Aadministracion de Compras 2

ADMINISTRACION DE
COMPRAS
UTN
ADMINISTRACION DE COMPRAS
2 PARCIAL
2
SISTEMAS DE COMPRAS CENTRALIZADAS Y

DESCENTRALIZADAS
El tema en cuestin podemos tratarlo en varias formas:
- Compras centralizadas
- Compras descentralizadas
- Combinacin
Las compras centralizadas consisten en que hay una oficina
donde se concentran todas las adquisiciones que necesita una
empresa o corporacin, la cual podra llamarse
Departamento Central de Compras u Oficina Matriz.
Las ventajas que surgen a raz de ese tipo de organizacin son
las siguientes:
- Uniformar los criterios en cuanto al abastecimiento de
materias primas facilitando el control de las existencias.
- Aprovechar la colocacin de pedidos con un volumen mayor.
3
- La estandarizacin de calidades
- Disminucin de costos fijos, internos, de la operacin (Hay
menos personal asignado, se evita duplicidad de funciones)
- Uniformidad de tipo de productos por adquirir.
- Obtener servicios uniformes para toda la organizacin.
- Simplificacin del trato con los proveedores.
Relacionado con las compras descentralizadas, tenemos como
ventajas:
- Hay una relacin directa con la actividad productiva o de
distribucin o de atencin al cliente.
- La relacin con los proveedores es ms directa, lo que permite
hacer una buena gestin.
- Hay una disminucin de costos porque pueden presentarse
mejores oportunidades al tratar directamente con los que pueden
proporcionar servicios, tales como transportes y otros.
- Mayor control para la eliminacin de problemas tcnicos.
4
Si pensamos cuales podran desventajas pueden surgir con la

centralizacin y la descentralizacin encontramos las siguientes:
Cuando hay descentralizacin se puede encontrar diversas formas
de tratar con los proveedores, diversas formas de descuentos,
precios distintos, calidades distintas, y sobre todo, no hay
prdida de imagen como un comprador importante, en diversas
regiones o lugares de operacin.
Ahora bien, hablando de la combinacin tenemos lo siguiente:
Hay una oficina matriz donde se compran las materias primas o
materiales que son comunes a todas las sucursales, y sobre todo,
que son los productos principales o materias primas, y dejan en
libertad a cada oficina en particular para que traten directamente
con proveedores locales, para obtener los materiales o productos
complementarios.
Esta ltima forma de trabajar es la que acostumbran las
transnacionales y con ello han tenido mucho xito en sus
operaciones globalizadas.
5
COMPRAS CENTRALIZADAS
VENTAJAS DESVENTAJAS
-Uniformar los criterios en cuanto al -En situaciones de emergencia se
abastecimiento de materias primas encontrarn obstculos para un pronto
facilitando el control de las existencias. suministro.
-Aprovechar la colocacin de pedidos -La fuga de personal tiene mayor
con un volumen mayor. repercusin en esta forma de trabajar.
-La estandarizacin de calidades -Prdida de imagen como un comprador
-Disminucin de costos fijos, internos, importante, en diversas regiones o lugares
de la operacin (Hay menos personal de operacin.
asignado, se evita duplicidad de
funciones, menos papeleo) -El personal de esta Depto. est lejos del
-Uniformidad de tipo de productos por lugar donde su utilizarn los productos y
adquirir. por tanto es ajeno de los problemas
-Obtener servicios uniformes para toda puntuales que se tienen.
la organizacin. -El personal tiene ms carga de trabajo
-Simplificacin del trato con los porque atiende a muchos demandantes de
proveedores. diferentes productos.
-Procedimientos uniformes y mejor
controlados
6
COMPRAS DESCENTRALIZADAS
VENTAJAS DESVENTAJAS
-Hay una relacin directa con la actividad -Muchas veces no se logra un buen
productiva o de distribucin o de atencin descuento por las cantidades requeridas.
al cliente. -Puede ser no se encuentren en la regin,
-La relacin con los proveedores es ms las calidades ptimas.
directa, lo que permite hacer una buena -Los costos fijos aumentan pues hay que
gestin.(Servicio, Reclamos, reposicin, tener mayor personal.
crditos, etc) -Al querer comprar a proveedores lejanos
-Hay una disminucin de costos porque puede que no conozcan al comprador y no
pueden presentarse mejores oportunidades lo atiendan como se debe.(Exigencia de
al tratar directamente con los que pueden pago inmediato, no hay crdito, uso de
proporcionar servicios, tales como bancos intermediarios, etc.)
transportes y otros.
-Mayor control para la eliminacin de
problemas tcnicos.
-La reaccin en situaciones emergentes es
ms rpida.
-Hay oportunidad de que el personal se
vuelva ms especializado y experimentado.
7
EL MANUAL DE COMPRAS
En la empresa grande se acostumbra tener un Manual de
Compras que sirve de una herramienta auxiliar para la
gestin.
Ese manual proporciona una idea clara, lgica e integral de
cmo opera el rea de compras y precisa los pasos que se
deben seguir, sin variar, en cada una de las actividades que
se realizan.
Con este manual se da orientacin correcta al personal, sobre
todo al personal nuevo, con lo que se logra una buena
utilizacin de los recursos humanos del Depto. Es decir, ese
documento se ha elaborado de una manera ordenada y
lgica para la ejecucin de las actividades. O sea la forma
esperada de aplicacin.
Los procedimientos que se incluyen en este documento estn
orientados a que se logre la mayor eficiencia y eficacia de
las operaciones.
8
El contenido de este manual es el siguiente:

Introduccin
ndice
Instructivo para el uso del manual
Objetivos
Polticas
Organigrama de la unidad
Descripcin de puestos (Responsabilidades)
Procedimientos
Flujogramas
Formatos a utilizar en las compras
Introduccin: Contiene una presentacin del manual y de lo
que se va encontrar dentro de l
Indice: El ordenamiento del contenido, con el No. de pgina,
para su ubicacin.
Instructivo para el uso del manual: Son indicaciones para
ubicar a los usuarios acerca de Glosario, codificaciones, etc.
9
Objetivos: Contiene los objetivos del departamento, entre los

cuales podramos encontrar los siguientes:
a) Adquirir los artculos o mercaderas con la calidad que se
requiere, para lograr los propsitos de la empresa
b) Mantener ante los proveedores: prestigio, buenas
relaciones, creando tcnicas nuevas para minimizar los
costos y aumentar la calidad de su atencin y poder obtener
crditos, cuando sea necesario.
c) Implementar procesos, controles y polticas de compras.
d) Contar con el personal capacitado para atender las
responsabilidades que sus puestos le demandan.
e) Buscar la eficiencia y la eficacia en el accionar del
departamento.
f) Mantener buena comunicacin con todos los departamentos
de la organizacin, usuarios de los servicios de Compras.
Etc.
10
Polticas: Se puede decir que Polticas para compras es el

conjunto de lineamientos preestablecidos por la
Administracin de la organizacin, en forma general, que
tratan acerca de la conducta o los enfoques que deben
considerarse al adquirir materiales, artculos o servicios. Es
conveniente realizarlas en forma escrita, explicadas
correctamente, para que sean llevadas a cabo, de manera
congruente y efectiva.
Es reconocido que las polticas son guas del pensamiento en
la toma de decisiones, y deben dejar margen para establecer
criterios de forma flexible, de lo contrario seran reglas que
no permitiran definir decisiones.
Los principales aspectos que deben considerarse en la emisin
de polticas son:
Deben ser claras
Deben ser razonables y viables
11
Indicar los factores limitativos y determinantes.

Toda decisin y aplicacin debe basarse en ideas bien
concebidas.
Los niveles que deben abarcar
Las polticas estn orientadas para poder atender:
Fuentes de Abastecimiento
Especificaciones
Precio y Calidad
Investigacin y desarrollo
Etica
Ventas de material excedente y desperdicios
La formulacin e implantacin de polticas de compras le
reportarn al gerente, entre otras, las ventajas siguientes:
Permiten la utilizacin de la autoridad dentro de los lmites
establecidos
12
Permiten enmarcar el control que debe ejercer

Permiten hacer comprensibles y explicativos los objetivos
fijados.
Delimitan y ordenan en un grado ms desarrollados la
actuacin de los miembros de su rea.
Le facilitan la resolucin de problemas al haber
establecido bases generales.
A continuacin se detallan algunas polticas aplicables a un
departamento de compras. Entre otras tenemos:
a) En ninguna operacin se darn adelantos a proveedores,
salvo casos especiales en que se cuente con autorizacin
de la Gerencia General.
b) La fijacin de los mximos y mnimos de existencia
debern establecerse por el Jefe del Depto. de Compras,
en coordinacin con el Gerente General y el Jefe de
Produccin, con base a los programas de la fbrica, las
caractersticas de conservacin y la capacidad de
almacenaje.
13
c) Los proveedores a quienes se recurran debern ser

aquellos que renan las caractersticas siguientes:
i) Buena posicin financiera
ii) Optima calidad
iii) Costos convenientes
iv) Cumplimiento de contratos
v) Considerable tica
d) Se deber conceder a todos los proveedores, oportunidad
de cotizar en igualdad de circunstancias.
e) Sern considerados de carcter confidencial todos los
presupuestos, cotizaciones e informacin general
proveniente de proveedores respecto a agentes externos a
la funcin Compras.
f) La funcin de Comprar no se deber supeditar a uno o
pocos proveedores, existiendo oportunidad de contar con
mayor nmero de ellos
14
As tambin, podemos encontrar que algunas empresas tienen

estas otras polticas:
- Para compras de productos, del cual no se tienen fuentes
conocidas o que se compran espordicamente, se
necesitarn 3 cotizaciones.
- Negociar con los proveedores un plazo mnimo para crdito
de xxx das (Pueden ser 45, 60 o ms das).
- Para las compras del exterior, se procurar que el
proveedor acepte un medio de pago directo y no por medio
de bancos corresponsales, evitando la emisin de Cartas de
Crdito o Pago contra entrega de documentos o Cobranzas.
- Para todas las compras se emitir el documento de Orden
de Compra, el cual debe ser autorizado oficialmente.
- Etc.
Organigrama de la Unidad y Descripcin de puestos
15
Procedimientos y Flujogramas: Aqu deben estar todos los

procedimientos que se realizan en el departamento, por
ejemplo Compras Nacionales, Compras del Exterior,
Autorizacin de pagos al Exterior, Reclamos de seguros
por daos, etc.
Es conveniente que se haga una descripcin narrativa del
procedimiento o presentar un flujograma del mismo.
Formatos usados en las compras: Esta seccin contiene
ejemplares de los formularios que se ocupan en los
procedimientos que se efectan para las compras. Deben
explicarse para saber como se llenan.
En algunos manuales se incluyen diagramas de recorrido
de los documentos hasta terminar el procedimiento.
Una de las cuestiones que se debe de tener cuidado con estos
manuales, es su actualizacin, pues se da el caso que en
muchas empresas, este documento est obsoleto, debido a
que nadie se preocupa de actualizarlo.
16
UNIDAD III PLANEACION Y ESTRATEGIAS DE

COMPRAS
Pronsticos y la Planeacin
Pronstico: prediccin, presagio, vaticinio, etc. En compras
se trata de predecir cual ser el futuro de un mercado
donde se van a adquirir los productos necesarios para que
la empresa pueda operar.
Es un proceso para predecir un evento futuro.

Base primordial para las decisiones de negocios:
Ventas ??
Compras
Inventarios
Otros
17
TIPOS DE PRONSTICOS POR HORIZONTE DE

TIEMPO
Pronstico a corto plazo
Hasta 1 ao (Operacin corriente)
Operaciones de un ejercicio: Ventas, Compras, Inventarios,
etc.
Pronstico a largo plazo
Generalmente a cinco aos
Ventas del quinquenio, Planeacin de producto nuevo, etc.
CORTO PLAZO LARGO PLAZO

- Tienden a ser ms exactos que los - Generalmente se preparan para 5
pronsticos a largo plazo. aos como mnimo.
- Para su estblecimiento se emplea - Se actualizan cada ao que pasa,
metodologa diferente a la de largo por los cambios del entorno.
plazo.
18
Influencia del Ciclo de Vida del Producto
Introduccin, Crecimiento, Madurez, Declinacin
Las etapas de introduccin y crecimiento requieren de

pronsticos ms largos que las etapas de madurez y
declinacin
Los pronsticos se usan para proyectar
Capacidad de fbrica
Producciones
Niveles de inventarios.
19
Estrategia y conceptos durante el ciclo de vida del

producto
Introduccin Crecimiento Madurez Declive
Mejor
Mejor periodo
periodo para Buen
Buen momento
momento para Mal momento para cambiar la Es
Es vital
vital controlar
controlar el
compaa // cuestiones
para para
aumentar
aumentar lala cuota
cuota de
de cambiar
cambiar el
el precio
precio oo la
la imagen, el precio o la calidad. coste.
el coste
mercado. imagen
mercado. imagen de
de calidad.
calidad. Los costes competitivos son
Es
Es vital
vital planear
planear la
la II+D
+ D. Fortalecer ahora muy importantes.
Fortalecer el
el segmento
segmento
de mercado.
del mercado. Defender la posicin en el
la compaa
mercado. Faxes
Discos
CD-ROM Restaurantes para blandos 3
comer en el coche. 1/2
Ventas
de la
Estrategia de
Internet Furgoneta
cuestiones
Estrategia
Impresoras de
color
DVD
La planificacin y desarrollo Muy Estandarizacin. Poca singularizacin del

Muy importante
importante la la previsin.
previsin. Standardization Little product
del producto sonyvitales.
La planificacin desarrollo del producto.
Estrategia de OM / cuestiones
Fiabilidad del
del producto
producto yy Cambios
Less rapiddeproduct
producto menos differentiation
producto son vitales. Fiabilidad rpidos; menos cambios
Cambios frecuentes en proceso.
proceso. changes - more minor Minimizacin de costes.
planificacin del producto
Cambios frecuentes en y anuales
changes de modelo. Cost minimization
proceso.
planificacin del producto y Posibilidades yy mejoras
Posibilidades mejoras del
del Sobrecapacidad en la
producto
producto competitivas.
competitivas. Capacidad ptima.
Optimum capacity Overcapacity in the
proceso. industria.
Lotes de produccin Aumento dede lala capacidad.
capacidad.de Estabilidad crecienteofdel industry
pequeos. Aumento Increasing stability
Lotes de produccin pequeos. proceso Eliminacin de productos
produccin process produccin.
de
Prune line to eliminate
cuestiones
Cambio de tendencia para que no proporcionan un

Altos costes de produccin. Cambio
centrarsedeentendencia para
el producto. Grandes lotes de runs
produccin. items not returning good
centrarse en el producto. Long production margen aceptable.
Nmero de modelos limitado. Mejora margin
Atencin a la distribucin.
Atencin a la distribucin. Productdel
reduccin
producto y and
improvement Reduccin de capacidad.
Atencin a la calidad. cost cutting costes.
de Reduce capacity
Tipos de Pronsticos
Pronsticos Econmicos
Abordan el ciclo del negocio, i.e., ndice de inflacin,
suministros de dinero etc.
Pronsticos Tecnolgicos
Se refieren a los ndices de progreso tecnolgico
Predicen la aceptacin de un nuevo producto
Pronsticos de la demanda
Predicen ventas de los productos existentes
21
Siete Pasos en el Sistema de Pronsticos

Determinar el uso del pronstico
Seleccionar los artculos que se deben pronosticar
Determinar el horizonte de tiempo del pronstico
Seleccionar los modelos de pronsticos
Reunir los datos
Obtener el pronstico
Validar e implementar los resultados
22
Realidades de los Pronsticos

Los pronsticos rara vez son perfectos
La mayora de los mtodos usados para pronosticar
suponen que existe alguna estabilidad importante en el
sistema
Ambos la familia de productos y los pronsticos agregados
del producto son ms precisos que los pronsticos de
productos individuales
23
Enfoques de Pronsticos
Mtodos Cualitativos Mtodos Cuantitativos
Usados cuando la situacin Usados cuando la
es vaga y existen pocos situacin es estable y
datos existen datos histricos
Productos nuevos Productos existentes
Tecnologa nueva Tecnologa actual
Involucran tcnicas
Involucra intuicin, matemticas
experiencia i.e., pronosticar ventas
i.e., pronosticar ventas en de televisiones de
el Internet pantalla plasma
24
Panorama de Mtodos Cualitativos

Jurado de opinin ejecutiva
Opiniones grupales de ejecutivos de alto nivel, algunas
veces combinados con modelos estadsticos
Mtodo Delphi
Panel de expertos a los que se les pregunta
iterativamente
Composicin de la fuerza de ventas
Estimados de las personas individuales de ventas son
revisadas para ver si son razonables, despus se suman
Encuesta en el mercado de consumo
Preguntar al cliente
25
Jurado de Opinin de Ejecutivos
Involucra un grupo pequeo de administradores de alto

nivel
Combina la experiencia administrativa con los modelos
estadsticos
Relativamente rpido
Pensamiento en grupo
26
1995 Corel Corp.

Composicin de la Fuerza de Ventas
Cada persona de ventas

proyecta sus ventas Ventas
Combinada en los niveles
distritales y nacional
Representantes de ventas
saben las necesidades de los
clientes
Tiende a ser demasiado
optimista
1995 Corel Corp.

27
Mtodo Delphi
Proceso de grupo Tomadores de

iterativo decisiones
3 tipos de gente (Ventas?)
Tomadores de Personal (Ventas sern 50!)
decisiones (Cules
Personal sern las
Entrevistados ventas?
Reduce pensamiento en encuesta)
grupo Entrevistados
(Ventas sern 45, 50, 55)
28
EL METODO DELPHI
Este es un mtodo para predecir el futuro, utilizando expertos en el
rea a la cual pertence el problema. Tpicamente se conforma un
grupo de expertos en el campo especfico y ellos en forma
independiente predicen los eventos futuros. La preguntas de
seguimiento pueden inquirir sobre la posibilidad de que ocurra un
hecho, la conveniencia de ste y su importancia.
Se distribuye a cada miembro una serie de preguntas relacionadas
con su rea de especializacin.
La Tcnica Delphi es un recurso para la realizacin de pronsticos,
con base en el consenso de un grupo de expertos.
Implica varios pasos bsicos:
A - Entrega de un cuestionario a un grupo de expertos. Ninguno
de los expertos conoce la identidad de los dems. En el
cuestionario se piden estimaciones numricas de especificaciones
tecnolgicas o de posibilidades mercado o de cambios o de
29
tendencias de alguna materia en particular como son pronsticos

de ventas. As tambin se solicitan posibles fechas y la asignacin
de probabilidades a cada una de las posibilidades.
B - Elaboracin de un resumen de la primera ronda. Este
informe muestra el promedio, mediana y los rangos de cuartil de
las respuestas. El reporte se enva junto con una versin
modificada del cuestionario a quienes respondieron el primer
cuestionario. Es decir, se les da a conocer a todos los participantes
lo que establecieron los otros. Ello deben revisar, en su caso, sus
primeras estimaciones o justificar sus opiniones originales. Esta es
la parte iterativa, ya que todos nuevamente van a responder un
nuevo cuestionario, en una segunda ronda, y deben de tomar en
cuenta algunos factores o consideraciones que los otros
consideraron y as tambin cuales han sido las opiniones de los
otros participantes, para que analicen y puedan tomarlas en cuenta
para su nueva aportacin.
30
C - Elaboracin de un resumen de la segunda ronda.

Nuevamente se hace un resumen de lo que se dijo en la segunda
ronda y si no hay consenso en los resultados, se vuelve a repetir
la operacin de contestar nuevo cuestionario como una tercera
ronda.
A menudo, esta forma de operar se hace en varias rondas, pero a

juicio del coordinador del evento, debe propiciarse un consenso
de los participantes para llegar a un resultado final.
Para evitar acuerdos incondicionales, se les pide tambin

identificar razones por las cuales no se sumaran al consenso.
31
ENCUESTA DE MERCADO DE CONSUMIDORES
Preguntar a los clientes

sobre los planes de Cantas horas usars el
compras Internet la siguiente
semana?
Que es lo que dicen los
consumidores y que es
lo que realmente hacen
frecuentemente son
diferentes
Algunas veces difcil de
contestar
1995 Corel
Corp.
32
FACTORES QUE SE DEBEN TOMAR EN CUENTA

PARA EL PRONOSTICO DE COMPRAS
Se deben tomar en cuenta factores econmicos mundiales y
locales, tales como:
Inflacin,
Devaluacin,
Precios internacionales de los productos, materias primas
de compra directa, y
Los precios a los cuales nuestros proveedores van a
comprar sus materias primas, que servirn para atender
nuestra demanda de sus productos.
Todo lo anterior repercute en los precios a los que nos
veremos obligados a pagar.
Parte de los pronsticos es determinar los consumos a futuro,
es decir las cantidades de materiales o productos a utilizar
y que debemos comprar.
33
Mtodos para establecer pronsticos:
Uno de estos mtodos se basa en datos histricos del

comportamiento que han tenido las compras. Aqu hay
posibilidad de utilizar tcnicas estadsticas. O sea, los datos
del pasado nos pueden ayudar a obtener informacin para
el futuro, dada las tendencias que puedan existir.
En otros mtodos se incluyen actividades tales como la

investigacin de mercados, los estudios de intenciones o
hbitos de consumo de los clientes, la correlacin con
indicadores econmicos, otra informacin que se pueda
tener de los vendedores o distribuidores de nuestros
productos.
34
UTILIZANDO DATOS ESTADISTICOS
Tendencia Cclico
Estacional Aleatorio
35
Relacionado con el mtodo estadstico, los datos histricos

pueden ser analizados con relacin a seis componentes
importantes que son los siguientes:
Consumo promedio por perodo
Variaciones estacionales
Tendencias
Variaciones cclicas
Variaciones aleatorias y
Auto-correlacin
El consumo promedio se calcula dividiendo el consumo total
entre el nmero de perodos.
Las variaciones estacionales muestran cambios regulares que
acontecen de forma recurrente en ciertas pocas del ao.
Las variaciones cclicas se refieren a aquellos cambios
provocados por factores externos, tales como el estado de
la economa, la situacin de guerra o de paz y la tasa de
inflacin, pero tambin podran ser de duracin ms corta
36
y ms difciles de identificar
Las variaciones aleatorias son aquellas que an existen
despus de haber tomado en cuenta los factores de
variaciones estacionarias, de tendencia y cclicas. Cuando
no sea aparente la razn para alguna variacin, el resultado
podr deberse al simple azar.
La auto-correlacin describe aquella caracterstica que seala
que cualquier variacin en consumo en un perodo
determinado se ve afectada por el consumo de los perodos
anteriores.
PLAN DE COMPRAS
Es el programa de compras a realizar en un perodo
determinado, ya sea de materias primas y materiales,
productos terminados y otros.
Todo esto se inicia estableciendo volmenes o cantidades de
productos a comprar, a los cuales se les aplica el precio
estimado que los proveedores van a cobrar.
37
Este plan valorizado se convierte en el Presupuesto de

Compras, el cual se integra al Presupuesto General de la
empresa. Toda esta informacin est contemplada por
cuotas mensuales, por cada uno de los tems que se van a
necesitar que estn en la compaa para proceder, ya sea a
producir bienes para la venta o para vender y atender el
mercado.
Una forma de establecer lo que se va a comprar en el ao, en
una empresa industrial, es la siguiente:
La explosin de materiales:
De todos es conocido que el primer presupuesto que se
autoriza en una empresa es el Presupuesto de Ventas.
En una empresa industrial, una copia de este presupuesto llega
al Depto. de Compras donde el personal correspondiente lo
utiliza para establecer las cantidades a comprar en el ao.
38
La operacin se llama Explosin de Materiales y consiste en

desmenuzar, en base a las frmulas de produccin, las
cantidades de producto terminado que se va a vender. Las
empresas que tienen sistema computarizado, tienen esas
frmulas registradas en el computador y esta labor de
explosin se le facilita al departamento, pues se logra
obtener el dato en cuestin de minutos.
El resultado es que se tienen cantidades (volmenes) de
materias primas, material de empaque, ingredientes y otros
que sern utilizadas en la produccin de la mercadera.
Al combinar inventarios iniciales, consumos en produccin y
el inventario final (que podra ser el inventario de
seguridad), resultan las cantidades a comprar en el ao.
Combinando los datos mensuales, se llega a tener el programa
de compras por mes.
39
Proceso de la explosin de materiales
Presupuesto de ventas Frmulas de Productos Plan de compras
Depto. Compras recibe En base a frmulas Los resultados

este presupuesto establecidas, se calcula obtenidos en la
autorizado. lo que se va a necesitar explosin, sirven de
de materias primas y base para elaborar el
materiales para plan de compras de
producir lo que se va a todo lo necesario para
vender. (Explosin de producir los productos
materiales) detallados en el
Presupuesto de Ventas
I. FINAL + CONSUMO I. INICIAL = COMPRAS

40
Este es el punto de partida para comenzar a negociar con los

proveedores, las diferentes cantidades de productos a
adquirir y es de esa forma como se inicia todo un ciclo de
compras.
En una empresa comercial, el plan de compras se refiere a
determinar las cantidades de producto terminado a comprar
para abastecer a sus clientes. Todo esto siempre basado en
el presupuesto de ventas.
Entre ms variedad de productos terminados se vayan a
vender, as ser de complejo este presupuesto.
Objetivos del plan de compras: Entre otros:
Establecer de antemano las cantidades de productos a
comprar, para colocar las rdenes de compra en la debida
oportunidad.
41
Evitar el desabastecimiento de productos, ya sea para la

continuidad de la produccin o el desabastecimiento del
mercado por la falta de productos terminados o de
productos semi-elaborados (en caso de que sea empresa
que vende insumos industriales).
Negociar con la debida anticipacin, los precios,
condiciones de pago y servicio de atencin que nos darn
los proveedores.
Poner en alerta a los proveedores para que tambin ellos no
se queden cortos con sus inventarios, los que servirn para
que nos puedan atender con nuestra demanda.
Poner en aviso al Depto. de Finanzas sobre las necesidades
de efectivo para pagar a los proveedores.
Dar a conocer a los encargados de las bodegas (Almacenes)
las cantidades que se manejarn en el ao y se puedan
establecer las necesidades de espacio para el almacenaje de
materiales o productos.
42
ADMINISTRACION DE INVENTARIOS
Esta funcin es parte determinante de las cantidades a
comprar y mantenimiento en stock.
El control de materiales es un sistema que permite conocer
de manera exacta el lugar en donde se encuentran los
materiales y la cantidad que hay en existencia, para
determinar el punto en que se necesita comprar ms.(Anzola
Rojas Srvulo, Administracin de pequeas empresas, 1 Ed., Edit. Mc Graw Hill)
Una tcnica utilizada es el de clasificar los materiales a
considerar haciendo un anlisis ABC, que est basado en la
Curva de Pareto, llamada as en honor a su precursor
italiano Alfredo Pareto. El observ el fenmeno repetitivo
consistente en que un pequeo porcentaje de la poblacin
total controlaba la mayor parte de la riqueza,
independientemente del pas que se estudiara.
Este mismo principio se aplica en la Administracin de
Inventarios, para decidir acerca de las compras y
43
mantenimiento en stock, de los materiales; al nmero total

de proveedores y muchos otros aspectos de la
organizacin.
Por lo general, el comportamiento de la existencia de
materiales es el que sePorcentaje
presentadel
en el siguiente
Porcentajecuadro:
del valor
Clasificacin total de artculos en inventarios
comprados
A 20 70
B 30 20
C 50 10
Estos porcentajes pueden variar de empresa a empresa, pero la

tendencia se presenta parecida en la mayora de ellas. Lo
bueno de este dato es que nos orienta hacia una mejor
concentracin de atencin para aquellos materiales que
ameritan un control que nos lleve a determinar las
cantidades a comprar y a mantener en stock.
44
En primera instancia podemos ver que el valor de los artculos

clasificados como A, nos lleva a tener una consideracin
muy cercana para su control, por su inversin y eso nos
puede llevar a tener existencias mnimas y hacer pedidos
con mayor frecuencia y una constante revisin de su
consumo para evitar desabastecimiento.
Como podemos ver, la clasificacin B requiere atencin pero
no tan exigente como los mencionados antes.
Los artculos C, son aquellos que se deben comprar, pero su
necesidad de consumo es tan baja que permiten hacer
compras en cantidades altas, pero que su valor es muy bajo.
Sin embargo, se podran tener productos que por su misma
naturaleza no los podemos mantener en existencia por
mucho tiempo.
Aqu se tiene que tomar en cuenta aquellos productos
perecederos, que estn sujetos a deterioro o
descomposicin u otro factor determinante.
45
CARACTERISTICAS DE LA CLASIFICACION ABC

ARTICULOS A ARTICULOS B ARTICULOS C
1 - Pocos artculos. 1 - Mayor cantidad de 1 Cantidad alta de
2 - El valor que representan artculos que los A, pero no artculos.
es alto y puede llegar a ser tantos como los C. 2 El valor es menor que el
el 70% del valor del 2 - El valor no es tan alto de los B, y generalmente
Inventario total. como los A, pero pueden representan el 10% del
3 Deben tener un llegar a ser el 20% del valor total del inventario.
seguimiento estricto para valor del inventario total. 3 Se les debe hacer
evitar que se compre en 3 Su seguimiento es seguimiento para evitar
exceso porque incrementa normal para evitar desabastecimiento, pero se
demasiado el valor del desabastecimiento. pueden hacer compras
inventario y absorbe Siempre se debe evitar semestrales o anuales,
muchos recursos comprar en exceso para no dependiendo del costo de
financieros y tienen alto incurrir en costos pedir. Ejemplos pueden ser
costo de mantenimiento. innecesarios. bolsas plsticas, clavos,
4 Algunas empresas tornillos, arandelas, etc.
incluyen en esta categora
los artculos perecederos y
delicados
46
Para la decisin de tener demasiado o muy poco ayuda mucho

la clasificacin que se ha comentado y adems, por los costos
que esto implica.
La pregunta de cul es el nivel de inventario apropiado? es
algo que no es fcil determinar y preocupa mucho a los
compradores
COSTOS RELACIONADOS CON LOS INVENTARIOS
Costos de tener y mantener los inventarios
Costos de ordenar y de comprar
Costos de escasez
Costos de arranque
Costos de tener y mantener los inventarios
Aqu encontramos los costos de manejo, costos de las
instalaciones de almacenamiento o la renta por el alquiler de
instalaciones, los seguros, las roturas o derrames, robos,
impuestos, obsolescencia, depreciacin y costos de capital
relacionado con la inversin, as como los costos de
oportunidad. (Ver lista aparte)
47
Costos de ordenar y de comprar (Hacer pedidos)

Estos costos comprenden los costos para elaborar una orden
de compra. Incluye los costos administrativos y de oficina,
la papelera y los costos de correo, etc.
Costos de escasez
Representan aquellos costos en que incurre la organizacin
por no tener las partes necesarias o el material disponible
cuando se necesita. Se puede incluir la contribucin
marginal perdida por no efectuar ventas, costos provocados
por la escasez que obliga a cambios o sea la sustitucin de
materiales o partes de menor calidad o ms costosas,
adems de los ajustes para que funcionen bien. As tambin
el tiempo ocioso de parte de los trabajadores como de las
mquinas. Y si a esto le sumamos aquellas multas o
penalidades en que puede incurrir una empresa por
incumplimiento en las entregas a un cliente, lo que
repercute en la imagen de la organizacin.
48
Costos de arranque:
Estos costos se dan ms en las empresas manufactureras y que
para muchas es significativo.
Puede incluir el costo del aprendizaje de los trabajadores
cuando estn en la fase de induccin y capacitacin, donde
el desperdicio es alto en las primeras sesiones y el nivel de
produccin es bajo, hasta que se alcance un nivel aceptable.
Aqu hay prdidas de tiempos y partes de los equipos que
se pueden daar.
49
CANTIDAD DE PEDIDO ECONOMICO
El modelo para calcular la CEP es el ms sencillo y fundamental
de todos los modelos de inventario. Describe el importante
compromiso entre los costos fijos y los costos de mantener el
inventario, y es la base para el anlisis de sistemas ms
complicados. Considera los siguientes supuestos:
- El nmero total de unidades requeridas (Demanda) para un
ao, se conoce con exactitud.
La demanda es constante, porque el perodo de consumo es
constante.
No hay demoras en el pedido.
Los costos incluyen:
- Costos de pedido por unidad solicitada
- Costos de mantener inventario en stock
- El precio de compra es constante.
50
Alrededor de 1915, F. Harris desarroll lo que ha llegado a
conocerse como la frmula Wilson (ste publicaba sus trabajos
con ms frecuencia que Harris). Esta frmula representa el punto
de partida tpico para el desarrollo de modelos de inventarios, y
es una leccin temprana acerca de que anunciarse paga
dividendos.
La figura que est ms adelante ilustra este modelo de inventario
sencillo y sumamente idealizado. Presuponga que al tiempo cero
hay exactamente Q unidades de material disponible, y que
conforme avanza el tiempo hay una demanda o emisin constante
del material en existencia. Esto hace disminuir la cantidad en
existencia en una forma lineal, como se indica en la figura
mencionada. Presuponga tambin que cuando las existencias
restantes alcanzan un nivel R en el tiempo t1, se hace un pedido de
Q unidades de material que se entregarn en la planta en L das.
51
L es el nmero de das que, sobre la base de la razn diaria de
reduccin, darn lugar a que las R unidades restantes de
inventario disminuyan al mismo tiempo que se reciban las Q
unidades de material. Suponga que hay un requerimiento anual
A; un costo unitario de material M; un costo de conservacin
(Mantener) en inventario por unidad al ao H; un costo de
preparacin de pedido P y un nivel de inventarios I.
Este modelo simple de inventario trata con tres costos: de
material, de conservacin y de preparacin de pedidos. Los
costos de conservacin se refieren a todos los costos asociados
con proporcionar instalaciones para inventario y el
mantenimiento de ste. Los costos de preparacin de pedidos
se suponen constantes y son los costos asociados con hacer y
recibir pedidos de materiales. Si los pedidos se hacen con mucha
frecuencia y el requerimiento anual es fijo, Q es pequea y por
tanto los costos de conservacin son pequeos; sin embargo, el
52
costo de hacer numerosos pedidos es alto. Si los pedidos se hacen
de modo infrecuente, los costos de hacer pedidos para el ao son
bajos, pero se debe pedir cada vez una cantidad ms grande de
material Q, lo cual da lugar a costos elevados de conservacin de
inventario. El modelo de Harris se puede utilizar para determinar
el tamao ptimo del lote Qo a comprar, con el propsito de
reducir al mnimo la suma de todos los costos asociados con la
preparacin de pedido y el almacenamiento de material para el
ao. Los costos totales anuales son:
CT: costo de material + costo de conservacin de inventarios
+ costo de preparacin del pedido.
El costo anual de conservacin de inventario es el producto del
inventario promedio en mano, Q/2, por el costo unitario de
conservacin anual H, debido a que se presupone que el
53
MODELO DE INVENTARIO DE HARRIS
Q =Unidades L = Das R = Unidades restantes de Inventaaio
N
I
V
E
L
I Q
N
V
E
N Q/2
T
A
R
R
I
O 0 L
t1 t2 t3
TIEMPO
54
Inventario en mano vara de forma lineal entre Q y 0, como se

indica en la figura anterior, al tiempo t3. El costo anual de
preparacin de pedido es el producto del costo de hacer un
pedido, P, por el nmero de veces que se hacen pedido por ao,
A/Q.
Por tanto el costo anual es:
C = MA +H( Q/2 ) + P( A/Q )
Para determinar un mnimo para C en funcin de Q empleando el
clculo diferencial, se diferencia la funcin con respecto a Q y
esto se hace igual a cero. El valor de Q es necesario para
minimizar C, se determina entonces a partir de esta ecuacin. Al
diferenciar a C con respecto a Q y hacerla igual a cero se obtiene:
dC/dQ = H/2 PA / Q lo que lleva a Qo = 2PA / H
55
Observe que el trmino MA sali en el paso de la diferenciacin.

Esto indica que la cantidad ptima de pedido es independiente
del costo del material. Una cantidad anual A de material se
comprar durante el ao y tendr el mismo costo,
independientemente de la frecuencia con la cual se compre
material. As la solucin considera slo el costo variable V
durante el ao, tanto para el costo de conservacin como para los
costos de preparacin de pedido. Considere el ejemplo siguiente:
A = 4,500 unidades
Aplicando la ecuacin, tenemos:
H = $ 2.00
P = $ 20.oo Qo = 2(20)4,500 = 300
M = $ 10.00 2
56
A: requerimiento anual
M: costo unitario de material
H; costo de conservacin (Mantener) en inventario por
unidad al ao
P: costo de preparacin de pedido
I: nivel de inventarios
57
Tamao del lote Costo de manejo Costos de Costo variable

(Q) de los inventarios preparacin de total anual V
(HQ/2) pedido (PA/Q)
0 $ 0.0 $ 0.0 $ 0.0
100 100 900 1,000
200 200 450 650
300 300 300 600
400 400 225 625
500 500 180 680
600 600 150 750

Mnimo
Costo variable anual total V
Costo variable
total por ao
Costo manejo de
inventarios
Costo preparacin
pedidos
Tamao del lote Q

59
PEDIDOS DE CANTIDAD ECONOMICA (EL

LOTE ECONOMICO) (Economic Ordering
Quantity)
Cantidad econmica de Pedido.- Permite identificar la
cantidad econmica por la cual se efecta un pedido. Esto
quiere decir, una solicitud o pedido rentable para la
empresa.
Prcticamente, es la cantidad con la cual podremos alcanzar
los costos ms bajos por su manejo y su mantenimiento en
planta, razn por la cual se considera rentable.
El procedimiento de los pedidos de cantidad econmica, se ha
simplificado por el desarrollo de frmulas y tablas
matemticas que suministran rpidamente la cantidad
correcta si ciertos factores son conocidos.
60
Al aplicar el concepto de le EOQ es necesario determinar el costo de

redactar una orden de compra (costo de adquisicin o costos de hacer
pedidos), el costo de almacenar el material (costo directo), y la
cantidad de descuento disponible para el artculo comprado. Una vez
que la administracin determina estos factores, el proceso de calcular la
cantidad econmica de un pedido es simplemente administrativo.
Costos de adquisicin o de hacer pedidos
Cada vez que se expide una orden de compras, los
departamentos de compras, inspeccin, control de
inventarios, recepcin, y cuentas por pagar deben de darle
servicio. Al determinar la EOQ es necesario calcular el
costo extra de darle servicio a la orden. El costo que es
importante es el costo incremental ms bien que el costo
promedio por orden, ya que dentro de ciertos lmites, se
contina incurriendo en los costos fijos de estos
departamentos, independientemente de la cantidad de
rdenes escritas. Puesto que es importante comprender este
concepto de costo incremental, a continuacin se da un
61
ejemplo del mtodo utilizado para calcular el costo de la orden

de compra.
Supngase que el departamento de compras cuesta en la
actualidad $16,000 mensuales. Este costo incluye los
salarios, la papelera y artculos de escritorio, el telfono,
telegramas, etc. El departamento maneja 4,000 rdenes
mensuales. Los anlisis del costo indican que, si se reduce
la cantidad de rdenes o pedidos a 3,000 mensuales sin
cambiar el nmero de artculos o el valor comprado, el
costo mensual total se reducir a $13,000. Por tanto, la
eliminacin de 1,000 rdenes ahorra $3,000 o $3 por orden.
Esta es la cifra significativa.
Si el anlisis de costo indica que los costos de control de
inventario, inspeccin, recepcin y cuentas por pagar,
calculados de la misma manera, totalizan $4 por orden, el
costo incremental total por la orden adicional ser de $7.
62
Costo de mantener o almacenar o indirectos

El costo de almacenar materiales es alto, y sus estimados
varan desde 10% hasta 35% dependiendo del tipo de
material y de las condiciones econmicas variables. Aqu
encontramos el costo del dinero (inters), obsolescencia y
deterioro, almacenamiento, seguros, impuestos, etc.
No todos los artculos de inventario estn sujetos al mismo
riesgo. Las existencias compradas por los requerimientos
de un solo cliente o las partes utilizadas para una sola
mquina son ejemplos de inventarios de un riesgo elevado.
En contraste, las existencias compradas para una lnea
general vendida a muchos clientes o las partes utilizadas en
muchas mquinas, seran consideradas como inventarios de
bajo riesgo.
Muchas empresas que utilizan procedimientos EOQ han
establecido al menos cuatro categoras de riesgo. Al poner
un sistema en funcionamiento, inicialmente se recomienda
63
que todos los artculos sean considerados como de riesgo

promedio con los refinamientos incorporados conforme la
informacin est disponible.
Despus de determinar el costo marginal de adquirir el
material y los costos de posesin, el departamento de
compras est en posicin de formular una EOQ para
cualquier artculo de las existencias no sujeto a descuento
por cantidad.
Prueba matemtica de la EOQ
Un principio bsico de la compra en cantidad dice que la
cantidad de costo mnimo es la cantidad en la cual los
costos de adquisicin igualan a los costos indirectos. Eso es
verdadero, independientemente de los factores empleados.
Veamos un ejemplo:
Supuestos:
- La orden cuesta $3
64
- Costos indirectos son el 15% de la mitad del valor en

dinero de la orden.
- No hay descuentos por compra en cantidad
- El artculo en cuestin se ordenar una vez cada mes.
Entonces el costo del pedido por ao sera de 12 x 3 = $36. si
el artculo se comprar una vez cada dos meses, su costo de
pedido por ao sera 6 x 3 = 18. Los costos se pueden calcular
similarmente para las frecuencias de la orden, tal como se
muestra en la columna 2 de la tabla siguiente:
65
Frecuencia de la Costo de Cargos anuales Costos anuales

orden, veces por adquisicin o de almacenar totales
ao hacer pedidos (3)
(1) anual (4)
(2)
12 $ 36 $ 6.25 $ 42.25
6 18 12.50 30.50
4 12 18.75 30.75
3 9 25.00 34.00
2 6 37.50 43.50
1 3 75.00 78.00
66
Si el artculo en cuestin se ordena una vez al mes, los costos

de mantener o almacenar (indirectos) seran 15% del
promedio del inventario (la mitad del valor en dlares de la
orden o sea 0.15 x (1000/12) = 6.25.
Si se compraron una vez cada dos meses, los cargos corrientes
seran de 0.15 x (1000/6) = 12.50
Los costos pueden calcularse de una manera semejante para
otras frecuencias de pedido, tal como se muestra en la
columna 3 de la tabla
Aadiendo los costos de adquisicin o hacer pedido (2) y los
cargos por almacenar, se obtiene el costo anual total de
compra del artculo a diferentes frecuencias de rdenes o
pedidos por ao. Estos totales se muestran en la columna 4
de la tabla.
El costo anual total para la compra del artculo ejemplificado
es ms bajo cuando se compra seis veces por ao. El costo
67
anual en esta frecuencia es de $30.50; los costos del pedido son
$18 y los costos indirectos de $12.50. Estas cifras de costo son
casi iguales con 6 veces y no lo son en cualquiera otra frecuencia.
EL PUNTO DE RE-ORDEN
Este es el nivel del inventario a partir del cual se decide ordenar
el producto. Este punto que se establece para asegurar la
disponibilidad de los productos en los perodos de
reabastecimiento, designa una cantidad que est en funcin de la
tasa de la demanda durante el perodo de reabastecimiento y de la
demora de la entrega.
A continuacin un ejemplo:
Supongamos para un producto X, los siguientes consumos
mensuales y las demoras de entrega: (Ver cuadro en diapositiva
siguiente)
68
MES CONSUMO DEMORA EN LA
MENSUAL ENTREGA
(Promedio) (Das)
Enero 90 3
Febrero 110 5
Marzo 120 6
Abril 80 4
Mayo 100 3
Junio 100 3
600 24
El consumo mensual promedio es de 600 / 6 = 100 unidades

Considerando meses de 30 das, el consumo diario es de 100 / 30
= 3.3 unidades / da
La demora promedio de entrega es de 24 / 6 = 4
69
El Punto de Re-orden se sita en: 3 .3 x 4 = 13.2

Aprox. 14 unidades
Significa que cuando el inventario est en 14 unidades

hay que colocar nueva orden.
Recuerde que aqu no se ha tomado en cuenta inventario

de seguridad.
70
LA TECNICA JUSTO A TIEMPO

"Es una filosofa industrial, que considera la reduccin
o eliminacin de todo lo que implique desperdicio en las
actividades de compras, fabricacin, distribucin y
apoyo a la fabricacin (actividades de oficina) en un
negocio"
Esta tcnica se ha considerado como una herramienta de

mucha ayuda para todo tipo de empresa, ya que su
filosofa est definitivamente muy orientada al
mejoramiento continuo, a travs de la eficiencia en cada
una de los elementos que constituyen el sistema de
empresa, (proveedores, proceso productivo, personal y
clientes).
71
La filosofa del "justo a tiempo" se fundamenta

principalmente en la reduccin del desperdicio y por
supuesto en la calidad de los productos o servicios, a
travs de un profundo compromiso (lealtad) de todos y
cada uno de los integrantes de la organizacin as como
una fuerte orientacin a sus tareas (involucramiento en el
trabajo), que de una u otra forma se va a derivar en una
mayor productividad, menores costos, calidad, mayor
satisfaccin del cliente, mayores ventas y con la
probabilidad de mayores utilidades.
Entre algunas de las aplicaciones del JAT se pueden
mencionar: los inventarios reducidos, el mejoramiento en
el control de calidad, fiabilidad del producto, el
aprovechamiento del personal, entre otras.
72
Sin embargo, la aplicacin del "justo a tiempo" requiere

disciplina y previo a la disciplina se requiere un cambio
de mentalidad, que se puede lograr a travs de la
implantacin de una cultura orientada a la calidad, que
imprima el sello del mejoramiento continuo as como de
flexibilidad a los diversos cambios, que van desde el
compromiso con los objetivos de la empresa hasta la
inversin en equipo, maquinaria, capacitaciones, etc.
El desperdicio se concibe como "todo aquello que sea
distinto de los recursos mnimos absolutos de materiales,
mquinas y mano de obra necesarios para agregar valor
al producto".
73
Algunos ejemplos de recursos mnimos absolutos son los

siguientes:
- Un solo proveedor, si ste tiene capacidad suficiente.
- Nada de personas, equipos ni espacios dedicados a
rehacer piezas defectuosas.
- Nada de existencias de seguridad.
- Ningn tiempo de produccin en exceso.
- Nadie dedicado a cumplir tareas que no agreguen
valor.
Por su parte el agregar valor implica aumentar el valor del
producto ante los ojos del cliente. Algunos ejemplos
que agregan valor se mencionan a continuacin:
Ensamblar, mezclar, fundir, moldear, soldar, tejer,
empacar. 74
Otras cosas que generalmente ocurren en el proceso de

fabricacin son contar, mover, almacenar, programar,
inspeccionar y traspasar un producto, actividades que no
agregan valor en s mismas.
Justo a tiempo implica producir slo exactamente lo necesario
para cumplir las metas pedidas por el cliente, es decir
producir el mnimo nmero de unidades en las menores
cantidades posibles y en el ltimo momento posible,
eliminando la necesidad de almacenaje, ya que las
existencias mnimas y suficientes llegan justo a tiempo
para reponer las que acaban de utilizarse y la eliminacin
de el inventario de producto terminado.
75
Se considera que el exceso de existencias:

- Absorbe capital que nos es necesario y que podra
invertirse de una mejor forma
- Genera mayores costos de almacenaje
- Aumenta los riesgos de daos y de obsolescencia
- Puede ocultar oportunidades para realizar mejoras
operativas.
Este concepto de inventario de "entra y sale" o en trnsito deja
de lado al almacenaje esttico y enfatiza un almacenaje
dinmico. Aunque se considera que no es adecuado hablar
de almacenaje porque la mercadera o materia prima que
ingresa se despacha o utiliza de inmediato, sin entrar en
alguna bodega o almacn.
Beneficios o ventajas
Estos beneficios se derivan de la experiencia de diversas
industrias, que han aplicado esta tcnica. Entre otros,
tenemos:
76
a. Reduce el tiempo de produccin.

b. Aumenta la productividad.
c. Reduce el costo de calidad.
d. Reduce los costos de material comprado.
e. Reduce inventarios (materiales comprados, obra en
proceso, productos terminados).
f. Reduce tiempo de alistamiento.
g. Reduccin de espacios.
h. Reduce la trayectoria del producto entre el fabricante, el
almacn y el cliente.
i. Se puede aplicar a cualquier tipo de empresa que reciba o
despache mercancas.
j. Se basa en el principio de que el nivel idneo de
inventario es el mnimo que sea viable.
77
k. Es una metodologa ms que una tecnologa que ha ganado

muchas aceptacin, sin embargo pocas empresas han
creado la disciplina y los sistemas necesarios para
aplicarlo efectivamente.
Objetivo de las compras justo a tiempo:
Eliminacin de las actividades innecesarias.
Por ejemplo, la actividad de recepcin y la actividad de
inspeccin de entrada no son necesarias con el justo a
tiempo. Si el personal de compras ha sido eficaz en la
seleccin y desarrollo de los proveedores, los artculos
comprados se pueden recibir sin un conteo formal,
inspeccin y procedimientos de pruebas.
Eliminacin del inventario de planta.
Casi no se necesita inventario de materias primas si los
materiales que cumplen los estndares de calidad se
entregan donde y cuando son necesarios. El inventario de
78
materias primas slo es necesario si hay motivo para creer

que los suministros no son fiables.
La reduccin o eliminacin del inventario permite que los
problemas con otros aspectos del proceso productivo
aparezcan y se corrijan. El inventario tiende a esconder los
problemas.
Eliminacin del inventario en trnsito.
Los departamentos de compras modernos consiguen una
reduccin del inventario en trnsito estimulando a los
proveedores a situarse cerca de la planta y proporcionar un
transporte rpido de las compras. Cuanto ms corto sea el
flujo de material y dinero en la "tubera" de los recursos,
menos inventario se necesitar. Otra forma de reducir el
inventario en trnsito es tener inventario en consignacin.
Bajo un acuerdo de consignacin, el proveedor mantiene la
propiedad del inventario. Otros acuerdos implican
79
encontrar un proveedor que est dispuesto a situar su almacn

donde lo tiene normalmente el usuario. El proveedor
factura en base a un recibo de recogida firmado por el
usuario, o al nmero de unidades enviadas.
Mejora de la calidad y la fiabilidad.
Reducir el nmero de proveedores y aumentar los
compromisos a largo plazo en los proveedores tiende a
mejorar la calidad del proveedor y la fiabilidad. Los
proveedores y los compradores deben tener un
entendimiento y una confianza mutua. Para lograr entregas
slo cuando sean necesarias, y en las cantidades exactas, se
requiere tambin una calidad perfecta, o cero defectos.
80
CARACTERSTICAS DE LAS COMPRAS JAT:

Proveedores
Pocos proveedores.
Proveedores cercanos o grupos de proveedores remotos.
Repetir negocio con los mismos proveedores.
Uso activo del anlisis para permitir que los proveedores
deseables sean/permanezcan competitivos en los precios.
La licitacin competitiva limitada, en su mayora, a nuevas
compras.
El comprador se resiste a la integracin vertical y a la
consecuente eliminacin del negocio del proveedor.
Los proveedores son animados a extender las compras JIT a
sus proveedores.
81
Cantidades
Tasa de produccin constante (un prerrequisito deseable).
Entregas frecuentes en lotes pequeos.
Acuerdos contractuales a largo plazo.
Papeleo mnimo para lanzar los pedidos.
Las cantidades entregadas varan de una entrega a otra, pero
son fijas para el trmino total del contrato.
Poco o ningn permiso de rebasar o disminuir las cantidades
recibidas.
Proveedores motivados para empaquetar en cantidades
exactas.
Proveedores motivados para reducir sus tamaos de lotes de
produccin (o almacenar material no liberado)
82
Calidad
Mnimas especificaciones del producto impuestas al
proveedor.
Ayudar a los proveedores a cumplir los requerimientos de
calidad.
Relaciones estrechas entre el personal de aseguramiento de la
calidad del comprador y del proveedor.
Proveedores motivados a utilizar diagramas de control del
proceso en lugar de la inspeccin de lotes por muestreo.
Envos
Programacin de la carga de entrada.
Asegurar el control mediante la utilizacin de una compaa
de transportes propia o contratar transporte y
almacenamiento.
83
Preocupaciones del proveedor.

1. Deseo de diversificacin. Muchos proveedores no desean
atarse a contratos de largo plazo con un solo cliente. La
percepcin de los proveedores es que se reduce su riesgo
si tienen varios clientes.
2. Programacin pobre del cliente. Muchos proveedores
tienen poca fe en la habilidad del comprador para reducir
los pedidos segn un programa nivelado y coordinado.
3. Cambios de ingeniera. El personal de compras debe
encontrar formas de aislar a sus futuros proveedores JIT
de estos cambios.
4. Aseguramiento de la calidad. La produccin "cero
defectos" no se considera realista por muchos
proveedores.
84
Preocupaciones del proveedor (Contina)

5. Tamaos de lote pequeos. Los proveedores a menudo
tienen procesos que estn diseados para tamaos de lote
grandes, y ven en la entrega frecuente de pequeos lotes
una forma de transmitir los costos de mantenimiento de
inventarios al proveedor.
6. Proximidad. Dependiendo de la localizacin del cliente,
las entregas frecuentes del proveedor en lotes pequeos se
consideran demasiado caras.
85
OTROS DEPARTAMENTOS INVOLUCRADOS EN EL

CONTROL DE INVENTARIOS.
El Almacn (Bodega)
Este departamento se convierte en uno de los principales
colaboradores del Depto. de Compras, debido a que son la
primera fuente para saber de las existencias de los
productos disponibles para la operacin, ya sea de
produccin o para la venta.
La responsabilidad principal propia de esta unidad, es la de
custodiar los artculos y de mantenerlos en buenas
condiciones para su uso.
Es imprescindible la buena actuacin del personal de este
almacn (bodega) porque de ellos se depende para el buen
control de las existencias.
Los saldos que se tienen en el kardex deben reflejar la realidad
de lo que se tiene y sus movimientos
86
Depto. Control de Calidad

Este departamento es un apoyo para el Depto. de Compras
debido que son ellos los que revisan la calidad que traen los
productos comprados.
El reporte de calidad es un documento necesario porque es el
que indica si el producto se puede usar o no.
Si la calidad de lo recibido no es la que se solicit tenemos un
problema grave y habr que reclamar al proveedor y lo que
es peor, esa mercadera no se puede usar ni en produccin
ni en la venta.
En la actualidad, las empresas no quieren corres riesgos de
calidad al comprar y por eso se estn prefiriendo empresas
que estn certificadas y que trabajan con la Norma ISO
9000:2000.
Pero an as, un departamento de control de calidad est
revisando lo que se produce a fn de asegurar a los clientes
que se est produciendo un artculo de buena calidad.
87
Depto. de Transporte
En muchas empresas no existe este Depto. y por ello contratan
a terceros para que les de el servicio.
Algunos incluyen desde la contratacin del medio de
transporte, el seguimiento desde que lo entrega el
proveedor al barco, o al avin o al camin, hasta el
movimiento interno en el pas donde debe llegar.
Como sea, la actividad primordial de este servicio que le sirve
al Depto. de Compras, se relaciona con el traslado de los
productos comprados, desde, ya sea de la fabrica
proveedora hasta el puerto de llegada, y/o desde la aduana
hasta las instalaciones de la empresa.
Hay productos de mucho cuidado que se compran y por ello
se necesita una empresa de transporte confiable para evitar
daos en el manejo de los mismos.
88
ESTRATEGIA DEL ABASTECIMIENTO

Para poder cumplir con la responsabilidad de abastecer a la
empresa, se debe tener en cuenta:
- Conocer y prever las necesidades de la organizacin
- Hacer una planificacin en el tiempo prudencial para
abastecerse oportunamente.
- Establecerlas en trminos adecuados, buena descripcin de
manera cuantitativa y cualitativa.
- Encontrar las fuentes de aprovisionamiento que satisfagan
esas demandas.
- Obtener los productos para el uso establecido
- Asegurarse de que nos las envan de acuerdo con las
condiciones pactadas.
- Pago oportuno de esas adquisiciones
89
La funcin de abastecimiento es clave para toda la operacin

de la empresa y es una funcin sumamente compleja, lo
cual se debe a la naturaleza y diversidad de los productos o
servicios de adquisicin y esto ocasionado muchas veces
por algunos factores que se detallan a continuacin:
- Mercados altamente cambiantes por cuestiones de la
globalizacin en lo que podemos encontrar diversos niveles
de calidad y cantidad de productos altamente demandados.
- El crecimiento de los costos a nivel mundial
- Los adelantos tecnolgicos cada vez ms con cambios muy
dinmicos y sumado a esto las exigencias de calidad.
Toda estrategia de abastecimientos debe estar acompaada por
una poltica de suministros y proveedores que permita
ordenar las mltiples actividades en la integracin con los
suplidores. Asi tambin se deben definir Polticas de
Inventarios que influirn en los puntos de re-
abastecimiento y para prepararse financieramente.
90
SOFTWARE UTILIZADO PARA LA

ADMINISTRACIN DE INVENTARIOS
Existen muchos programas para el control de inventarios, en
especial para las empresas manufactureras.
Para poder hacer una buena Administracin de Inventarios, un
encargado de compras debe obtener informacin
relacionada con:
- Saldo de existencias
- Consumo promedio real
- Total ingresado en determinado perodo
- Total egresado (consumos) en determinado perodo.
- Estimacin de consumos por perodos
- Indicacin de cantidad estimada necesaria a pedir.
- Indicacin del pedido mnimo que acepta el Proveedor
91
- Tiempo de re-abastecimiento o sea el tiempo que se

tardan en llegar los materiales a nuestras instalaciones
- Cantidad mnima en existencia que indica que se debe
colocar un pedido. Esto se hace en combinacin con el
tiempo requerido de llegada de los materiales a nuestras
instalaciones.
- Ordenes colocadas que estn por llegar, en trnsito.
Algunos programas que existen en el mercado:
MFG-Pro, que tiene todo lo anteriormente detallado
92
Inventory Power is an Inventory Management

Software that designed specially for small and
medium sized business, such as computer stores,
cell phones stores, bookstore, boutique, shoe
store, antique store, book store, retail stores, online
shopping malls or home business etc.
It is easy to create invoice, manage stock balance, manage
goods item, manage goods category, manage staff sales
records and staff permission, backup and restore stock by
Inventory Power's user friendly interface.
And Inventory Power supports full customizable company
logo, info, tax code and value, invoice number etc.
93
Inventory Management
Inventory Control
The basic building blocks for the Inventory Management
system and Inventory Control activities are:
Sales Forecasting or Demand Management
Sales and Operations Planning
Production Planning
Material Requirements Planning
Inventory Reduction
94

Aadministracion de Compras 2

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ADMINISTRACION DE

SISTEMAS DE COMPRAS CENTRALIZADAS Y

Si pensamos cuales podran desventajas pueden surgir con la

El contenido de este manual es el siguiente:

Objetivos: Contiene los objetivos del departamento, entre los

Polticas: Se puede decir que Polticas para compras es el

Indicar los factores limitativos y determinantes.

Permiten enmarcar el control que debe ejercer

c) Los proveedores a quienes se recurran debern ser

As tambin, podemos encontrar que algunas empresas tienen

Procedimientos y Flujogramas: Aqu deben estar todos los

UNIDAD III PLANEACION Y ESTRATEGIAS DE

Es un proceso para predecir un evento futuro.

TIPOS DE PRONSTICOS POR HORIZONTE DE

CORTO PLAZO LARGO PLAZO

Influencia del Ciclo de Vida del Producto

Introduccin, Crecimiento, Madurez, Declinacin

Las etapas de introduccin y crecimiento requieren de

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100 100 900 1,000

200 200 450 650

300 300 300 600

400 400 225 625