RESUMEN DE

LA META
de Goldratt Eliyahu

Teora de Restricciones
 LA META DE UNA
ORGANIZACIN SEGN EL
ENFOQUE TOC

E. Goldratt hace hincapi en que la

nica meta de una organizacin
con nimo de lucro es la de ganar
dinero, ahora y en el futuro,
considerando los restantes
objetivos como simples medios
para conseguir la meta final.
De acuerdo con ello, el autor
indica que ser productivo
para la empresa todo aquello
que contribuya a conseguir el
mencionado objetivo.
 De esta forma, si se aumenta
el rendimiento individual de
un determinado centro de
trabajo para conseguir un
incremento de produccin que
no es vendible en estos
momentos, ello no sera
productivo para la empresa,
al contrario de lo que
tradicionalmente se pensara.
Para Goldratt, el anlisis del grado
de acercamiento de una empresa
a su meta debe estar basado en
variable financieras que denomina
parmetros de gestin.
 Estos son el beneficio neto, la
rentabilidad y la liquidez; el primero,
como medida absoluta del dinero
ganado durante un determinado
periodo de tiempo; la segunda, como
medida relativa que complementa a la
anterior en el sentido de medir la
productividad del dinero invertido, y
la tercera, tomada en el sentido
tradicional, la cual puede convertirse
en el factor determinante del xito o
del fracaso de una empresa.
 No es difcil comprender que
cualquier aumento del
beneficio neto que sea
acompaado de un
incremento paralelo de la tasa
de rentabilidad y de la liquidez
acerca a la consecucin de la
meta, aunque, por desgracia,
una buena marcha de los tres
parmetros no se d siempre
simultneamente.
 Por otra parte, estos
indicadores son demasiado
generales como para ayudar
a la toma de decisiones en
los niveles operativos de la
empresa. En este punto,
Goldratt propone otros tres
parmetros denominados de
explotacin.
 Estos parmetros, que
segn reconoce el propio
Goldratt era ya utilizados
en la gestin convencional,
son definidos utilizando la
misma unidad que la meta,
el dinero.
 Ingreso neto (Troughput):
dinero generado a travs de las
ventas; es decir, todo el dinero que
entra en el sistema.
 Inventario: todo el dinero
que el sistema invierte en
adquirir bienes que luego
pretende vender; es decir, el
conjunto de dinero que, por
algn motivo, es retenido en el
sistema.
 Gasto de operacin:
Todo el dinero que gasta el
sistema para convertir el
inventario en ingresos netos;
es decir, todo el dinero que
sale del sistema.
 En cuanto al orden de importancia
de los parmetros de explotacin.
Cualquier organizacin que
pretenda desarrollar un proceso de
mejora continua debe situar como
primer elemento de referencia los
ingresos netos, ya que su
incremento no est limitado por
nada, el revs de lo que sucede con
las posibles disminuciones de los
gastos operativos y los inventarios
(limitados por el cero).
 Goldratt propone situar el
inventario en el segundo lugar en
la nueva escala de valores,
colocando en ltimo lugar a los
gastos operativos.
 Goldratt encuentra su punto de partida
en la identificacin de dos caractersticas
fundamentales de las organizaciones.
En primer lugar, su estructura jerrquica
piramidal.
 En segundo lugar, la
configuracin organizacional
como una sucesin de acciones
en cadena. Parte del
convencimiento de que el
rendimiento de cualquier cadena
siempre est determinado por la
fuerza de su eslabn ms dbil.
 Estos eslabones son
denominados limitaciones
del sistema y se definen
como aquellas partes
dbiles de la organizacin
que le impiden acercarse a
la meta.
Todo sistema que quiera lograr
un proceso de mejora continua
en la bsqueda de sus metas
globales, debera seguir los
pasos que comentamos
seguidamente.
1. Identificar las limitaciones del
sistemas: Una vez localizados
aquellos recursos que, por su escasa
disponibilidad, limitan el rendimiento
global del sistema, stos deben ser
explotados al mximo,
aprovechando toda su capacidad.
2. Decidir cmo explotar las
limitaciones: Si, por ejemplo, la
limitacin se encontrase en un
determinado centro de trabajo,
explotarla significara obtener el
mximo rendimiento de la
maquinaria de dicho CT. Ello
implicara eliminar cualquier causa
de tiempo improductivo.
 3. Subordinar todo a las
decisiones adoptadas en el paso
anterior: En la fase anterior se
estableca explotar al mximo la(s)
limitacin(es) de la organizacin; sin
embargo, hay que ser conscientes de
que estas representan un pequeo
porcentaje de los recursos totales de
la organizacin.
 Debido a ello, a pesar de
esta decisin, una
determinada limitacin
puede verse obligada a
parar su trabajo si los
recursos no limitados (la
gran mayora) no le
suministran los
componentes que necesita.
 4. Elevar la limitacin: Esto
significa superar las restricciones
marcadas por su falta de capacidad.
No en pocas ocasiones, una vez que
se analiza el trabajo de la limitacin
en el paso dos y, consecuentemente,
se decide una forma de explotar al
mximo su capacidad, la limitacin
desaparece. Ello aconseja no
precipitarse y realizar este paso en
su justo momento, es decir, en
cuarto lugar.
 Una vez realizados los cuatro
pasos anteriores, es posible
que, a fuerza de mejorar la
utilizacin de la limitacin o de
incrementar su capacidad, sta
haya desaparecido. Ello no
constituye, sin embargo, el final
del proceso de mejora continua.
 5.- Si en los pasos previos se
ha roto una limitacin hay que
volver al primer paso: E. Goldratt
realiza una consideracin especial al
enunciar este paso. Las limitaciones
impactan en todas las reas de la
empresa, todo se debe subordinar a
la consecucin de su mximo
aprovechamiento.
Si se ha roto una limitacin en los
pasos anteriores, hay volver al
primer paso, pero no hay que
permitir que la inercia provoque
una limitacin al sistema.
 Goldratt desarrolla un nuevo
enfoque en la Direccin de las
Operaciones Productivas de la
empresa (de ah la
denominacin de Tecnologa de
Produccin Optimizada, OPT).
Sus principios bsicos pueden
resumirse en las nueve reglas.
 Regla 1: No se debe equilibrar
la capacidad productiva sino el
flujo de produccin: en toda
planta productiva existen dos
hechos: la existencia de sucesos
dependientes y de fluctuaciones
estadsticas.
 Los primeros vienen
determinados por la propia
secuencia de operaciones que
obligatoriamente tiene que
seguir el producto en su
elaboracin, en un orden
predeterminado y rgido.
 Las segundas aparecen en
determinados hechos sobre los
que no se puede determinar su
cifra exacta, sino slo sus valores
medios. Para explicarnos la regla
1 utiliz la analoga de los Boy-
Scout.
 Imaginemos una marcha de
boy - scout colocados en fila
india.
En un principio todo es perfecto,
la fila marcha compacta, opero no
pasar mucho tiempo sin que
aparezcan los problemas. Estos
pueden ser de dos tipos:
intrnsecos a algunos de los
miembros de la excursin
provocados por algn fenmeno
aleatorio.
Un problema intrnseco puede
surgir si algn miembro de la
excursin va a un ritmo de
paso menor que el del resto
de sus compaeros o,
simplemente, menor que el
del que le precede en la fila.
 Si cada uno anda al ritmo
que le marca su capacidad,
aumentar la diferencia
existente entre el
predecesor y el de menor
capacidad y con ella, la
longitud total de la fila.
 En cualquier empresa se establece
una situacin totalmente similar, los
problemas intrnsecos la falta de
capacidad de algn centro de
trabajo en concreto, mientras que
los fenmenos aleatorios pueden
venir representados por problemas
como la falta de puntualidad en la
entrega de las materias primas, las
averas, los problemas de calidad, el
ausentismo, etc.
 En funcin de esto, la
analoga que se establece
entre el ejemplo anterior y
los sucesos de cualquier
planta productiva es la
siguiente:

Cada miembro de la
excursin se puede asimilar a
un determinado centro de
trabajo.
 El centro de trabajo que
incorpora la materia prima al
proceso productivo sera el primer
boy-scout de la fila, mientras que
la terminacin del producto sera
asimilada con el ltimo.
 La cantidad de productos en
curso sera la longitud total de la
fila, y la cantidad de productos
vendidos coincidira con el
camino ya recorrido y que, por
tanto, ya ha sobrepasado el
ltimo elemento de la fila.
 En el caso de que se
produjese algn fenmeno
aleatorio, por ejemplo, una
avera que limite la produccin
de un determinado centro de
trabajo, se daran los
siguientes fenmenos:

Se acumularn los inventarios
en curso delante de ese CT, ya
que el que le antecede en el
proceso productivo sigue
suministrndole componentes al
ritmo normal y el CT en cuestin
los est procesando ms
lentamente (aumento de la
longitud de la fila = aumento de
inventario)
 La facturacin desciende y, por
tanto, los ingresos netos, ya que el
ltimo centro de trabajo (por
ejemplo: seccin de montaje), slo
puede trabajar sobre la menor
cantidad de componentes que le
suministra ahora el CT que ha
sufrido la avera (menor velocidad
de los miembros de la excursin
que siguen al que se ha retrasado
= disminucin de facturacin).
 La facturacin perdida, o pedidos
acumulados durante el periodo de avera
ser difcil de recuperar, ya que, al estar
la planta perfectamente equilibrada, cada
CT tiene junto la capacidad necesaria
para responder a la demanda presente,
pero no capacidad extra para recuperarse
del retraso sufrido.
Hay que tener en cuenta
que las ventas no
realizadas significan
menos ingresos netos
conseguidos.
 Los gastos de operacin no tienen
por qu disminuir sino que, incluso,
pueden aumentar.
Ello es debido a los costes originados
por mantener grandes stocks de
productos semiterminados que son
innecesarios y que de mantener la
planta equilibrada de forma continua,
nunca se podrn utilizar
adecuadamente.
 La mejor solucin para
asegurarnos de que la fila
marchar siempre de forma
compacta.
- Se podra instrumentar en dos
fases:
 En primer lugar, colocando a los
miembros de la excursin en orden
inverso a su capacidad de andar, es
decir; dirigiendo la marcha se pondra
al de menor capacidad;
En segundo lugar se colocara al
que le siguiese por orden inverso
de capacidad y, as, se llegara
hasta el ltimo puesto, donde se
situara al ms rpido de los boy-
scout.

Esta solucin, que puede no

convencer a simple vista, ofrece
las siguientes ventajas:

Se seguira recorriendo el
mismo camino, puesto que ste no
se da por terminado hasta que
pasan por l todos los miembros
de la excusin.
 Se evitara las dispersiones de
la fila puesto que, siempre, el
sujeto que va detrs de un
determinado compaero tiene
ms capacidad que ste. Ello
implica que, en caso de que
cualquiera que ste. Ello implica
que, en caso de que cualquiera de
los dos sufriera algn retraso,
ste sera ms fcilmente
recuperable.
En segundo lugar, se aumentara la
capacidad del elemento ms lento
de la marcha, que ahora va primero
marcando el ritmo (por ejemplo:
alivindolo en todo el peso que
deba transportar, deforma que
dedique su energa exclusivamente
a andar). Cuando ms camino ande
el primero, ms camino andarn los
dems y antes llegarn a la meta.
 De la analoga anterior,
podemos deducir que el intento
de equilibrar la capacidad de
cada uno de los recursos con la
demanda del mercado no es
una buena estrategia.
 Goldratt propone un solucin
alternativa que sirva de base para
dirigir eficientemente las
empresas. Esta se basa en el
conocido concepto de cuello de
botella, el cual se produce cuando
la capacidad de un recurso es
igual o inferior a la demanda.
De acuerdo con ello, distingue
entre recursos cuello de botella
(CB) y no cuello de botella
(NCB), y enuncia la
Primera regla bsica: no
hay que equilibrar la capacidad
y demanda del mercado. Lo
acertado es equilibrar esta
ltima con el flujo de materiales
de la fbrica
 No hay que preocuparse de
equilibrar la capacidad de la
planta, sino de intentar
equilibrar el ritmo de produccin
de los recursos no cuello de
botella al ritmo que marca la
limitacin del CB y, en segundo
lugar, debe intentarse elevar la
capacidad de ste hasta que se
logre un equilibrio con la
demanda del mercado.
 Regla 2: La utilizacin de un
recurso no cuello de botella no
viene determinada por su propia
capacidad, sino por alguna otra
limitacin del sistema.
 Regla 3: La utilizacin y la
actividad de un recurso no
son la misma cosa: E. Goldratt
explica la diferencia entre estos
dos conceptos de la siguiente
forma: Utilizar un recurso
significa hacer uso de l para
que el sistema se dirija hacia la
meta.
 Activar un recurso sera
como apretar el botn de
encendido de una mquina,
que comenzara a funcionar, se
sacase o no beneficio de su
trabajo. As que, activar al
mximo un centro de trabajo
(CT) no cuello de botella es
una estupidez total.
 Cuando se haca trabajar a las
secciones NCB a plena capacidad,
no se consegua vender ni una
unidad por encima de las que
marcaba el recurso saturado; por
tanto, no nos acercbamos a la
meta, sino que, ms bien, al
aumentar los inventarios y,
consiguientemente, los gastos de
operacin, nos alejbamos de ella.
Ello significa que las secciones
estaban activadas, pero no
correctamente utilizadas.
Regla 4: Una hora perdida en
un cuello de botella es una
hora que pierde todo el
sistema: Los recursos cuello de
botella tambin podran ser
definidos como aquellos cuyas
limitaciones locales de
capacidad se convierten en
limitaciones para todo el
programa de produccin.
 La capacidad del cuello de
botella, determina la capacidad
de todo el sistema. El tiempo que
se pierda en l o cualquier
disminucin de su capacidad,
har disminuir, en igual medida,
la capacidad global del sistema.
Regla 5: Una hora ganada en
un recurso no cuello de
botella es un espejismo: Si
equilibramos la utilizacin de
todos los recursos no cuellos de
botella con la capacidad del
recurso CB, ello significar,
obligatoriamente, que a los
primeros les sobrar tiempo.
 Se recomienda no invertir
dinero, ni energas, en
aumentar la capacidad o,
simplemente, en ganar tiempo
en un recurso que en nada
amentar la facturacin de la
empresa y que, por tanto, no
incrementar ingresos y
beneficios.
 Regla 6: Los cuellos de botella
rigen tanto el inventario como la
facturacin del sistema: Los CB
determinan la facturacin, siendo los
que verdaderamente fijan la
capacidad de la misma.
 Por tanto, cuando el cuello de
botella est localizado en algn
CT de la empresa, la demanda
ser igual o superior a la
capacidad del mismo, por lo que
todo lo que se produzca podr
venderse.
Regla 7: El lote de transferencia
puede no ser, y de hecho muchas
veces no debe ser, igual al lote
en proceso: Se distingue dos tipos
bien diferenciados de lotes.
 Por otra parte, el lote de proceso,
que se puede definir como el realizado
por un determinado centro de trabajo
entre dos preparaciones sucesivas y
que, tradicionalmente, con objeto
debitar las grandes ineficiencias de los
largos tiempos de preparacin de la
maquinaria, suelen tener un tamao
grande, lote de transferencia, que
es el que se usa para transportar
tems entre dos centros de trabajo.
Regla 8: El lote de proceso debe
ser variable a lo largo de su ruta
y tambin en el tiempo: la
sptima y octava reglas dan licencia
para acortar, dividir y solapar los
lotes, con lo que resulta ms fcil
adaptarse al comportamiento
dinmico de cualquier sistema de
produccin, donde los cuellos de
botella pueden ser flotantes a lo
largo del tiempo, dependiendo del
programa de produccin a realizar.
 Regla 9: Las prioridades slo
se pueden fijar teniendo en
cuenta simultneamente
todas las limitaciones del
sistema. El tiempo de
fabricacin es un derivado del
programa:
 CONCLUSIN
El control de los recursos cuello
de botella es el ms
importante, ya que de ellos
dependern en gran medida
los ingresos netos de la
empresa y la acumulacin de
inventarios.
 . Por ejemplo: la calidad debe ser
controlada antes de que los
productos hagan uso de las horas
limitadas de los cuellos de botella;
los items que ya incorporan estas
horas deben ser tratados con sumo
cuidado, puesto que cualquier
circunstancias que d lugar a la
prdida de uno de ellos (por ejemplo:
un defecto en un proceso posterior al
cuello de botella) se transformar
automticamente en un producto
menos para la venta.
 LA SOLUCIN: EL TAMBOR, EL
COLCHN Y LA CUERDA
En principio apuntbamos que una
solucin, para mantener compacta
la fila de boy-scout , podra ser la de
colocar a sus miembros en orden
inverso a su capacidad de andar.
 Dado que no es posible un
reordenamiento de los equipos en la
planta, de acuerdo con la idea
mencionada, es necesaria otra
solucin, que podra ser la siguiente:
para mantener constante la longitud
de la fila, sin aminorar la marcha,
podra hacerse que todos caminasen a
un ritmo constante marcado por los
redobles de un tambor, aqul se
asimilara a la capacidad de
fabricacin del elemento cuello de
Adems, a lo largo de la fila, se
situaran unos sargentos gritones
para evitar que nadie anduviese a
ms velocidad que la impuesta por
el tambor (CB).
 El tambor es la planificacin y
control de materiales asistida por
ordenador. El sargento es un
responsable de produccin.
 El tambor desarrolla planes y
programas para indicar cundo
debe ser recibido y procesado el
material, y el ritmo del tambor
dicta cundo y cmo debe ser
procesado el material para cada
recurso productivo. Los
sargentos son los responsables
de la produccin.
 el ritmo de los tambores y las
voces de los sargentos son, por s
solos, insuficientes a la hora de
gobernar una planta, hay que
pensar en alguna otra solucin.
 El autor propone atar con una
cuerda al elemento cuello de
botella y la primer elemento de la
fila: en definitiva, y trasladado a
trminos productivos, acompasar la
entrada de materia prima en el
proceso productivo a las
necesidades del elemento CB, con
lo que conseguiremos que ningn
puesto de trabajo tenga opcin a
procesar ms componentes que los
que hacen falta en cada momento.
 Se propone el ltimo elemento
que completa el sistema: el
colchn o, para decirlo de forma
ms precisa, el colchn de
tiempo, entendiendo por tal el
intervalo de tiempo en que se
adelanta la fecha de
lanzamiento de un trabajo con
respecto a la fecha en la que
est programado que lo
consuma la limitacin.
 CONCLUSIN
Este enfoque comporta una visin
ms sistmica del Subsistema
Productivo en particular y de la
empresa en general, rechazando
explcitamente la consecucin de
ptimos locales siempre que ello no
repercuta en un acercamiento a la
meta final de la empresa; en
definitiva, en conseguir un ptimo
global de la misma.