DIAGNOSTICO

ORGANIZACIONAL
Introduccin

Primera Definicin:
EL D.O ha ido adquiriendo cada vez mayor
importancia, en la medida que se ha
profesionalizado el rea y que se ha difundido el
Desarrollo Organizacional como disciplina
profesional.

Segn el diccionario de la Real Academia

Espaola, la palabra diagnostico proviene del
griego "Diagnosis", que significa "Conocimiento".
En el mundo de las empresas, cuando se habla de
diagnostico se hace referencia a aquellas
actividades tendientes a conocer el estado actual
de una empresa y los obstculos que impiden
obtener los resultados deseados.
 Se puede definir al diagnstico como un
proceso analtico que permite conocer la
situacin real de la organizacin en un
momento dado para descubrir problemas y
reas de oportunidad, con el fin de corregir
los primeros y aprovechar las segundas.
El diagnostico no es un fin en s mismo,
sino que es un paso esencial para
perfeccionar el funcionamiento
comunicacional de la organizacin.
 Conscientes de una bsqueda de un "Estado de
Excelencia o Ideal", definir el objetivo principal
del Diagnostico Empresarial es visualizar,
detectar y explicar la situacin actual de la
Empresa, con sus sntomas, problemas y
causas con los efectos que produce, fijando
sus puntos fuertes (fortalezas) y dbiles
(debilidades) con repercusiones en las distintas
reas que influyan con ella, y plantear las
conclusiones y recomendaciones para llevar a la
empresa a un estado meta u horizonte de accin
ideal.
Desde un punto de vista
Clnico
Es entendido como parte de una practica profesional, en
que un determinado especialista debe hacer uso de su
conocimiento para interpretar los sntomas del interesado.
Se espera que el especialista sea capaz de referir las
informaciones que le entrega el cliente mas las que el
mismo obtenga al cumulo de conocimiento que posee, de
tal modo de reconocer la informacin relevante y
desechar la no pertinente.
El diagnostico es considerado parte de un proceso en que
se adoptaran medidas a partir de esta primera fase
diagnostica.
El diagnostico por lo tanto, encuentra su sentido en su
aplicabilidad practica para la solucin de un problema.
 El problema, en general, es experimentado por el
paciente, que acude al especialista en pos de
alguna solucin.
El especialista, conociendo el funcionamiento del
cuerpo humano, ser capaz de interpretar las
molestias del paciente como indicadores, como
guas.
En todo el proceso, el medico acta como
receptor activo, vale decir, como un observador
que activamente busca evidencia que le permita
afinar su diagnostico, pero que no influye en lo
observado.
Desde el punto de Vista Organizacional

La diferencia con el anterior, en que el

consultante ya no es una persona, si no un
sistema social: La Organizacin.
Se trata de una evaluacin del quehacer humano
hecha por seres humanos. El problema de esta
evaluacin es el mismo que se presenta a todo
intento cientfico en ciencias sociales Como
evitar que interfieran los prejuicios y
preferencias del observador con aquello que
observa?
Epistemolgico
Bateson: El observador define lo Observado.
Maturana: Poner la objetividad entre ()

Definicin:
Se trata de un proceso en que un determinado
observador explicara las experiencias que tiene de
una organizacin y de su operar
Busca un consenso sobre 1. Los Objetivos
Relevantes. 2. Los Factores que deben ser
intervenidos. 3. Manera de la Intervencin.
 Por tanto, es posible destacar sus miembros, o
los subgrupos internos, los subsistemas y
departamentos, ver la organizacin diferenciados
de su entorno, los procesos, el poder, las
comunicaciones, la toma de decisiones.
Constituye una descripcin y explicacin hecha
por el observador
Condiciones para llevar a cabo el Diagnostico
Organizacional:

a)Antes de iniciar el proceso de diagnostico es

indispensable contar con la intencin de cambio y el
compromiso de respaldo por parte del cliente
(termino usado en Desarrollo Organizacional para
designar a la persona o grupo directamente
interesado en que se lleve a cabo una transformacin
en el sistema y con la suficiente autoridad para
promoverla). Es decir, que est dispuesto a realizar
los cambios resultantes del diagnostico.
b)El "cliente" debe dar amplias facilidades al
consultor (interno o externo) para la obtencin de
informacin y no entorpecer el proceso de
diagnostico.
 c) El consultor manejar la informacin que se
obtenga del proceso en forma absolutamente
confidencial, entregando los resultados generales
sin mencionar a las personas que proporcionaron
la informacin.
d) Tambin debe proporcionar retroalimentacin
acerca de los resultados del diagnostico a las
fuentes de las que se obtuvo la informacin.
e) El xito o fracaso del diagnostico depende en
gran medida del cliente y del cumplimiento de los
acuerdos que haga con el consultor.
Mtodos para recolectar informacin:

Para recolectar informacin sobre como es el

comportamiento organizacional de una empresa, puede
recurrirse a muchas fuentes como:
Observacin directa: Por ejemplo, asistiendo a reuniones
gerenciales o de otro nivel (Del departamento de ventas,
de marketing, etc.).
Cuestionarios: Especialmente diseados para obtener
opiniones de los miembros de la organizacin. Por ejemplo.
Encuestas de satisfaccin laboral, encuestas de opinin
administradas a clientes, etc.
Entrevistas: Se puede preparar cuestionarios con
preguntas para formar criterios. Igualmente, los jefes
pueden obtener informacin a travs de entrevistas
informales con sus colaboradores.
 Documentos Escritos: Utilizar la informacin disponible
desde los estados contables hasta las evaluaciones de
empeo o minutas de reuniones.
Los sistemas y procedimientos en uso en la
organizacin.
Las evaluaciones en competencia: Se describen los
comportamientos que la organizacin desea alcanzar tanto
para sus directivos como para los restantes colaboradores.
 Elementos del diagnostico organizacional
Podemos dividir al diagnostico organizacional en tres
etapas principales:
1. Generacin de informacin, la cual abarca a su vez tres
aspectos:
La forma en que se recolecta la informacin, las
herramientas y los procesos utilizados.
La metodologa utilizada para recopilar la informacin, la
cual sigue dos corrientes, los mtodos usados para obtener
informacin desde el cliente (entrevistas, cuestionarios) y
los usados para obtenerla desde el consultor (observacin).
La frecuencia con que se recolecta la informacin, la cual
depende de la estabilidad del sistema.
2. Organizacin de la informacin, en donde es necesario
considerar tres aspectos claves:
El diseo de procedimientos para el proceso de la
informacin.
El almacenamiento apropiado de los datos.
El ordenamiento de la informacin, de modo que sea fcil
de consultar.
3. Anlisis e interpretacin de la informacin, consiste
en separar los elementos bsicos de la informacin y
examinarlos con el propsito de responder a las cuestiones
planteadas al inicio de la investigacin.
Modelo de las 6 Casillas
Weisbord
Este modelo mide la valoracin acerca
de seis dimensiones organizacionales:
Propsitos
Estructura
Recompensas
Mecanismos Auxiliares
Relaciones Y Liderazgo.
Variable a Considerar
Propsito:
Se puede clasificar en dos factores ms
importantes. Por una parte se encuentran la
claridad de meta, que se refiere al grado en que
los miembros de la organizacin perciben
claramente la misin y los fines de sta. Y por otro
lado, el acuerdo acerca de las metas, que se refiere
a si los funcionarios apoya el propsito de la
organizacin.
 Estructura:
Comprende la distribucin de tareas,
responsabilidades y funciones entre todos los
niveles del personal. Lo principal es conocer si
existe un ajuste adecuado entre el propsito y la
estructura interna que se supone sirve a ese
propsito.
 Relaciones:
Describe las relaciones entre el personal, cmo
interactan lo trabajadores para efectuar sus
tareas, incluyendo cmo son, tomadas y
comunicadas las decisiones. Existen tres tipos de
relaciones de trabajo que son las ms
importantes: entre individuos; entre unidades
(departamentos) que realizan tareas diferentes;
por ltimo entre las personas y la naturaleza y
requerimientos de sus trabajos.
 Recompensas:
El sistema de recompensas incluye la manera en
que las personas son recompensadas por su
trabajo as como los beneficios no financieros que
ellas reciben. En esta casilla, se debe diagnosticar
las similitudes y diferencias entre lo que la
organizacin recompensa formalmente, el paquete
de gratificaciones, los sistemas de incentivos, etc. y
lo que sus miembros piensan sobre los incentivos
no pecuniario.
 Liderazgo:
Se entender por Las labores primordiales del jefe o
lder del cual se pretende observar si hay seales
claras entre las otras casillas y mantener un
equilibrio entre ellas. Se debe determinar hasta qu
punto los lderes de la organizacin estn :
Definiendo los propsitos
Incluyendo propsitos en programas.
Defendiendo la integridad de la organizacin.
Manteniendo el orden por lo que respecta a
conflictos internos.
 Mecanismos Auxiliares:
Son aquellos procesos que debe realizar toda
organizacin para poder sobrevivir: incluyndose la
planeacin, el control, la presupuestacin y otros
sistemas de informacin que ayudan a cumplir con
los objetivos de la organizacin. Adems, incluye
los mecanismos de ayuda, tales como finanzas,
logstica, supervisin y capacitacin.
 Anlisis Formal:
Representa las dimensiones formales de
organizacin, como es el organigrama, los
procesos establecidos y estandarizados.

Anlisis Informal:
Representa la forma en la cual suceden realmente
las cosas, es decir, como se ejerce realmente la
autoridad, o como se llevan a cabo los procesos y
procedimientos establecidos en el anlisis formal.
ADMINISTRACION DEL
PROCESO DEL D.O.
 ADMINISTRACION DEL PROCESO

Hay tres componentes bsicos en todos los programas de D.O.:

Diagnostico.

Recopilacin continua de datos acerca del sistema total o

de sus subunidades, y acerca de los procesos y la cultura
del sistema y de otros objetivos de inters.
Accin

Consiste en todas las actividades y las intervenciones

diseadas para mejorar el funcionamiento de la
organizacin.
Administracin del programa

Abarca todas las actividades diseadas para asegurar el

xito del programa, como desarrollar la estrategia general
del DO, vigilar los acontecimientos a lo largo del camino y
abordar las complejidades y sorpresas inherentes en todos
los programas.
 DIAGNOSTICO

El primer paso es diagnosticar el estado del sistema en lo

concerniente al foco de inters del cliente, ya sea el sistema
total o alguna parte del todo. Considerando aspectos como:
Puntos fuertes
reas problemas
Oportunidades no realizadas que se estn buscando
Discrepancias entre la visin del futuro deseado y la situacin
actual.
En el segundo paso, se desarrollan planes de accin para
corregir los problemas, aprovechar las oportunidades y
conservar las reas de puntos fuertes.
Estos planes de accin son intervenciones del D.O. para abordar
aspectos en el nivel individual, de grupo, intergrupo o de la
organizacin.
 DIAGNOSTICO

El tercer paso consiste en descubrir hechos

concernientes a los resultados de las acciones que se
toman. Aspectos como:
Si se obtuvieron los efectos deseados.
Si se soluciono el problema.
Si se aprovecho la oportunidad.
En el caso en que los problemas no se resuelvan, el
cuarto paso indica una redefinicin y una nueva
conceptualizacin de las reas problemas.
El quinto, sexto y sptimo pasos se pueden requerir
para algunos problemas y oportunidades , pero los pasos
adicionales solo son repeticiones de la secuencia lgica
de diagnostico-accin-evaluacin-accin.
 DIAGNOSTICO
Diagnostico del sistema,
sus subunidades y procesos
El desarrollo organizacional es la esencia de un programa de accin
basado en un informacin valida acerca de statu quo, de los
problemas y las oportunidades actuales y de lo efectos de las
acciones en lo concerniente al logro de objetivos.
Por lo anterior, el programa de DO se inicia con un Diagnostico y
continuamente emplea la recopilacin y anlisis de datos.
Actividades de diagnostico: son un tipo de actividad diseadas para
proporcionar un relato fiel de las cosas tal y como son en realidad.
Requerimientos para las actividades del diagnostico:
1. Conocer el estado de las cosas, o lo que es.
2. Conocer los efectos o las consecuencias de las acciones.
Aspectos significativos en un programa de DO
Los resultados de las actividades de diagnostico no son nicamente
las actividades importantes , sino tambin lo son la forma en la
cual se recopila la informacin y lo que se hace con ella.
 DIAGNOSTICO

Diagnostico del sistema, sus subunidades y procesos

Mtodo de recopilar la
Tipo de enfoque del informacin
diagnostico Cuestionarios

Entrevistas

El diagnostico puede individuales

enfocarse desde la
organizacin como un todo o
sistema total, subsistemas o
unidades, hasta grupos y
individuos.

Observacin
Cuestionarios
Otra forma de enfocar el
diagnostico es en los
Entrevistas
principales procesos de la Registros de la
organizacin, en la organizacin
 DIAGNOSTICO
EL MODELO DE SEIS CUADROS
Es otro instrumento de diagnostico
Este modelo indica donde buscar y que es lo que deben buscar para
diagnosticar los problemas de una organizacin.
Se identifican seis reas criticas, en donde deben funcionar bien las
cosas si se quiere que la organizacin tenga xito.
1. Propsitos
2. Estructura
3. Recompensas
4. Mecanismos tiles
5. Relaciones
6. Liderazgo
El consultor debe prestar atencion alos aspectos tanto formales
como informales de cada area.
. El sistema formal, representa la forma oficial en que se supone
suceden las cosas.
. El sistema informal, representa la formas en la cual suceden
realmente las cosas.
 DIAGNOSTICO
Modelo Organizacional de seis cuadros
PROPOSITO:
a que negocio nos
dedicamos?

RELACIONES:
Cmo manejamos
el conflicto entre las ESTRUCTURA:
personas? Cmo dividimos
el trabajo
LIDERAZGO:
alguien mantienen los
cuadros en equilibrio

MECANISMOS UTILES:
contamos con tecnologas de RECOMPENSAS:
coordinacin adecuadas? todas las tareas
necesarias tienen
incentivos?

MEDIO
AMBIENTE
 Consultora De La Tercera Ola

La tercera ola se refiere a la aseveracin futurista de

que el mundo ha progresado a travs de la revolucin
agrcola (primera ola) y la revolucin industrial (segunda
ola) y que esta suspendido al borde de una revolucin de
la informacin y tecnolgica (tercera ola).
Cuatro practicas tiles para el consultor de la tercera
ola:
1. Evaluar el potencial para la accin (buscar las condiciones en
las cuales hay un liderazgo comprometido, buenas
oportunidades de negocios y personas con energa)
2. Reunir a todo el sistema en una habitacion
3. Enfocarse en el futuro
4. Estructurar las tareas que las personas pueden desempear
por si mismas.
LA ACCION: INTERVENCION DEL
D.O.
Las intervenciones del DO, son series estructuradas en las
cuales las unidades seleccionadas de la organizacin
(grupos o individuos que son el objetivo) se comprometen
con una tarea o una secuencia de tareas en las cuales las
metas de la tares estn relacionadas con el mejoramiento
de la organizacin.

Las intervenciones son cambios que se emprenden para

producir los cambios deseados.

En resumen, las intervenciones son series de acciones

planificadas para cambiar las situaciones de la
organizacin que sus miembros desean cambiar.
 LA ACCION: INTERVENCION DEL D.O.

La naturaleza de las intervenciones

Intervenir en el sistema cliente es interponer o interpolar
algunas actividades en las actividades normales de la
organizacin, de tal manera que las actividades de
intervencin se llevan a cabo adems de las actividades
normales, o en vez de ellas.
Un programa de D.O. se despliega conforme a una estrategia
o pan de juego, llamado estrategia general de D.O.
La estrategia se basa en aspectos como:
Metas generales de cambio y mejoramiento del programa
Partes de la organizacin que esta mejor dispuesta y son mas
receptivas del programa
Puntos ventajosos clave de los individuos o de la organizacin
Recursos disponibles
 LA ACCION: INTERVENCION DEL D.O.

Anlisis de discrepancia

Modelo de anlisis de discrepancias:

Examen de las discrepancias o las brechas
entre lo que esta sucediendo y lo que
debera estar sucediendo, y de las
discrepancias entre el punto donde uno se
encuentra y el punto donde uno quisiera
encontrarse.
LA ADMINISTRACION DEL PROGRAMA

Fases de los programas de D.O.

1. Entrada: es el contacto inicial entre l consultor y el
cliente, la exploracin de la situacin que estimulo al
cliente a buscar un consultor y la exploracin dirigida
a determinar si el problema o la oportunidad, el
cliente y el consultor constituyen un buen equipo.
2. Hacer un contacto: implica establecer expectativas
mutuas, llegar a un acuerdo acerca de los gasto de
tiempo, dinero, recursos y energa y en general
aclarar lo que cada parte espera obtener.
3. Diagnostico: fase de descubrir hechos, en la cual se
obtiene una imagen de la situacin por medios de
entrevistas, observaciones, cuestionarios, etc.
LA ADMINISTRACION DEL PROGRAMA

Fases de los programas de D.O.

4. Retroalimentacin: representa el regreso de la informacin

para comprender, aclarar y ser exactos, y el principio de que
los datos son propiedad de los clientes como sus datos, su
imagen de la situacin y sus problemas y oportunidades.
5. Planificacin del cambio: implica que los clientes deciden
cuales son los pasos que deben seguir para la accin.
6. Intervencin: pone en practica una serie de acciones
diseadas para corregir los problemas o aprovechar las
oportunidades.
7. Evaluacin: representa la determinacin de los efectos del
programa.
 LA ADMINISTRACION DEL PROGRAMA
Un modelo para la administracin del cambio
Cinco actividades que contribuyen a la administracin efectiva del cambio

MOTIVACION PARA EL CAMBIO

Creacin de un buena disposiciones hacia el cambio.
Vencer la resistencia al cambio.

CREACION DE UNA VISION

Misin
Resultados valorados
Condiciones valoradas
Metas intermedias ADMINISTRACION
EFECTIVA DEL CAMBIO
DESARROLLO DE UN APOYO POLTICO
Evaluar el poder del agente de cambio
Identificar a los grupos de inters clave
Influir en los grupos de inters clave

ADMINISTRACION DE LA TRANSICION
Planificacin de la actividad
Compromiso con la planificacin
Estructuras administrativas

MANTENER EL IMPETU
Proporcionar recursos para el cambio
Crear un sistema de apoyo pAra los agentes de cambio
Reforzar las nuevas conductas
 INVESTIGACION-ACCION

Y EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL
 INVESTIGACION-ACCION

Es una investigacin en accin, con las

metas de hacer que stas sea ms
efectiva, al mismo tiempo que crea
simultneamente un conjunto de
conocimientos cientficos.

La accin se refiere a los programas y

las intervenciones diseados para
resolver los problemas y mejorar las
condiciones.
 INVESTIGACION-ACCION
PROCESO Y ENFOQUE

La investigacin-accin se podra describir como

un secuencias de acontecimientos y acciones.
Segn esto, se puede definir:
La investigacin-accin como el proceso de:
Recopilar en forma sistemtica datos de la investigacin
acerca de un sistema actual en relacin con algn
objetivo, meta o necesidad de ese sistema
Alimentar de nuevo esos datos al sistema
Emprender acciones por medio de variables alternativas
seleccionadas dentro del sistema, basndose tanto en los
datos como en las hiptesis
Evaluar los resultados de las acciones, recopilando datos
adicionales.
 INVESTIGACION-ACCION
Modelos de investigacin-accin
Modelo de French:
Emplea la investigacin-Accin como un proceso
genrico en el desarrollo organizacional, el
proceso es iterativo y cclico:
Los aspectos claves del modelo son:
Diagnostico
Recopilacin de datos
Retroalimentacin al grupo cliente
Discusin de los datos y trabajo en ellos por el grupo cliente
Accin

La secuencia tiende a ser cclica, con el enfoque en

problemas nuevos o anticipados, a medida que el
grupo cliente aprende a trabajar unido en una forma
mas efectiva.
 INVESTIGACION-ACCION
Modelos de investigacin-accin

Modelo de Herbert Shepard

Es normativo para el aprendizaje, o un modelo para el
cambio planificado.
Principales caractersticas:
Frente a una accin humana inteligente debe existir un
objetivo, aunque sea confuso o distorsionado
Antes de la accin humana debe tener lugar una
planificacin, aunque el conocimiento de los senderos que
conduce al objetivo siempre es inadecuado.
La accin misma debe emprender un paso a la vez, y despus
de cada paso es conveniente efectuar alguna indagacin de
los hechos.
La indagacin de los hechos puede revelar la si el objetivo es
realista, si esta mas cerca o mas distante que antes.
Modelo de investigacin-accin de Herbert Shepard

Objetivo Paso 1 Paso 2

De la accin De la accin

Planificacin Indagacin de Planificacin

los hechos
 QU ES
PLANEAR?

Es definir un futuro deseado y los

medios para llegar a l
Es un proceso de toma de
decisiones
 Qu es la planeacin
estratgica?

Proceso formal y sistemtico que lleva a la

institucin a definir su visin de largo plazo
y las estrategias para alcanzarla, a partir
de un diagnstico interno y externo,
mediante el cual se identifican los factores
claves de xito para lograr la posicin
competitiva
ANIFICACIN ESTRATGICA

FUTURO

HOY
QU ES LA ESTRATEGIA?

Sin una estrategia la organizacin es

como un barco sin timn dando
vueltas en crculos.
CMO SE DESARROLLA?

Misin Principios Corporativos

Visin Misin
Objetivos en Proyectos estratgicos Visin
Planeacin
estratgica
Objetivos Corporativos
Corporativa Proyectos Estratgicos

Planeacin
Planeacin estratgica
estratgica de Otras
reas

Poltica, Objetivos del Sistema, Programas de Gestin

 DEFINICINDE
DELA
LA
11 DEFINICIN GENERACINDEDE
MISIN
MISIN 88 GENERACIN
ESTRATEGIAS
ESTRATEGIAS

DEFINICINDEDELA
LA
22 DEFINICIN DEFINICINDE
DEFINICIN DE
VISIN
VISIN 99 ACCIONESYY
ACCIONES
TAREAS
TAREAS

33 DEFINICINDE
DEFINICIN DE
OBJETIVOS
OBJETIVOS 10
10 DEFINICINDEL
DEFINICIN DEL
SEGUIMIENTO
SEGUIMIENTO
44 DEFINICINDE
DEFINICIN DE
METAS
METAS
DETERMINACIN
11
11 DETERMINACIN
DECRONOGRAMA
CRONOGRAMA
DE
55 PLANTEAMIENTO
PLANTEAMIENTO
DELDOFA
DEL DOFA

12 PUESTAEN
ENMARCHA
MARCHA
12 PUESTA
IDENTIFICACIN
66 IDENTIFICACIN
DE
DE
RESTRICCIONES
RESTRICCIONES
ACCIONESDE
DE
13
13 ACCIONES
READAPTACIN
77 PRIORIZACIN
PRIORIZACIN READAPTACIN
DEPROBLEMAS
DE PROBLEMAS
 CONTROLAR PESO, CORRER KM. NECESARIO PARA LOGRAR EFECTIVIDAD
CONTROL
CRONOMETRAR EL TIEMPO, ETC.. DE LAS ESTRATEGIAS
INSCRIBIRSE EN UN GIMNASIO PARA
DIRECCION A LARGO PLAZO ESTRATEGIAS
EJERCICIOS DIARIOS, ETC..
PERDER 10 KILOS ANTES DEL CUANTIFICACION MAS PRECISA
OBJETIVO
10 DE MAYO DE LA META
PERDER PESO Y FORTALECER AFIRMACIN GENERICA DEL
META
LOS MUSCULOS PROPSITO
CORRER LA MARATON DE
ESTADO FUTURO DESEADO VISION
SANTIAGO
 Qu es la visin?

Es un conjunto de ideas que

proveen el marco de referencia
de lo que una Institucin
educativa quiere y espera ver en
el futuro

ES UN SUEO
 Siempre la visin del equipo surge de la visin de
la Institucion educativa. Es absolutamente
necesaria su coherencia.

Responda Cmo desde usted aporta para que la

empresa logre alcanzar su visin?

Su sueo + visin de la empresa +

un momento en el tiempo + grandes
posibles logros medibles = la visin
del equipo.
 OBJETIVOS
ESTRATGICOS

Resultados que se
esperan alcanzar
No tienen horizonte de
tiempo definido
Entre tres o cuatro
UN EJEMPLO DE OBJETIVOS Y METAS
OBJETIVO META CUNDO
 F ADA: ANLISIS EN RELACIN CON EL LOGRO
DE LA VISIN Y LOS OBJETIVOS
EVALUACIN INTERNA
EVALUACIN INTERNA EVALUACIN ENTORNO
EVALUACIN ENTORNO
INSTITUCIONEDUCATIVA
INSTITUCION EDUCATIVA

DEBILIDADES AMENAZAS

FORTALEZA OPORTUNIDADE
S S
Un proceso de auto evaluacin no debe verse como
la oportunidad para levantar un memorial de
agravios o para ver demasiadas debilidades en los
dems porque se pierde el foco.

Es necesario ver las fortalezas con el mismo

entusiasmo con el que se sealan los defectos.

De lo contrario las cosas pueden ir muy mal

 Diagnstico estratgico
Anlisis interno

Para qu se hace? Cmo se

hace?

Para determinar:
Aplicando el
Fortalezas perfil de
Debilidades capacidad
interna (PCI)
 Diagnstico
estratgico
Anlisis externo
Para qu se hace? Cmo se
hace?
Para determinar: Analizando factores:
Oportunidades Econmicos
Polticos
Amenazas Sociales
Tecnolgicos
Geogrficos
Competitivos
Si no hay suficiente claridad, es mejor
detenerse y buscarla, si se requieren
demasiadas explicaciones surgirn muchas
interpretaciones.
DEFINIR METODOLOGA DE
SEGUIMIENTO

DEFINIR RESPONSABLES

DEFINIR DOCUMENTACIN

DEFINIR CRONOGRAMA
El proceso debe continuar y
una vez logrados los
objetivos se inicia
nuevamente el de
evaluacin y surgirn
nuevos objetivos y los
sueos estarn cada vez
ms arriba.

!Eso es crecimiento