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COORDINACIN

Es la armonizacin y la sincronizacin de esfuerzos para realizar eficientemente una tarea.


Para organizar se necesita coordinar las actividades departamentales para que su parte
individual del trabajo se convine en una estructura de desempeo eficaz para la organizacin
en general. La autoridad, influencia y poder contribuyen al logro de la coordinacin.
Para lograr un buen desempeo, las organizaciones requieren integrar las
aportaciones de las unidades especiales .

El hecho de no conseguir una coordinacin satisfactoria se manifiesta a menudo


en sntomas como la prdida de control, un conflicto excesivo, la separacin de
autoridad y competencia y el descuido de las responsabilidades.

Por otra parte, cuando se logra suficiente coordinacin, como seala Mary
Parker Follet las partes de la organizacin forman un todo estrechamente unido
y se ajustan las actividades, y toda su estructura esta tan compacta, tan
interrelacionada e interdependiente, que constituyen una unidad funcional.
Son conceptos bsicos para
entender como los gerentes
prescriben, dirigen y coordinan
las actividades de los
individuos y los departamentos
en las organizaciones.
Autoridad: existen dos conceptos:

1) concepto clsico: se refiere al derecho de dirigir las


actividades de otros. Los gerentes en virtud de su posicin y
responsabilidad, reciben el derecho de dirigir las actividades
laborales de sus subordinados.

1) concepto de aceptacin: designa las decisiones tomadas por


los empleados para cumplir las instrucciones dadas por los
gerentes.
INFLUENCIA Y PODER:

La influencia se manifiesta en el cambio de comportamiento de


un individuo resultante de las acciones de otro.

El poder es la capacidad de ejercer influencia, para que haya


influencia es necesario que algn tipo de poder confiera fuerza
a la autoridad.
Tipos de poder
1. Poder de premio: los gerentes poseen este tipo de poder cuando los subordinados los consideran capaces de
proporcionarles algo que satisface un deseo de ellos. (si se complace al jefe pueden obtenerse incrementos salariales,
promociones, sentimiento de orgullo)
2. Poder coactivo: el gerente tiene la capacidad de asignar tareas molestas, bloquear las promociones y otros
beneficios, avergonzar u hostilizar en otra forma al subordinado constituye una modalidad de poder de ejercer
coaccin.
3. Poder legtimo: los gerentes se consideran con el derecho de ejercer la autoridad porque esta es su propia posicin y
muestran cierta diferencia. Mary Parker Follet sealo hace medio siglo que los gerentes aumentaran su influencia y no
causaran resentimiento ni oposicin.
4. Poder de referente: los gerentes cuyos subordinados se identifican con ellos o los limites poseen lo que se llama poder
referente. Los ejecutivos que poseen cualidades como competitividad, equidad, honradez entre otras, sern modelos
de papeles para sus subalternos quienes adoptaran y se identificaran con ello.
5. Poder experto: los directivos cuyos subordinados los ven como personas con conocimientos que pueden ayudarles a
satisfacer sus necesidades poseen esta clase de poder.
Uno de los aspectos mas descuidados de la educacin de
los gerentes es el tema del poder. El poder es importante y
a los gerentes les conviene conocer su naturaleza, Jeffrey
Pfeffer formulo teoras sobre como la gente adquiere
poder en las organizaciones .
1) Da poder tener algo que los otros quieren y que depende de
usted y de su departamento. El poder crece al adquirir dinero u
otros recursos.
2) el hecho de contar con informacin que reduce la
incertidumbre.
3) hacerse til y acercarse lo mas posible hacer irremplazable.
4) poder influir en alguna parte de la decisin.
5) ocupar un lugar central en las redes de comunicaciones.
Tienen por objeto canalizar la
direccin de las actividades e
interacciones de los empleados. A
su vez, la actividad y la interaccin
as analizadas han de constituir el
esfuerzo coordinado que cumpla
con los objetivos de la
coordinacin.
1) Cadena de mando: se refiere a un conjunto
interconexo e indiviso.
Henry Fayol menciona que algunas veces la cadena es
demasiada larga y pueden lograrse mejores
comunicaciones y resultados con dos o mas jefes de
departamentos que resuelvan los problemas directamente,
en vez de recorrer la cadena hasta encontrar a un superior
comn.
Gerente general Cadena de
mando

Gerente divisin

J.
departamento

Supervisor

trabajadores
2) Unidad de mando: cada subordinado es responsable ante un solo
superior. Si a uno le exigen obedecer a dos o ms, se encontraran con
rdenes e instrucciones contradictorias. Y por ello no cumpla con ellas
en forma satisfactoria y hasta puede sentir una fuerte tensin.

B C D E

E E E
3)Tramo de control (de la administracin) Frederick
Taylor y henry Fayol ningn ejecutivo deber tratar de
supervisar directamente el trabajo de mas de cinco o al
mximo de seis subordinados directos cuyo trabajo esta
interrelacionado
A

B C D
Conllevan una reorganizacin estructural de las obligaciones. Delegacin: es el
proceso en virtud del cual los gerentes asignan tareas y la autoridad y
responsabilidad para llevarlas a cabo, esta se utiliza ms a menudo para describir
la asignacin personal de deberes por parte de un gerente a sus subordinados.

autoridad autoridad

Centralizacin Descentralizacin
.

Donde se necesita la coordinacin


Qu grado de ellas se requiere
Cules son los mecanismos que facilitan la
coordinacin?
Que mecanismos son idneos para la situacin
particular
Donde se necesita la coordinacin
La coordinacin que se necesita para lograr la integracin requerida de
las aportaciones en una organizacin depende de ciertos factores:
La interdependencia que exista entre los departamentos y los
resultados que se obtienen con ella, dado que el sistema de tareas exige
una estrecha colaboracin entre ambas. El xito de negocio significa
hacer que, en lo posible, la produccin corresponda a la demanda
estimada.
En consecuencia debe disearse una organizacin que contribuya a
garantizar que el departamento de ventas y produccin colabore en la
obtencin de esa armona.
Los gerentes tienen la obligacin de encontrar donde se encuentran las
necesidades mas importantes de la coordinacin en su organizacin.
La coordinacin insuficiente advierte que es mas fcil reconocer
cuando falta que determinar de ante mano cuanta se necesitara.
La perdida de control, un conflicto excesivo, la separacin de la
autoridad, competencia y descuido de las responsabilidades se refleja
la falta de coordinacin entre departamentos.
El mecanismo para conseguir la
coordinacin, es el supervisor. Su principal
funcin es asegurarse que sus subordinados
estn obteniendo una alta calidad de
esfuerzo coordinado entre ellos mismos y
en sus relaciones con otros grupos.

La comunicacin es fundamental para una


coordinacin depende, directamente, de la
adquisicin, la transmisin y el
procesamiento de la informacin.
1. Primera etapa: Definir la tarea que se va a ejecutar.
2. Segunda etapa: Nombrar un director a quien se encargue de poner el
proyecto en ejecucin.
3. Tercera etapa: Determinar la naturaleza y el nmero de tareas
(unidades de trabajo) en que es preciso dividir el proyecto que se va a
ejecutar
4. Cuarta etapa: establecer y perfeccionar un sistema de direccin y
control (estructura de autoridad) entre el director y las unidades
encargadas de las distintas fases del trabajo.
BIBLIOGRAFIA
ADMINISTRACIN TERCERA EDICIN-
DAVID R HAMPTON
ADMINISTRACIN PRIMERA EDICIN
LOURDES MNCH
TEORIA ORGANIZACIONAL
QUINTA EDICION
GARETH R. JONES
MUCHAS GRACIAS