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El macroambiente

Macroambiente es el amplio contexto que ejerce influencia sobre el


ambiente competitivo de la empresa.
Los administradores deben determinar cada factor del macroambiente y sus
caractersticas que afecten a la empresa desde el punto de vista estratgico.
Los administradores deben estar alertas a las advertencias y cambios que
ocurren en el macroambiente para disear y adaptar las estrategias.
El anlisis PEST es una herramienta que ayuda en la comprensin del
macroambiente.
El Ambiente Industrial Competitivo Inmediato engloba factores del
macroambiente que tienen los mayores efectos en la formacin de la
estrategia.
El macroambiente y el ambiente externo inmediato
Preguntas estratgicas para comprender el
Ambiente Industrial Competitivo Inmediato
1. Ofrece la industria oportunidades atractivas para el crecimiento?
2. Qu fuerzas competitivas enfrentan las empresas en la industria?
3. Qu fuerzas impulsan el cambio en la industria y qu efectos tendr cada una?
4. Cules son las posiciones relativas de los competidores en el mercado?
5. Qu movimientos estratgicos probables efectuarn los rivales?
6. Cules son los factores clave para el xito competitivo futuro?
7. Ofrece la industria buenas perspectivas de ganancias futuras?
1. Ofrece la industria oportunidades atractivas
para el crecimiento?
Indicadores del crecimiento de la industria
Tamao del mercado
Tasa de crecimiento de la industria.
El ciclo de vida de la industria
El crecimiento no garantiza rentabilidad. Sin embargo,
es un indicador del aprecio de los clientes por los
productos producidos.
2. Qu fuerzas competitivas enfrentan las empresas
en la industria? PARTICIPANTES
Estas 5 fuerzas determinan la POTENCIALES
atractividad del sector al influenciar
decididamente sobre los precios, costos
y la inversin requerida, elementos de
la utilidad y rentabilidad. Amenaza de
nuevos competidores
Para Porter, estas 5 fuerzas son la
esencia de la estrategia competitiva en
algunos sectores.

LA INDUSTRIA Y SUS Poder de negociacin de los compradores


Responde a las preguntas claves:
COMPETIDORES
Cules son las caractersticas
econmicas dominantes en la
industria?
PROVEEDORES COMPRADORES
Cmo es la competencia y que tan
poderosa son cada una de las fuerzas
Rivalidad entre
competitivas? Poder de negociacin de los proveedores empresas actuales
Mientras ms intensa sea se cada
fuerza, ms limitada ser la capacidad
de la empresa de incrementar sus
ganancias.
Amenaza de productos o
servicios sustitutos
Una fuerza competitiva poderosa es un
amenaza, pues deprime las utilidades.

Un fuerza competitiva dbil es


oportunidad, pues posibilita obtener SUSTITUTOS
mayores utilidades.
Atractividad del sector o Potencial de Utilidades
Las fuerzas ejercen
presiones de Rivalidad Poder Negociacin Amenaza de Amenaza de
distinta
magnitud sobre
Beneficios Competidores de los Clientes Nueva Competencia Sustitutos
el atractivo del
sector.

Cuatro de ellas
ejercen presin
para bajar los
precios; el otro
Precio
para elevar los
costos.
Margen
Mientras ms
intensa sea se
cada fuerza,
Atractividad del sector Valor
Capturado
ms limitada
ser la
capacidad de la
empresa de
incrementar
sus ganancias.
Costos

Una fuerza
competitiva
poderosa es un
amenaza, pues
deprime las
utilidades. Poder Negociacin
de los Proveedores
Un fuerza
competitiva
dbil es
oportunidad,
pues posibilita
obtener
mayores
utilidades.
Atractividad del sector y las 5 fuerzas competitivas
Peso Calificacin Valor
CRITERIOS
El nivel de (1-5)
atractividadRivalidad entre Competidores 0.45 3.2 1.45 Oportunidad
de un sector
estar Tamao del Mercado 0.15 3 0.45 Oportunidad
determinada
por la Crecimiento del Mercado 0.10 4 0.40 Oportunidad
valorizacin 0.10 5 0.50 Oportunidad
que la Rentabilidad (histrica)
empresa le Intensidad Competitiva 0.10 1 0.10 Amenaza
otorgue a los
criterios Poder de Negoc. Proveedores 0.25 0.70
relevantes
de cada una Concentracin 0.10 3 0.30
de las
fuerzas Amenaza de integracin
competitivas Costo de cambio
0.10 3 0.30 Oportunidades > Amenazas
del sector.
0.05 2 0.10
Poder de Negoc. Clientes
Sensibilidad al precio
0.16
0.05
1.8
1
0.28
0.05
Amenaza
Amenaza
Sector Atractivo
Siendo variables Conocimiento del cliente
relativament
0.04 3 0.12 (y viceversa)
e conocidas, Concentracin 0.04 2 0.08
los 0.03 1 0.03
resultados Costo de cambio
diferirn enAmenaza de nuevos competidores 0.07 0.12
la medida
que la Atractividad del sector 0.04 1 0.04 Amenaza
empresa
pueda Economas de escala 0.02 3 0.06
sobrellevar o 0.01 2 0.02
contrarresta Barreras de entrada
r estas Amenaza de productos sustitutos 0.07 0.07
fuerzas
competitivas Atractividad del sector 0.04 1 0.04 Amenaza
de acuerdo a
la Relacin calidad/precios 0.02 1 0.02
percepcin 0.01 1 0.01
de sus Costo de cambio
fortalezas y
debilidades TOTAL 1.00 2.62 Atractivo (> 2.5)
internas.
Factores que afectan el grado de
rivalidad entre competidores
Poder de negociacin de los compradores
Amenaza de productos sustitutos
Poder de negociacin de los proveedores
Poder de negociacin de los compradores
3. Qu fuerzas impulsan el cambio en la industria
y qu efectos tendr cada una?
Las fuerzas competitivas de una industria y la atractividad de la misma estn
sujetas a cambios.
Los Cambios pueden afectar positiva o negativamente a las industrias.
Los administradores que tienen idea de estos cambios pueden reaccionar mas
oportunamente con menores costos de ajuste.
El anlisis de la dinmica de la industria implica determinar cmo afectan los
impulsores del cambio a la industria y sus condiciones competitivas
Impulsores del cambio en las industrias
Ciclo de vida de una industria
Los sectores exhiben un
desarrollo a travs
del tiempo. La
duracin de cada
etapa vara segn
cada sector, en
algunos casos casi
indefinidamente si
Crecimiento
estos productos se
convierten Madurez
necesidades bsicas
(sector
automviles, p.e.).

La innovacin suele
provocar un cambio
importante en la
estructura, ciclo de
vida y competencia
en un sector. La Embrionario Declive
innovacin exitosa
es atractiva para las
empresas pioneras
al generarles
enorme
rentabilidad. Suelen
generar
turbulencias que
luego el sector
Turbulencias
interioriza y
continua su
evolucin.

Los directivos deben


anticipar estos
desarrollos, de
modo de poder
aprovechar las
oportunidades (o
mitigar las
Productos No estndares Diferenciados Estandarizados Poca diferenciacin
amenazas)
emergentes y
formular Solo fuertes Pocos
correctamente las Competidores Pocos Entrantes
estrategias ms
convenientes para
Guerra de precios Guerra de precios
su empresa en este
entorno.
Rentabilidad Media-Alta Alta Media A la baja

Sector embrionario: Inicio


de toda industria,
donde el
crecimiento es
lento por
Atractividad del sector
4. Cules son las posiciones relativas de los
competidores en el mercado?
Algunas empresas dentro de una misma industria gozan de posiciones en el
mercado mas solidas o atractivas que otras, identificarlas es una parte del anlisis
de la estructura competitiva
La posicin relativa de una empresa en el mercado se puede determinar a partir
del grupo estratgico al que pertenece.
Un grupo estratgico es el conjunto de empresas de una industria con
planteamientos competitivos y posiciones semejantes en el mercado.
Comprender los grupos estratgicos permite al administrador identificar que
empresas en la industria son los mas cercanos competidores cuales son los mas
lejanos.
5. Qu movimientos estratgicos probables
efectuarn los rivales?
La competencia en los negocios requiere conocer al rival, caso contrario, es una
competencia a ciegas.
La Inteligencia de Negocios nos permite detectar las estrategias de los rivales, sus
acciones, su desempeo financiero, sus fortalezas y debilidades, las competencias
de sus ejecutivos.
Con esta informacin podemos disear nuestras propias estrategias y as evitar
que las ventas o la rentabilidad se vean afectadas por quedarse dormido ante las
acciones sorpresivas de los rivales.
6. Cules son los factores clave para el xito
competitivo futuro?
Los factores clave para el xito son los elementos de la estrategia, los atributos
del producto o servicio, planteamientos operativos, recursos y capacidades que
en conjunto representan el mayor impacto en el xito competitivo futuro en el
mercado.
Estos factores se pueden deducir respondiendo las sgtes preguntas:
Cules son los atributos del producto o servicio que son importantes para los clientes?
Qu recursos y capacidades necesita la empresa para tener xito?
Qu debilidades pueden poner a la empresa en desventaja competitiva significativa?
7. Ofrece la industria buenas perspectivas de
ganancias futuras?
El grado de atraccin de un industria no es la misma para todos los rivales,
presentes o potenciales.
El grado de atraccin depende de los siguientes aspectos:
Potencial de crecimiento de la industria.
Si la intensidad de las fuerzas competitivas agotan la rentabilidad.
Si la rentabilidad se vera o no favorecida por los impulsores de cambio prevalecientes en la
industria.
Si la posicin relativa de la empresa en el mercado es fuerte o dbil.
Si la estrategia escogida por la empresa recoge bien los factores claves para el xito.
Limitaciones del anlisis de la industria
Los modelos de ciclos de vida, fuerzas competitivas y grupos estratgicos ofrecen formas tiles
Los modelos de ciclos de
de pensar y analizar la naturaleza de un sector para identificar las oportunidades y amenazas.
vida, fuerzas
competitivas y
grupos estratgicos
ofrecen formas
tiles de pensar y
analizar la
naturaleza de un
sector para
identificar las
oportunidades y Sin embargo, al ser estticos, tienen sus limitaciones y deficiencias.
amenazas.

Sin embargo, al ser


estticos, tienen sus
limitaciones y
deficiencias.

Son generalizaciones. Los


ciclos de vida de un
Son generalizaciones. Los ciclos de vida de un sector no siguen el mismo patrn. Cambios
sector no siguen el
mismo patrn.
Cambios rpidos
rpidos (tecnolgicos, sociales, etc.) pueden hacer que algunos sectores no vean algunas etapas.
(tecnolgicos,
sociales, etc.)
pueden hacer que
algunos sectores no
vean algunas
etapas.
Innovacin y cambio. Suele ser el principal factor de en la evolucin de un sector e influye en
Innovacin y cambio.
Suele ser el
principal factor de
las distintas etapas de su ciclo de vida y fuerzas competitivas.
en la evolucin de
un sector e influye
en las distintas
etapas de su ciclo
de vida y fuerzas
competitivas.

Diferencia entre
Diferencia entre empresas. No destacan las diferencias entre empresas del mismo grupo
empresas. No
destacan las
diferencias entre
estratgico o sector, ni cmo las fuerzas competitivas las afectan individualmente.
empresas del
mismo grupo
estratgico o
sector, ni cmo las
fuerzas
competitivas las
afectan
individualmente. Sin embargo, la rentabilidad de una empresa no est determinada por pertenecer a algn
Sin embargo, la
rentabilidad de una
grupo estratgico o atravesar determinada etapa de su ciclo de vida.
empresa no est
determinada por
pertenecer a algn
grupo estratgico o
atravesar
determinada etapa
Es un primer paso esencial contar con un
diagnstico claro y profundo de la situacin externa
de una compaa cuando se formulan estrategias
que se ajusten bien a las condiciones de la industria
y de la competencia.
Para tener un pensamiento estratgico de
vanguardia, los directivos deben saber qu
preguntas hacer y qu herramientas usar para
responder a estas preguntas.
Por esta razn, los directivos se concentren
formularse las preguntas adecuadas, explicar
conceptos y planteamientos analticos y sealar la
clase de aspectos que se deben monitorear.