sus
utilidades globales. Las empresas que poseen grandes cadenas de
ventas son aquellas que muy a menudo solicitan este tipo de pedido.
COMPORTAMIENTO DE LOS COSTOS VARIABLES Y FIJOS DENTRO DE UNA
ORDEN ESPECIAL

Los costos diferenciales de una orden especial por lo general se componen sol de
costos variables, aunque no siempre son relevantes para la decisin. Por ejemplo,
las comisiones por ventas son costos variables pero usualmente no se pagan en
una orden especial y, por consiguiente, seran irrelevantes.

Los costos fijos por lo general no se tienen en cuenta puesto que, aunque son
costos futuros, se incurrirn bien sea que se acepte o no la orden especial. Los
costos fijos se consideran relevantes slo cuando se espera que aumenten o
disminuyan en el futuro debido a la decisin especfica de aceptar el negocio
adicional.

Generalmente, una orden especial podra aceptarse si:

1) El ingreso incremental excede el costo incremental de la orden especial.

2) Las instalaciones para utilizar en la orden especial estn ociosas y no tienen otro uso
alternativo ms rentable.

3) La orden especial no altera el mercado de la produccin regular de la firma.


PUNTOS A TENER EN CUENTA PARA
ACEPTAR UNA ORDEN ESPECIAL
El nfasis debe hacerse en los efectos que
una orden especial tendr sobre las ventas
futuras de la empresa a precios regulares
como por ejemplo:
1) Los consumidores potenciales pueden
tomar ventajas de productos que se ofrecen
a precios reducidos por parte del cliente
de la orden especial, en vez de comprar el
producto bajo el nombre de marca de la
compaa.
2) Adems, los clientes existentes pueden
llegar a disgustarse por la poltica de la
empresa y si no se les ofrece precios
reducidos pueden suspender sus compras
futuras y actuales.
2) DECISIN DE HACER O COMPRAR

Cuando existe equipo, espacio y mano de obra ociosa, la


gerencia tiene la posibilidad de escoger entre producir partes
internamente o comprarlas a un proveedor externo .esta
eleccin se conoce como la decisin de hacer o comprar
Dos posibilidades adicionales deben incluirse en el
anlisis.

Primero, los clientes pueden objetar los componentes que se hacen


externamente y esto generara una prdida en las ventas

Segundo, si la firma produce componentes slo cuando hay


capacidad no utilizada, corre el riesgo real de distribuir las
relaciones actuales con los proveedores. Esto puede dificultar la
recepcin de los componentes hecho externamente cuando no
pueden producirse de manera interna debido a una carencia de la
capacidad productiva disponible.
3) DECISIN DE ELIMINAR UNA LNEA
DE PRODUCTO
Cuantitativamente, una lnea de productos debe eliminarse si, al
hacerlo, la reduccin (o ahorros) en los costos excede los ingresos
perdidos. Los factores cualitativos incluyen el impacto de
descontinuar la lnea de producto sobre la restantes de la compaa
y la habilidad de la gerencia para usar los recursos liberados de una
forma alternativa. A menudo, la eliminacin de una lnea de producto
no causa disminucin en las ventas de otras lneas. Ambos
elementos, cualitativos y cuantitativos, deben estudiarse antes de
llegar a una decisin de retirar una lnea de producto.
4) DECISION DE MEZCLAR
PRODUCTOS O SERVICIOS:
RESTRICCION UNICA

Si una compaa elabora productos mltiples usando instalaciones


independientes para cada producto, no enfrenta un problema de
mezcla de productos. Cada producto individual puede fabricarse si
puede venderse hasta la capacidad mxima de cada una de las
instalaciones por separado , un problema de mezcla de productos
resulta cuando se fabrican mltiples en una instalacin comn.

Por consiguiente, es probable que un fabricante enfrente una o ms


restricciones; estas limitaciones pueden ser los escasos recursos
disponibles, como una cantidad fija de horas-maquina disponibles o
una cantidad fija de unidades disponibles de materiales directos.
La gerencia tendr que tomar
una decisin en cuanto a la
combinacin ptima de
productos que va a
manufacturar a la luz de las
limitaciones de produccin
Por ejemplo, un almacn minorista puede tener que decidir
cuantas lneas de productos llevar dentro de las restricciones de
una cantidad fija de espacio disponible; y un hospital puede
tener que decidir cuantos pacientes admitir para tratamiento
dentro de las limitaciones de una cantidad fija de camas
disponibles.
5) DECISION DE VENDER O
PROCESAR ADICIONALMENTE EN
EL COSTEO CONJUNTO

Los productos conjuntos son el resultado de un proceso de


produccin nico que genera dos o ms productos principales.
Los productos conjuntos se encuentran a menudo en industrias
que procesan materias primas comunes.

Entre los ejemplos se incluye la industria:

QUIMICA MADERERA As como los


fabricantes de
productos
PETROLERA ganaderos o
lcteos.
Los costos conjuntos deben considerarse para determinar si
emprender o no un proceso conjunto. El anlisis incremental provee
las bases para resolver el problema de vender o procesar
adicionalmente. La siguiente regla de decisin es consistente con
las reglas presentadas en este captulo: si el ingreso adicional
ganado por el procesamiento adicional es mayor que el costo
adicional, el producto debe procesarse adicionalmente; sin
embargo, si el costo adicional de proceso adicional es mayor que el
ingreso adicional ganado, el producto debe venderse en el punto
de separacin.
COSTOS DEL ERROR DE
PREDICCIN
Con base en el resumen de una cantidad de problemas
comunes en la toma de decisiones, se comienza a adquirir esa
habilidad especial para reconocer y usar los costos e ingresos
relevantes en la medida que se requiera en las diversas etapas
del proceso de solucin de problemas
Desde la perspectiva del contador gerencial, la identificacin y el
clculo de Los costos e ingresos relevantes constituyen la ms
importante contribucin que puede hacer al proceso de toma de
decisiones. Pero debe de tenerse en cuenta Cules eran las
consecuencias para la compaa si un contador gerencial suministrar
datos incorrectos. El impacto de la informacin errnea sobre los
ingresos de la compaa, que amado costo del error de prediccin,
puede calcularse as:
A) Si una compaa determina sobre el papel el costo del error de prediccin
antes de tomar una decisin, puede considerar el mejoramiento de la
calidad de la informacin disponible generada por el contador gerencial
siempre que el costo de hacerlo as se ha superado por los beneficios de
contar con la informacin mejorada.

B)
Si una compaa determina el costo del error de prediccin despus de
tomar una decisin, slo puede evaluar la habilidad del contador gerencial
para generar informacin confiable y precisa
LA DECISIN DE LA FIJACIN DEL
PRECIO DE PRODUCTOS

Una de las decisiones En esta seccin se En este caso, el punto


ms difciles que analizarn los central se basa en la
diversos enfoques
enfrenta la gerencia es fijacin de precios de
que se han utilizado
la fijacin de precio para determinar los un producto para
los de productos de la precios de los vender a clientes
firma productos regulares
El enfoque del economista El precio de equilibrio de un producto se
encuentra donde la curva de la oferta
intersecta a la curva de la demanda

Los costos totales de fabricacin se


Fijacin de precios sobre el agrega una cantidad para los gastos de
una determinada empresa
costo total

En la fijacin de precios sobre el costo


total, el margen de ganancia bruta
Fijacin de precios de reflejara una utilidad justa, la cual se
basara en un retorno sobre capital
rendimiento (retorno) objetivo invertido para manufacturar el producto.

Los contratos pueden otorgarse sobre una


Fijacin de precios para base de licitacin competitiva o negociada.
En la licitacin competitiva, el gobierno
contratos del gobierno hace un anuncio o aviso formal de los
suministros o servicios que desea obtener.
Las decisiones implican la eleccin entre opciones. En la
toma de decisiones de los negocios, cada opcin tendr un
costo y beneficios determinados con los que deben
compararse los costos y beneficios de las otras opciones
disponibles
CASOS PRACTICOS
1. Aceptar un pedido especial
Una empresa con capacidad de fabricar 200,000 unidades est produciendo y vendiendo
solamente 180,000 unidades cada ao a un precio regular de S/.4.00. Si el costo variable es de
S/. 2.00 y el costo fijo anual es de S/. 180,000, el reporte para la gerencia se presentara en
forma siguiente:

La empresa recibe un pedido de 20,000 unidades a S/. 2.40 cada una por un total de S/.
48.000. El comprador pagar los fletes. La venta especial no altera la gestin de venta normal.
Sin embargo, el gerente general est en duda de aceptar dicho pedido, ya que el precio
ofrecido de S/. 2.40 es inferior al costo de fabricacin que asciende a S/. 3.00 por unidad. (S/.
2.00 + S/. 1.00 = S/. 3.00).

Debera la empresa aceptar el pedido?


Solucin
La respuesta es positiva. La empresa puede incrementar sus utilidades aceptando este
pedido especial, aun con un precio ms bajo que el costo de fabricacin; por cuanto
recupera el costo variable de S/. 2.00 por unidad, quedando un margen de contribucin
de S/. 0.40 por unidad vendida, monto que sirve para cubrir los costos fijos, tal como se
demuestra a continuacin:

El cuadro anterior detalla que al aceptar el pedido con el precio especial, la empresa
incrementa sus utilidades en S/. 8,000, (S/.0.40 x 20,000 unidades= S/.8,000), teniendo
como condicin que el costo fi jo permanezca igual, es decir, en S/.1.00 por unidad.
2. Fabricar o comprar
Una empresa basa su produccin en 16,000 unidades anuales de un solo producto, cuyos
costos presupuestados se ha calculado en la forma siguiente:

Un proveedor ha ofrecido vender el componente a un precio de S/. 32.00 por cada uno. Los
dos tercios de los costos indirectos de fabricacin fijos, que representan los salarios de los
ejecutivos, alquiler, depreciacin, tributos vinculados a la produccin, continan independientes
de la decisin. Debera la compaa comprar o fabricar el producto?
Solucin

Uno de los aspectos importantes de la decisin es la investigacin de aquellos costos relevantes que
cambian entre las alternativas de fabricar o comprar. Considerando que la capacidad productiva
permanecer ociosa si no se utiliza para producir el artculo, el anlisis es el siguiente:

La decisin de fabricar o comprar se debe investigar, junto con la perspectiva ms amplia de considerar
cmo utilizar los recursos disponibles. Las alternativas al respecto pueden ser:
1. Dejar la capacidad ociosa.
2. Comprar las partes del producto y alquilar la capacidad ociosa.
3. Comprar las partes y utilizar la capacidad ociosa para la fabricacin de otros productos.
3. Eliminar una lnea de producto
Un supermercado de Lima tiene tres lneas principales de productos: hortalizas, carnes y alimentos enlatados.
La empresa est considerando la decisin de suprimir la lnea de carnes, porque el estado de resultados
muestra que se est vendiendo a prdida, tal como podemos observar en el siguiente cuadro:

En este caso cabe indicar que el costo directo es aquel desembolso o sacrificio que est identificado con el
producto, mientras que el costo indirecto es el costo comn a varios productos, el cual se asigna tomando
alguna base de referencia, como puede ser las unidades producidas, el costo de la materia prima, el costo
de la mano de obra, las horas de mano de obra, las horas mquinas, el nmero de pedidos, etc.

Sin embargo, es importante tener en cuenta en la decisin que el monto de los costos fijos comunes
tpicamente continan independiente de la decisin, y de esta forma no se puede ahorrar cancelando la lnea
de productos materia de la decisin, como, por ejemplo, detallamos a continuacin.
Solucin

Del cuadro se deduce que suprimiendo la lnea de carnes, la empresa perdera


S/.1,000 adicionales, por consiguiente, la lnea de carnes debera mantenerse.
4. Mezcla de productos o servicios
Una firma internacional de auditora y consultora presta servicios en las reas como: auditora, asesora
tributaria y servicios de asesora gerencial (SAG). A continuacin, se detallan los costos e ingresos
relevantes para el caso en estudio.

De los datos que se tiene a la vista, parecera que la firma de auditora y consultora dedica sus energa a la
asesora gerencial, lo cual genera un margen de contribucin de S/. 6,000, con respecto al margen de
contribucin de los otros servicios de S/, 2,800 y S/. 4,000. Un anlisis ms acucioso de los datos relevantes
parece sugerir que la asesora tributaria es preferible a la auditora o a la asesora gerencial, debido al mayor
retorno por nuevo sol de ingreso, es decir, lo que se observa en el ndice de margen de contribucin, S/. 0.70
por cada sol de ingreso.
Supngase que la firma de auditora y consultora tiene disponible un total de 10,000 horas de trabajo a nivel
seor. En promedio, las obligaciones de auditora requieren de 50 horas, asesora tributaria, 40 horas y
asesora gerencial, 100 horas. Un pronstico de ventas indica que la cantidad mxima de compromisos de
auditora ser igual a 120, auditora tributaria, 80 y asesora gerencial, 50.
Solucin
5. Vender o terminar de procesar un producto
Una compaa industrial produce tres artculos A, B y C por medio de procesos conjuntos. Los costos de
produccin conjunta para el ao fue de S/. 240,000. El producto A se podra vender en el punto de
separacin, o procesarlo adicionalmente. El proceso adicional no requiere instalaciones especiales y todos los
costos de procesamiento adicional son costos variables. Los valores de venta y el costo necesario para evaluar
la poltica de produccin de la compaa, considerando el producto A, son los siguientes:

Pregunta Se debera vender el producto en el punto de separacin o procesarlo


adicionalmente?
Solucin
Para responder a la pregunta debemos hacer el anlisis en base a tres enfoques: proyecto
total, enfoque incremental y el enfoque costo de oportunidad.

Conclusin: El producto A se debera procesar, tal como se evidencia en los tres enfoques
indicados.
CONCLUSIN
La clave del xito en cada una de las etapas, est en funcin de la
calidad de la informacin suministrada.

Los costos e ingresos relevantes son la base para la toma de


decisiones a corto plazo.

Un dato es relevante cuando el ingreso y costo futuro diferir entre


una o ms alternativas.

Nos pareci importante darnos cuenta que tomar una decisin no


significa solamente elegir un determinado proyecto y dejarlo
caminar slo, sino que se debe vigilar siempre, as como evaluarlo
con frecuencia para saber si ha sido la respuesta a nuestros
problemas o no. De esta manera, podr adquirir experiencia y me
ser ms fcil llevar a cabo alguna determinacin en el futuro.

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