LA INICIATIVA

EMPRENDEDOR
A

COMERCIALIZ
AR
TECNOLOGA
A mediados de la dcada de 1980, cuando
Minolta eclips a Canon como lder de las
cmaras de 35 mm, Canon se centr en
fortalecer sus tcnicas de comercializacin.
En 1986, la divisin de cmaras de Canon
present dos productos que se basaban en
unavance revolucionario en la tecnologa de
los objetivos y antes de que finalizase ese
mismo ao ya haba recuperado el liderazgo.
 Comercializan dos o tres veces ms productos y
procesos nuevos que sus competidores de
tamao comparable.
Incorporan dos o tres veces ms tecnologas en
sus productos.
Sacan sus productos al mercado en menos de la
mitad de tiempo.
Compiten con el doble de productos y en el doble
de mercados geogrficos.
Como parte del estudio, se pidi
a los directores que
describieran sus procesos de
comercializacin. Y surgi una
pauta interesante. Las
empresas que son buenas en la
comercializacin no describieron
procesos que fueran peculiares
de sus organizaciones.
 Las empresas con excelente actuacin
explicaron su xito en trminos
sorprendentemente similares.
Las empresas con mala actuacin no
describieron sus negocios con los mismos
trminos que utilizaron aquellas que tenan
una excelente actuacin.
EL IMPERATIVO DE LA
COMERCIALIZACIN.

La capacidad de comercializar tecnologa,

de convertir un concepto en un producto
y comercializarlo rpida y eficazmente,
es crucial en vista de los cambios en el
entorno empresarial. Primera entre estas
tendencias que ahora nos resultan
familiares esta la creciente proliferacin
de nuevas tecnologas y la rapidez con la
que se hacen obsoletas las tecnologas
anteriores.
EL IMPERATIVO DE LA
COMERCIALIZACIN
otro factor que impulsa la creciente
importancia de la capacidad de
comercializacin es la fragmentacin de
los mercados
FRAGMENTACION DEL MERCADO
Es el porcentaje de ventas de un producto
o servicio que una empresa tiene con
respecto a las ventas totales del sector
delmercado considerado
EL IMPERATIVO DE LA COMERCIALIZAC
estas realidades competitivas hacen
que la capacidad de comercializar
tecnologas sea por lo menos tan
importante como las tradicionales
fuentes de ventaja representadas por
economas de escala, mano de obra
especializada, posesin de tecnologa
patentada y el acceso al capital.
 COMO MEDIR LA
CAPACIDAD DE
COMERCIALIZACION?
Se mide la capacidad de una empresa para comercializar y para competir con:

Tiempo de salida al mercado

La serie de mercados

El numero de productos

Variedad de tecnologas
 TIEMPO DE SALIDA AL
MERCADO
En primer lugar, la empresa que es la primera en sacar un
producto al mercado puede aplicar una poltica de precios
superiores debido a su monopolio de facto. Por ejemplo, en
el mercado europeo de autorradios, el primero en sacar un
modelo al mercado normalmente puede cobrar hasta un 20
por ciento ms que un competidor que presenta un producto
comparable un ao ms tarde.
Esos sobreprecios tempranos son importantes ya que los
precios bajan rpidamente en cuanto llega la competencia
Los primeros en entrar en el mercado tambin alcanzan
volmenes potenciadores de la rentabilidad en compras y
produccin con mayor rapidez que los ms retrasados
 Las empresas compensan el declive
mejorando la eficiencia de produccin pero
los precios cada vez mas reducidos no
compensan los elevados costes de desarrollos
EMPRESA QUE PERO LOS
SACA PRIMERO PRECIOS BAJAN
VENDE A
SUS CUANDO LLEGA
MAYOR PRECIO
PRODUCTOS AL LA
MERCADO COMPETENCIA
 El coste de desarrollar tecnologas es alto y cada vez sube ms.
SERIE DE MERCADOS
Las empresas que incurren en estos costes deben repartirlos
entre tantos productos y mercados geogrficos como sea
posible. De otro modo, sern incapaces de recuperar los costes,
mantener la paridad de precios y de renovar los esfuerzos de
desarrollo, todo lo cual es esencial para la competitividad.
Por ejemplo, el sector de telecomunicaciones gast un total de
1.200 millones de dlares en I+D para centralitas telefnicas en
1983 y 1.900 millones de dlares en 1988.Eso representa un
aumento anual compuesto del 10 por ciento durante el
perodo de 5 aos.Los aumentos reflejan los intentos de
las empresas existentes por aadir nuevas
caractersticas a sus programas de software, no nuevos
participantes en el mercado. Al mismo tiempo, los precios
para las centralitas de grandes oficinas bajaron alrededor de un
8 por ciento al ao. Obviamente, exista una intensa presin para
encontrar maneras de recuperar ese gasto.
Honda, tambin, reparte los costes de innovacin entre varios
mercados de productos. Por ejemplo, cuando invirti
fuertemente en desarrollar culatas multivlvulas de cilindro con
vlvulas de autoajuste aplic la tecnologa a coches,
motocicletas, cortacspedes y equipo para produccin de
energa. De manera similar, Canon explota sus inversiones
bsicas en ptica y tallado de lentes en los mercados de
fotolitografa, cmaras y fotocopiadoras. Ha utilizado los
motores en miniatura de sus equipos de fotolitografa, en sus
cmaras y ahora los est incorporando en las fotocopiadoras.
Hewlett-Packard utiliza tecnologa de su negocio de
instrumentacin en media docena de mercados muy distintos,
desde osciloscopios a analizadores cardacos.
HACER DE LA COMERCIALIZACION
UNA PRIORIDAD
por obvio que parezca la alta direccin de las empresas
con xito pone explcitamente la comercializacin de
tecnologa en lo mas alto en su agenda empresarial.
Las empresas con una actuacin media no hacen este
sencillo esfuerzo por que equiparan la comercializacin
con la I + D y creen que la pueden mejorar gastando
mas dinero.
Veamos cual fue el destino de una empresa de alta
tecnologa que la direccin reconoci las importancia de
la comercializacin. Pero no hizo de ella una prioridad
explicita.
A mediados de la dcada de 1980, esta empresa marcha
muy bien. Sus cifras de negocio y beneficios haban
estado creciendo de manera sostenible. En varios de sus
mercados controlaban prcticamente el 50% del negocio
y mantenan buena relacin con sus principales clientes.
 Las iniciativas enfatizaban una calidad mejorada, una
fabricacin de clase mundial y un excelente servicio al
cliente. Por lo tanto los directores conscientemente
decidieron no incluir la comercializacin innovacin o
liderazgo tecnolgico en la lista de prioridad de la empresa.
Durante los tres aos siguiente la empresa se empez a
decaer. Los mrgenes descendieron y se redujeron las
participaciones en el mercado de varias lnea de negocio
que la empresa haba dominado en tiempos.
Por que la alta direccin asigno equipos especiales para
estudiar los negocios que iban a capa cada y caso por
caso. Los competidores estaban sacando al mercado mas
productos en menos tiempo tomando en delantera la
tecnologa de nuevos productos y procesos.
En 1989 la asediada empresa de semiconductores corrigi
sus prioridades empresariales y puso en liderazgo en
comercializacin de tecnologa en lo mas alto de la lista.
Si la comercializacin es verdaderamente importante los
lideres empresariales deben enviar seales claras.
 ESTABLECER METAS Y
EVALUACIONES COMPARATIVAS
limitarse a identificar capacidades de comercializacin como
prioridad no es suficiente. Los lideres tambin trasladan
esta prioridad a objetivos en los que pueden actuar para
luego crear incentivos. Por ejemplo: especifican las
tecnologas clave en las que la empresas deben ser lder, o
establecer objetivos para las caractersticas o precios del
producto.
Cuando Canon estaba desarrollando sus fotocopiadoras
personales a un precio de menos 1.500 dlares en
contraposiciones a los 3.000 dlares del modelo del precio
mas bajo que haba en el mercado con un peso de 20 kg.
Las empresas recogieron datos de las 4 dimensiones que
miden la capacidad de comercializacin.
Tiempo de salida del mercado.
Serie de mercado.
Numero de productos.
Variedades de tecnologa.
La empresa acudi directamente a sus proveedores y les
pregunto como somos como clientes el vendedor
respondi. es muy difcil hacer negocios con ustedes
 CREAR HABILIDADES

INTERFUNCIONALES
La gente no puede mejorar el proceso de
comercializacin sin las habilidades necesarias.
Crear unas excelentes habilidades interfuncionales es
un reto, especialmente por que las estructuras y hbitos
funcionan contra ellas. La gente se identifica con su
propia profesin y quieren ser mejores en lo que hacen.
Pero la excelencia funcional por si sola no puede
garantizar que una empresa sea competitiva.
Muchas empresas intentan suavizar las transiciones
entre funcionarios separadas mediante programas como
DISEO PARA FACILITAR LA FABRICACION que une I +
D o DESPLIEGUE DE LA FUNCION DE CALIDAD
Las empresas con excelente comercializacin tambin
utilizan estos programas pero van bastante mas all.
Cuando Epson, la empresa fabricante de alta tecnologa
con sede en Torrance, California se estaba preparando
para el desarrollo de su primera fotocopiadora personal,
envi a un ingeniero mecnico por dos aos.