Está en la página 1de 23

INSTITUTO TECNOLGICO DE FELIPE CARRILLO PUERTO 'UNIDAD ACADEMICA TULUM, Q.

ROO

4.1. MODELOS Y HERRAMIENTAS PARA LA FORMULACIN DE ESTRATEGIAS


4.2. TIPOS DE ESTRATEGIAS Y MAPAS DE ESTRATEGIAS
4.3. ESTRATEGIAS Y VENTAJAS COMPETITIVAS
4.4. ADOPCIN DE UN MODELO PARA LA FORMULACIN DE ESTRATEGIAS

DOCENTE: LIC. GLADYS KUMUL BALAM


INTEGRANTES:
WENDY AURORA KU CHAN
HILDA LETICIA BRITO CHAN
MARA L. CANUL CANUL
SEMESTRE: 7MO
Estrategia es un sistema de solucin de los problemas
estratgicos de la empresa, o combinacin de las amenazas
y oportunidades del entorno con las fortalezas y
debilidades que muestra la organizacin.
Anlisis Crtico De la Pregunta
Una sntesis de las ideas de varios escritores sugiere que eso formular estrategia de
organizacin apropiada sea un proceso del anlisis crtico de la pregunta - contestar a las
cuatro preguntas bsicas siguientes:
Cules son el pulposa(s) y los objetivos de la organizacin?

Adnde la organizacin va actualmente?.

Es lo que bueno del ambiente hace la organizacin ahora existen?

Qu se puede hacer para alcanzar mejor objetivos de organizacin en el futuro?


El anlisis de la industria
El anlisis industrial consiste y tiene por objetivo, analizar con detalle el
tamao y las reglas de juego del mercado, los productos, las empresas con
las que se deber competir, las caractersticas de los clientes objetivo, los
principales proveedores de insumos y las empresas que podran estar
interesadas en entrar en el negocio.
Matriz del mercado producto

Es la herramienta perfecta para


determinar la direccin estratgica de
crecimiento de una empresa.
Formulacin de estrategias consisten en decidir en qu nuevos negocios se
participar, cules se abandonarn, cmo asignar recursos, si es conveniente
extender las operaciones o diversificarse, si es aconsejable ingresar a los
mercados extranjeros, si es recomendable fusionarse o constituir una empresa de
riesgo compartido y cmo evitar una adquisicin hostil.
1.- Estrategia de Liderazgo en Costos

Porter plantea que la estrategia de Liderazgo en costos se justifica cuando los


consumidores de determinada industria son sensibles a los precios, cuando existen
pocos caminos para lograr diferencias entre los productos, cuando existen pocos
caminos para lograr diferencias entre una marca y otra o cuando existe una gran
cantidad de compradores con un poder de negociacin considerable. El liderazgo en
costos puede obtenerse a travs de Economas de Escala, y de Curvas de Aprendizaje.
2.- Estrategia de Diferenciacin
El objetivo de la diferenciacin es crear algo que sea percibido en el mercado como nico.
Esto no significa que la empresa ignore los costos, sino que no son el objetivo estratgico
primordial.

Algunas formas de diferenciar son a travs de:


Diseo de producto.
Imagen de marca.
Avance tecnolgico.
Apariencia exterior.
Servicio de postventa.
Cadenas de distribuidores.
3.- Estrategia de Enfoque
Reconoce que hay una gran cantidad de oportunidades de mercado para ofrecer
productos o servicios especializados. Implica identificar un nicho de mercado que aun
no ha sido explotado y de esa manera no enfrentarse directamente a todos los
competidores.
Se concentra en las necesidades de 1 segmento de mercado, sin pretender dirigirse
al mercado entero. Busca satisfacer las necesidades del segmento, mejor que los
competidores que se dirigen a todo el mercado.

Esta estrategia, implica diferenciacin o ventaja de costos o ambos, pero nicamente


respecto al segmento elegido.
4.- Estrategia de Estabilidad
El objetivo de esta estrategia persigue esencialmente frenar el declive de las ventas
y beneficios de la empresa y es vlida cuando esta se encuentra en la fase de
inestabilidad. Mediante esta estrategia se pretende estimular a la empresa para que
se situ en condiciones de reanudar el crecimiento.
Restructuracin de liderazgo y de la organizacin
Reduccin y/o reasignacin de activos
Reduccin de costos
5.- Estrategia de Alianza
La estrategia de alianza es un acuerdo o pacto, alianza entre personas, pases,
gobiernos que se unen con un mismo fin, alianzas de intereses.
La alianza estratgica es un entendimiento que se produce entre dos o ms actores
sociales diferentes, quienes gracias al dialogo y a la deteccin de objetivos en
consenso pueden definir un plan de accin conjunto para lograr beneficios de mutua
conveniencia.
MAPAS ESTRATGICOS
Los mapas estratgicos son herramientas de proporcionan una
visin macro de la estrategia de una organizacin, y proveen un
lenguaje para describirla. Son una descripcin grfica de la
Estrategia.
Sirven para describir la estrategia de una organizacin y
proporciona un marco para ilustrar de qu modo la estrategia
vincula los activos intangibles con los procesos de creacin de
valor
El Mapa Estratgico se construye en 4 niveles:

1) El primer nivel es la Perspectiva Financiera: cuyo fin es identificar los objetivos


financieros de la empresa para un perodo determinado, deben ser objetivos cuantificables y por
tanto medibles.

2) El segundo nivel es la Perspectiva del Cliente: cuyo fin es identificar qu tenemos que
hacer para conseguir los objetivos financieros teniendo en cuenta la satisfaccin de nuestros
clientes; es decir, lograr satisfacer los clientes con la venta de productos y/o prestacin de
servicios para facilitar alcanzar las metas planteadas en la perspectiva financiera (objetivos
financieros).
3) El tercer nivel es la Perspectiva Interna: cuyo objetivo es
definir qu tenemos que hacer de manera interna para satisfacer la
perspectiva de nuestros clientes y alcanzar nuestra perspectiva
financiera.
4) El cuarto nivel es la Perspectiva de Aprendizaje: con el
fin de definir cual es el conocimiento y/o capacidades a desarrollar
para cumplir la Perspectiva Interna.
Una de las formas ms habituales de realizar en anlisis interno es
centrarse en los recursos y capacidades. El anlisis de recursos y
capacidades pretende identificar las potencialidades de la organizacin
y, sobre todo, aquellos factores que nos diferencian del resto y pueden
proporcionar lo que se denomina una ventaja competitiva.
Esta prioridad competitiva se consigue con independencia del tamao empresarial, si
bien son necesarias dos tipos de actuaciones:
1.- Desarrollar una estructura organizativa flexible, que facilite la creatividad y participacin
de los trabajadores en la obtencin de productos de alto valor aadido.

Cualquier innovacin permite disfrutar a la empresa que la desarrolla, de una situacin de


monopolio transitorio en el mercado que le reporta beneficios extraordinarios, y que acabar cuando
los competidores directos, atrados por esos beneficios, acaben imitndola e incorporen dicha
innovacin en sus productos.

2.- Invertir en tecnologa y formacin.

Para que un invento pueda ser considerado una innovacin debe ser comercializado en el
mercado. Con esta premisa, existirn inventos que no sern comercializados de forma
inmediata, lo ms normal es que desde la gestacin hasta la comercializacin del invento
transcurra
La identificacin de recursos y capacidades nos permite diagnosticar los puntos fuertes
sobre los que apoyar las estrategias y como minimizar los puntos dbiles, para poder
formular y elegir una estrategia que explote los principales recursos y capacidades,
asegurar que los recursos y capacidades se estn empleando adecuadamente y cubrir
las carencias y debilidades actuales
Es aquel que representa una idea de lo que algo debera ser en
general o una imagen de algo formado mediante la generalizacin de
particularidades.
Representa una herramienta poderosa, ya que proporciona la gua
adecuada para un funcionamiento adecuado en la prctica.
Un modelo operativo es el que se usa en realidad en las empresas.
PRIMER MODELO
CONCEPTUAL
1. Formular los deberes.
2. Desarrollar las entradas.
3. Evaluar los cursos de accin alternativa.
4. Definir los objetivos primordiales.
5. Definir las polticas y estrategias importantes.
6. Desarrollar planes detallados a mediano plazo.
7. Determinar las decisiones actuales necesarias.
8. Observar el desempeo.
9. Revisar anualmente.
SEGUNDO MODELO
CONCEPTUAL
1. Definir la clase de compaa que queremos.
2. Analizar a nuestros clientes.
3. Analizar nuestra industria.
4. Preguntar: Cules son para nosotros las oportunidades y peligros?
5. Preguntar: Cules son nuestras potencialidades y debilidades?
6. Preguntar: Cules estrategias son identificables?
7. Evaluar las alternativas de estrategias.
8. Desarrollar objetivos.
9. Preparar planes detallados para implantar estrategias.
10. Desarrollar planes de contingencia.
11. Traducir los planes en presupuestos.
12. Observar el desempeo.
13. Revisar anualmente.
TERCER MODELO
CONCEPTUAL
1. Desarrollar entendimiento pragmtico de planeacin estratgica en
general pero en particular para una pequea compaa.
2. Identificacin de FODA.
3. Identificacin de estrategias para explorar las oportunidades y evitar las
amenazas.
4. Evaluacin y seleccin de estrategias.
5. Implantacin de planes para estrategias prioritarias.
6. Formulacin de las metas principales de la compaa.
7. Preparar otros planes asociados.
8. Observar el desempeo.
9. Revisar anualmente.
CUARTO MODELO
CONCEPTUAL
1. Dnde nos encontramos?
2. A dnde queremos llegar?
3. Podemos llegar hasta ah?
4. Qu estrategias lograrn cules metas?
5. Qu decisiones deben tomarse ahora para llegar
hasta ah?
6. Observar el desempeo.
7. Revisar anualmente.