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Universidad Multitcnica

Profesional S.C.

Administracin Estratgica

Facilitador: Ing. Hctor Manuel Ortiz Delgado


Contenido

Marco general de la Planeacin Estratgica.


Razn de la Planeacin Estratgica.
Modelo de Planeacin Estratgica.
Diagnstico estratgico: FODA.
Estrategias globales.
Objetivos estratgicos.
Metas.
Estrategias especficas.
Indicadores.
Evaluacin y Control.
Recomendaciones

Puntualidad.
Taza vaca.
Actitud positiva.
Respeto.
Celulares en modo vibracin.
Marco General de la
Planeacin Estratgica

Planeacin
Es tarea de la administracin determinar con claridad los objetivos y los
caminos que deben seguirse para logarlos y la planeacin nos sirve como
herramienta para escoger la mejor forma de conseguirlos.
La funcin administrativa que determina anticipadamente cuales son los
objetivos que deben alcanzarse y que debe hacerse para alcanzarlos.
Idalberto Chiavenato
Planeacin Estratgica
Consiste en la identificacin sistemtica de riesgos y oportunidades del
futuro, que combinados con datos reales del presente sirven de base para
la toma de decisiones, diseando un futuro deseado y las formas de
lograrlo.
Beneficios de la
Planeacin Estratgica
Ser proactiva ms que reactiva. Al definir su propio
futuro.

Define estrategias de forma sistmica, sistemtica,


lgica y racional.

El proceso en s, que involucra trabajo en equipo,


comunicacin, anlisis, priorizacin y seleccin de las
mejores formas de mejorar la organizacin.

La comprensin y el compromiso de todos los


trabajadores en el rumbo y en las metas que se deben
alcanzar.

Eficiente ejercicio del presupuesto.

Mayor productividad de los empleados.


Razones de la Planeacin
Estratgica
Recursos limitados

Medio ambiente cambiante

Uso de nuevas tecnologas

Uso eficiente de recursos y enfocados

Mayor demanda de productos de calidad


Alineacin del proceso de
Planeacin Estratgica
METAS
Especificacin
numrica de cunto
deseamos lograr
COMO LO MEDIREMOS?
INDICADORES
Parmetros para evaluar
el logro de los objetivos
estratgicos

PROYECTOS
QUE HAREMOS? Son las acciones especficas para
implementar las estrategias

ESTRATEGIAS CLAVE
COMO LO La forma en que se lograr el propsito especificado
LOGRAREMOS? en los objetivos que estn expresados en los
programas como estrategias o lneas de accin

OBJETIVOS ESTRATEGICOS
QUE NOS PROPONEMOS Los objetivos esenciales para el cumplimiento
LOGRAR? de la misin

LO QUE
VISION
Descripcin de un escenario futuro altamente deseado
QUEREMOS SER
de la funcin de la Organizacin

MISION
NUESTRA Enunciado corto que establece el objetivo general
TAREA De la Organizacin, es la razn de existir del mismo, se refiere al
beneficio que se pretende dar, sirve para definir las fronteras de responsabilidad y campo de
especializacion

PPLLAANNEEAACCI IOONN EESSTTRRAATTEEGGI ICCAA


Quin toma parte en el
proceso?
La metodologa de Planeacin Estratgica implica una Planeacin
Participativa, desde el nivel ms alto y todos los niveles de mando que
le siguen.

RESPONSABILIDADES POR NIVEL

Director general

Directores de rea
Directores de rea

Directores de rea
Subdirectores
Directores Jefes de Departamento
Jefes de Oficina
Personal de Apoyo y Administrativo
Proceso global de
planeacin

Planeacin estratgica Planeacin tctica


Misin, visin-propsitos, Diseo de planes y programas y
presupuestos, as como del
metas y valores,
sistema de informacin y de toma
polticas generales y de decisiones para su
estrategias seguimiento y control.

Planeacin operativa
Es propiamente el proceso de ejecucin y
seguimiento de todos los planes asignando
responsabilidades.
Definiendo polticas y normas de operacin.
Diseando procedimientos y mtodos de
trabajo.
Jerarqua de los planes

Misin Director General


Planeacin Visin Directores rea
Estratgica Propsitos
bsicos
Valores
Objetivos generales
(Estratgicos)
Metas y polticas generales

Planeacin Programas Jefes de Dpto


Proyectos
Tctica
Presupuestos

Jefes de Ofna.
Planeacin
Polticas especficas y normas de operacin
Personal de
Operativa Procedimientos y mtodos de trabajo Apyo
Horizonte de planeacin

Planeaci
n
Largo VISIN Y MISIN DE LA ORGANIZACION Estratgi
ca
Plazo
DIAGNSTIC DOCUMENTO DIAGNSTIC
O O
ESTRATGICO
EXTERNO INTERNO

Mediano Planeaci PROGRAMA OPERATIVO ANUAL

Plazo n Tctica
PROGRAMA MENSUAL

Planeaci
n EJECUCIN DEL PA
Corto Operativ PROCESO DE
MEJORA
Plazo a
VERIFICACIN PERIODICA E
INFORME DE RENDICION DE CUENTAS
Estrategias de implementacin de un proceso
de Planeacin Estratgica

Enfoque
descendente

Ventaja: Desventaja:

Alta direccin La alta direccin puede no estar


determina a donde preparada para indicar direcciones
quiere llevar a la especficas y corre el riesgo de
compaa. frustrarse.

Los directivos medios pueden sentirse


limitados.
Estrategias de implementacin de un proceso
de Planeacin Estratgica

Enfoque
ascendente

Ventaja: Desventaja:

Se puede lograr una mayor Carece de una


coordinacin de esfuerzos. visin totalizadora e
integradora.
Trabajo en equipo.
El tiempo.
Planes mas creativos que
requieren menos esfuerzo y
tiempo.
Estrategias de implementacin de un proceso
de Planeacin Estratgica

Enfoque
ascendente-
descendente

Ventajas: Desventaja:

Se logra el compromiso de la gente. Incremento stress


para el mando
Se facilita el trabajo en equipo. medio.

Hay motivacin en el personal al ir


cumpliendo metas.
Pensamiento Estratgico vs Operativo
segn Kenichi Ohmae

Estratgico Operativo

Todo aquello que impacta en el rumbo de la Decisiones cotidianas para conseguir EL


administracin del gobierno o modifica sus QU. Aqu se responde El CMO.
procesos y estructuras. El QU

Se tiene una visin parcial del


Anlisis, descomposicin de las todo.
partes, entendimiento de las
mismas y unirlas obteniendo el
mximo provecho para la Pensamiento lineal para resolver
organizacin. los problemas.

Flexibilidad para adaptar las En su mayora se utiliza slo la


acciones situaciones cambiantes.
intuicin .
Modelo de Planeacin Estratgica

ANALISIS ESTRATEGICO

AMENAZAS OPORTUNIDADES

INDICADORES
EXTERNO
FILOSOFIA

MISION
VISION
VALORES DIAGNOSTIC ANALISIS METAS
O FODA

ESTRATEGIAS
ESPECFICAS
INTERNO

FORTALEZAS DEBILIDADES

PLAN DE ACCION
EVALUACION Y CONTROL (POA)
Misin
Es el conjunto de acciones que realizan las personas
comprometidas con una visin compartida, expresa la
razn de ser de la institucin, indicando quienes somos,
que hacemos, con qu caractersticas lo hacemos, a
travs de qu lo hacemos y para quin.

A travs de la misin se identifica el tipo de institucin de


que se trata y los fines para los cuales fue creado. La
misin traza el rumbo institucional en el largo plazo.

La misin expone el por qu de la existencia de la


organizacin y el qu debe hacer.
Ayudando a analizar la
Misin
Cules son los principales productos y servicios que ofrecemos?
Por qu existimos?Para qu? Es decir, que tipo de problemas,
necesidades o demanda social da origen a la organizacin.
Cul es la intencionalidad de la Organizacin en el largo plazo?
Cul es el fin ltimo para el cual fue creado?
Cul es nuestra posicin estratgica (qu es lo que nos distingue
como empresa) Cmo nos ven otros actores de la sociedad?
A quin se dirigen nuestros servicios?Quines son nuestros
principales usuarios ?
Qu prioridades o valores filosficos son importantes para la
Organizacin?
Elementos que integran la
Misin
Clientes
Productos
Mercado
Tecnologa
Valores
Ventaja competitiva
Inters por la comunidad
Inters por los trabajadores
Compromiso con el desarrollo sustentable
Cobertura geogrfica
Declaracin de la Misin
Kilimanjaro. Restaurante temtico del Per.

Misin
Ofrecer un concepto innovador que combina los ms ricos platos y bebidas y
un ambiente nico, que le har sentir la experiencia de estar en una jungla
real.

Jafra. Productos de belleza Mxico.


Misin
Mejoramos la vida de la mujer y su familia, compartiendo una oportunidad de
negocio incomparable, desarrollo personal, productos de alta calidad y nuestra
pasin por servir a nuestros clientes

Barcel. Empresa mexicana de snacks

Misin
Sorprender a los consumidores con sensaciones innovadoras y divertidas.
Algunos verbos iniciales para la
redaccin de la Misin

Ofrecer, Experimentar, Dedicar, Organizar,


Dar, Deleitar, Mantener, Proveer, Llevar,
Ayudar, otros..
Visin

Expresa un futuro deseado con su gente, su tecnologa, sus


instalaciones, sus productos y su entorno social, que es
posible alcanzar a travs de la participacin y el trabajo
conjunto de la Organizacin.
Es una propuesta retadora e inspiradora de las personas que
integran la empresa y que est orientado a satisfacer las
necesidades de los clientes, mejorando el desempeo actual .
Es el camino a recorrer por la compaa partiendo de donde
est y hacia donde quiere ir.
Es una clarsima imagen del futuro al que deseamos
dirigirnos.
Anlisis de la Visin

Qu queremos ser como Empresa?

Cmo nos vemos dentro de 6, 10,o 20 aos ?

Qu queremos lograr?

Cmo nos ve la sociedad y organismos no


gubernamentales del pas y del extranjero?

Qu dicen los clientes de nuestra empresa?


Elementos que integran
la Visin

Clientes
Productos y servicios
Mercado
Tecnologa
Crecimiento y rentabilidad
Imagen pblica
Preocupacin ambiental
Declaracin de la Visin
Kilimanjaro. Restaurante temtico del Per.

Visin
Ser reconocidos como un restaurante original, slido y profesional, con calidad humana y principios ticos,
que ofrece servicios y productos de excelencia. Lograr una empresa altamente productiva, innovadora,
competitiva y dedicada para la satisfaccin plena de nuestros clientes .

Jafra. Productos de belleza Mxico.



Visin
Ser, en todo el mundo la oportunidad nmero uno que la mujer elige para realizarse plenamente .

Barcel. Empresa mexicana de snacks



Visin
Somos la mejor empresa de snacks en Mxico, lder en confitera, la mejor opcin en botanas saladas y otras
lneas complementarias; logrando un crecimiento sostenido y una presencia creciente de nuestras marcas en
el mercado internacional. Somos reconocidos como los lderes en innovacin, poseedores de marcas de
prestigio y de alto valor percibido, con productos de alta rotacin manteniendo la lealtad y preferencia de
nuestra clientela con la ms alta calidad.
Algunos verbos iniciales para la
redaccin de la Visin

Ser, Inspirar, Convertirnos, Disear,


Liderar, Enriquecer, otros..
Valores

Son convicciones que orientan el qu hacer.


Es una cualidad de los seres que los hace estimables.
Fortalece el sentimiento de pertinencia.
Se entrelazan con la misin y visin.
Son las convicciones que orientan el que hacer, la prctica
institucional tanto en lo que se refiere a la vida interna como
externa. En este sentido, determina lo que se vale y lo que no
se vale.
Los valores representan las convicciones filosficas de los
empleados.
Ejemplo de valores
organizacionales
KILIMANJARO JAFRA BARCEL

Servicio Pasin para servir Servir con pasin


Innovacin Persona Construir
Calidad humana Liderazgo confianza
Honestidad Operamos con
Integridad efectividad
Inspiracin Trabajo en equipo
Calidad
Rentabilidad
Persona
DIAGNOSTICO
ESTRATGICO
El Diagnstico Estratgico

El diagnstico estratgico constituye la piedra angular


objetiva del proceso de Planeacin Estratgica, el cual
representa una herramienta poderosa para guiar a las
organizaciones gubernamentales al xito.

Lo importante es lograr el pensamiento estratgico


ms que la metodologa formal.

El entorno para las empresas ha cambiado


drsticamente.

Tomar en cuenta las condiciones del entorno permite


capitalizar sus oportunidades, disminuir las amenazas y
crear ventajas competitivas.
Diagnstico

EXTERNO INTERNO

Oportunidades y amenazas Fuerzas y debilidades

Factores externos que ms Factores internos de la


afectan a la organizacin, organizacin para
ya sea en forma positiva responder a los
o negativa. desafos del entorno.
Ejemplos de Variables externas

POLITICAS SOCIAL DEMOGRAFICO ECONOMICO TECNOLOGICO

Democracia Religin Concentracin de la Producto interno Nuevas


Transparencia Cultura poblacin bruto tecnologas:internet,
Rendicin de cuentas Normas y valores Tendencia del Inflacin computacin y
Cdigo de tica Actitudes y estilos de crecimiento Tasa de desempleo telfono mvil.
Nuevas leyes y vida poblacional Salarios mnimos Gobierno electrnico
reglamentos Nivel de educacin Distribucin de la ndice de precios al Desarrollo
Corrupcin Menos tiempo de poblacin consumidor sustentable
Atender voz de los convivencia entre la Estructura de la Tipo de cambio Competitividad
familia. Comercializacin:
ciudadanos Mayor stress. poblacin Integracin bloques
Alternancia en el mercado sin fronteras,
Como ha cambiado la ndices de natalidad comerciales logstica.
poder. estructura familiar. Esperanza de vida. Exportaciones.
Cdigo de tica. Ergonoma
Atencin al medio Composicin de la Poder adquisitivo. Nanotecnloga
Cabildeo ambiente. Tasas inters.
Agrupaciones poblacin: varias El sostn en las
sociales: sindicatos, culturas. familias son la mujer y
asociaciones, Acceso a la el hombre.
sociedades, etc. educacin.
La PEA va a sostener
Costumbres y a un mayor numero de
hbitos. personas de la 3ra.
Grupos de poder: Edad.
terrorismo, Los tratados de libre
narcotrfico,. comercio.
Poblacin rural Se abre ms la
emigra a las ciudades. brecha entre los ricos
Tipos de y los pobres.
alimentacin; Piratera en aumento.
consumo promedio Desempleo.
hogar y productos Empleo temporal.
Cuidado de la salud Outsourcing.
Dimensiones del Diagnstico Externo

El anlisis externo se realiza en tres dimensiones:

Estatal/Municipal/Regional. Se evalan los siguientes aspectos:


(a)La posicin estratgica de la empresa en el sector;
(b)Uso de las nuevas tecnologas;
(c)Financiamiento;
(d)Los casos de xito de otras organizaciones y sus estrategias;
(e)La etapa de desarrollo o madurez del sector;
(f) Las necesidades de la sociedad: su tendencia, estrategias, el perfil del usuario,
entre otros.
(g) Los factores locales: econmicos, sociales, demogrficos, polticos, tecnolgicos.

Nacional. Se examina cuanto facilita el pas la consecucin de una mejor posicin


competitiva. Los principales factores que se avalan son:
(a) Sociales; (b) Demogrficos; (c) Tecnolgicos; (d) Econmicos; (e) Polticos

Global. El tercer plano del anlisis externo se enfoca en los siguientes factores: (a)
Macroeconmicos; (b) Macrosociales; ( c) Macrotecnolgicos; (d) Macropolticos; (e)
Comercio global; (f) Alianzas .
Diagnstico externo
Analizar los factores externos que tienen un efecto negativo o positivo en la organizacin. La empresa
no puede ejercer control sobre los acontecimientos, pero si puede anticiparse para aprovecharlos o
evadirlos.

Los componentes son:


1) Comportamiento/ Tendencia. Vigilar la informacin generada por factores externos:

Econmica ( situacin favorable o desfavorable a nivel internacional, nacional, o local)


Fiscal ( eliminacin o nuevos impuestos?, reglamentacin)
Poltica (cambios de gobiernos favorables? Qu ideologa tienen los protagonistas
polticos?)
Demogrfica (cul ser el crecimiento esperado poblacin?, Cmo crece mi nicho de
mercado?)
Tecnolgica (qu innovaciones hay?, Cules habr?, Qu tan obsoleto se har el equipo
de la empresa? Cmo reaccionarn los competidores?
Social (Qu cambios sociales habr? Qu presiones sociales habr?)
Ecolgica (Cul ser la nueva reglamentacin ecolgica? Qu exigencias tendr?
Fuentes de Informacin:

Televisin Contactos personales


Peridicos Internet
Revistas nacionales e Cmaras empresariales
internacionales Investigaciones ex profeso
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Componentes del Diagnstico Externo

2) Benchmarking. De inteligencia
Conocimiento del perfil del CLIENTE. Cules son las necesidades actuales y futuras?,
Las necesidades y expectativas estn creciendo?, Qu caractersticas tienen los
clientes que atendemos?.Cul es el segmento de clientes ms desatendido?

Otras empresas. Qu empresas han tenido xito ?, Cules han sido sus estrategias?,
Qu resultados han obtenido? Cul es su posicin estratgica? Cules son sus
fortalezas?, Cules son sus debilidades?
Fuentes de Informacin:

Fuente directa. Estudios de opinin pblica, monitoreo de logros


de otros empresas, entre otros.
Observacin. Comportamiento de clientes, qu cosas les atrae,
qu buscan, cmo y cundo solicitan un producto, entre otros.
Encuestas. Para saber qu quiere el cliente, sus expectativas,
quejas, entre otras.
Clientes simulados. Se contrata a personas que se hacen
pasar por clientes comunes para observar el comportamiento de
ciertas reas y obtener informacin relevante.
Otras fuentes de informacin. La creatividad es fundamental
para obtener informacin, reportes de revistas, internet, entre
otras.
Diagnstico Externo

OPORTUNIDADES AMENAZAS
Clasific Clasific
Oportunidades Amenazas
acin* acin*

O1 A1

O2 A2

O3 A3

O4 A4

O5 A5

O9 A9

O10 A10
Matriz EFE (Evaluacin de Factores Externos)
Valor
Factores externos Valor relativo Clasificacin
ponderado
Oportunidades

Amenazas

Interpretaci Interpretaci
Clasificacin Clasificacin
n n
Respuesta Nivel
4 2
excelente promedio

Arriba Respuesta
3 1
promedio deficiente

*Las oportunidades y las amenazas se clasifican Interpretacin del resultado de la Matriz EFE:
con un 1,2,3 o 4. Esta clasificacin corresponde valor ponderado > 2.5 entonces la empresa esta
al desempeo de la empresa en s. aprovechando las oportunidades y reduciendo el efecto
potencial de las amenazas.
Diagnstico Interno

Seleccionar las variables claves internas y sus fuentes

PERSONAL INFRAESTRUCTURA RECURSOS MARCO PROCESOS USUARIOS /


Y EQUIPAMIENTO FINANCIEROS JURDICO CIUDADANOS
Gua para obtener la informacin
interna
El objetivo de analizar los factores internos es determinar las fortalezas y debilidades de la
empresa que nos permita aprovechar al mximo las oportunidades y protegerse contra las
amenazas.

Una gua para obtener la informacin interna es la siguiente:


1) Recursos Humanos
Cantidad de personal disponible, nivel escolaridad, edad, nivel de competencias, ambiente laboral,
sistemas de incentivos, prestaciones, capacitacin, plan de vida, entre otros.
2) Marco jurdico
Leyes, reglamentos, iniciativas de ley, voluntad poltica para reformas, entre otros.
3) Servicio
Tipo de servicios, clientes, perfil, facilidad y puntos de acceso, quejas y sugerencias, publicidad,
tiempo de respuesta, nmero de pasos para trmite, entre otros.
4) Procesos
Sistemas administrativos, normas internacionales de gestin, polticas, objetivos, metas, estrategias,
organigrama, funciones, interaccin de procesos, entre otros.
5) Finanzas
Utilidades, activos, ingresos, liquidez, deudas, costos.
6) Liderazgo
Relacin poltica con sindicato, lderes informales, medios comunicacin, ONGs, cmaras
empresariales, Instituciones de educacin superior, entre otros.
Matriz EFI (Evaluacin de Factores Internos)
Valor
Factores internos Valor relativo Clasificacin
ponderado
Fortalezas

Debilidades

Interpretaci Interpretaci
Clasificacin Clasificacin
n n
Respuesta Nivel
4 2
excelente promedio

Arriba Respuesta
3 1
promedio deficiente

*Las fortalezas se clasifican con 3 y 4


mientras que las debilidades con 1 y 2.
Interpretacin del resultado de la Matriz EFI:
Esta clasificacin corresponde al
Si valor ponderado > 2.5 entonces la empresa tiene una
desempeo de la empresa en s.
posicin interna slida.
Matriz FODA
Tienda
Departamental
ESTRATEGIAS
GLOBALES
Qu son las Estrategias
Globales?

Es el sello de la organizacin.

Son guas definiendo el cmo alcanzar los


objetivos estratgicos de la compaa.

Consideran a la organizacin como un TODO


integrado.

Normalmente el horizonte de la estrategia global


es mayor a un ao e incluso se puede mantener
durante varios aos.

Objetivos estratgicos vs estrategias. Fin o


medio?
Estrategias Globales (Michael Porter)

Estrategia Concepto Ejemplo

Liderazgo en Fabricacin de productos / servicios Walt Mart, Waldos, Black


costos estandarizados a un costo ms bajo & Decker, Volaris
para consumidores sensibles al precio.
Diferenciacin Elaborar productos / servicios Volvo, Aeromxico,
considerados como nicos en la Restaurant El Pargo,
industria y dirigidos a consumidores Latino, Hospital Los
que son poco sensibles al precio.
ngeles.
Buscan desempeo, calidad,
confiabilidad, servicio.

Enfoque Elaboracin de productos / servicios Ferrari, Cultivos


que satisfagan las necesidades de alternativos, renta de
grupos pequeos de consumidores. cuartos para estudiantes
extranjeros.
Tipos de estrategias globales

Intensiva
Penetracin en el mercado Abarcar una mayor cobertura de los clientes

Desarrollo del servicio Mejorar satisfaccin de servicio actual o


desarrollando nuevos servicios.

Atencin a sectores del mercado Introducir los productos en nuevos nichos de


no atendidos mercado.

Diversificacin
Concntrica Agregar servicios o productos nuevos pero
relacionados.

Horizontal Agregar servicios o productos nuevos no


relacionados con los actuales pero para los
mismos clientes.
Tipos de estrategias globales

Integracin
Hacia adelante. Absorber servicios que proporcionaban a travs de
terceros.

Hacia atrs. Absorber servicios que le son suministrados.

Horizontal. Crecer en funcin de crear nuevas reas .

Subcontratacin Subrogar servicios.

Defensiva
Encogimiento. Disminuir la capacidad de atencin debido a
disminucin de costos

Eliminacin. Desaparecer un rea de la organizacin

Alianzas estratgicas Lograr convenios de colaboracin de beneficio


mutuo.
Ejemplo de Estrategias
Globales

Gobierno del
Empacadora de
Benedettis Pizza Coca- Cola Estado de
Limn
Aguascalientes
Generacin de Mayor seguridad
Franquiciar Exportacin
(Intensiva:Atencin nuevos nuevos productos social
(Intensiva:Penetracin) (Diversificacin:
mercados) (Diversificacin: Horizontal)
Concntrica)

Estandarizar Bienestar
Innovacin Distribucin gil
(Intensiva:Desarrollo) procesos (Intensiva: Penetracin) econmico
(Intensiva:Desarrollo) (Defensiva: Encogimiento)

Outsourcing Cumplir
Atencin al detalle Buen gobierno
(Integracin:Subcontraci certificaciones (Intensiva: Penetracin) (Intensiva:Penetracin)
n) (Intensiva:Desarrollo)

Tener sus propios


cultivos
Alianzas
(Integracin: Poltica)
(Integracin: Hacia atrs)
Ejemplos de Estrategias
Globales

Gobierno del Gobierno del Gobierno del


Gobierno del
Estado de Nuevo Estado de Estado de
Estado de Colima
Len Coahuila Aguascalientes
Conciliacin Generacin de Justicia social para Mejorar calidad de
(Integracin Poltica) riqueza todos vida
Desarrollo
Innovacin Mayor seguridad
Seguridad integral Econmico y
(Diversificacin Concntrica) social
empleo
Liderazgo Gobierno Compromiso con
(Intensiva Desarrollo del Bienestar
productivo y de las sustentabilidad
servicio) econmico
calidad ambiental

Responsabilidad Desarrollo social y Buen gobierno y


(Intensiva Desarrollo del Buen gobierno
servicio) calidad de vida cercano a la gente
Matriz Interna y Externa (IE)

La matriz ubica a la organizacin en nueve cuadrantes y se usa en la formulacin de


alternativas de estrategias.

Usa como insumo los resultados de la matrices EFI y EFE.

Con la finalidad de pronosticar el resultado esperado de las decisiones estratgicas se


pueden desarrollar dos matrices IE, la primera de la situacin actual y la segunda de
futuro esperado.
Conservar y
Totales Matriz EFI mantener
Crecer y
Promedio Dbil
construir Slido
3.0-4.0 3.0 2.0-2.99 1.0-1.99
2.0 1.0
4.0
Totales Matriz EFE

Alto
3.0-4.0 I II III
3.0
Medio
2.0-2.99
IV V VI
2.0
Bajo
1.0-1.99
VII VIII IX
1.0

Enfoque a lo
bsico
Interpretacin de la Matriz Interna y
Externa (IE)

Crecer y construir
Se pueden ofrecer nuevos productos o servicios, aumentar la cobertura de mercado, e
incluso absorber funciones hasta ahora delegadas en terceros o bien crear nuevas
reas.

Conservar y mantener
Aumentar la cobertura con prudencia, ofrecer nuevos productos o servicios..

Enfoque a lo bsico
Mantener los mismos productos o servicios, personal, cobertura e instalaciones
actuales.
En funcin de los resultados anteriores de las matrices
estratgicas EFI,EFE, y IE, Cules seran las estrategias
globales aplicables a su organizacin? Identifique las 4
principales.

No Estrategia Global Justificacin

4
MATRIZ CRECIMIENTO- % MERCADO Ubicar cada
producto o servicio
en el cuadrante que
corresponda
Cambiar producto
Crecimiento sector Invertir en
diferenciacin del
producto

20% Alto
Alta promocin-
Interrogante Estrella publicidad
Valor agregado al
producto

10% Medio
Reforzar lealtad de
Perro Vaca clientes

0% Bajo
0% 1% 10% % mercado
Mejorar producto
Dbil Fuerte Qu nos
Reducir inversin conviene hacer
Eliminar producto
en la empresa?
MATRIZ ATRACTIVIDAD- NICHO MERCADO
Ubicar cada
producto o servicio
% atractividad en el nicho que
corresponda

4
Alta
Generan el 80%
de las ventas
2
Media

3
Baja 1

Atractividad (5 Fuerzas de Porter) Nicho


Competidores actuales Qu nos mercado
Competidores potenciales conviene hacer
Productos sustitutos
Compradores en la empresa?
Proveedores
MATRIZ ATRACTIVIDAD- NICHO MERCADO
Ubicar cada
producto o servicio
% atractividad en el nicho que
corresponda

Alta
Generan el 80%
de las ventas

Media

Baja

Atractividad (5 Fuerzas de Porter) Nicho


Competidores actuales Qu nos mercado
Competidores potenciales conviene hacer
Productos sustitutos
Compradores en la empresa?
Proveedores
Gua de aproximaciones de porcentaje de participacin de
mercado

Qu tan grande Qu tantos Qu tan Cul parece


son tus competidores similares son ser su
competidores? tienes? sus productos porcentaje?
con los tuyos?

1 Grandes Muchos Similares 0 -0.5 %


2 Grandes Algunos Similares 0 -0.5 %
3 Grandes Uno Similares 0.5 -5 %
4 Grandes Muchos Diferentes 0.5 -5 %
5 Grandes Algunos Diferentes 0.5 -5 %
6 Grandes Uno Diferentes 10 -15 %
7 Pequeos Muchos Similares 5 10 %
8 Pequeos Algunos Similares 10 15 %
9 Pequeos Muchos Diferentes 10 - 15 %
10 Pequeos Algunos Diferentes 20 30 %
11 Pequeos Uno Similares 30 50 %
12 Pequeos Uno Diferentes 40 80 %
13 Sin competencia Sin competencia Sin competencia 80 100 %
ATRACTIVIDAD
Las cinco fuerzas competitivas que identific Michael E.Porter , determinan en
un segmento especfico o en un mercado, el atractivo intrnseco cada uno de
ellos.
Las cinco fuerzas estn representadas por la competidores actuales, los
competidores potenciales, los productos sustitutivos , los compradores y los
proveedores.
Primera
Amenaza de rivalidad intensa en el segmento fuerza
competittiva
de Porter
Un segmento no resulta atractivo cuando hay:

Alto nmero de competidores.


Competidores muy fuertes o agresivos.
Un mercado est estancado con una demanda estable o en declive.
Posibles necesidades de ampliacin de equipamiento y capital han de realizarse
en gran escala.
Barreras de salidas son altas y si los competidores tienen un alto inters por
permanecer en el segmento.

Para poder competir de manera eficaz en dicho segmento necesitan elevadas


INVERSIONES , ya que con estos condicionantes pueden motivar a los
competidores del mercado una guerras de precios, ofensivas publicitarias y
lanzamiento de productos nuevos.
Segunda
fuerza
Amenaza de nuevos entrantes competittiva
de Porter
Un segmento puede resultar atractivo dependiendo de la funcin de la naturaleza
y fundamentalmente en la medida de las barreras de entradas y salida.

Barreras de entradas altas y de salida bajas es el segmento ms atractivo. Tienen


beneficios altos y estables.

Barreras de entradas altas y salida altas, el beneficio sern alto , pero hay ms
riesgos beneficios inestables.

Barreras de entradas bajas y salida bajas , la posibilidad de entrar y salir del


sector son bastante facilidad y los beneficios sern bajos pero estables.

Barreras de entradas bajas y salida altas, es un segmento poco atractivo con


beneficios bajos e inestables.
Tercer
fuerza
competittiva
de Porter
Amenazada de productos sustitutivos
A mayor cantidad de producto sustitutivos reales o potenciales para el producto,
hay una mayor competencia en el mercado y el segmento carece de atractivo.

Los productos sustitutivos fijan limites de precios y beneficios.

Las empresas deben de controlar con atencin los precios de todos los productos
sustitutivos.

Hay que tener en cuenta como evoluciona la tecnologa, ya que se puede


producir una sustitucin por avances tecnolgicos o por un aumento de la
competencia en estos sectores relacionados con los productos sustitutivos.
Cuarta
fuerza
competittiva
Amenaza de una mayor capacidad de de Porter
negociacin por parte de los compradores
El atractivo de un segmento se reduce cuando hay cuando hay un mayor nmero
o concentracin de clientes, la capacidad de negociacin de los compradores
crece a medida que:

El producto representa una cuanta significante de los costos de los compradores.

Menor diferenciacin del producto.

Posibilidades de integracin vertical hacia atrs, si los clientes tienen la


posibilidad de hacer el producto.

Costos de cambio de proveedor , a menores costos de cambio de proveedor,


mayor poder de negociacin de los clientes.

Las mejores estrategias de defensa consiste en desarrollar ofertas superiores que


los compradores no puedan rechazar
Quinta
Amenaza de una mayor capacidad de fuerza
negociacin por parte de los proveedores competittiva
de Porter
El atractivo de un segmento se reduce cuando los proveedores de la empresa
tienden a ganar capacidad de negociacin a medida que :

Tienen la posibilidad de elevar los precios o de disminuir la cantidad ofertada.

Estn mas concentrados u organizados.

Existen pocas empresas o productos sustitutivos.

El producto ofrecido por los proveedores supone una aportacin importante.

Los costos de cambio de proveedor son elevados.

Cuando los proveedores se pueden integrar verticalmente.

Las mejores estrategias de defensa consisten en crear unas relaciones adecuadas


y satisfactorias con los proveedores o utilizar otras fuentes de aprovisionamiento.
Grado de Atractividad
No Fuerza Atractivo Razn
+ -
1 Rivalidad en el Mercado estancado
segmento
2 Amenaza nuevos Se tiene que invertir gran cantidad de
competidores dinero y puede vender el negocio en
cualquier momento
3 Amenaza productos Pocos productos sustitutos y son mas
sustitutos caros
4 Capacidad negociacin El productos no est diferenciado
clientes
5 Capacidad negociacin Muchos proveedores
proveedores

Conclusion: La organizacin cuenta con


______ atractividad en el sector
Ejercicio : Determina el grado
de atractividad de tu negocio
No Fuerza Atractivo Razn
+ -
1 Rivalidad en el
segmento
2 Amenaza nuevos
competidores
3 Amenaza productos
sustitutos
4 Capacidad negociacin
clientes
5 Capacidad negociacin
proveedores

Conclusion:
Resumen de ESTRATEGIAS

Empresa propia Competencia Resultados de las Matrices


Enfoque Estrategia(s) Empresa Estrategia xito Crecimiento --- % atractividad-
sugerida(s) % mercado nicho mercado

Matriz
EFI-EFE

FODA

Porter
Objetivos Estratgicos
Definicin de Objetivos Estratgicos
Son situaciones a las que esperamos llegar o los
resultados que esperamos lograr con la implementacin
de ciertas acciones.

De los objetivos estratgicos se desprenden las metas,


programas y proyectos correspondientes a cada una de
las reas de la organizacin.

Los objetivos deben cumplir con las siguientes


caractersticas :

o Que sean realistas y alcanzables.


o Susceptibles de ser valorados, medidos y controlados.
o Que estn alineados con la filosofa institucional
o Especificar un solo resultado clave a lograr (QUE)

Por lo general en la redaccin de los objetivos se utilizan


verbos en infinitivos ( terminacin en ar, er, ir ).
Definicin de Objetivos Estratgicos

Comunican la forma en la cual se llevar a cabo la estrategia.

Son prioridades en bsqueda de implementar la estrategia

Estructura de un objetivo

Aumentar la participacin en el mercado nacional.


Insumos para la definicin de los
objetivos estratgicos
Diagnstico Plazo Metas
anualizadas
Anlisis
FODA
Meta Indicador

Matriz IE
Meta Indicador

Agenda
Plan Estatal de
Desde lo
Desarrollo
Estatal Meta Indicador

Otros documentos
relacionados del pas y
del extranjero: IMCO, TI,
etc.
Ejemplo de Objetivos
Estratgicos

Aumentar la participacin en el mercado nacional.

Incrementar la seguridad industrial en las instalaciones.

Impulsar una cultura de calidad en la organizacin.

Abrir nuevos mercados en el extranjero.


Definicin de Objetivos
Estratgicos

REA OBJETIVO
Recursos Humanos e
Infraestructura

Procesos

Ciudadanos/Usuarios

Finanzas
Por qu las organizaciones tienen que cambiar?

En la vieja economa de los negocios la


empresa ms grande se coma a la ms
pequea

En la nueva economa de los negocios la


empresa ms INTELIGENTE, VELOZ Y GIL se
come A LA MS GRANDE, LENTA Y RGIDA

La velocidad y capacidad de respuesta al


cambio es una nueva fuente de ventaja
competitiva
En Mxico y en el mundo. HOY

Las oportunidades para crear valor, estn en:


Las relaciones con los clientes,
Los productos y servicios innovadores,
Los procesos operativos eficaces y de alta
calidad,
El uso de tecnologa de la informacin y bases de
datos.
Pero sobre todo

En las competencias, actitudes, capacidades y


habilidades de los empleados.
(CAPITAL INTELECTUAL)
Capital intelectual

Una organizacin es como un rbol.


Hay una parte que es visible (las
frutas) y una parte que es oculta (las
races). Si solamente te preocupas
por las frutas, el rbol puede morir.
Para que el rbol crezca y contine
dando frutos, ser necesario que las
races estn sanas y nutridas. Esto es
vlido para las empresas:
Si slo nos concentramos en los
frutos - los resultados financieros - e
ignoramos los valores escondidos-el
capital intelectual-, la compaa no
subsistir en el largo plazo.
Capital intelectual
Leif Edvinsson
Antecedentes del Balanced Scorecard (BSC)

Este concepto nace en 1990

Creadores: ROBERT KAPLAN (Catedrtico de Harvard)


DAVID NORTON: Consultor/Ejecutivo

Grupo de estudio de 12 empresas, fabricantes y de servicios de la


industria pesada y de alta tecnologa.

Desarrollo de un nuevo modelo de medicin de la


actuacin (resultados en las empresas)

Parten del Cuadro de Mando Corporativo tradicional


(indicadores financieros)

Indicadores financieros tradicionales


Qu es el BSC?

Es La herramienta que traduce la mision,visin


y los valores de una organizacin en un
marco de trabajo para la medicin,
establecimiento de metas y conexin de las
iniciativas estratgicas con los objetivos
estratgicos.
Perspectivas del BSC
Definicin de Metas
Es la medicin de logros especficos, ya que stos deben arrojar
datos cuantificables que permitan verificar el avance y/o
resultados obtenidos.
Se establezcan para cumplirse en el perodo de un ao, con una
revisin semestral, para dar seguimiento a los logros.
Procure que las metas sean retadoras pero alcanzables.
Redacte claramente las metas, tomando en cuenta, para tal
efecto, lo siguiente:
Use un verbo activo que haga hincapi en la realizacin,
por ejemplo: analizar, revisar, elaborar, apoyar, entre otros.
Determine un resultado especfico que pueda medirse.
Especifique un tiempo o fecha lmite para alcanzar la meta.
Mencione nicamente las metas establecidas y la fecha de
realizacin, haciendo caso omiso del por qu y el cmo.
Ejemplo de metas
Caractersticas de las metas

M ------- Medibles
E ------- Especfica
T ------- Tiempo
A ------- Alcanzable

Cubrir el 100 por ciento de planteles educativos de nivel bsico con el


programa escuela segura a ms tardar en el 2015.
Reducir 20 por ciento la mortalidad por diabetes mellitus en el 2015 con
referencia al 2015.
Firmar 3 contratos de servicio institucionales durante el 2014.
Disminuir el ndice de quejas de los clientes en un 30% respecto al
ltimo semestre del ao pasado.
Sistematizar el proceso de ventas a ms tardar durante el primer
semestre de 2014.
Certificar nuestro procesos clave bajo la norma ISO 9000 a ms tardar
en agosto de 2014.
El uso de semforos

SEMFOROS CUANTITATIVOS:

Perodo medido Verde Si el valor Real


es igual o mayor que el
Valor real
Valor Esperado
Valor esperado
Amarillo Si el Valor
Valor crtico Real es igual o mayor
que el Valor Crtico
pero menor al Valor
Esperado

Rojo Si el Valor Real


es menor al Valor
Crtico
Ejemplos de indicadores

Meta
Meta Indicador Min Sat Sobr

Cubrir el 100 por ciento de


planteles educativos de nivel
bsico con el programa
escuela segura a ms tardar
en el 2015
Reducir 20 por ciento la
mortalidad por diabetes
mellitus en el 2015 con
referencia al 2014
Filmar 3 cortometrajes en el
sexenio.
Ejemplos de indicadores

Meta
Meta Indicador Min Sat Sobr

Cubrir el 100 por ciento de Porcentaje de planteles de


planteles educativos de nivel nivel bsico que tienen el
bsico con el programa programa escuela segura
escuela segura a ms tardar
en el 2015
Reducir 20 por ciento la Porcentaje de mortalidad por
mortalidad por diabetes diabetes mellitus
mellitus en el 2015 con
referencia al 2014
Filmar 3 cortometrajes en el Nmero de cortometrajes
sexenio. filmados
Ejemplos de indicadores

Meta
Meta Indicador Min Sat Sobr

Cubrir el 100 por ciento de Porcentaje de planteles de


planteles educativos de nivel nivel bsico que tienen el
bsico con el programa programa escuela segura 80 90 100
escuela segura a ms tardar
en el 2015
Reducir 20 por ciento la Porcentaje de mortalidad por
mortalidad por diabetes diabetes mellitus
0 10 20
mellitus en el 2015 con
referencia al 2014
Filmar 3 cortometrajes en el Nmero de cortometrajes
1 2 3
sexenio. filmados
Ejercicio de Indicadores

Para las metas ms importantes de su rea, defina los


indicadores y sus valores mnimos aceptables,
satisfactorios y sobresalientes.

Meta

Meta Indicador Min Sat Sobr


Metas

2017 2018 2019 2020 2021

Meta 1.1. Meta 1.1. Meta 1.1. Meta 1.1. Meta 1.1.
Objetivo 1 Meta 1.2 Meta 1.2 Meta 1.2 Meta 1.2 Meta 1.2
. . . . .

Meta 2.1 Meta 2.1 Meta 2.1 Meta 2.1 Meta 2.1
Objetivo 2 Meta 2.2 Meta 2.2 Meta 2.2 Meta 2.2 Meta 2.2
.. .. .. .. ..

Meta n.1 Meta n.1 Meta n.1 Meta n.1 Meta n.1
Objetivo n Meta n.2 Meta n.2 Meta n.2 Meta n.2 Meta n.2
Meta n.n. Meta n.n. Meta n.n. Meta n.n. Meta n.n.