JUNIO 2017

Lic. Cecilia Faria-

Licenciada en Ciencias de la Comunicacin- Universidad de

Buenos Aires (UBA)

Magister en Industrias Culturales y Gestin de Polticas"-

Universidad Nacional de Quilmes (UNQ)

Posgrado en Coaching Organizacional y Emocional- Facultad

de Ciencias Econmicas de la Universidad de Buenos Aires

(FCE)

Docente Universitaria de la carrera de Ciencias de la

Comunicacin de la Facultad de Ciencias Sociales (UBA)

 Mapa del Encuentro
I. Motivacin como Proceso
Motivacin y Clima Laboral
Motivacin de Equipos

II. Diseo de una comunicacin efectiva para

DELAGAR.

Formulacin de Pedidos y Delegacin.

Formacin de Equipos de Alto Rendimiento.

 Liderar a los dems comienza por liderarse a
uno mismo.

Act.4: Gestin de equipos, Motivacin y Delegacin

Objetivo: Comn a todos los miembros del equipo.

Planificacin: Cada miembro del equipo ha de saber su

funcin, su objetivo individual y sus responsabilidades.

Misin- Visin y Valores

Desde un punto de vista psicofsico, la MOTIVACIN es:
La capacidad para enviar energa en una direccin especfica
con un propsito especfico

La motivacin es un PROCESO.
Se construye permanentemente.
Se cultiva, y no meramente se tiene o no se tiene.
La motivacin es un trmino que se aplica a un
amplia serie de impulsos, deseos, necesidades,
anhelos, y fuerzas similares.

Determina nuestro enfoque en la vida.

Determina nuestras relaciones con los otros.
Es la diferencia que hay entre el xito y el
fracaso
La Piramide de Maslow es una teora psicolgica
propuesta por Abraham Maslow en su obra Una teora
sobre la motivacin humana
El autor identific 5 niveles distintos de necesidades,
dispuestos en una estructura piramidal, en las que las
necesidades bsicas se encuentran debajo, y las superiores
o racionales arriba.

nicamente cuando la persona logra satisfacer las

necesidades inferiores, entran gradualmente las necesidades
superiores, y con esto la motivacin para poder satisfacerlas.
 Motivacin Intrnseca y Extrnseca
LA MOTIVACIN EXTRNSECA: los estmulos vienen de
afuera del individuo y del exterior de la actividad.
Los factores motivadores son recompensas externas
como el dinero o el reconocimiento por parte de los
dems.

LA MOTIVACIN INTRNSECA viene del interior del

individuo .
Se asocia a los deseos de autorrealizacin y
crecimiento personal.
Vinculada a una buena productividad, ya que el
individuo no se limita a cumplir los mnimos necesarios
para obtener la recompensa, sino que se involucra
personalmente en lo que hace y decide poner en ello
gran parte de su empeo.
Dinmica: Autobiografia Motivacional
Empezar a soplar el aire de la
motivacin
Estados de nimo motivadores:
Tener y mantener la alegra y el buen humor
Incentivar el deseo
Ejercer la determinacin
Fomentar el entusiasmo
Mantener una expectativa positiva
Sostener la voluntad
Practicar la iniciativa
Cultivar la paciencia
Desarrollar la creatividad
Enemigos de la motivacin:

La falta de metas
La adversidad
Falta de autonomia
La impaciencia
La disipacin de energas
La falta de reconocimiento
Las zonas de comodidad
Las inhibiciones
Sentir que no se est creciendo
 Dinmica

Cules son tus enemigos de la

motivacin?
LABORAL
Cmo motivo a mis colaboradores?
Cmo genero un entorno para que mi gente se
motive a mi mismo?

Qu condiciones se pueden dar en el entorno

para que la persona se sienta motivada en su
trabajo y comprometida?
MOTIVADOR MOTIVADOR Doblemente
motivado
INTRINSECO EXTRINSECO
Programa de incentivos no puede basarse slo en ofrecer
comisiones y recompensas de carcter econmico.

El trabajador debe sentirse valorado y cuidado por la empresa ,

a travs de:
Oportunidades de promocin laboral.
Reconocimiento de los logros.
Sentirse valorado y querido por la empresa.
Proporcionarle los medios necesarios para trabajar con
calidad y de forma autnoma.
Fomentar la aportacin de ideas y la participacin en todos los
mbitos.
 El principal factor de influencia es el clima laboral.
El mal ambiente, la falta de respeto entre los distintos
miembros o los problemas de comunicacin son los
grandes enemigos de la motivacin.

Vs.
 Entorno de relaciones de confianza
Cuidado de las relaciones, la comunicacin y la transparencia
Ofrece trabajos significativos, con sentido y poder de decisin
Trabajan el perdn y la gratitud
Los lderes se muestran optimistas, confiables e ntegros.
Novedad y Creatividad
Entorno de Trascendencia que le recuerde a la persona la
importancia de su aporte.
 Anlisis de Caso
Estudio sobre 60 Equipos de Trabajo

TRES INDICADORES:

1.Rentabilidad (medida por ganancias y prdidas)

2.Satisfaccin del Cliente

3.Evaluacin del Equipo (por superiores, pares y subordinados)

TRES CLASIFICACIONES EN FUNCIN DEL DESEMPEO:

Alto Desempeo (si logra altos resultados en todos los indicadores)

Medios (no alcanzaron resultados que fueron considerados

consistentes)

Bajos (si obtena bajos resultados en todos los indicadores)

Durante la investigacin, adems de las medidas de Desempeo,
los equipos fueron clasificados por su grado de CONECTIVIDAD.

Esto fue medido por el numero de Interacciones significativas.

Representaban las conexiones sostenidas de conductas entre los
participantes a lo largo de la reunin.

El promedio de conexiones o interacciones fue:

Equipos de Alto Desempeo: 32
Equipos de Medio Desempeo: 22
Equipos de Bajo Desempeo: 18
Desde una perspectiva Cualitativa, la evaluacin de los grupos puede
resumirse como:
Los Equipos de Alto Desempeo se caracterizaban por una atmosfera de
optimismo que se mantuvo durante toda la reunin.
Era observable el reconocimiento, y el animo que se daban entre los
miembros, creaban espacios emocionales que fueron expansivos y abrieron
posibilidades para la accin y la creatividad, logrando cumplir sus tareas con
gracia.
Por su parte, los equipos de Bajo Desempeo, luchaban con sus tareas,
operaban en espacios restringidos de emociones, debido a la falta de apoyo
mutuo y de entusiasmo.
Los Equipos de Desempeo Medio operaban en espacios emocionales que no
eran tan restringidos como los de bajo desempeo pero tampoco llegaban a
ser expansivos como los de Alto Desempeo.
Eran capaces de finalizar sus tareas como lo planeado, pero sin la creatividad
de los Equipos de alto desempeo.
 Espacios CONECTIVIDAD
Emocionales
Expansivos

Capacidad
para Indagar Creatividad y
Aprendizaje Nuevos
Comportamientos
EL CICLO DE LA MOTIVACIN
 Dinmica en Grupo

Elaborar una lista con los principales intereses que

ocupen a tu equipo en la actualidad.

Identificar en qu estado se encuentra en cuanto a

creatividad, energa y productividad para alcanzar
los resultados buscados.

Definir cul sera el estado deseado para alcanzar la

motivacin requerida (emocionalidad-Lenguaje-
corporalidad)
 TCNICAS DE MOTIVACIN

LA ADECUACIN PERSONA /PUESTO

DE TRABAJO

EL RECONOCIMIENTO

Evaluacin del rendimiento

laboral

31
Delegacin: El que mucho
abarcamucho delega
La Delegacin se impone como
crecimiento de la organizacin.
Me siento abrumado y agotado por la cantidad de trabajo sobre mi
escritorio.
Suelo sentir que acto sobre la marcha.

Cada vez ms trabajo se amontona, aun cuando ya me siento

sobrecargado/a.
Cuando me dirijo a mi gerente sobre la cantidad de trabajo que
realizo, l/ella sugiere que delegue ms responsabilidad.
Tengo problemas para encontrar tiempo para realizar reuniones con
mi gente.
Me encuentro pensando, Es mejor hacerlo yo mismo/a

Me han dicho que trabajo muy duro.

Me han dicho que a menudo no estoy disponible para mis empleados

directos, pares y otros.
Suelo pasar por alto xitos o reconocimientos.

Gente cercana a m me ha expresado su preocupacin por mi salud y

bienestar.
SI SE IDENTIFICA CON AL MENOS UNO, SE VER
BENEFICIADO CONVIRTINDOSE EN UN
DELEGADOR EFECTIVO
La Rueda de la Vida
Reflexionar sobre qu grado de satisfaccin tenes en
cada rea y si te ests centrando o no en aquellas
que te aportan mayor bienestar y felicidad
CREENCIAS QUE SABOTEAN

Si quiero hacerlo bien, lo tengo que hacer yo mismo/a.

No puedo confiar

Ellos no se preocupan tanto como yo.

Necesitara ms tiempo

Pero el problema no son los dems, El problema (y

su solucin) reposa en como se lleve a cabo el
Proceso de Delegacin .
 Qu tiene que pasar conmigo
para que esto suceda?

Qu tiene que suceder para

que pueda confiar?
VIRUS DEL LENGUAJE
No hacer pedidos.
No observar el tono del pedido
No rehusar los pedidos.
Faltar a las promesas sin preocuparse: socavando la
confianza.
Prometer incluso cuando no se tiene claro lo que se ha
pedido.
Vivir con expectativas no comunicadas.
Pedidos Efectivos para coordinar
acciones y delegar eficazmente.
COMO PEDIR?

Pide a quien te lo pueda dar, quien tenga competencias para

ello.
Ser claro y especfico.
Permitir tiempo para discutir sobre el proyecto e incentivar a
preguntar sobre aquello dudoso o no claro.
Crear puntos de comprobacin: Checkpoints.
Aprende a abordar la resistencia que tienes frente a la
posibilidad de hacer pedidos de delegacin.
Ejercicio

Cul es tu habilidad para pedir? Cmo peds?

Cuntos pedidos haces por da?

Tus pedidos Cmo le suenan a los dems?

A veces te sorprendes sobrecargado de cosas que no

pods cumplir?

Tens muchos pedidos pendientes pensando en que

las otras personas deberan hacer las cosas?

Alguna persona importante para vos todava no sabe

lo que vos espers de ella?
ETAPAS DE LA DELEGACIN
 Evitar la delegacin por ensayo y error. Definir las responsabilidades
y la autoridad de la persona a delegar, sealando el sistema de
delegacin, el tipo de autoridad y los elementos de la misma delegacin.
Cuanto mayor delegacin exista, ms se requiere mejorar la
comunicacin.
La delegacin requiere preparacin en el delegado. Uno de los mas
graves errores es quiz considerar que la persona a quien se delega,
puede lograrse sin darle ninguna capacitacin al respecto.
Ayudando al principio a resolver los problemas que tengan, pero
acostumbrndolos a venir con decisiones, y no por decisiones.
Debe delegarse gradualmente. Pasar de un sistema de centralizacin
casi completa, a una gran descentralizacin, normalmente lleva tiempo.
Debe delegarse tan pronto como se observa que el tramo de control
empieza a entorpecer las decisiones.
 EMPODERAMIENTO

Pasar del la empresa de ellos a

nuestra empresa
El empowerment o empoderamiento consiste no slo en
delegar poder y autoridad a los colaboradores sino tambin
conferirles el sentimiento de que son dueos/as de su propio
trabajo.

De esta manera se faculta a los trabajadores y trabajadoras

para decidir y actuar con responsabilidad y compromiso y se
consigue en ellos/as una mayor implicacin en el trabajo y un
mayor sentimiento de compromiso.
 Dinmica

En grupos, acuerden un proceso de delegacin en base a

un caso real.

Implementar el proceso, llevando adelante los pasos: