CURSO:

ADMINISTRACION I

DOCENTE: MG. JOSE LUIS LUYO

11 SEMANA: Qu es organizar?

1. Identificar y clasificar las actividades

que se tienen que realizar en la empresa.
2. Agrupamos estas actividades.
3. A cada grupo de actividades le
asignamos un director con autoridad para
supervisar y tomar decisiones.
4. Coordinamos vertical y
horizontalmente la estructura resultante.

2
 DEFINICION DE
ORGANIZACION
HAROLD KOONTZ Y CYRIL O
DONNELL:
Organizar es agrupar las
actividades necesarias para
alcanzar ciertos objetivos,
asignar a cada grupo un
administrador con la
autoridad necesaria para
supervisarlo y coordinar
tanto en sentido horizontal
como vertical toda la
estructura de la empresa.
LYNDALL URWICK:
Disposicin y correlacin de la
actividades de una empresa. 3
 Principios de una organizacin:

Eficacia: una estructura organizativa es eficaz si

permite la contribucin de cada individuo al logro de los
objetivos de la empresa.

Eficiencia: una estructura organizativa es eficiente

si facilita la obtencin de los objetivos deseados
con el mnimo coste posible.

La organizacin formal: es el modo de agrupamiento social que

se establece de forma elaborada y con el propsito de
establecer un objetivo especfico. Se caracteriza por las reglas,
procedimientos y estructura jerrquica que ordenan las
relaciones entre sus miembros.

La organizacin informal: son las relaciones sociales que surgen de

forma espontnea entre el personal de una empresa. La organizacin
informal es un complemento a la formal si los directores saben y
pueden controlarla con habilidad.
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 PROPOSITO DE UNA ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL
La finalidad de una estructura
organizacional es establecer un
sistema de papeles que han de
desarrollar los miembros de una
entidad para trabajar juntos de forma
ptima y que se alcancen las metas
fijadas en la planificacin.

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 CARACTERISTICA DE E.O
1. ESPECIALIZACION:
forma segn la cual se divide el trabajo en tareas ms simples y
cmo estas son agrupadas en unidades organizativas.

2. COORDINACIN Y REAS DE MANDO:

hay determinados grupos bajo el mando de un supervisor.

3. FORMALIZACIN:
grado de estandarizacin de las actividades y la existencia de
normas, procedimientos escritos y la burocratizacin
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COMPOSICION JERARQUIZADA DE LA
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
La estructura permite la asignacin y realizacin, segn establezcan
las normas de la organizacin, la realizacin coordinada y sinrgica
de las tareas que conducen a las metas, de tal forma que las
distintas funciones de planificacin, informacin, gestin,
coordinacin, presupuestacin, control, etc. estn atribuidas y sean
responsabilidad de un sistema determinado.
El ncleo de la estructura es, pues, el
conjunto de relaciones que convierte
a la serie de sistemas en una
organizacin. La estructura hace
posible la transferencia, en tiempo y
forma, de la informacin que genera
cada puesto de trabajo y
departamento a las unidades que la
necesitan para continuar el proceso
productivo, cuya realizacin se
produce en fases o etapas en cada
una de las que se incorpora una parte
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del valor aadido que forma parte del
 Anlisis de la estructura organizacional

Conexidad:
Una de las caractersticas primarias de las
organizaciones hace referencia a la capacidad
que tiene su estructura para interconectar a los
diferentes sistemas, unidades y puestos de
trabajo: es la conexidad, o cualidad expresiva de
la forma en la que ocurre el flujo relacional, y la
posicin que ocupara cada componente
estructural en el conjunto del que forma parte.
El grado de conexidad que caracteriza a la
estructura da lugar a los siguientes tipos bsicos:
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9
10
Elementos de la organizacin: (requerimientos)

Los objetivos deben ser verificables,

precisos y realizables. Para que sean
precisos deben ser cuantitativos y para
ser verificables deben ser cualitativos.

Se tiene que fijar el rea de autoridad

de cada persona, lo que cada uno debe
hacer para alcanzar las metas. Tiene
que haber una clara definicin de los
deberes, derechos y actividad de cada
persona

Saber cmo y dnde obtener la

informacin necesaria para cada
actividad. Cada persona debe saber
donde conseguir la informacin y le
debe ser facilitada. 11
ELEMENTOS DE LA ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL
1. Divisin del Trabajo
2. Departamentalizacin.
3. Tramo de control.
4. Cadena de Mando.
5. Centralizacin y Descentralizacin.
6. Formalizacin.

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 1. CONCEPTO DE DIVISION DEL
TRABAJO
Es la separacin y delimitacin de las
actividades, con el fin de realizar una
funcin con la mayor precisin,
eficiencia y el mnimo de esfuerzo,
dando lugar a la especializacin y
perfeccionamiento en el trabajo.

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1.DIVISION DEL TRABAJO

14
DIVISION DEL TRABAJO: Normalmente se reconoce a Adam Smith como el
padre de la economa moderna. En su libro La Riqueza de las Naciones
(1776) concede gran importancia a la divisin del trabajo: La mejora ms
importante en la fuerza productiva del trabajo y la mayor parte de la
habilidad, destreza y criterio con el que es dirigida o aplicada en cualquier
lugar, parece haber sido efecto de la divisin del trabajo.
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 2. CONCEPTO DE
DEPARTAMENTALIZACION
La departamentalizacin es un proceso por el cual se agrupan, entre
los rganos de una determinada organizacin, actividades o
funciones similares y, lgicamente, relacionadas. En un primer
momento se reparte el trabajo por tareas logrando una
especializacin que permite obtener ganancias de productividad. A
continuacin, se procede a la departamentalizacin con el objetivo
de lograr una gestin eficiente.

La departamentalizacin es la Identificacin y clasificacin de

las actividades para cumplir los objetivos de la organizacin,
asignando las actividades a administradores con autoridad para
supervisarla.
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El reparto del trabajo y su posterior reagrupamiento se
puede efectuar de tres maneras distintas, originando
diferentes tipos de estructuras organizacionales, a saber:

Divisin por
jerarqua

Divisin por
funciones

Divisin por divisin

(unidad/ delegacin,
grupo de clientes,
grupo de productos,
proyecto, etc.)

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Departamentalizacin por
Producto

18
Departamentalizacin por
Territorio o Geogrfica

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Departamentalizacin por
Clientes:

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Departamentalizacin por
Proceso o Equipo

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Departamentalizacin
Matricial

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 Combinacin de Departamentalizacin
posibles para Una Organizacin de Ventas

23
 Combinacin de
Departamentalizacin posibles
para una Organizacin de
Ventas

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3.TRAMO DE CONTROL

Asimismo se
entender por
tramo de control
nmero de
subordinados
directos que
dependen de un
jefe,
aunque otros autores la
denominan como amplitud
de control y la definen como
nmero de
subordinados/personas, que
un director/gerente puede
supervisarcon eficacia y
eficiencia.

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26
 POR QU ES RELEVANTE LA AMPLITUD DEL TRAMO DE
CONTROL?

Esto es debido a que a mayor amplitud o rango se

determina la cantidad de los niveles jerrquicos
existentes y por ende la cantidad de
directores /gerentes / jefes / coordinadores que tendr
que utilizar la organizacin y esto har por consecuencia
mas eficiente el diseo de la estructura organizacional.

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Para tener un panorama acerca de los estudios que se han
llevado acabo por aparte de investigadores inquietados por
este tema podremos considerar a un francs V.A. Graicunas
que en 1937 demostr a travs de una frmula matemtica
que las relaciones organizacionales posibles aumentan
geomtricamente con el incremento lineal en el nmero de
subordinados directos. Graicunas consider que un director /
jefe D tendr cierto tipo de relaciones organizacionales con
dos subordinados A y B como se demuestra en las grficas
siguientes que para este ejemplo son seis relaciones entre
estas tres personas (nmero de flechas):

D D

A B
A B

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No faltaron los crticos a su planteamiento que detectaron que le
falt otro tipo de relaciones como es el caso de relaciones
organizacionales con terceras personas, as como tambin otras
tres limitantes que son :

1) el nmero posible de relaciones y no el nmero

verdadero.

2) La frmula asume que las relaciones ocurren con igual

frecuencia.

3) Presupone que todas las relaciones tienen igual

intensidad.

Pero de cualquier manera Graicunas demostr que un aumento en el

nmero de subordinados en la realidad provoca un incremento en las
posibles relaciones organizacionales.
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La frmula en cuestin es :
R = n(2^n/ 2 + n -1)

donde n = nmero de subordinados

Aplicando la frmula en el ejemplo
en comento ser : donde : n = 2
R = 2 (2^ 2 /2 + 2 1)= 6 relaciones
organizacionales
R= 3 (2^3/2 + 3 1)= 3(8/2+2)=
18
R= 4 (2^4/2 + 4 - 1) = 4(16/2+3)=
44
R= 5(2^5/2+ 5 1) = 5(32/2 + 5- 30
 Haciendo aplicaciones de la frmula con otros
valores del nmero de subordinados se obtiene:

NUMERO DE NUMERO DE RELACIONES

SUBORDINADOS n N
1 1
2 6
3 18
4 44
5 100
6 222
7 490

8 1080
9 2376
10 5210
31
11 11374
A pesar de las limitaciones encontradas la intencin de la teora de Graicunas tiene
un gran valor por demostrar el grado de complejidad que se presentan en las
relaciones por el crecimiento de la estructura organizacional. El Ingeniero francs y
considerado un terico de la administracin Henri Fayol [1951], era partidario de un
tramo de control pequeo como se menciona en este escrito:

...cualquiera que sea su posicin, un hombre solo tiene que mandarun nmero
pequeo de subalternos directos, por lo general menos de 6, con excepcin de un
capataz, quien, teniendo a su cargo una operacin muy simple, manda directamente
a 20 o 30 hombres

En 1967 Lawrence Paul R. y Lorsch Jay W., utilizaron el tramo de control promedio
como una dimensin en la medicin de la estructura organizacional. Ellos
consideraron tramos de control de 10 subordinados como un indicador de baja
estructura, y tramos de 3 a 5 subordinados como el indicador de alta estructura,
los resultados que obtuvieron estos investigadores les mostraron que los tramos de
control tienden a aumentar cuando se presenta un incremento en la incertidumbre
de la actividad o el trabajo.

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 Stephen Robbins y Mary Coulter [2000]
son partidarios al igual que L.F.Urwick [1943]
que a medida de que un directivo ascienda
por la estructura organizacional, tendr
que enfrentarse a una mayor complejidad,
variedad y mala estructuracin de los
problemas

Por lo que estos directivos tendrn que contar

con un tramo de control pequeo con
respecto de los del nivel de mandos medios y
asimismo estos ejecutivos requerirn un
alcance mas corto con respecto de los
subsiguientes en los niveles jerrquicos.
33
 El caso de la Corporacin
Lockheed
Constituye un ejemplo representativo del planteamiento
formal para la determinacin de los tramos ptimos de control;
en esta organizacin se desarroll un sistema de ndice
valorado que mide los principales factores de un tramo de
control y lo determinaron con los siguientes factores:
a) Similitud de la funcin
b) Cercana geogrfica de los subordinados
c) Complejidad de las funciones
d) Direccin y control requeridos por los subordinados
e) Coordinacin necesaria entre los subordinados
f) Importancia y complejidad de la planeacin, as como el
tiempo requerido para sta.

* Urwick, Lindall F. The Elements of administration. New York,

Harper and Bros.
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 Para determinar la llamada amplitud del tramo de control se tendr
que considerar algunas variables de contingencia como lo son:

1. Grado de preparacin, capacitacin y experiencia que poseen los

subordinados.
2. El grado de semejanza de las tareas de los subordinados.
3.La complejidad de las tareas.
4.La distancia fsica (proximidad) de los subordinados.
5.El grado de aplicacin de los procedimientos.
6.El grado de estandarizacin de las tareas.
7.La cultura organizacional.
8.El estilo de liderazgo del Director / Gerente / Jefe.
9. El grado de funcionalidad de la tecnologa de la informtica.
10. La madurez emocional del grupo de trabajo.
11. Los recursos econmicos y materiales con los que cuenta la organizacin.
12. La Coordinacin requerida de los subordinados.
13. Tiempo requerido por los subordinados para llevar a cabo sus tareas.
14. El mtodo de control y planeacin.
15. El sistema de informacin organizacional.
16.El tamao del organismo.
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 4. CADENA DE MANDO
Una cadena de mando es un sistema de envo de informacin caracterstico de
organizaciones con estructuras jerrquicas fuertes, verticales y autoritarias, como lo son las
organizaciones poltico-partidarias y las militares, en donde las rdenes, recompensas y
penalizaciones fluyen desde la punta de la pirmide organizacional a la base, y donde se
espera que hacia la cima de la misma slo fluyan las informaciones requeridas, de las
actividades y tareas encomendadas.

El flujo continuo de la cadena de mando establece claramente la autoridad revelndose este

en funcin de quien reporta a quien; para establecer el concepto debemos manejar dos
conceptos bsicos autoridad y unidad de mando.

Cadena de mando se refiere a la lnea continua de autoridad que va desde la parte superior
de la organizacin hasta la ltima posicin, adems esclarece quin reporta a quin.

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 Autoridad:
Facultad o
capacidad de
una posicin
Unidad de superior para
mando: Principio dar rdenes,
organizativo que establecer
establece que metas o
cada supervisado premisas y que
debe informar estas sean
Este principio slo a un cumplidas.
colabora en la superior, que
evidentemente Se refiere a las
tarea de
preserva la lnea facultades
preservar el
continua de inherentes de
concepto de
autoridad. una posicin
una lnea
superior para
continua de
dar rdenes y
autoridad
esperar que 37
stas sean
 EJEMPLO CADENA DE
MANDO
Unidad militar Cantidad de soldados Comandante
Escuadra militar 4 Suboficial
Escuadrn 813 Lder de escuadrn
Pelotn 2655 Lder de pelotn
Compaa 80225 Capitn / Mayor
Teniente Coronel /
Batalln 3001.300
Coronel
Regimiento / Brigada 3.0005.000 Coronel / Brigadier
Divisin militar 10.00015.000 General
Cuerpo de ejrcito 20.00045.000 Teniente general
Grupo de ejrcito 400.0001.000.000 Capitn general
Distrito militar 1.000.0003.000.000 Capitn general
3.000.000
Teatro de operaciones Capitn general
10.000.000
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 5. Centralizacin Vs. Descentralizacin

Es la concentracin o reservacin de autoridad, desarrollada

de manera sistemtica y consistente, en un determinado nivel
jerrquico, con la finalidad de reunir en una sola persona o
determinado puesto, el poder de tomar decisiones y coordinar
1 las acciones orientadas a un determinado objetivo o a los
objetivos de la organizacin, dentro de su respectiva rea de
CENTRALIZACIO
accin.
N

Para este caso se refiere al esfuerzo desarrollado de manera

sistemtica, de delegar a los niveles ms bajos de la
organizacin todo el poder, desarrollando la que solo puede ser
ejercida de los puntos centrales. Se puede delegar muchas
2 funciones, pero lo que no se puede delegar es la
DESCENTRALIZA responsabilidad sobre las acciones y los resultados.
CION

39
QUE ES CENTRALIZACION Y
DESCENTRALIZACION.
Hablamos de Centralizacin o Descentralizacin cuando vemos
si la toma de decisiones se concentra o se reparte

La centralizacin describe el grado en el que la toma de

decisiones se concentra en un solo punto de la
organizacin.

Si los gerente de alto nivel toman decisiones claves de la

organizacin con una participacin escasa o nula de
niveles inferiores, entonces esta organizacin esta
centralizada.

En contraste, cuando ms informacin proporcionen o las

decisiones sean tomadas por los empleados de niveles
inferiores, habr ms descentralizacin.
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 6. FORMALIZACION
Se refiere al grado en el que los trabajos de una organizacin estn
estandarizados (homogenizados, igualados, normalizados), y en el que
las normas y procedimientos guan el comportamiento de los
empleados.

Si un trabajo esta muy formalizado, entonces la persona que lo realiza

tiene poco poder de decisin en cuanto a lo que realizar, cuando se
har y como lo har.

En organizaciones con un alto grado de formalizacin existen

descripciones de trabajo explicitas, numerosas normas
organizacionales y procedimientos claramente definidos que abarcan
los proceso de trabajo.
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