Ttulo del curso: Estudio del Trabajo o

Ingeniera de Mtodos
Tiempo asignado al curso :

6 horas de clase en aula

Objetivo:

Al trmino del curso el alumno: Conocer y explicara las tcnicas

del estudio de mtodos en los sistemas productivos y operativos
con el objeto de aumentar la productividad de una empresa.
 Historia:

La ingeniera industrial es la disciplina o rama de la ingeniera que analiza los

factores vinculados a la produccin de bienes y servicios. Se dedica al anlisis, el
diseo, la planeacin, el control y la optimizacin del proceso industrial, sin
descuidar los distintos aspectos tcnicos, econmicos y sociales.

El objetivo de los ingenieros industriales es comprender y desarrollar sistemas de

produccin industrial, de modo tal que sus resultados sean previsible.
 Historia:
Padres de La Ingeniera Industrial

Frederick Taylor (promotor de la organizacin cientfica del trabajo). Enfoque

cientfico en el cul defini los estudios de tiempos para establecer normas de
rendimiento del trabajo.

Frank B. y Lilian Gilbreth. Fundadores de la tcnica moderna del estudio de

movimientos (estudio de tendido de ladrillos 120 a 350, movimientos 18 a 5).
Estudio de micro movimientos .

Henry Ford (creador de la produccin en serie mediante las cadenas de montaje)

.
.
.
.
Toyota (modifica)
Definicin Estudio del Trabajo
Ciencias
Tcnicas

Mecnica Diseo

Estudio del
Calidad Trabajo Ergonoma
Ing.
Finanzas
Ind
Organizacin
Liderazgo
Administracin

Ciencias Ciencias
Econmicas Humanas
 Definicin Estudio del Trabajo

Perfeccionamiento de los procesos de trabajo

Mejorar los procesos,
procedimientos y la
disposicin del lugar
de trabajo

Economizar esfuerzo humano,

Objetivos del Estudio del materiales, uso de mquinas y
Trabajo (mtodos) mano de obra

Aumentar la seguridad y crear

Aplicacin de tcnicas para: mejores condiciones para hacer
ms fcil y seguro el desempeo
Incrementa la Productividad laboral

Reducir costo de bienes y servicios

DESDE EL PUNTO DE VISTA ESTATICO:
Productividad es la relacin entre produccin y los factores que intervienen
En ella

DESDE EL PUNTO DE VISTA DINAMICO:

Es la actitud mental que busca el mejoramiento de esa relacin mediante
Mejores mtodos productivos

DESDE EL PUNTO DE VISTA DE SU FINALIDAD:

El mejoramiento de dicha relacin debe hacerse en beneficio obrero mediante
Mayores ingresos, del empresario mediante el aumento de las utilidades y del
Consumidor a travs de menores precios

EN GENERAL, PRDODUCTIVIDAD ES PRODUCIR MAS CON MENOS ESFUERZO O

PRODUCIR MAS CON EL MISMO ESFUERZA
 Pasos que sigue la Ingeniera de
Mtodos en la Simplificacin del
Trabajo

1.- Anlisis

1.1. Diagramas
1.1.1. Diagramas de Proceso
1.1.2. Diagramas del Proceso de a Operacin
1.1.3. Diagramas del Proceso de Recorrido
1.1.4. Diagramas de Mano Izquierda Mano Derecha
1.1.5. Diagramas Hombre Mquina
1.2. Anlisis de la Operacin
1.2.1. Hoja de Anlisis
1.3. Estudio de Movimientos
1.3.1. Observacin directa
1.3.2. Pelculas
1.3.3. M.T.M.

2.- Normalizacin o Estandarizacin

3.- Estudio de Tiempos

 Conversin de Minutos a Horas Decimales
Min. Horas Min. Horas Min. Horas Min. Horas
1 0.0167 16 0.2667 31 0.5167 46 0.7667
2 0.0333 17 0.2834 32 0.5334 47 0.7834
3 0.0500 18 0.3000 33 0.5500 48 0.8000
4 0.0667 19 0.3167 34 0.5667 49 0.8167
5 0.0833 20 0.3333 35 0.5833 50 0.8333
6 0.1000 21 0.3500 36 0.6000 51 0.8500
7 0.1167 22 0.3667 37 0.6167 52 0.8667
8 0.1333 23 0.3833 38 0.6333 53 0.8833
Conversin de minutos a horas decimales: 9 0.1500 24 0.4000 39 0.6500 54 0.9000
10 0.1667 25 0.4166 40 0.6666 55 0.9166
1 centsima de segundo= 0.6 segundos 11 0.1833 26 0.4333 41 0.6833 56 0.9333
12 0.2000 27 0.4500 42 0.7000 57 0.9500
13 0.2167 28 0.4666 43 0.7166 58 0.9666
1 segundo = 1.666 centsimas de segundo 14 0.2333 29 0.4833 44 0.7333 59 0.9833
15 0.2500 30 0.4999 45 0.7499 60 1.0000
Cuantos segundos hay en 5 centsimos de segundo

5 cts x 1 seg/1.666cts = 3 seg

Cuantas centsimas hay en 10 segundos

10 seg x 1 cts/0.6 seg = 16.666 cts

Diagramas del Proceso de la Operacin y
Diagramas del Proceso de Recorrido

El diagrama de OPERACIN. Indica puntos de introduccin

proceso es una de materiales, orden de inspecciones
forma grfica de y las operaciones y tiempo requerido para
presentar las cada operacin
actividades
involucradas en la RECORRIDO. Indica orden de todas las operaciones,
elaboracin de un transportes, inspecciones, retrasos y almacenajes, tiempo
bien y/o servicio y distancia recorrida
terminado.
Diagramas del Proceso de la Operacin y
Diagramas del Proceso de Recorrido
(Smbolos empleados para su elaboracin)

(Comb,valagreg))
Diagramas del Proceso Indica puntos de introduccin
de la Operacin de materiales, orden de inspecciones,
( Gua para su elaboracin) operaciones y tiempo requerido para
cada operacin

1.- Nombre o Titulo del diagrama: Diagrama del proceso de la operacin

2.- Informacin de identificacin:
a) Asunto diagramado
b) Mtodo actual o mtodo propuesto
c) Nmero de plano, de la pieza u otro nmero de identificacin
d) Fecha
e) Diagramado por
f) Fabrica
g) Edificio
h) Diagrama nm.
i) Aprobado por.
j) Campo del proceso ( punto del proceso en el que empieza y acaba el diagrama)
3.- En la siguiente figura se puede ver la representacin grfica del principio para construccin de diagramas del proceso
de la operacin
Diagramas del Proceso de la Operacin
( Gua para su elaboracin)

(Comb)
Diagramas del
Proceso de la Operacin
( Gua para su elaboracin
Ejemplo 1)
 Diagramas del Proceso
de la Operacin
( Gua para su
elaboracin)

4.- Caso en el que la pieza que se

esta fabricando puede seguir dos o
ms alternativas
 Diagramas del Proceso
de la Operacin
( Gua para su
elaboracin)

4.- Caso en el que la unidad indicada

en el diagrama cambia conforme
progresa en el proceso.
Diagramas del Proceso
de la Operacin 4.- Resumen. Cuando se presenta un
mtodo propuesto mediante un

( Gua para su diagrama del proceso de la operacin, es

con frecuencia aconsejable indicar las

elaboracin) ventajas que ofrece en relacin al mtodo

actual.
Diagramas del Proceso Indica orden de todas las operaciones,
transportes, inspecciones, retrasos y almacenajes, tiempo y distancia
de Recorrido recorrida que tienen lugar durante un proceso o procedimiento: El
diagrama del proceso de recorrido (DPR) es esencialmente una
( Gua para su ampliacin del diagrama del proceso de la operacin (DPO). En el caso
de diagramas en los que se traza ms de un elemento se siguen los
elaboracin) mismos principios que los seguidos en los DPO.

Los DPR, contienen las operaciones e inspecciones indicadas en los

DPO, y adems los transportes, demoras y almacenajes.

1.- Nombre o Titulo del diagrama: Diagrama del proceso de la operacin

2.- Informacin de identificacin:
a) Asunto diagramado
b) Mtodo actual o mtodo propuesto
c) Nmero de plano, de la pieza u otro nmero de identificacin
d) Fecha
e) Diagramado por
f) Fabrica
g) Edificio
h) Diagrama nm.
i) Aprobado por.
j) Campo del proceso ( punto del proceso en el que empieza y acaba el diagrama)
3.- En la siguiente figura se puede ver un ejemplo de un DPR
4.- Cuando se hace un
DPR, de un solo artculo,
por lo general se necesita
solamente una columna
de smbolos y no se
emplea lnea horizontal
alguna para introducir
material, por lo que se
pueden emplear formatos
estandarizados para
trazar este tipo de
diagramas
4.- Cuando se hace un
DPR, de un solo
artculo, por lo general
se necesita solamente
una columna de
smbolos y no se
emplea lnea horizontal
alguna para introducir
material, por lo que se
pueden emplear
formatos
estandarizados para
trazar este tipo de
diagramas
usos
El diagrama de actividad mltiple, tambin llamado Diagrama Hombre Mquina
es la representacin grfica del trabajo coordinado y de las demoras, de dos
o ms hombres o de hombres y mquinas. Tambin es aplicable a un hombre y
una mquina.

Es una variacin de los diagramas de proceso, en donde se representan

simultneamente las actividades individuales de hombres y de mquinas teniendo
En cuenta el factor tiempo
Se puede representar toda la actividad, tanto del hombre , como de la mquina, por
una lnea vertical, en la que se anota por medio de las pequeas lneas horizontales, el
momento en que se inicia y termina cada una de las actividades de demora. Frente a
cada espacio se pone la leyenda correspondiente . En las demoras se interrumpe la
lnea vertical, por ejemplo:
HOMBRE MAQUINA

Prepara mquina Mquina es preparada

Arranca mquina

Espera mquina Mquina en operacin

Problema 1..- Operacin fresar ranura en mordaza de bronce.
Mquina: Fresadora Milwaukee

Descripcin del elemento Tiempo (Horas decimales)

Coger de la mesa una pieza pequea 0.0007

Colocar en la prensa 0.0009
Apretar tornillo 0.0020
Poner en marcha la mquina 0.0003
Desplazar mesa 10 cms hacia adelante 0.0012
Embragar avance 0.0003
Fresar ranura 0.0080
Parar la mquina 0.0015
Desplazar mesa 15 cms hacia atrs 0.0017
Aflojar tornillo 0.0013
Dejar pieza a un lado en la bandeja 0.0009
Cepillar el tornillo 0.0009
Problema 1..- Operacin fresar ranura en mordaza de bronce.
Mquina: Fresadora Milwaukee

Descripcin del elemento Hombre Mquina

Coger de la mesa una pieza pequea 0.0007

Colocar en la prensa 0.0009
Apretar tornillo 0.0020 Ocio mquina
Poner en marcha la mquina 0.0003
Desplazar mesa 10 cms hacia adelante 0.0012
Embragar avance 0.0003

Fresar ranura Ocio operario 0.0080

Parar la mquina 0.0015

Desplazar mesa 15 cms hacia atrs 0.0017
Aflojar tornillo 0.0013 Ocio mquina
Dejar pieza a un lado en la bandeja 0.0009
Cepillar el tornillo 0.0009

Totales parciales 0.0117 0.0080

Tiempo por pieza 0.0197 horas/pza
Min/pza, pzas/hora
 EL MEJOR MTODO ES:
El estudio de los movimientos es el
procedimiento empleado para dividir - El ms fcil
un trabajo en los elementos bsicos - El ms econmico
que lo componen, con objeto de - El ms productivo
analizarlos minuciosamente tanto - El ms seguro
individualmente como en conjunto,
para determinar un mtodo mejor

En la prctica nunca se obtiene el mejor mtodo, pero siempre es posible

obtener
un mtodo mejor
Estudio de movimientos
El estudio de movimientos es el anlisis cuidadoso de los movimientos del cuerpo
empleados al hacer un trabajo. El propsito de su estudio es eliminar o reducir los
movimientos improductivos y facilitar y acelerar los movimientos productivos.

Los Gilbreth fueron los pioneros en el estudio de movimientos y desarrollaron las leyes
bsicas de economa de movimientos que todava se consideran fundamentales.

Tambin fueron los responsables del desarrollo detallados de estudios de filmados de los
movimientos conocidos como estudios de micro movimientos. Que han resultado
invaluables en el estudio de operaciones manuales altamente repetitivas.

Los estudios de micro movimientos se registraban en un diagrama de movimiento

simultaneo (SIMO) y los estudios de movimientos en un diagrama de proceso bimanual.

Movimientos bsicos

Los Gilbreth concluyeron que todo trabajo productivo o no productivo, se realiza usando una
combinacin de 18 movimientos bsicos que llamaron Therbligs (Gilbreth escrito al revs).
Los Therbligs pueden ser productivos o improductivos

Los therbligs productivos ayudan al progreso del trabajo. Muchas veces se pueden eliminar,
pero lo comn es que no se pueden eliminar por completo.

Los therbligs improductivos no contribuyen al avance del trabajo y deben eliminarse

mediante la aplicacin de los principios de economa de movimientos.
Therbligs

Ens/encontrar
Ojo desviado como buscando algo (Sh) U de la palabra uso (U)

Ojo centrado como si estuviera mirando un objeto (F) Una parte separada de un conjunto de pza.(DA))

Alcanzando a un objeto (St) Una lente de aumento (I)

La mano abierta para coger un objeto (G) Un bolo que se pone de pie en un corredor (PP)

Un imn sosteniendo una barra de hierro (H) Dejando caer el contenido de la mano (RL)

Una mano con algo en ella (TL) Un hombre cayendo de bruces casualmente (UD)

Una mano vaca (TE) Un hombre tumbado durante el trabajo voluntariamente (AD)

Colocando un objeto con la mano (P) Un hombre con sus dedos en la sien pensando (Pn)

Varias cosas que se ponen juntas (A) Un hombre sentado como si descansara (R)

muda
Therbligs
 Debe evitarse hacer con las manos todos los trabajos que
puedan realizarse con los pies o con otras partes del cuerpo
El orden de sucesin de movimientos que emplea el mnimo de
Therbligs es el mejor para realizar una tarea determinada
(ej. pinzas pelacable)
 Trabajo con una mano y con dos manos

Mano derecha trabajando sola Mano izquierda trabajando sola Ambas manos trabajando
0.00438 minutos 0.00520 minutos Juntas 0.00674 minutos

En la figura se puede ver el tiempo necesario para realizar un trabajo con

una mano y con las dos, trabajando simultneamente se cogan de dos
tipos de casilleros tuercas para tornillos y se llevaban a una distancia de
13 cms. Y se depositaban en un agujero. Cuando las dos manos
trabajaban simultneamente se necesitaba un 54% ms de tiempo que
cuando la mano derecha coga sola las tuercas en un casillero. Hay que
tener presente que cuando las dos manos actan se realizan dos
unidades de trabajo de modo que el resultado neto es una unidad de
labor acabada en el 65% al 70% del tiempo necesario con una mano
TECNICAS DE ESTUDIO DE MICROMOVIMIENTOS
Los diagramas vistos anteriormente nos dan una vista
panormica, es decir un estudio de macro movimientos ya que
abarca todas las operaciones, ahora nos centraremos en las
operaciones individuales. Las tcnicas nos dejan comprender
hasta el ms mnimo detalle de cada operacin de manera
que podamos efectuar mejoras pequeas. :
 Las tcnicas de anlisis de las operaciones, economa de los movimientos,
diseo de estaciones de trabajo, patrones de movimiento y sistema de
estndares de tiempo predeterminados (PTSS) nos permitirn disear una
estacin y un mtodo de trabajo para lograr el costo de produccin ms bajo. No
hay ningn lmite a las posibilidades de reduccin de costos.

Las tcnicas del estudio de los micro movimientos que se analizan en esta parte
del curso son:
1. Diagrama y anlisis de las operaciones.
2. Diagrama operador/mquina.
3.Diagrama de mano izquierda mano derecha.

Todas etas tcnicas de diagramado son visuales y son buenas

herramientas de convencimiento. La duracin de la operacin se
muestra con una escala sobre el diagrama. El mtodo actual se
puede colocar a un lado del propuesto para que la eleccin sea
obvia.
El diagrama de anlisis de las operaciones (vase la figura)
describe una actividad nica, por lo general, un operador con
herramientas y equipo enteramente bajo su control. La nica
actividad se divide en sus elementos y se cronometran (un
elemento es una unidad de trabajo que, de manera realista, ya
no es posible dividir).
EJEMPLO: Un operador de empaque en una
lnea de ensamble necesita empacar los
componentes siguientes en una caja de
cartn que pasa sobre la lnea de ensamble:
Diagrama de anlisis de operaciones

La lnea de ensamble se mueve a

una velocidad de 0.400
minutos/juego. La estacin (por lo
regular es nada ms una estacin)
est totalmente cargada al 10 0% y
tendr 0.400 minutos de trabajo.
El diagrama de anlisis de las
operaciones mostrar esta
informacin en una escala de
tiempo vertical, en la que el
tamao de cada elemento estar
en proporcin directa al tiempo
que toma cada elemento.
El diagrama operador/mquina es dos veces ms complicado que el de anlisis de
las operaciones. El diagrama operador/mquina tiene dos actividades: operador y
mquina. Tambin es mucho ms til, ya que muestra la relacin entre el operador
y la mquina. Tanto sta como aqul trabajan de manera intermitente, y el
diagrama muestra lo que cada uno hace en cada momento. Cada actividad se
reduce a una serie de elementos (un elemento es una unidad de trabajo que ya no
puede dividirse ms). Estos elementos de trabajo se colocan en orden
descendente a un lado del diagrama: los elementos de la otra actividad se colocan
en el lado opuesto, tambin en orden descendente, Cada elemento debe estar
alineado con el tiempo, de modo que los momentos simultneos se encuentran
uno frente al otro.
 Diagrama operador mquina:
dos actividades juntas
Notas sobre el (mtodo actual)
La actividad 1 es el operador (lado izquierdo) y la
actividad 2 es la mquina (lado derecho). El primer
elemento del operador es el elemento de cargar y el
primer elemento de la mquina es un elemento ocioso.
Estos dos elementos terminan cuando el operador oprime
el botn de arranque para activar la mquina. En este
momento, el operador inicia el elemento ocioso, en tanto
que la mquina inicia su elemento de trabajo. Cuando la
mquina deja de cortar, termina su elemento de trabajo; al
mismo tiempo, cesa el elemento ocioso del operado. Esto
tambin inicia los ltimos elementos: el operador descarga
la mquina y coloca el componente a un lado y la mquina
sigue ociosa. Estos elementos concluyen cuando el
operador deja el componente terminado y se dirige por el
siguiente, lo que inicia todo el proceso de nuevo. Ambas
actividades tardaron 1.00 minuto y, en realidad, solamente
trabajaron el 50% del tiempo. Es una forma eficaz de
aprovechar los recursos de nuestra empresa, personas y
maquinaria?
Diagrama operador mquina:
Mtodo mejorado
Notas sobre el (mtodo propuesto)
ste es el mismo trabajo de la figura anterior,
pero durante el elemento mquina de la
actividad de la mquina, el operador coloc de
antemano y puso a un lado el componente
siguiente. Compare el mtodo actual y el
mtodo propuesto. Ve la mejora? Tiene
alguna duda de cul es el mejor
procedimiento? Si cada ao se produjeran un
milln de estos componentes, cul sera el
ahorro?
Procedimiento paso a paso para trazar los diagramas de anlisis de las operaciones
Paso 1: Identifique el problema. Diagrama de anlisis de las operaciones, de operador/mquina, de cuadrilla, de multi mquina
o de mano izquierda/mano derecha. Las nicas diferencias son el nmero y la clase de las actividades. Los ejemplos de este
captulo ayudarn a identificar cul es la tcnica conveniente para cada tarea. Una vez identificado el problema, ponga la
marca en el cuadro apropiado.
Paso 2: Nmero de operacin. Las operaciones que se requieren para la manufactura de cualquier componente se numeran
para su identificacin. Los nmeros de las operaciones pueden ser los que escoja el diseador del sistema, pero por lo general
el primer nmero de la operacin es 05, seguido por 10, 15, 20, etc. Algunos componentes necesitarn ms de 20
operaciones, pero para stos pueden asignarse nmeros divisibles entre 5. El sistema de saltarse nmeros permite la
expansin de las operaciones, si se requiere una nueva entre, por ejemplo, 15 y 20, ya que esta operacin adicional se puede
numerar como 17 o 18, a su eleccin.
Paso 3: Nmero de parte. Todo producto est formado por componentes. Para llevar el control de estos componentes, a cada
uno se le asigna un nmero de parte. Hay muchas tcnicas para establecer nmeros de parte y la mayora de las empresas
tratan de que estos nmeros sean significativos y tiles. Un sistema provechoso es el de ocho dgitos: XXXX = XXXX. Los
primeros cuatro dgitos identifican el producto terminado, en tanto que los ltimos cuatro sealan el componente. Adems, los
ltimos cuatro dgitos pueden identificar grupos de componentes, de la forma
9XXX Empaques
8xXX Plsticos
7XXX Pinturas
6XXX Piezas de lmina de metal
5XXX Fundiciones,
etctera.
Todo trabajo de ingeniera industrial que se efecte en cualquier componente deber llevar un nmero de parte y un nmero
de operacin; de lo contrario, el trabajo no tendr utilidad. Despus de un breve periodo, el ingeniero muy ocupado ya no
recordar para qu se haba hecho el trabajo.
Paso 4: Fecha. Incluya siempre fecha en su trabajo, sin olvidar el ao. Su trabajo se va a conservar durante aos, y
estudios subsecuentes se compararn con los anteriores. Cmo sabr cul es la
secuencia de los estudios si no tienen la fecha?
Paso 5: Hora. La hora puede influir en el estudio. Por ejemplo, acaso una mquina o proceso funcione mejor (o peor) en las
maanas, antes de calentarse. Quiz usted no sabe lo anterior en el
momento de su estudio, de modo que, por las dudas, anote la hora del estudio.
Paso 6: Por EL INGENIERO INDUSTRIAL En este espacio colocar so nombre como analista, especialista o ingeniero.
Un estudio sin nombre no tiene ningn valor.
Paso 7: Descripcin de la operacin. La descripcin de la operacin deber ser tan completa como sea posible. Debe ser
capaz de comunicar lo que ocurre con suficiente detalle para que la siguiente generacin de ingenieros comprenda lo que
usted hizo. Todo tcnico industrial veterano pas por un periodo en que no entenda lo que se haba hecho haca seis
meses por falta de una descripcin de la operacin. No ahorre tiempo siendo descuidado e incompleto; hgalo bien desde
el principio; hgalo ahora.
Paro 8: Nombre de la actividad. La actividad es el centro del diagrama. El nombre de la actividad es el de la descripcin del
puesto o el de la mquina. Bajo cada nombre de actividad se listan los elementos de trabajo en el orden exacto en que se
ejecutan. El tamao de los elementos depender del tiempo necesario. Cuanto ms tiempo se requiera, mayor deber ser el
tamao del elemento. El tiempo se mide cola escala lineal al costado de cada una de las actividades. En el centro aparece
el tiempo acumulado. El tiempo se determina con cualquiera de las tcnicas que veremos ms adelante; por ahora, no se
preocupe.
Paso 9: Utilizacin total, % de utilizacin. Este punto comprende dos elementos de informacin. Primero, la utilizacin total
consiste en saber durante cunto tiempo estuvo en funciones esta actividad sin incluir el tiempo ocioso. La segunda parte
de la informacin es la utilizacin porcentual, que indica el grado al que se aprovecha la actividad (operador o mquina). El
porcentaje de utilizacin se calcula dividiendo la utilizacin total de la actividad entre su tiempo total. En la figura , por
ejemplo:

100 x (0.5/1.0 min )=50% utilizacin

Paso 10: Tiempo normal total en minutos por unidad. El tiempo normal total es lo que tarda cada actividad en completar un
ciclo e incluye tiempo de trabajo y ocioso. El tiempo normal total ser el mismo para todas las actividades de una operacin.
En la figura del diagrama de operador/mquina, el tiempo normal total fue de 1.00 minutos.
Paso 11: +.__% de tolerancia. Las tolerancias son los tiempos que agregamos al tiempo normal para hacer ms reales
nuestros estndares. Las tolerancias comprenden tiempo para uso personal, fatiga (rupturas) y retrasos inevitables. Las
analizaremos posteriormente, pero hasta entonces utilizaremos tolerancias del 10%, ya que son las ms comunes. As como
tenemos una tolerancia del 10%, aqu se anotar el 10% del tiempo normal total, en minutos por unidad. En nuestro ejemplo,
el 10% de 1.00 minuto es .10 minutos.
Paso 12: Tiempo estndar. Se trata del tiempo normal ms la tolerancia. La diferencia entre tiempo normal y tiempo
estndar es la tolerancia.
Pasa 13: Horas por unidad. Las horas por unidad se calculan dividiendo el tiempo estndar entre 60 minutos/hora. En =
.01833 horas/unidad
(1.1/60)minutos=0.01833 horas/unidad

Multiplique .01833 horas por unidad por 1,000 unidades para determinar las horas por 1 000 unidades, es decir, 18.33 horas
por 1,000. Las horas por 1,000 unidades dan una cifra ms significativa que las horas por unidad.
.01833 horas por unidad
o bien
18.33 horas por 1,000 unidades
Cul tiene mayor significado para usted?

Paso 14: Piezas por hora. Las piezas por hora se calculan dividiendo 1 entre las horas por unidad, o 1000 entre las horas
para 1000 unidades
1/0.01833=55 piezas/hora o 1000/18.33=55 piezas/hora
 Ejemplo: Ensamblar una abrazadera en U

DIAGRAMA MANO IZQUIERDA/MANO

DERECIA

El diagrama mano izquierda) mano

derecha es muy distinto de los diagramas
anteriores, ya que es slo para un
operador. Tambin es diferente del
diagrama de las operaciones porque trata
las manos como si fueran una actividad.
La actividad de cada mano se divide en
elementos y se anota en una columna
adyacente a la otra mano, alineada en
todo momento exactamente una frente a
la otra. Este diagrama es til para mostrar
el tiempo ocioso de cualquiera de las
manos. Cuando una mano est ociosa o
funge como dispositivo (cuando sujeta un
componente), este tiempo se muestra
como un espacio en blanco y se conoce
como bandido manco. Las operaciones
con una sola mano son ineficaces y
deben ser, eliminadas. El diagrama de
mano izquierda/mano derecha dar las
tasas de utilizacin de ambas manos. Es
imposible la utilizacin completa (100%)
de ambas manos, pero si un tcnico es
creativo puede acercarse a un
aprovechamiento pleno. No hay
desviaciones en lo que se refiere al
procedimiento estndar del diagrama
operador/mquina.
Ejemplo: Ensamblar una abrazadera en U
Definicin: El anlisis de la operacin es el procedimiento sistemtico empleado
para estudiar los factores que afectan al mtodo general empleado en ejecutar una
operacin.
Los factores que se estudian son: (lista no excluyente)

a) Propsito de la operacin
b) Operaciones ejecutadas antes y despus de la estudiada
c) Requisitos de la inspeccin
d) Materiales empleados
e) Forma de efectuar el manejo de materiales
f) Preparacin del lugar de trabajo
g) Formas generales de mejorar la operacin
h) Condiciones de trabajo
i) Mtodo empleado
Propsito de la operacin: Es indispensable indagar la posibilidad de eliminar la
operacin:
Para qu se hace la operacin?
Puede hacerse mejor?
Puede el proveedor hacerla ms econmica?
Operaciones ejecutadas:
Puede combinarse con otra?
La secuencia es la mejor?
Puede combinarse con una inspeccin?
Puede eliminarse?
Puede hacerse en otro departamento?
Puede hacerla otro trabajador?
Requisitos de la Inspeccin:
Cules son las exigencias de inspeccin de esta operacin
Cules son las de la operacin anterior?
Cules son las de la operacin siguiente?
Se obtendra una reduccin en el costo si se reduce la exigencia?
Son las tolerancias y el acabado necesarios?
Son demasiado caros?
Son apropiados para el fin propuesto?
Desperdicios?
Material: Con frecuencia se encontrara que se est empleando un material no apto o
demasiado costoso. Una forma muy eficiente es consultar con los obreros ya que estos
pueden sugerir un sustituto del mismo. Las siguientes preguntas pueden servir de gua
para hacer un anlisis de material
Se puede sustituir por uno menos costoso?
Se puede usar un material ms ligero?
Es el tamao del material el ms econmico?
Est el material oxidado?
Se aprovecha al mximo el material durante el proceso?
Se lleva un registro adecuado del consumo de material?
Es apropiado?
Desperdicios?
Manejo de Materiales: La industria paga por concepto de manejo de materiales entre un
10 y 80% del costo total del producto. Debe tenerse en cuenta que este concepto no da
ningn valor agregado al producto y sin embargo aumenta considerablemente su costo

Se invierte mucho tiempo en llevar los materiales al lugar de trabajo y moverlos de all en relacin
con lo que se invierte en la operacin?
Pueden emplearse medios mecnicos?
Puede emplearse la gravedad?
Son adecuados los recipientes en que se manejan?
Es el plan de distribucin adecuado?
Preparacin: El procedimiento de preparacin y retiro en una operacin debe analizarse
cuidadosamente, de manera especial en los trabajos pequeos. Algunas veces se requiere que el
operario se desplace del lugar de trabajo, lo que trae consigo varios inconvenientes, de ah que
debe reducirse al mximo los viajes hacia otros lugares del departamento . La preparacin y
distribucin del lugar de trabajo son de primordial importancia.
La planeacin del trabajo es tal que el operario siempre esta ocupado?
Cmo se consigue el material?
Cmo se consiguen las herramientas y los planos?
Son adecuadas las herramientas utilizadas?
Es efectivo el mantenimiento de la maquinaria?
Cmo ha de limpiarse el lugar de trabajo?
Se deben hacer continuamente operaciones preparatorias?
Cmo se comprueba la hora de inicio y termino de la tarea?
Cmo se dan las instrucciones y se reparten las herramientas?
Existe mucho papeleo?
Se usa el mejor equipo?
Se usan dispositivos de fijacin?
Se usan herramientas especiales?
Mejoras generales:
Planos inclinados
Entregar soltando
Trabajar en la zona normal
Comparar mtodos empleados por otros operarios
Utilizar ambas manos
Utilizar pedales
Condiciones de trabajo: Un trabajo se hace mejor en condiciones adecuadas y confortables. Los
distintos factores analizados hasta el momento se han considerado con el fin de proveer las mejores
herramientas, equipos y lugares de trabajo. Hace falta, sin embargo el esfuerzo humano para
manejar todo esto y hacer la tarea prescrita por tanto es preciso tambin estudiar detenidamente las
condiciones que influyen en el esfuerzo humano. No se puede conseguir la mxima produccin,
aunque se empleen las mejores herramientas conocidas, si el lugar de trabajo est en un rincn
obscuro e incomodo
Temperatura adecuada
Tiene el taller aspecto limpio y ordenado en todo momento?
Postura de trabajo
Silla apropiada
Iluminacin apropiada
Calefaccin y ventilacin
Agua potable y vasos
Servicios sanitarios (honda)
Seguridad en el trabajo
Adiestramiento adecuado
Instrucciones correctas
Salarios e incentivos
Lote econmico
Mtodo:
Distribucin del lugar de trabajo
Herramientas y materiales
Se aplica la economa de movimientos?
Ir ms all
Introduccin:

Cuando se introduce un producto nuevo es necesario disear estaciones de trabajo (resultado de los
estudios de movimientos) antes de establecer un estudio de tiempo .

Los estudios de tiempos abarcan una amplia diversidad de situaciones. Antes de construir la planta hay
que disear al mismo tiempo un trabajo, construir estaciones de trabajo y mquinas y fijar un estndar
de tiempo. En esta situacin, las tcnicas que se utilizaran para el establecimiento del estndar de tiempo
seran el PTSS (sistemas de estndares de tiempo predeterminados) o los datos estndares. Una vez que
se haya operado una mquina o una estacin de trabajo durante cierto tiempo, se recurre a la tcnica del
cronmetro Algunos trabajos se llevan a cabo una o dos veces a la semana, en tanto que otros tardan horas
Qu tcnica utilizaremos?. El trabajo del Ingeniero industrial es seleccionar la tcnica correcta para cada
situacin y aplicarla correctamente.

Definicin de tiempo estndar:

Es el tiempo que requiere un operario diestro y bien capacitado trabajando a un ritmo

normal para hacer una tarea especfica, la cual tiene que estar debidamente
estandarizada y/o normalizada
Actualmente existen cinco tcnicas para el desarrollo de los tiempos estndar:

1.-Sistemas de estndares de tiempo predeterminados (MTM, Work Factor, ).

2.- Estudio de tiempos con cronmetro

3.- Muestreo del Trabajo

4.- Datos estndares

5.- Estndares de Tiempo de opinin experta y datos histricos

La tcnica del estudio de tiempos con cronmetro, nos permite:

a) Hacer una observacin directa del trabajador mientras realiza la operacin.

b) Dar mayor confiabilidad en los resultados, ya que se basa en la observacin
directa y no predeterminados.
c) Hacer el levantamiento de los estndares incluyendo alimentacin, operacin,
descarga y montaje de herramientas o preparacin del rea de trabajo.

Es importante mencionar que para que un estudio de tiempos sea vlido ser
necesario realizar antes un anlisis preliminar de la operacin que se va a medir
esto es debido a que los valores estndar deben establecerse para un determinado
tipo de condiciones y por consiguiente aplicarse a la misma:
Pasos para un estudio de tiempos con cronmetro:

1. Recopilar la informacin necesaria que se relacione con la operacin que se

esta estudiando, esta informacin deber incluir:
-Identificacin del estudio
-Identificacin del producto
-Identificacin del proceso, mtodo, instalaciones y/o maquinaria
-Duracin y fecha del estudio
-Condiciones fsicas del trabajo
-Nombre del analista .
D
40
Entonces el tiempo es?
Una de las aplicaciones practicas de los estudios de tiempos y movimientos, son
los sistemas de control de desempeo, cuyas funciones principales sern :

1.- Planeacin o establecimiento de metas (Qu es lo que se quiere lograr?). Para

lo cual se utilizan las tcnicas de establecimiento de estndares de tiempo. Pero
se debe tener en mente una meta aceptable de desempeo que es del 85% (con
estndares de tiempo y un sistema de control de desempeo establecido). Los
operadores que reciben incentivos trabajan a un desempeo del 120% y no el
100% . Entonces al planear el los requerimientos de mano de obra debe
contemplarse el 120% y no el 100% de otro modo habr operadores con muy poco
trabajo
2.- Comparacin de resultados real contra la meta
3.- Llevar un control de los resultados
4.- Informe sobre las variaciones. Cuanto mayor sea la variacin mayor ser el
problema (Ej. Desempeos menores al 70% o mayores al 130%)
5.- Correccin. Considerar las posibles causas ( mantenimiento, materiales, falta
de instrucciones o administracin, malos estndares de tiempo o poco esfuerzo
del operador.
Los sistemas de incentivos pueden llegar a incrementar la productividad hasta en un 41%

Un sistema de incentivos bien diseado conseguir:

Reducir el costo unitario

Incrementar el uso del equipo

Fomentar el espritu de equipo

Incrementar la paga de los empleados por sus mayores esfuerzos

Mejorar la satisfaccin laboral

Reconocer a empleados extraordinarios

Crear una fuerza de trabajo consciente de los costos

Tipos de sistemas de incentivos:
Porcentaje de ventas (comisin)

Destajos y tasas diferenciales por pieza

Planes de horas ganadas y plan de horas estndar

Tiempo libre pagado

Reparto de productividad (equipos)

Metas:

Reducir costos
Producir ms con menos
Aumentar ganancias de los empleados
Mejorar relaciones entre sindicato y empresa
Reducir retrasos y tiempos de espera
Mejorara el servicio al cliente
Reducir la necesidad y forma de supervisin
Filosofas: Estas sirven como lineamientos para nuevos
anlisis futuros y para resolver problemas. Por ejemplo:

Nadie ser despedido por le establecimiento del sistema de incentivos

Ms paga por ms esfuerzo (120% es lo normal)

No se gana ningn crdito por producir rechazos o desperdicios

Sol se gana ms por el trabajo que supera el estndar

Las quejas sern atendidas a la brevedad posible

Tipos de incentivos:

INDIVIDUAL : Comisiones, destajos, horas

ganadas o horas estndar, tiempo libre con
paga

POR GRUPO: (promueven el trabajo en

equipo): Improshare, plan scalon
Incentivos individuales:
Comisiones: Cualquiera que recibe un porcentaje de los ingresos que genera a la
empresa por un servicio recibe incentivo por comisiones, el ejemplo ms popular es el de
los vendedores.

Destajos: Aqu el empleado gana determinada cantidad por unidad producida. Si los
trabajadores no producen nada, ganan nada en casos como un barco pesquero si no
pescan nada no ganan nada. Pero en la manufactura a los empleados se les garantiza
una tasa horaria o sueldo mnimo, pero tambin se les paga un precio unitario por cada
pieza que producen. Si las ganancias por incentivos son superiores a su garanta, se les
otorga esta bonificacin. Con el destajo simple una vez que alcanzan las piezas estndar
por hora, las ganancias se incrementan a la tasa unitaria:
Ejemplo:

Tasa unitaria= salario/estndar= $12 por hora/100 piezas por hora=$0.12 por unidad

Por ejemplo si en 8 horas un empelado produce 1050 unidades, ganara $126

(0.12*1050) . Jams ganara menos de $96 (8*12) que es el sueldo base por lo que en
el ejemplo gano un incentivo de $30
Tasa de destajo diferencial: Aqu se aplican dos conceptos:

1.- Para la produccin de hasta 100%, una tasa unitaria ms pequea, por ejemplo 0.50
pesos por pieza.

2.- Para la produccin que supera el 100%, una tasa unitaria ms elevada, por ejemplo
0.75 pesos por pieza

Por ejemplo un trabajador de produccin fabrica 190 piezas y otro 240 piezas. El primer
estndar es de 24 por hora por lo que e 100% es 192 piezas por turno de 8 horas. La
primera persona ganara $ 95 a la tasa de bonificacin de $0.50 por pieza, por lo que se
le dara la tasa horaria garantizada de $12 por hora es decir $96 .

Al segundo trabajador se le pagarn $96 por las primeras 192 piezas y $0.75 por cada
una de las 48 excedentes que superan el 100% para un total de $132
Plan de horas ganadas o de horas estndar: Las horas ganadas (horas por unidad),
por el nmero de unidades producidas, ms las horas indirectas (horas no de
tareas cubiertas por estndares de tiempo), multiplicadas por la tasa presente de
salario del empleado es igual a la paga del da:

Ejemplo: Un empleado produjo 800 unidades en un trabajo que tiene un estndar de

tiempo de 100 unidades por hora y dedic las dos ltimas horas a limpia el taller.
Entonces gan 8 horas de trabajo de produccin, ms dos horas de tiempo por
trabajo indirecto, para una paga total de 10 horas.

Ejemplo: Un empelado dedica 7 horas a un trabajo con un estndar de tiempo de

250 piezas por hora. Produce 2000 piezas y pasa una hora en mantenimiento
preventivo. A la tasa de $12 por hora Cunto gan?:

2000producido/250 estndar= 8 horas ganadas

Ms una hora de mantenimiento= 9 horas de paga
Salario actual del empleado= $12 por hora * 9 horas = $108 por da
% de desempeo= 8 horas ganadas/7 horas reales= 114%
Tiempo libre con paga: Aqu de lo que se trata es que si el operador cumple su
estndar en menos de las 8 horas de turno, se puede retirar tan pronto termine y se le
pagara su da completo.
Incentivos por grupo:
Improshare: Aqu todo el personal que interviene en el proceso recibe bonificacin. Se
mide la productividad de un periodo anterior que se toma como base. Cualquier mejora
sobre el periodo anterior se comparte en proporciones iguales. El 50% de los ahorros
se divide entre los empleados y el otro 50% se queda en la empresa.

Plan Scalon. Se empieza con na medicin de la productividad.

Relacin o razn base= costo de nmina de todos los involucrados/valor de la

produccin generada
Ejemplo: Una empresa de 110 trabajadores tiene una nmina semanal de $44000 y
ventas de $550000, entonces la relacin base es: 44000/55000= 0.08
Si esta semana la nmina fue de $42500 y se produjo venta por $600000, el
presupuesto de mano de obra debi haber sido de $48000 (8% de 600000). Se han
usado solo $42500 entonces hay un ahorro de $5500. Estos ahorros sern
compartidos por los empleados a partes iguales, por lo cual cada empleado recibir
una parte de $2750 , por ejemplo:
Pesos de bonificacin / horas totales trabajadas)*horas trabajadas por empleado
Productividad tcnica: Se relaciona con los factores de la
produccin

=

=

Productividad econmica: Se relaciona con el grado de
rentabilidad de la empresa o sea la relacin entre beneficio y capital. La
productividad tcnica generalmente antecede a la econmica; una mayor
productividad tcnica conduce casi siempre a una mayor productividad
econmica

=

+
=
+
Empresa: Es la organizacin del capital y del trabajo con el fin
de producir satisfactores en forma de productos o servicios.
Diagnostico de la empresa: Un buen mtodo para
diagnosticar una empresa es el Anlisis Factorial aplicado a las diez
funciones bsicas de la misma. Mediante el anlisis factorial es
posible determinar la accin e interaccin de todas y cada una de
las funciones que participan en la actividad econmica de la
empresa. Las funciones consideradas son:
1.- Medio ambiente 6.- Suministros
2.- Direccin 7.- Medios de produccin
3.- Productos y procesos 8.- Actividad productora
4.- Financiamiento 9.- Mercadeo
5.- Fuerza de trabajo 10.- Contabilidad e informatica
Principios del diagnstico de productividad:

a) Principio de la funcin limitante. Una funcin desempeada poco eficientemente

limitar la productividad de otras funciones as como el resultado final de la operacin
de la empresa.

Ejemplo. Supngase una empresa en que cada funcin es desempeada por una
persona; si la responsable de los suministros no obtiene los materiales a tiempo, el
responsable de la actividad productora no podr trabajar o le sern retrasados sus
programas. Esto significa que en ese momento la funcin suministros limit a la funcin
actividad productora y por tanto el resultado final de la operacin de la empresa no fue el
ptimo.(ej. Lnea de produccin que operacin mejorar)
Principios del diagnstico de productividad:

b) Principio de la funcin limitada: Deber considerarse poco productivo todo esfuerzo

adicional que se emplee en una funcin con la intencin de mejorar su rendimiento, si
antes no se eliminan los obstculos que otras funciones le anteponen en el camino a su
objetivo (mejorar primero el cuello de botella)

Utilizando el ejemplo del punto anterior sera poco productivo hacer un esfuerzo para
mejorar la planeacin de la produccin con objeto de entregar pedidos a tiempo si antes
no se ha eliminado los problemas del suministro atrasado.
Principios del diagnstico de productividad:

b) Principio de los crculos viciosos: Se constituye un crculo vicioso cuando dos o ms

funciones se limitan una a continuacin de la otra y la ltima de la cadena limita a la
primera. En este caso la accin debe ser la adecuada para romperlo en el eslabn ms
dbil.

Por ejemplo si no hay dinero el responsable de los suministros no podr presionar a los
proveedores y por lo tanto se limitar a la actividad productora y a su vez se limitar a
ventas porque no podr entregar los pedidos a tiempo y ventas limitar a financiamiento
ya que la recuperacin del dinero invertido en la operacin tomar ms tiempo: as se
cierra y se va estrechando el crculo vicioso y lgicamente vuelve la funcin financiamiento
a limitar suministros.

Al romper el crculo vicioso pueden suceder dos cosas diferentes: una que persista una
limitacin pero ahora en serie (ej. mala planeacin) y otra que desaparezcan totalmente
las limitaciones que antes existan entre las funciones que intervenan en el circulo vicioso
Metodologa del diagnstico de productividad:

1.- Localizacin de funciones

2.- Recopilacin de datos
3.- Anlisis factorial
4.- Anlisis causal
5.- Matriz de limitaciones y causas
Metodologa del diagnstico de productividad:

1.- Definicin de funciones. Para la definicin real de las funciones se har uso del
organigrama de la empresa.

2.- Recopilacin de datos.- Debe ser hecha directamente con los responsables de las
funciones mediante cuestionarios que investiguen la poca o buena eficiencia de los
elementos y sus componentes.

3.- Anlisis factorial.- Para el anlisis de los factores recopilados en los cuestionarios, se
valorizar los elementos y componentes en existentes e inexistentes. Los elementos
existentes sern estimados en grados de satisfaccin ; bueno, regular y malo, a criterio del
responsable de la funcin. Los elementos satisfactorios valen un punto, los regulares
medio punto y los malos un cuarto de punto. Los elementos inexistentes no tienen valor. El
clculo del porcentaje de eficiencia de la funcin o de sus elementos se hace mediante la
siguiente frmula:
 https://prezi.com/n7zllt9kzama/copy-of-
http://es.slideshare.net/erociovera/4-analis-
analisis-factorial-banco-de-mexico/
factliavii En donde:

E= Porcentaje de eficiencia
= (( + + )/ a= nmero de elementos satisfactorios
2 4
b= nmero de elementos regulares
c= nmero de elementos malos
d = Elemento inexistente
n= nmero total de elementos analizados

Para el anlisis factorial se usa un cuadro que contiene la lista de elementos y sus grados de
importancia o satisfaccin
Funcin financiamiento
 En el caso analizado, la eficiencia de esta funcin ser:

4 1
3+ 2 + 4
= = 0.525 52.5%
10

4.- Anlisis causal. Simultneamente con el anlisis factorial puede hacerse el anlisis
causal. Para ello se utilizan diez columnas, una para cada funcin que se colocar a la
derecha del cuadro de anlisis factorial .
En estas columnas se anotar una cruz indicando la funcin que origina la limitacin
anotada en las columnas b, c, d. Cuando el anlisis factorial se anota el factor como
satisfactorio en a, entonces no hay necesidad de hacer ninguna anotacin en las
columnas de anlisis casual.
Al terminar de hacer el anlisis se sumarn las cruces que se encuentren en cada
columna. A continuacin se determinan los porcentajes en que cada funcin limita a la
funcin estudiada. Estos porcentajes sern igual al total de cruces por columna dividido
entre la suma total de las cruces de las diez columnas. En el caso anterior, los
porcentajes de influencia limitante sern:
Financiamiento (a si misma) 1/7=0.14

Suministros 1/7=0.14

Mercadeo 1/7=0.14

Contabilidad y Estadstica 4/7=0.58

5.- Matriz de limitaciones y causas. Al terminar de analizar cada funcin, los resultados
expresados en porcentajes, se llevarn a una matriz de limitaciones y causas
En el cuadro de porcentajes absolutos se anotarn
los resultados de cada uno de los anlisis factorial y
causal:
E= Porcentaje de eficiencia de la funcin segn el
anlisis factorial
F= Numero de la funcin analizada
Matriz= Porcentaje de influencia limitante
En el cuadro de porcentajes relativos anotaremos lo
siguiente:
D= Porcentaje de deficiencia de cada funcin o sea
(1-E)
F= Nmero de la funcin analizada
Matriz= Producto de multiplicar el porcentaje de
influencia limitante de la matriz anterior por D el
porcentaje de deficiencia de la funcin

% = (% )/( % )
Veamos como ejemplo el resultado del anlisis factorial y causal de una empresa:
Porcentajes Absolutos Porcentajes relativos
E F 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 D F 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
0.50 1 1 0.50 1 0.5
0.70 2 0.7 0.3 0.30 2 0.21 0.09
0.35 3 0.1 0.3 0.6 0.65 3 0.07 0.19 0.39
0.80 4 0.3 0.5 0.20 4 0.06 0.1 0.04
0.90 5 0.8 0.4 0.3 0.10 5 0.03 0.04 0.03
0.50 6 0.7 0.3 0.50 6 0.35 0.15
0.45 7 0.2 0.8 0.55 7 0.11 0.44
0.70 8 0.1 0.2 0.7 0.30 8 0.03 0.06 0.21
0.85 9 0.2 0.8 0.15 9 0.03 0.12
0.60 10 0.3 0.7 0.40 10 0.12 0.28
Suma de porcentajes 0.56 1.02 0.19 0.5 0.04 0.15 0 0 0.66 0.53
Porcentajes de influencia 0.16 0.28 0.05 0.14 0.01 0.04 0 0 0.18 0.15
Nmero de funciones limitadas 2 8 1 2 1 1 0 0 4 4
En el cuadro de porcentajes absolutos podemos observar que la funcin 1.- Medio ambiente tiene
una eficiencia del 50% y se encuentra limitada por ella misma con el 100%. La funcin 2.-
Direccin tiene una eficiencia del 70% y est limitada por ella misma con el 70% y por la funcin
10.- Contabilidad con e 30% etc.
En el cuadro de porcentajes relativos aparecen los productos de los porcentajes absolutos
multiplicados por el grado de deficiencia. De esta manera la funcin 1.- Medio ambiente ejerce una
influencia negativa del 50% en ella misma y del 6% en la funcin 4.- Financiamiento . La funcin 2.-
Direccin, la ms limitante en porcentaje y en nmero de funciones limitadas (1.02 y 8
respectivamente), ejerce una influencia negativa del 21% en la funcin 2, del 7% en la 3, de 10%
en la 4, del 3% en la 5, del 35% en la 6, del 11% en la 7, del 3% en la 8 y del 12% en la 10 etc.
Definicin: La planificacin y control de la produccin, es la actividad que permite
coordinar y conducir todas las operaciones de un proceso productivo, con el objetivo de
cumplir con los compromisos asumidos, con los clientes de la empresa.
Objetivos principales:

1.- Cumplir con las fechas prometidas de entrega

2.- Mantener bajos los costos de produccin, utilizando
eficazmente el personal, el equipo, los materiales y la energa
involucrados en la produccin
3.- Reducir al mnimo para el supervisor de fabrica, el trabajo
mental no dedicado directamente al esfuerzo de produccin
4.- Minimizar los conflictos humanos entre supervisores y obreros
y entre los distintos departamentos.
5.- Obtener la mxima produccin al mnimo costo
Sntomas de ineficiencia en control de produccin:

1.- Escasez de piezas en la lnea de ensamble

2.- Retraso crnico para terminar los pedidos a tiempo
3.- Demasiados pedidos urgentes
4.- Excesivo tiempo extra
5.- Excesivo costo de preparacin de mquinas
6,. Tiempo ocioso de los trabajadores en espera de las ordenes de trabajo
7.- Prdidas frecuentes de materiales en proceso
8.- Necesidad frecuente de robarle a una orden para completar otra
9.- La incapacidad de dar informacin respecto del progreso de las ordenes
10.- Ritmo disparejo en la seccin de embarques
11.- Excesivo inventario obsoleto
12.- Variacin en tiempos de operacin
Los tipos de manufactura
se pueden clasificar de
acuerdo a los sistemas de
produccin como son:
- Fabricacin por inventario.
- Fabricacin sobre pedido.
- Terminacin/ ensamble
final sobre pedido.
- Grandes proyectos
(nicos).
Sistema de Planificacin y Control
de Operaciones:

(ver copias)
 Los mtodos de pronsticos.
3.1 Factores que influyen en los pronsticos:
a) Nmero de elementos.
b) Homogeniedad de los datos.
c) Elasticidad de la Demanda.
d) Competencia. 4.- El Proceso de Pronstico:
a) Establecer objetivos.
b) Qu Pronosticar?
c) Dimensiones de Tiempo.
d) Factores a tomar en cuenta de la base de datos.
e) Definir un modelo de pronstico.
f) Tipos de pruebas al modelo.
g) Preparacin del Pronstico.
h) Presentar el Pronstico.
i) Seguimiento de los resultados.5.- Patrones de Pronsticos:
a) Horizontal.
b) Tendencial.
c) Estacional.
d) Cclico.6.- Mtodos de Pronsticos:
6.1 Cualitativos:
a) Mtodo Delphi.
b) Descripcin del Escenario.
c) Anlisis de Impactos Cruzados.6.2 Cuantitativos:
6.2.1 Series de Tiempo:
a) ltimo Dato.
b) Promedio Simple.
c) Promedio mvil simple.
d) Promedio mvil ponderado.
e) Suavizado exponencial simple.
f) Suavizado exponencial doble (Holt)
g) Suavizado exponencial amortiguado de tendencia.
h) Suavizado exponencial de de winterns.
i) Mtodos de descomposicin.
j) Promedios mviles auto-regresivos.
k) Regresin lineal simple.
l) Regresin mltiple.
6.2.2 Causales:
a) Mtodos de simulacin.
b) Mtodos economtricos.
c) Mtodos Bayesianos.
d) Redes Neuronales.
 Pronsticos:
Definicin: Tcnicas que reduce la incertidumbre, al ser una base para que la direccin
tome decisiones sobre el volumen de artculos, que probablemente sern vendidos, en un
determinado periodo.