1-Control Estadístico de Calidad

FACULTAD DE INGENIERIA Y
SISTEMAS
CONTROL ESTADSTICO DE LA
CALIDAD
Profesora: Alejandrina De Boutaud
Montero
BREVE DESCRIPCIN DEL CURSO:
CURSO
Esta asignatura aporta al perfil del Ingeniero

Industrial y de Sistemas la capacidad de analizar y
determinar causas y problemas de calidad, mediante
la aplicacin de las herramientas estadsticas bsicas
del control de calidad que le permitan recopilar,
estudiar y analizar la informacin de procesos
repetitivos para tomar decisiones encaminadas a la
mejora continua de los mismos, es aplicable tanto a
procesos productivos como de servicios.
OBJETIVO GENERAL:
GENERAL
Aplicar las herramientas del control estadstico de la

calidad en productos, procesos y sistemas, para la
mejora continua y toma de decisiones, que permitan
obtener una Optimizacin de Procesos.
OBJETIVOS ESPECFICOS:
Conocer los fundamentos de la Gestin de Calidad.
Analizar diferentes herramientas que permitan el
Control Estadstico de Calidad de un Sistema
Productivo.
Aplicar las herramientas bsicas de calidad para
identificar las fallas, estabilizar y reducir la
variabilidad en los procesos y productos.
Identificar el tipo de variable que representa la
caracterstica de calidad a controlar.
OBJETIVOS ESPECFICOS:
Identificar el tipo de atributo que representa la
caracterstica de calidad a controlar.
Disear e implementar los grficos de control en
problemas de calidad para reducir la variabilidad,
monitorear, as como, para estimar los parmetros del
proceso o producto.
Determinar la utilizacin de diferentes planes de
muestreo de aceptacin.
DESCRIPCIN DE LOS CONTENIDOS:
1. Teora general y herramientas bsicas
1.1. Conceptos e importancia de la Calidad.
1.2. Costos de Calidad.
1.3. Cadena Cliente-Proveedor
1.4. Recoleccin de datos
1.5. Herramientas administrativas
1.6. Herramientas estadsticas
1.6.1. Hojas de verificacin.
1.6.2. Diagrama de Pareto.
1.6.3. Diagrama Causa-Efecto.
1.6.4. Histograma.
1.6.5. Diagrama de Dispersin.
1.6.6. Estratificacin.
2. Grficas de Control para Variables
2.1. Conceptos generales y principios del CEP
2.2. Elaboracin e interpretacin de grficas para variables
2.2.1. Grfico X-R
2.2.2. Grfico X-S
2.2.3. Grafico X de individuales
2.3. Capacidad de proceso, Cp, Cpk, y Cpm
3. Grficas de Control para Atributos
3.1 Conceptos generales de Atributos
3.2 Elaboracin e interpretacin de grficas para Atributos
3.2.1 Grfico p
3.2.2 Grfico np
3.3 Capacidad de proceso
CONTENIDOS
4. Planes de Muestreo de Aceptacin
4.1. Conceptos Bsicos del Muestreo de Aceptacin
4.2. Uso de Tablas de Muestreo
4.2.1. Plan de muestreo de Aceptacin por atributos
4.2.2. Plan de muestreo de aceptacin por variables
5. Esquemas para el control de calidad.
5.1. Crculos de Calidad.
5.2. Justo a Tiempo (Just in Time JIT).
5.3. Calidad Total (TQM).
5.4. Mejora continua.
5.5. Seis sigma.
INTRODUCCIN
DEFINICIN DE LA CALIDAD
Para establecer una definicin sobre calidad hay

que tener presente que sta es intangible y
subjetiva-
DEFINICIN DE LA CALIDAD
Calidad se puede definir como el juicio global

del cliente acerca de un estilo de presentacin
de servicio o caracterstica de un producto.
Calidad es la satisfaccin del cliente.

CONCEPTOS DE LA CALIDAD
Definicin de Calidad (Real Academia)

"Conjunto de cualidades que constituyen la manera de ser de
una persona o cosa". Procede del latn qualitas
Definicin del Organismo Internacional

de Normalizacin ISO:
"El conjunto de propiedades o caractersticas de un producto
o servicio que le confieren la aptitud para satisfacer
necesidades
EVOLUCIN HISTRICA DEL
CONCEPTO CALIDAD
. .Etapa
Etapadedereestructurar
reestructurarlas
las
organizaciones
organizacionesyymejora
mejora
sistmica
sistmicade deprocesos
procesosenenla
laera
era
dedelalainformacin
informacin
Gestin
Gestinde
deCalidad
CalidadTotal
Total
Satisfaccin Integral de necesidades de los
Clientes externos e internos en forma participativa y continua
(1980...
Aseguramiento
Aseguramientode
delalaCalidad
Calidad
Los temas de calidad se transfieren a su
Especialistas (1950...
Control
Controlde
deCalidad
Calidad Se aplican conceptos estadsticos para el
Muestreo y control del proceso.
Se requieren especialistas (1920...
Inspeccin
Inspeccin Especialistas que inspeccionan la calidad
Del producto (1900....
ETAPAS EN LA EVOLUCIN POR EL
MOVIMIENTO DE LA CALIDAD
Reestructurar a las
Organizaciones y mejora
sistmica de los procesos
Administracin de
la Calidad Total
Aseguramiento
de la Calidad
Control
Estadstico de DCADA 90
inspeccin la Calidad
1930 1950 1980 1995

1800
RESUMEN EVOLUCIN HISTRICA DEL
CONCEPTO CALIDAD
Etapa Concepto Finalidad
Satisfacer al cliente.
Hacer las cosas bien independientemente del
Artesanal Satisfacer al artesano, por el
coste o esfuerzo necesario para ello.
trabajo bien hecho
Crear un producto nico.
Revolu- Hacer muchas cosas no importando que sean

cin de calidad Satisfacer una gran demanda de
Industrial (Se identifica Produccin con Calidad). bienes.
Obtener beneficios.
Segunda Asegurar la eficacia del armamento sin Garantizar la disponibilidad de un

Guerra importar el costo, con la mayor y ms rpida armamento eficaz en la cantidad y
Mundial produccin (Eficacia + Plazo = Calidad) el momento preciso.
RESUMEN EVOLUCIN HISTRICA DEL
CONCEPTO CALIDAD-2
Postguerra Minimizar costes mediante la

Hacer las cosas bien a la primera
(Japn) Calidad
Satisfacer al cliente
Ser competitivo
Postguerra (Resto Producir, cuanto ms mejor Satisfacer la gran demanda de

del mundo)
bienes causada por la guerra
Control de Tcnicas de inspeccin en Produccin para evitar

Satisfacer las necesidades
Calidad la salida de bienes defectuosos.
tcnicas del producto.
Asegura-
Sistemas y Procedimientos de la organizacin Satisfacer al cliente.
miento de la
para evitar que se produzcan bienes defectuosos. Prevenir errores.
Calidad Reducir costes.
Ser competitivo.
Teora de la administracin empresarial centrada

Satisfacer tanto al cliente
Calidad Total en la permanente satisfaccin de las expectativas
externo como interno.
del cliente. Ser altamente competitivo.
Mejora Continua.
El propsito del curso es presentar
herramientas tcnicas necesarias para
alcanzar el aseguramiento de la
calidad de organizaciones
manufactureras y de servicios.
1. TEORA GENERAL Y
HERRAMIENTAS BSICAS
1.1. CONCEPTOS E IMPORTANCIA DE
LA CALIDAD
Existen dos aspectos generales de la calidad:
Calidad de diseo: Es el nivel o grado de

calidad con el que se producen los bienes o
servicios.
Calidad de conformidad: Indica que tan bien
cumple el producto las especificaciones y
tolerancias requeridas por el diseo.
LA CALIDAD
IMPORTANCIA DE LA CALIDAD
El concepto de administracin por calidad total (TQM, de

total quality management) se ha convertido en una
condicin necesaria para las empresas que enfrentan el
reto del cambio de paradigma en la forma de hacer
negocios.
LA CALIDAD
IMPORTANCIA DE LA CALIDAD
En la actualidad, los clientes han aprendido que la

calidad es una dimensin fundamental del producto o
servicio que estn adquiriendo. Las organizaciones
eficientes reconocen que el factor que desencadena e l
xito del negocio es la calidad de la administracin. Para
responder a las expectativas de sus clientes, las
organizaciones eficientes enfocan la cadena de valor de
la compaa a proporcionar productos y servicios de
calidad.
1.2. COSTOS DE LA CALIDAD.
CALIDAD
Regla de oro: Por cada dlar que se gasta

en prevencin, se pueden ahorrar 10 en las
fallas y costos de evaluacin.
1.2. COSTOS DE LA CALIDAD.
CALIDAD
COSTOS DE LA MALA CALIDAD

Ocasionados por productos defectuosos o
insatisfactorios
Representan entre el 20 y 30 % de las ventas
brutas
Cuatro categoras
costos de prevencin
costos de evaluacin
Costos internos de una falla
Costos externos
23
1.2. COSTOS DE LA CALIDAD-
COSTOS DE
PREVENCIN
Asociados con las medidas .de deteccin
temprana de los defectos
nuevos diseos
para eliminar defectos
para simplificar la produccin
capacitacin
mejora continua
trabajo conjunto con proveedores
24
COSTOS DE
PREVENCIN
Por ejemplo:
Revisin de nuevos productos
Planeacin de la calidad (manuales,
procedimientos, etc.)
Evaluacin de capacidad de proveedores
Esfuerzos de mejora a travs de trabajo en
equipo
Proyectos de mejora continua
Educacin y entrenamiento en calidad.......etc.
25
COSTOS DE PREVENCIN SEGN
EL REA FUNCIONAL
CALIDAD
COSTOS DE
Son los costos asociados con las actividades de medir,
EVALUACIN
evaluar y auditar los productos o servicios para
asegurar su conformancia a los estndares de calidad
y requerimientos de desempeo.
Por ejemplo:
Inspecciones con el proveedor y en recibo
Pruebas e inspecciones en proceso y al producto terminado
Auditorias al producto, proceso o servicio
Calibracin de equipos de prueba y medicin
Costos de materiales de prueba
27
COSTOS DE EVALUACIN SEGN EL
REA FUNCIONAL
COSTOS DE
FALLA
INTERNA
Son los costos resultantes de productos o servicios no
conformes a los requerimientos o necesidades del
cliente, antes del embarque del producto o la
realizacin del servicio.
Por ejemplo:
Desperdicio (maculatura)
Retrabajos
Reinspeccin y repeticin de pruebas
Revisin de materiales no conformes
Reduccin de precio por calidad reducida
29
CALIDAD COSTOS
POR FALLA INTERNA SEGN EL REA
FUNCIONAL
COSTOS EXTERNOS DE UNA
FALLA
Son los costos resultantes de productos o servicios no
conformes a los requerimientos o necesidades del cliente,
despus de la entrega del producto o durante y despus de
la realizacin del servicio.
Proceso de quejas y reclamaciones
costos de reponer los materiales o elementos
costos por retirar productos del mercado
costos de prdida del cliente
costo por ejecucin de garantas
costos por juicios
acciones de organizaciones de defensa del consumidor
publicidad negativa
31
CALIDAD COSTOS
DE FALLA EXTERNA SEGN EL REA
FUNCIONAL
COSTOS DE CALIDAD Y DE NO
CALIDAD
La evaluacin de los costos de calidad y no calidad les

permitirn recopilar los datos necesarios para identificar los
requisitos presentes en sus procesos.
Por donde se le est escapando una cantidad de esfuerzo

insospechado (en tiempo, en dinero y en materiales...)
Los costos se agrupan en dos grandes conjuntos que definen

los dos conceptos opuestos que los generan.
COSTOS DE CALIDAD Y DE NO
CALIDAD
Por un lado se valora lo que la empresa invierte en
asegurar la calidad de sus productos: Los costos de
Calidad.
Por otro lado se evalan los costos que tiene la
empresa motivados por los incumplimientos de la
calidad: Los costos de la no Calidad
Costos de calidad:
calidad prevencin + evaluacin
Costos de no calidad:
calidad defectos internos +
defectos externos.
1.2. COSTOS DE CALIDAD-
COSTOS TOTALES
Es la suma DE CALIDAD
de los costos de prevencin,
evaluacin, falla interna y falla externa
Los sistemas contables en general no son capaces

de identificar estos costos
Es muy difcil ir al detalle del costo de calidad tal

como un error de la secretaria
35
1.2. COSTOS DE LACALIDAD:
COSTOS OCULTOS
ADICIONALES
Son los costos intangibles resultantes de productos o
servicios no conformes a los requerimientos o
necesidades del cliente, a veces pueden ser de 3 o 4
veces el costo de calidad. Efecto multiplicador d
Por ejemplo:
Tiempo de ingeniera, tiempo de gerentes
Tiempos muertos en produccin
Incrementos en inventarios
Reduccin de capacidad... rdenes perdidas...etc.
36
1.2. COSTOS DE LACALIDAD :
COSTOS OCULTOS PUNTA DEL
ICEBERG
Desperdicio Costos de falla

Medidos normalmente
Reprocesos
Costos Tiempo de ing. Costos de falla

Reales Tiempo de gtes. Escondidos, pueden
De Tiempos muertos causar hundimiento
falla del barco
Incremento de inv.
Capacidad reducida
Problemas de entrega
rdenes perdidas
37
COMPARACIN DE LOS COSTOS DE
CALIDAD
La organizacin Hay un
El cliente encuentra
halla los defectos Enfoque a
los defectos
y los corrige inter- La prevencin
38
namente
OBJETIVOS DEL SISTEMA DE
COSTOS DE CALIDAD
Objetivo: facilitar los esfuerzos de mejora de
calidad enfocados a oportunidades de
reduccin de costo operativas
Atacar los costos de falla tratando de eliminarlos
Invertir en las actividades adecuadas de
prevencin
Reducir los costos de evaluacin en funcin de los
resultados
Mejorar los esfuerzos de prevencin
Cada falla tiene una causa raiz
Las causas se pueden prevenir
La prevencin siempre es mas econmica
39
COSTOS DE LA CALIDAD
RESOLVER CASO 1:
COSTOS DE LA CALIDAD
1.3. CADENA CLIENTE-PROVEEDOR
Se define como la relacin entre los individuos o grupos de
individuos que reciben o se benefician con un proceso,
(Clientes); y aquellos que originan resultados que
representan entradas o recursos a dichos procesos,
(Proveedores).
De esta forma se definen los clientes / proveedores internos y
externos del Sistema a la Sociedad.
As, en la relacin cliente proveedor, el cliente debe

tener la certeza de que el bien o servicio que le sea entregado
o brindado sea de excelente calidad.
Kaoru Ishikawa-Principios entre
proveedor y comprador
Por ejemplo tenemos a Kaoru Ishikawa, para quien el objetivo
fundamental de stas relaciones es el de mejorar la garanta
de calidad y eliminar las insatisfactorias condiciones
existentes entre el comprador y el proveedor, y para lograr
este propsito enuncia diez principios:
1. Comprador y proveedor son totalmente responsables por la
aplicacin del Control de Calidad.
2. Comprador y proveedor deben ser independientes y
respetar esa independencia.
3. El comprador debe suministrar informacin clara y
adecuada sobre lo que requiere.
4. El contrato entre las partes debe contemplar: Calidad,
Cantidad, Precio, Condiciones de entrega y Forma de pago.
5. El proveedor debe certificar y garantizar una Calidad
satisfactoria, respaldada con datos.
6. Las partes deben previamente acordar los mtodos de
evaluacin y ensayo.
7. El contrato debe incluir sistemas y procedimientos para la
solucin de discrepancias.
8. Las partes deben intercambiar la informacin necesaria para
ejecutar un mejor Control de Calidad.
9. Las partes deben controlar eficientemente las actividades
comerciales tales como pedidos, planeacin de la produccin
y de los inventarios, trabajos de oficina, y sistemas, de
manera que sus relaciones se mantengan sobre una base
amistosa y satisfactoria.
10. Comprador y proveedor deben prestar siempre la debida
atencin a los intereses del consumidor
Distinguimos dos tipos de cadena :

La cadena cliente/ proveedor externa: es la formada por el
conjunto Proveedor- Organizacin- Cliente. la organizacin es
cliente o proveedor segn reciba o suministre producto.
La cadena cliente/ proveedor interna: es la formada por las

diferentes actividades de la organizacin. Cada actividad
genera un resultado que es el comienzo de la siguiente, y as
sucesivamente
1.4. RECOLECCIN DE DATOS
La recoleccin de los datos se refiere al uso de una gran

diversidad de tcnicas y herramientas.
En la dcadas de los 50 se comenzaron a aplicar en

Japn las herramientas estadsticas de control de
calidad, desarrolladas anteriormente pos Shewhart Y
Deminig. Los progresos, en materia de mejora continua
de la calidad, se debieron en gran medida, al uso de
estas tcnicas.
1.4. RECOLECCIN DE DATOS
Estas herramientas pueden ser descritas

genricamente como mtodos para la mejora
continua y la solucin de problemas. Consisten en
tcnicas graficas que ayudan a comprender los
procesos de trabajo de las organizaciones para
promover su mejoramiento.
1.5. HERRAMIENTAS
ADMINISTRATIVAS
Las 7 herramientas administrativas son de carcter
cualitativo. Se utilizan en la solucin de problemas,
para la planeacin de acciones que permitan el control
de los procesos y la creacin de sistemas de
indicadores que midan los rendimientos de las
actividades cotidianas y/o de trabajo.
Tienen dos objetivos bsicos:
La creacin del valor agregado para la satisfaccin del

cliente.
La prevencin en lugar de la correccin de todas las
operaciones.
1.5. HERRAMIENTAS
ADMINISTRATIVAS
Se distinguen tres fases en su elaboracin:
Fase 1: Detectar la problemtica del producto. En esta etapa

utilizaremos lo que son el diagrama de afinidad.
Fase 2: Aclararemos la actuacin que llevaremos a cabo
para darle solucin al problema el cual observamos en la
etapa 1. Utilizaremos el diagrama de rbol, diagrama de
matriz
Fase 3: En esta ltima fase aplicaremos una seria de tiempo
y planes para tomar las suficientes acciones que se
desarrollaron en la fase 2. Utilizaremos el diagrama de flujo.
1.5. HERRAMIENTAS
ADMINISTRATIVAS
Diagrama de afinidad: Organiza grandes cantidades
de informacin
Diagrama doble de interrelaciones: Muestra los
enlaces de causas y efectos entre aspectos relacionados
Diagrama de rbol: Diagrama los niveles de destalle
para alcanzar un objetivo principal y los objetivos
secundarios relacionados
Diagrama Matricial: Muestra las relaciones y
correlaciones entre ideas
1.5. HERRAMIENTAS
ADMINISTRATIVAS
Matrices de prioridad: Asigna prioridades a asuntos,

tareas o posibles opciones con base en criterios
conocidos.
Carta de Programa de Decisin de Procesos (CPDP):
Revela cadenas de eventos y planes de contingencia
Diagrama de redes y actividades: Desarrolla u
programa para tareas complejas
1.5.1 DIAGRAMA DE AFINIDAD
CUANDO SE UTILIZA?
Se debe utilizar un diagrama de afinidad cuando el problema:
DIAGRAMA DE AFINIDAD:
ESTRUCTURA
DIAGRAMA DE AFINIDAD:
BRAINSTORMING
QU VALORA UN ALUMNO DEL TEC EN UN CURSO? tn
s es
u e lo ones
Hacer a Q t a rr
Facilitar pin pios
menudo
transparencias Participacin lim
exposiciones en
pa picie za y
Que se
n
antes de clase activa de los

co d e
clase
ci
pro fian
alumnos Fomente el
Qu
ipa
iga lar
Qu
trabajo
fun e sie
n
s
rtic
i
a rio sim air cion mpr individual y
Qu l tem nea es en e
los
Variedad del colaborativo en
E al profesorado los grupos
fun e sie un
m Qu
pa cione pre e
n ta fun siem
llas n las Clases atractivas Tcnicas de
(medios Orden en los ca cione pre
trabajo en one n lo
audiovisuales, grupos grupo s s
videos, etc.) y de
fcil entendimiento
Exposiciones
p a re la
breves de los pr e e
alumnos Que , no qu Que haya
e
Clases que clas pre respeto en los
Qu aclare
fortalezcan siem vise grupo
Verdaderas ro dudas
fundamentos i mp Ca
exposiciones,
tericos Qu respete co so s
no lecturas de Exista feedback
criterios de rea n eje prc
diapositivas tras las les mp tic
evaluacin los os
iasm o del exposiciones
Entus r
o
profes
DIAGRAMA DE AFINIDAD: EJEMPLO
Qu valora un alumno en un curso
1 2 3 4 5
Exista feedback Facilitar Que siempre Entusiasmo del Que se

tras las transparencias funcionen los profesor Fomente el
exposiciones antes de clase aires trabajo
Variedad del individual y
Hacer a Casos prcticos profesorado colaborativo en
Que siempre
menudo con ejemplos los grupos
funcionen los Que prepare la
exposiciones en reales caones clase, no que
clase Orden en los
Participacin El temario siga siempre grupos
activa de los una lnea similar Que siempre improvise
alumnos funcionen las Tcnicas de
Clases atractivas pantallas Qu de
trabajo en
(medios confianza y
Exposiciones audiovisuales, grupo
Que los propicie
breves de los videos, etc.) y de participacin
alumnos pintarrones estn Que haya
fcil entendimiento
limpios respeto en los
Qu aclare
Verdaderas dudas grupo
exposiciones, Clases que
no lecturas de fortalezcan Qu respete
diapositivas fundamentos criterios de
tericos evaluacin
Qu valora un alumno en un curso?
Partic. de
alumnos con Clases Ambiente
Infraestructura Profesorado
Exposiciones comprensibles acadmico en
funcional comprometido
interesantes e interesantes aula
Exista feedback Facilitar Que siempre Entusiasmo del Que se Fomente

tras las transparencias funcionen los profesor el trabajo
exposiciones antes de clase aires individual y
Variedad del colaborativo en
Hacer a Casos prcticos profesorado los grupos
Que siempre
menudo con ejemplos
funcionen los Que prepare la
exposiciones en reales
caones clase, no que
clase Orden en los
Participacin El temario siga siempre grupos
activa de los una lnea similar Que siempre improvise
alumnos funcionen las Tcnicas de
Clases atractivas pantallas Qu de
trabajo en grupo
(medios confianza y
Exposiciones audiovisuales, propicie
breves de los Que los
videos, etc.) y de pintarrones estn participacin
alumnos fcil entendimiento Que haya
limpios respeto en los
Qu aclare
Verdaderas dudas grupo
exposiciones, Clases que
fortalezcan Qu respete
no lecturas de
fundamentos criterios de
diapositivas
tericos evaluacin
Cundo se utiliza?
CMO SE UTILIZA?
E: 4 S: 0 E: 3 S: 1
Clases Ambiente
comprensibles acadmico en
e interesantes aula
Partic. de
alumnos con Profesorado
Exposiciones comprometido
interesantes Infraestructura
funcional E: 0 S: 3
E: 1 S: 2
E: 0 S: 2
Diagrama de relaciones
Medidor mal
instalado
Termostato roto
Entrada: 2 Salida: 0 Mezcla
sin revolver
Entrada: 0 Salida: 1
Las pizzas salen quemadas del horno
Cocina muy
pequea Instrucciones
confusas
Pobre capacidad de
lectura
Recipiente
Precalentado mucho
equivocado Entrada: 0 Salida: 4
tiempo
CAUSAS CLAVE: Instrucciones confusas y pobre capacidad de lectura

Diagrama de relaciones
Falta de
CAUSA PRINCIPAL
compromiso de la
direccin
Las
Entrada: 0 Salida: 6 Los objetivos
responsabilidades
medioambientales no
no son claras
se han desplegado en
los departamentos
Motivos de fracaso en la implantacin

de un programa medioambiental
Los trabajadores
no se sienten Falta de tiempo
obligados y de recursos
Los objetivos
medioambientales no
estn cuantificados
Cmo se utiliza?
Diagrama de rbol: Estructura
Cmo disminuir los costos de calidad?
Cmos
Medios Cmos
Cmos
Cmos
Medios
Cmos
Meta
Cmos
Disminuir los
Cmos
costos de calidad Medios
Cmos
Cmos
Medios
Cmos
Cmo lograr un mejor equipamiento de un autobs
(Diagrama de rbol)
Zona de atrs libre
Distribucin
Sitio para las bolsas
del espacio
Ms espacio entre asientos
Aire acondicionado/Calefaccin
Climatizacin Ventanas: ms cantidad
y de ms fcil apertura
Rampas
Mejorar el Elementos
equipamiento en mecnicos Numerosos botones de stop
el autobs
Papelera
Comodidades Reloj
Aviso de prxima parada
Componentes Filtros para menos ruido y
ambientales menos contaminacin
Cmo se utiliza?
Paso 1: Identificar las dos caractersticas o variables a relacionar

entre s y escribirlas en el ngulo superior izquierdo del diagrama,
separados por una lnea diagonal.
Paso 2: Desarrollar por temas cada una de las caractersticas. Los

ttulos de los temas mediante los cuales se desarrolla la caracterstica
colocados debajo de la diagonal pasan a ser los encabezados de la
primera columna, los ttulos de los temas mediante los cuales se
desarrolla el aspecto colocado arriba de la diagonal pasan a ser los

encabezados de la primera hilera.
Continuacin
Paso 3: Analizar cada interseccin, indicando el grado de

relacin.
MUY FUERTE FUERTE MEDIA DBIL
Los smbolos pueden variar
Paso 4: Confirmar la coherencia entre relaciones establecidas
Paso 5: Se procede ahora a llenar cada uno de las celdas de la

matriz con los datos correspondientes.
Ejemplos diagrama matricial
Puerta de un automvil
IDENTIFICACIN Y EVALUACIN DE LAS NECESIDADES DE LOS
CLIENTES DE LAS INSTITUCIONES PRESTADORAS DE SERVICIOS
DE SALUD (IPS)
Caractersticas de
calidad del
servicio
Necesidades
de clientes
OTROS USOS DEL DIAGRAMA
MATRICIAL
Una empresa industrial que presentaba frecuentemente ofertas a concursos,
le encarg a un equipo de mejora analizar las razones del rechazo de las
propuestas de contrato, con el fin de identificar las debilidades de la
empresa frente a la competencia que podan haber causado la reciente
disminucin de las ventas.
El equipo analiz las 10 ltimas ofertas rechazadas. El Diagrama
Matricial,
resultado del anlisis, puso en evidencia la importancia de los costos de
mantenimiento como desventaja competitiva.
1.5.5 DIAGRAMA DE FLUJO
1.5.5 Diagrama de Flujo
Es la representacin grfica de un procedimiento, el cual

refleja el desarrollo de las actividades, indicando a los
responsables de su ejecucin.
Usos:
Entender cmo se realiza una actividad
existente
Investigar dnde y porqu un proceso puede
ocasionar errores o cuellos de botellas.
Ayuda a disear un nuevo flujo de trabajo.
Ayuda a la capacitacin.
Smbolos para los flujogramas
Inicio o fin Conector para

cambiar de
pgina
Actividad Ingreso o salida
de informacin
escrita
Decisin
Almacenamiento
Direccin del flujo
Espera
Conector
EJEMPLO DE DIAGRAMA DE FLUJO
1.5.6 TORMENTAS DE IDEFRAS
Qu es?
La tormenta de ideas (lluvia de ideas
o brainstorming) es una tcnica de pensamiento
creativo utilizada para estimular la produccin de
un elevado nmero de ideas, por parte de un grupo,
acerca de un problema y de sus soluciones o, en
general, sobre un tema que requiere de ideas
originales.
1.5.6 TORMENTAS DE IDEFRAS
Qu es?
La tormenta de ideas fue propuesta en 1939

por Alex F. Osborn, quien comenz a utilizar un
procedimiento que permitiera el surgimiento de
ideas creativas y originales como mtodo de
resolucin de problemas. Ms adelante, en 1953,
sistematiz su mtodo creativo de resolucin de
problemas.
1.5.6 TORMENTAS DE IDEAS
Principios primordiales en el desarrollo de una

tormenta de ideas:
La crtica no est permitida. No se permite ningn
comentario crtico o gesto que muestre burla o
escepticismo. El juicio sobre las ideas se posterga.
La libertad de pensamiento es indispensable. Debe
ser estimulada constituyendo ste un componente
bsico del La idea ms arriesgada, la ms original,
puede llegar a ser la mejor solucin.
La cantidad es fundamental. Cuanto mayor es el

nmero de ideas, ms alta es la probabilidad de que
surjan ideas tiles. En la aplicacin de la tormenta de
ideas es esencial la produccin de un elevado nmero
de ellas.
La combinacin y la mejora deben ponerse en
prctica. Adems de aportar sus propias ideas, los
miembros del grupo han de sugerir cmo mejorar otras
ideas y combinarlas para sintetizar otras mejores. Es
ms fcil perfeccionar una idea que producir una
nueva.
Procedimiento de Aplicacin
De forma muy general las fases de una sesin de tormenta de
ideas son:
1. Presentacin de la sesin de tormenta de ideas.

La sesin debe comenzar con una explicacin de la
tarea, de sus objetivos, del procedimiento a seguir y
de la duracin de la sesin de trabajo.
2. Generacin de ideas.
El tema se muestra de manera visible en una pizarra,
soporte o pantalla, de modo que no haya dudas sobre
el mismo. Hay que asegurar que se ha comprendido
correctamente por parte de todos los participantes. Es
aconsejable que est planteado en forma de pregunta.
Es conveniente establecer un objetivo sobre el
nmero de ideas a alcanzar. Como mnimo, proponer
que se produzcan 40 50 ideas para un grupo en torno
a 6 personas. Est demostrado que el objetivo tiene a
cumplirse.
.
3. Mejora de ideas
El papel dinamizador del facilitador es aqu
crtico. Una vez expuestas todas las ideas, es
preciso asegurarse de que han sido
comprendidas. Para ello se revisarn,
preguntando a los participantes si hay dudas o se
quiere hacer algn comentario.
Se aplica la combinacin, la reelaboracin, la
sntesis de una o ms ideas
4. Evaluacin
La evaluacin de las ideas puede hacerse en la misma
sesin de tormenta de ideas en un momento posterior.
Resultado de la evaluacin es la reduccin de la lista de
ideas hasta un nmero en el que es factible trabajar con
ellas, siendo el voto individual para la seleccin de las
ideas finales es el mejor mtodo para predecir las ideas de
xito. En este sentido es imprescindible contar con un
procedimiento estructurado, como el de Votacin Mltiple.
Sobre la mecnica de la expresin de ideas, hay dos
formatos:
Estructurado.
Este mecanismo est indicado cuando el facilitador
no posee mucha experiencia o se presume que
puede surgir una participacin desequilibrada
(algunos participantes producen un nmero de
ideas muy superior al de los dems). De este modo
se establece un balance que permite la intervencin
equilibrada de todos los miembros.
No estructurado.
Es el mtodo habitual. Se expresan las ideas segn
van surgiendo en la mente de cada participante. En
este caso el facilitador deber prestar especial
atencin a que la participacin sea completa y las
aportaciones razonablemente repartidas.
1.5.8 PORQU-PORQU
Qu es?
Es una tcnica que permite identificar la causa primaria
o causa-raz de un problema y, de esa forma, tomar
decisiones que ataquen la situacin en su origen, en vez
de tratar de solucionar los sntomas del problema.
Su propsito principal es constantemente constestar la

pregunta por qu? cuando la causa ha sido
identificada, de modo tal que vaya progresando hacia
los niveles de la causa o raz del problema.
Cundo usar Porqu- Porqu
Cuando es necesario llegar a la causa-raz de la

situacin analizada.
Cuando se requiere un anlisis ms profundo de la

situacin.
Cuando existen muchas causas, lo que provoca

que el problema se torne confuso.
Cmo usar los 5 Porqus?
El mtodo se aplica planteando, ante la presencia

de un problema, cinco veces seguidas y en
secuencia la pregunta POR QU?
Por Por Por Por

Problema qu? Porqu qu? Porqu qu? Porququ?
EJEMPLO
Problema: La mquina se detuvo
Primer por qu:
por qu se ha detenido la mquina? Porque se ha
producido una sobrecarga y ha saltado el fusible.
Segundo por qu:
por qu se ha producido la sobrecarga? Porque el
cojinete no estaba suficientemente lubricado y genera un
esfuerzo superior al normal.
Tercer por qu:
por qu el cojinete no estaba suficientemente lubricado?
Porque la bomba de aceite no bombeaba lo suficiente.
Continuacin
Cuarto por qu:

por qu la bomba de aceite no bombeaba lo
suficiente? Porque el rotor vibraba y haca perder
presin al sistema.
Quinto por qu:

por qu vibraba el motor? Porque uno de los bujes
del eje tiene juego excesivo.
EJEMPLO PORQUE-PORQUE
Se descubri que el monumento de Lincoln se estaba
deteriorando ms rpido que cualquiera de los otros
monumentos de Washintgton Por qu?
Porque se limpiaba con ms frecuencia que los otros

1.
monumentos. Por qu?

2. Porque haba ms depsitos de pjaros que en
cualquier otro monumento. Por qu?
3. Porque haba ms pjaros alrededor del monumento
que en cualquier otro lugar, en particular gorriones.
Por qu?
Continuacin .
4 Porque haba ms comida preferida por los
gorriones, especficamente caros. Por qu?
5 Porque la iluminacin utilizada en el monumento era
diferente a la de otros monumentos, esta iluminacin
facilitaba la reproduccin de caros.
Para cada problema aparente es necesario

profundizar hasta encontrar la causa principal: hasta
tanto esta ltima no se resuelva, el problema persistir.
Cmo - cmo?
Del caso del monumento de Lincoln:
1.- Se descubri que el monumento de
Lincoln se estaba deteriorando mucho ms
rpido que el resto de los monumentos de
Washington. Por qu?
2.- Porque se limpiaba con ms frecuencia

que el resto de
monumentos. Por qu?
3.- Porque se ensuciaba con mayor

frecuencia de deposiciones de pjaros. Por
qu?
4.- Porque haba ms pjaros (gorriones) que en el resto de
los
monumentos. Por qu?
5.- Por qu? Porque haba ms caros (comida preferida de

los
gorriones) en los alrededores que en el resto de
monumentos. Por qu?
6.- Porque el tipo de iluminacin (diferente de la del resto

de
monumentos) facilitaba la proliferacin de caros.
Solucin: Cmo? (H)

Cambiando el tipo de iluminacin y solucionaron el
problema
La tcnica de 5W1H es bsicamente preguntarse 5 veces en

PLANEAR UN PROYECTO DE MEJORA
5W / 1 H
WHAT QUE? WHY POR QUE?

Que se hace ahora? Por qu se hace as ahora?
Que se ha estado haciendo? Por qu debe hacerse?
Que debera hacerse? Por qu hacerlo en ese lugar?
Que otra cosa podra hacerse? Por qu hacerlo en este momento?
Que otra cosa debera hacerse? Por qu hacerlo de esta manera?
WHO QUIEN? WHERE DONDE?
Quin lo har? Dnde se har?
Quin lo est haciendo? Dnde se est haciendo?
Quin debera estarlo haciendo? Dnde debera hacerse?
Quin otro podr hacerlo? En que otro lugar podra hacerse?
Quien mas debera hacerlo? En que otro lugar debera hacerse?
WHEN CUANDO? HOW COMO?
Cundo se har? Cmo se hace actualmente?
Cundo terminar? Cmo se har?
Cundo debera hacerse? Cmo debera hacerse?
En qu otra ocasin podra hacerse?Cmo usar este mtodo en otras reas?
En que otra ocasin debera hacerse?
Cmo hacerlo de otro modo?
La utilizacin de las Herramientas administrativas de
la calidad requieren el trabajo en equipo como escenario
para su ptima aplicacin.
Estas herramientas son rediseables, tanto en formato,

propsito o mecnica de implantacin, aplicabilidad
logrando as resultados altamente satisfactorios.
CONCLUSIONES
METODOLOGA PARA EL
ANLISIS y SOLUCIN DE LOS
PROBLEMAS
1. Decidir qu problema ser tratado primero:
Identificar algo que necesite mejorarse.
Enfocarse en un problema que est relacionado con el
cliente.
METODOLOGA PARA EL ANLISIS y
SOLUCIN DE LOS PROBLEMAS
2. Descripcin del problema:

El enunciado del problema debe ser especfico, de tal
manera que todos los involucrados en la solucin lo
entiendan.
3. Identificar la(s) causa(s) raz del problema:

stas constituyen la razn fundamental de que
un problema ocurra.
4. Identificar la(s) causa(s) raz que sea la

principal causante del problema:
Si se remueve o elimina la causa raz, el
problema, o parte de l, tambin ser
removido.
5. Desarrollar una solucin efectiva

que se pueda implementar:
Identificar acciones que reducirn o
eliminarn la(s) causa(s) raz.
Determinar qu acciones ayudarn
al logro de la meta.
6. Implemente la solucin efectiva:

Ejecutar el Plan de Accin.
7. Monitoreo:
Asegurarse de que las soluciones
se vuelvan permanentes, para
estandarizarlas.
METODOLOGA PARA EL ANLISIS y CEC
RUTA DE CALIDAD
HERRAMIENTAS
ETAPA ESTADISTICAS ADMINISTRATIVAS
1. Identificacin del Diagrama de pareto Tormenta de ideas
Problema Histograma Diagrama de afinidad
Grficos generales 5W1H
Hoja de verificacin o checklist Diagrama de afinidad
Diagrama de Estratificacin Matrices
2. Observacin y Mismas de la etapa anterior Diagrama matricial
planeacin 5W1H
3. Anlisis de las Diagrama de causa-efecto Diagrama de relaciones

causas Diagrama de pareto Diagrama de rbol
Diagrama de dispersin Matrices
Estratificacin
Histograma
4. Anlisis de las Grficos de control Tormenta de ideas
soluciones Grficos generales (Gantt) Diagrama de rbol
Diagrama matricial
5W1H
5. Implantacin de Mismas etapa 1-2 5W1H
las soluciones Diagrama matricial
Diagrama de rbol
6. Confirmacin del Hoja de verificacin o checklist Grfica de proceso
efecto Grfica de control De decisiones programadas
Grficas generales
7. Estandarizacin y Hoja de verificacin o checklist Segn las herramientas utilizadas
control Grficas (barras, lneas, pastel, Gantt) en el proyecto
Grfica de control
Histograma
8. Conclusin Grficas generales (barras, lneas, Diagrama de rbol
pastel,Gantt) Estratificacin
Grfico de Pareto
Grfico de control Segn herramientas utilizadas en el
proyecto
1.6 LAS SIETE HERRAMIENTAS
BSICAS DE LA CALIDAD
1.6 LAS SIETE HERRAMIENTAS
Consisten en tcnicas grficas que
ayudan a comprender los procesos de
trabajo de las organizaciones para
promover su mejoramiento.
1.6. HERRAMIENTAS
ESTADSTICAS
Las Siete Herramientas Bsicas, a pesar de su
antigedad, siguen siendo el conjunto de tcnicas
estadsticas de mayor uso en las estrategias de TQC.
Las 7 HB tienen como propsitos los siguientes:
Organizar datos numricos.

Facilitar la planeacin a travs de herramientas
efectivas.
Mejorar el proceso de toma de decisiones.
1-6 LAS SIETE HERRAMIENTAS
1.6. HERRAMIENTAS ESTADSTICAS
DNDE UTILIZAR LAS HERRAMIENTAS.
OBJETIVO. HERRAMIENTA.
Descubrir qu problema Diagrama de flujo Lluvia de ideas

ser tratado primero Hoja de inspeccin Diagrama causa-efecto
(priorizar). Grfica de Pareto.
Llegar a un punto que

describa el problema en
trminos de qu, cmo, Hoja de inspeccin Histograma
cundo, dnde, quines, etc. Grfica de Pareto Grfica de pastel
y su alcance. Grficos de desarrollo. Estratificacin.
Elaborar un cuadro Hoja de inspeccin

completo de todas las D. causa-efecto
posibles causas. Lluvia de ideas.
PUNTOS A CONSIDERAR EN EL
PROCESAMIENTO DE DATOS.
1.- No obtener cantidad sino calidad en la informacin.
2.- La recoleccin y uso adecuado de los datos reduce un gran
medida conflictos interpersonales que tienen lugar en los
grupos.
3.- Tener datos equivocados puede ser peor que no tenerlos.
4.- Los datos deben obtenerse consistentemente.
5.- Cada documento de recoleccin y sntesis de datos
debern ser identificado.
6.- No hacerlo ms complicado de lo necesario. Utilizar la
herramienta apropiada ms simple.
PUNTOS A CONSIDERAR EN EL
PROCESAMIENTO DE DATOS.
7.- No complicar los grficos. Mantenerlos simples y claros
de tal forma que el mensaje sea sencillo al observador.
8.- No interpretar a ciega los grficos de la misma manera en
situaciones diferentes . Usemos el sentido comn.
9.- No sesgarlos resultados por el mtodo de muestreo. Tratar
de obtener muestras tan aleatorias como sea posible.
10.- No recolectar, ni demasiado ni muy pocos datos. No
recolectar datos cada semana cuando se necesitan es de
un slo da y viceversa.
PRIMERA HERRAMIENTA :
CHECK LIST O LISTA DE
VERIFICACIN.
1.61 CHECKLIST O LISTA DE
VERIFICACIN.
DEFINICIN:
La hoja de verificacin es una forma que se usa para
registrar la informacin en el momento en que se est
recabando.
Esta forma puede consistir de una tabla o grfica,

donde se registre, analice y presente resultados de
una manera sencilla y directa.
1.6.1 CHECKLIST O LISTA DE
VERIFICACIN.
VERIFICACIN
FUNCIONABILIDAD:
Proporciona un medio para registrar de manera
eficiente los datos que servirn de base para
subsecuentes anlisis.
Proporciona registros histricos, que ayudan a
percibir los cambios en el tiempo.
Facilita el inicio del pensamiento estadstico.
Ayuda a traducir las opiniones en hechos y datos.
Se puede usar para confirmar las normas
establecidas.
VERIFICACIN.
PROCEDIMIENTO DE ELABORACIN
DE UNA HOJA DE VERIFICACIN
1. Defina claramente el propsito de la recoleccin de
los datos.
2. Decida cmo recolectar los datos (5W1H).
3. Estime el total de datos que sern recolectados.
4. Decida el formato de la hoja.
5. Escriba los datos en la hoja.
6. Verifique una vez ms su factibilidad de uso.
VERIFICACIN.
CMO USAR LAS CHECKLISTS?
Es importante que las listas de control queden claramente

establecidas e incluyan todos los aspectos que puedan aportar
datos de inters para la organizacin. Es por ello preciso que
quede correctamente recogido en la lista de control:
Qu tiene que controlarse o chequearse.
Cul es el criterio de conformidad o no conformidad (qu es lo
correcto y qu lo incorrecto).
Cada cunto se inspecciona: frecuencia de control o chequeo.
Quin realiza el chequeo y cules son los procedimientos
aplicables.
VERIFICACIN.
Conviene, por ltimo, que se disponga de un apartado de

observaciones con el fin de poder obtener informacin previa
sobre posibles motivos que han causado la disconformidad.
Por otro lado, si vamos a usar los check lists para la obtencin de
datos, tambin se pueden utilizar para construir grficas o
diagramas para controlar la evolucin de una caracterstica o
actividad.
VERIFICACIN.
Tambin se utilizan para reportar diariamente el estado

de las operaciones y poder evaluar la tendencia y/o
dispersin de la produccin, sin que sea necesaria la
realizacin de estadsticas o grficas de mayor
complejidad.
VERIFICACIN.
POSIBLES ASPECTOS A VERIFICAR
Algunos posibles aspectos a verificar en un proceso son estos:
Se han seguido los procedimientos?
Los productos cumplen con las especificaciones?
Las medidas dimensionales, el peso, el color, la rugosidad
estn dentro de las tolerancias?
Ha cumplido los ensayos de resistencia, impermeabilidad,
torsin, etc?
Se han rellenado los registros?
Ha habido alguna incidencia?
Los equipos estaban en correcto estado de mantenimiento? Y
estaban calibrados / verificados?
El producto final es conforme?
VERIFICACIN.
EJEMPLO:
SEGUNDA HERRAMIENTA :
DIAGRAMA DE PARETO
1.6.2 DIAGRAMA DE PARETO
PRINCIPIO DE PARETO
El Principio de Pareto afirma que en todo grupo de

elementos o factores que contribuyen a un mismo
efecto, unos pocos son responsables de la mayor parte
de dicho efecto.
El Diagrama de Pareto constituye un sencillo y
grfico mtodo de anlisis que permite discriminar
entre las causas ms importantes de un problema (los
pocos y vitales) y las que lo son menos (los muchos y
triviales).
1.Ejemplo: El 80% del valor de un inventario de

artculos se debe al 20% de estos artculos.
2.El 80% del total de tiempo de trabajo se consume
con el 20% de las actividades diarias.
COMO CONSTRUIR UN DIAGRAMA
DE
PasoPARETO?
1: Identificar el Problema
Identificar el problema o rea de mejora en la que se
va a trabajar.
Paso 2: Identificar los factores

Elaborar una lista de los factores que pueden estar
incidiendo en el problema, por ejemplo, tipos de fallas,
caractersticas de comportamiento, tiempos de
entrega.
Paso 3: Definir el periodo de recoleccin

Establecer el periodo de tiempo dentro del cual se
recolectaran los datos: das, semanas, meses.
COMO CONSTRUIR UN DIAGRAMA DE
PARETO?
Causas Frecuencia
Interrupciones de la energa 48
elctrica
Paso 3: Recoleccin de Datos
Manejo incorrecto del operador 22
Programa inadecuado 7
Falta de mantenimiento 35
Virus en el sistema 4
Otros 2
COMO CONSTRUIR UN DIAGRAMA DE
PARETO?
PASO 5: Ordenar los datos
Causas Frecuencia
Interrupciones de la energa elctrica 48
Falta de mantenimiento 35
Manejo incorrecto del operador 22
Programa inadecuado 7
Virus en el sistema 4
Otros 2
COMO CONSTRUIR UN DIAGRAMA
DE PARETO?
PASO 6: Calcular los porcentajes
Obtener el porcentaje relativo de cada causa o factor, con

respecto a un total:
Porcentaje relativo = Frecuencia de la causa
Total de Frecuencias
La suma de todos los porcentajes debe ser igual al

100%
REGISTRO DE LAS FRECUENCIAS
DE PARALIZACIN DEL TRABAJO
%
CAUSAS FALLAS FRECUENCIA RELATIVO
Interrupcin de la energa
electrica 48 40.68%
Falta de Mantenimiento 35 29.67%
Manejo incorrecto del
operador 22 18.64%
Programa Inadecuado 7 5.30%
Virus en el Sistema 4 3.38%
Otros 2 1.69%
total 118 99.36%
PASO 7: Calcular Los Porcentajes Acumulados
Calcular el porcentaje relativo acumulado,

sumando en forma consecutiva los porcentajes
de cada factor. Con esta informacin se seala
el porcentaje de veces que se presenta el
problema y que se eliminara si se realizan
acciones efectivas que supriman las causas
principales del problema.
REGISTRO DE LAS FRECUENCIAS
DE PARALIZACION DEL TRABAJO
CAUSAS FRECUENCI %
FALLAS A RELATIVO % RELATIVO
ACUMULAD
O
Interrupcin de
la
energa elctrica 48 40,67% 40,67%
Falta de
Mantenimiento 35 29,66% 70,33%
Manejo
incorrecto
Del operador 22 18,64% 88,97%
Programa
Inadecuado 7 5,93% 94,90%
Virus en el
PASO 8
1. IDENTIFICAR LOS EJES: en el eje horizontal se

anotan los factores de izquierda a derecha ,
en orden decreciente en cuanto a su
frecuencia. El eje vertical izquierdo se grada
de forma tal que sirva para mostrar el
numero de datos observados (la frecuencia
de cada factor), el eje vertical derecho
mostrara el porcentaje relativo acumulado.
Es importante tener en cuenta, que el
diagrama sea mas bien cuadrado, es decir
que la longitud del eje horizontal sea igual
que la del vertical.
2. DIBUJAR LAS BARRAS:
Trazar la barras o rectngulos

correspondientes a los distintos
factores. La altura de las barras
representa el numero de veces que
se presento el factor, se dibujan
con la misma amplitud, unas tras
otras.
3.GRAFICAR LOS PORCENTAJES:
Colocar los puntos que representan el

porcentaje relativo acumulado, tomando
en cuenta la graduacin de la barra
vertical derecha; los puntos se colocan
partiendo desde el origen y despus en la
posicin que corresponde al extremo
derecho de cada barra, y se traza una
curva que una dichos puntos. En esta
forma queda graficada la curva del
porcentaje relativo.
4. DECIDIR LOS FACTORES A CONSIDERAR:
Decidir si se va a atacar la barra de

mayor tamao, o bien trazar una
lnea hasta la curva que muestra
los porcentajes acumulados, y de
all bajar una lnea hasta el eje
horizontal, para identificar los
pocos vitales.
RECOMENDACIONES PARA EL USO EFECTIVO
DEL DIAGRAMA DE PARETO
1. Debido a que se tiene que ser ms productivos

con recursos limitados, se debe tratar de enfocar
los esfuerzos a reducir una barra de los pocos
vitales a la mitad, que intentar reducir una barra
de los muchos triviales a cero.
2. El diagrama de Pareto es el primer paso para la
realizacin de mejoras, pues posee la flexibilidad
de representar en su eje vertical ya sea,
cantidades numricas o cantidades monetarias,
dependiendo el caso que se tenga.
ANLISIS DE PARETO
En algunas ocasiones, una vez que se

realiza el diagrama de Pareto para
seleccionar un problema o para priorizar
causas se observa que es muy general
debido a una muy diversa cantidad de
factores en dicho problema. Una
solucin a esto es realizar otro Pareto de
los problemas o causas principales que
muestran el diagrama inicial.
RESUMEN
El Diagrama de Pareto es un grfico de Barras.
Permite visualizar las causas con mayor cantidad
de ocurrencias
Fue enunciada por Vilfrido Federico Samoso
Marques de Pareto Joseph Juran y Alan
Lakelin 80-20
El 80% de los problemas que se presentan
provienen de slo un 20% de las causas
TERCERA HERRAMIENTA :
DIAGRAMA CAUSA-EFECTO.
1.6.3. DIAGRAMA CAUSA-EFECTO.
Es una herramienta que ayuda a

identificar, clasificar y poner de manifiesto
posibles causas, tanto de problemas
especficos como de caractersticas de
calidad.
Ilustra grficamente las relaciones
existentes entre un resultado dado
(efectos) y los factores (causas) que
influyen en ese resultado.
Identificar las causas - raz, o causas

principales, de un problema o efecto.
Clasificar y relacionar las interacciones

entre factores que estn afectando al
resultado de un proceso.
A continuacin veremos como el valor de una

caracterstica de calidad depende de una
combinacin de variables y factores que
condicionan el proceso productivo (entre otros
procesos). Vamos a utilizar el ejemplo de
fabricacin de mayonesa para explicar los
Diagramas de Causa-Efecto:
La variabilidad de las caractersticas de calidad

es un efecto observado que tiene mltiples
causas. Para hacer un Diagrama de Causa-
Efecto seguimos estos pasos:
1.Decidimos cual va a ser la caracterstica

de calidad que vamos a analizar. Por
ejemplo, en el caso de la mayonesa podra
ser el peso del frasco lleno, la densidad del
producto, el porcentaje de aceite, etc.
Trazamos una flecha gruesa que
representa el proceso y a la derecha
escribimos la caracterstica de calidad:
2. Indicamos los factores causales ms

importantes y generales que puedan generar la
fluctuacin de la caracterstica de calidad,
trazando flechas secundarias hacia la principal.
Por ejemplo, Materias Primas, Equipos, Operarios,
Mtodo de Medicin, etc.:
. Incorporamos en cada rama factores ms detallados

que se puedan considerar causas de fluctuacin. Para
hacer esto, podemos formularnos estas preguntas:
a. Por qu hay fluctuacin o dispersin en los valores de la
caracterstica de calidad? Por la fluctuacin de las
Materias Primas. Se anota Materias Primas como una de
las ramas principales.
b. Qu Materias Primas producen fluctuacin o dispersin

en los valores de la caracterstica de calidad? Aceite,
Huevos, sal, otros condimentos. Se agrega Aceite como
rama menor de la rama principal Materias Primas.
Por qu hay fluctuacin o dispersin en el aceite?

Por la fluctuacin de la cantidad agregada a la
mezcla. Agregamos a Aceite la rama ms pequea
Cantidad.
d. Por qu hay variacin en la cantidad agregada

de aceite? Por funcionamiento irregular de la
balanza. Se registra la rama Balanza.
e. Por qu la balanza funciona en forma irregular?

Por que necesita mantenimiento. En la rama Balanza
colocamos la rama Mantenimiento.
As seguimos ampliando el Diagrama de Causa-

Efecto hasta que contenga todas las causas
posibles de dispersin.
4. Finalmente verificamos que todos los factores

que puedan causar dispersin hayan sido
incorporados al diagrama. Las relaciones Causa-
Efecto deben quedar claramente establecidas y en
ese caso, el diagrama est terminado.
CUARTA HERRAMIENTA :
HISTOGRAMA. DE FRECUENCIA
1.6.4 HERRAMIENTAS
ESTADSTICAS
HISTOGRAMA DE FRECUECIA
Definicin:
Es una representacin grfica de una variable en

forma de barras, donde la superficie de cada
barra es proporcional a la frecuencia de los
valores representados.
Se utiliza cuando se estudia una variable

continua, como franjas de edades o altura de la
muestra, y, por comodidad, sus valores se
agrupan en clases, es decir, valores continuos
1.6.4 HERRAMIENTAS
ESTADSTICAS
HISTOGRAMA
PROBLEMA:
Supongamos que un Maestro de Educacin
Primaria, asignado a sexto grado desea estudiar las
notas de los alumnos del sexto grado de la escuela
Severino Hernndez, que se encuentran
distribuidos en 4 secciones, sumando en total 216
alumnos. De esta manera recopila una gran cantidad
de datos midiendo su nota en un promedio anual.
1.6.4 HERRAMIENTAS
ESTADSTICAS
HISTOGRAMA
Intervalos N
Alumnos
(Frecuenci
a)
<50% 0
50%-55% 0
55%-60% 1
60%-65% 17
65%-70% 49
70%-75% 70 Intervalo de
75%-80% 32 65% a 70%
80%-85% 28
85%-90% 16
90%-95% 0
95%-100% 3
Hay 49 alumnos que
poseen un promedio
final entre 65% y 70%
QUINTA HERRAMIENTA :
1.6.5. DIAGRAMA DE DISPERSIN.
Es una medida para mostrar la relacin entre dos
variables.
El diagrama crea una coordenara para cada variable, e
identifican parcelas donde los valores se cruzan.
Si se trata de
correlacin entre
la estatura y el
peso ser a o b.
Tenga cuidado.
La correlacin y
la relacin de
causa y efecto
son diferentes.
Qu es Diagrama de Dispersin?
Definicin:
Representacin
grfica del
grado de
relacin entre
dos variables
cuantitativas El Diagrama de
Dispersin es una
herramienta til
para comprobar
(aceptar o
rechazar) teoras
respecto a la
supuesta
existencia de una
relacin entre dos
variables.
Caractersticas Principales:
Para que se utiliza el Diagrama
de Dispersin?
1.6.5. DIAGRAMA DE DISPERSIN.
Que sugiere?
SEXTA HERRAMIENTA :
1.6.6. ESTRATIFICACIN
1.6.6.
ESTRATIFICACIN
La estratificacin es la clasificacin de factores en una serie
de grupos con caractersticas similares, con el propsito de
comprender mejor la situacin y encontrar la causa de los
problemas fcilmente.
Su aplicacin generalmente puede ser despus del diagrama

causa-efecto, pero su utilizacin depende de la naturaleza de los
datos.
1.6.6.
ESTRATIFICACIN
BENEFICIOS
1. Identificar la causa que tiene mayor influencia en el

problema
2. Ayudar a comprender de manera ms detallada la estructura de

un grupo de datos
3. Permite examinar la diferencia en los valores promedios y

la
variacin entre diferentes estratos
1.6.6.
ESTRATIFICACIN
Cmo estratificar?
La estratificacin generalmente se hace partiendo de la
clasificacin
de los factores que inciden en un proceso o en un servicio.
* Materiales
* Medio ambiente
* Maquinaria
* Mtodos
* Mano de obra
* Medicin
* Mercado
* Otros
1.6.6.
ESTRATIFICACIN
PASO 1
Determine los factores a estratificar y aclare la razn de ello. Los
factores generalmente se refieren a las 7ms.
PASO 2
Clarifique estos factores en grupos individuales de tal manera que
permitan definirlos mejor, esto es:
FACTOR GRUPO INDIVIDUAL
* Material * Por proveedor; tipo; composicin, etc..
* Mtodos * Tipo de proceso; procedimiento; etc..
* Maquinaria * Modelo, vida, etc..
* M.O. (operario) * Experiencia, edad, etc..
* Medio * Tiempo de produccin, estacin,etc..
ambiente * Dureza, espesor, duracin, costo
* Medicin
1.6.6.
ESTRATIFICACIN
PASO 3
Disee una hoja de datos para obtener la informacin; la hoja debe
contener la clasificacin decidida para los grupos individuales.
PASO 4
Obtenga, analice los datos y haga los clculos necesarios para evaluar
los grupos individuales entre s; establezca conclusiones.
1.6.6. EN RESUMEN. . .
ESTRATIFICACIN
La estratificacin se emplea para confirmar causas de problemas
cuando se utilizan datos que provienen de conteos (datos discretos),
por ejemplo:
Materiales Mtodos
proveedor
Defecto z
Maquinaria Mano de
obra
Confirmacin de la causa:
Tipo de proveedor Defectos
x --
y --
z --
1.6.6. EJEMPLO
ESTRATIFICACIN
Se realiza una verificacin acerca del porcentaje de piezas
cortadas (de la canal) que no cumplen con las especificaciones
(no pasan), y se encuentra que este porcentaje es alto.
Se estratifican las piezas tomando en cuenta la maquinaria
empleada, clasificada como I, II y III (de acuerdo con tres modelos
distintos de mquina), obtenindose los resultados siguientes:
Modelo de No. de piezas No. de piezas % de piezas

mquina del tipo no pasa del tipo no pasa
I 310 42 13.5
II 198 24 12.12
III 225 33 14.67

Operador
Total de Piezas
A B C %
piezas (no pasan)
Mquina
I 165 95 50 310 42 13.5
II 93 49 56 198 24 12.1
III 123 83 19 225 33 14.7
Total de
381 227 125 733 99 13.5
piezas
Piezas
14 20 65 99 Una simple mirada
(no pasan)
a los datos indica
% 3.7 8.8 52.0 21.5 que el operario C
es la causa del
problema
La estratificacin es a menudo muy til en el anlisis
de datos para encontrar oportunidades de mejorar.
Ayuda a analizar aquellos casos en los cuales la informacin
oculta los hechos reales. Esto ocurre cuando los datos
registrados provienen de varias fuentes pero son tratados
como un nmero.
Por ejemplo, en los datos sobre accidentes menores en
una fbrica puede haberse registrado en un solo valor
ascendente o descendente. Pero dicho valor representara la
suma total de todos los accidentes:
* Por tipo de accidente: cortes, quemaduras, etc..
* Por zona afectada: ojos, manos, etc..
* Por departamento: Mantenimiento, despacho, etc..
1.6.6.
ESTRATIFICACIN
Dept. A
No. de accidentes por mes

No. de accidentes por mes
40 40 Dept. B
y por departamento
30 30
20 20
10 10
0 0
E F M A M J E F M A M J
La estratificacin permite subdividir valores en categoras

o clasificaciones significativas que permitan concentrarse en la
accin correctiva.
Ejemplo: Caso exitoso: Reducir los efectos en el origen. *
*Crculo de Calidad: Bumper Empresa Nissan Mexicana, Planta Civac. IX

Concurso Nacional de CCC
1.6.7. GRFICOS DE CONTROL
Propuestos por W. Shewart en 1920.
En cualquier proceso, incluida la prestacin de

servicios sanitarios, se produce variabilidad.
Estudiando meticulosamente cualquier proceso es

posible eliminar las causas asignables, de tal forma
que la variabilidad todava presente en los resultados
sea debida nicamente a causas no asignables; en ste
el proceso se encuentra en estado de control.
SPTIMA HERRAMIENTA :
GRFICOS DE CONTROL
1.6.7. GRFICOS DE CONTROL
Concepto1:
Herramienta estadstica utilizada para
detectar variaciones de la calidad de un
producto, durante un proceso de fabricacin.
1.6.7 GRFICOS DE CONTROL
Concepto2:
El grfico de control es una forma grfica-
cronolgica de representar el comportamiento de un
o ms caractersticas de la calidad, fijando lmites
de control que sean acordes con experiencias de
produccin y con valores especificados que han
sido previamente establecidos o fijados por el
cliente.
1.6.7 GRFICOS DE CONTROL:
FINALIDAD
Monitorizar un proceso para controlar su buen
funcionamiento, y detectar rpidamente cualquier
anomala respecto al patrn correcto, puesto que
ningn proceso se encuentra espontneamente en
ese estado de control, y conseguir llegar a l
supone un xito, as como mantenerlo.
La consecucin y mantenimiento exige un esfuerzo

sistemtico,
1. para eliminar las causas asignables

2. para mantenerlo dentro de los estndares de calidad
fijados.
Fciles de usar e interpretar, tanto por el personal

encargado de los procesos como por la direccin de
stos,
Importante: la utilizacin de criterios estadsticos

permite que las decisiones se basen en hechos y no en
intuiciones o en apreciaciones subjetivas que tantas
veces resultan desgraciadamente falsas.
ANLISIS DE DATOS
La variable es medible numricamente, por ejemplo
un tiempo.
Se estudia un atributo o caracterstica cualitativa que

el proceso posee o no posee, por ejemplo el paciente
cumple o no cumple adecuadamente el tratamiento
Se cuenta el nmero de defectos en el producto o

situaciones inadecuadas en la prestacin del servicio.
Representacin a lo largo del tiempo el estado del

proceso que estamos monitorizando.
En el eje horizontal X se indica el tiempo, mientras

que el eje vertical Y se representa algn indicador de
la variable cuya calidad se mide.
Dos lneas horizontales: lmites superior e inferior

de control, escogidos stos de tal forma que la
probabilidad de que una observacin est fuera de
esos lmites sea muy baja si el proceso est en estado
de control, habitualmente inferior a 0.01.
ELEMENTOS Y PRINCIPIOS BSICOS
DE UNA
Grfica de control
GRFICA DE CONTROL
Caracterstica
de calidad
LSC
Lmite Superior de Control
LC
Lnea Central
LIC
Lmite Inferior de Control
1 2 3 4 5 6 7 8
Nmero de subgrupo o
muestra
1.6.7 GRFICOS DE
CONTROL
ETAPAS DE UN GRFICO DE CONTROL
La aplicacin de un grfico de control se

realiza en tres etapas:
Construccin
Anlisis
Seguimiento
1.6.7 GRFICOS DE CONTROL-
1. CONSTRUCCIN
ETAPAS
Incluye la planeacin del muestreo, la recoleccin
de datos y la representacin grfica de la
informacin.
En esta etapa se define la caracterstica por
estudiar, el nmero de grupos o muestras a tomar,
el tamao de cada grupo o muestra y el mtodo de
seleccin de la muestra.
1.6.7 GRFICOS DE CONTROL-
ETAPAS
2. ANLISIS DEL GRFICO
El anlisis del grfico se efecta en tres pasos:
Primero, se compara la situacin del proceso con respecto
a los requerimientos de comportamiento estable,
luego se observan las peculiaridades y
finalmente se analiza el cumplimiento de la
especificacin.
1.6.7 GRFICOS DE CONTROL-ETAPAS
2. ANLISIS DEL GRFICO
Aqu se debe tener claro que si el proceso esta bajo control

no significa que cumple con la especificacin, por lo que
este ltimo debe investigarse por separado.
El estado de control del proceso se mide por
comparacin entre el comportamiento actual y el
requerido para tener estabilidad.
El cumplimiento con especificaciones se da al comparar
los parmetros del proceso fijados por la especificacin.
El anlisis de las peculiaridades se hace por observacin
de patrones que evidencien un comportamiento extrao
dentro de los lmites de control.
1.6.7 GRFICOS DE
CONTROL-ETAPAS
3. SEGUIMIENTO
El seguimiento consiste en la accin preventiva que se lleva

a cabo despus de conocer el comportamiento del proceso.
Este consiste en graficar nuevas muestras sobre un patrn
de grfico que contiene los lmites de control producto del
anlisis y ejercer acciones correctivas y preventivas de
acuerdo al comportamiento observado.

1-Control Estadístico de Calidad

Cargado por

Información del documento

Título original

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

1-Control Estadístico de Calidad

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

FACULTAD DE INGENIERIA Y

Esta asignatura aporta al perfil del Ingeniero

Aplicar las herramientas del control estadstico de la

Para establecer una definicin sobre calidad hay

Calidad se puede definir como el juicio global

Calidad es la satisfaccin del cliente.

Definicin de Calidad (Real Academia)

Definicin del Organismo Internacional

1930 1950 1980 1995

Revolu- Hacer muchas cosas no importando que sean

Segunda Asegurar la eficacia del armamento sin Garantizar la disponibilidad de un

Postguerra Minimizar costes mediante la

Postguerra (Resto Producir, cuanto ms mejor Satisfacer la gran demanda de

Control de Tcnicas de inspeccin en Produccin para evitar

Teora de la administracin empresarial centrada

Existen dos aspectos generales de la calidad:

Calidad de diseo: Es el nivel o grado de

El concepto de administracin por calidad total (TQM, de

En la actualidad, los clientes han aprendido que la

Regla de oro: Por cada dlar que se gasta

COSTOS DE LA MALA CALIDAD

La evaluacin de los costos de calidad y no calidad les

Por donde se le est escapando una cantidad de esfuerzo

Los costos se agrupan en dos grandes conjuntos que definen

Los sistemas contables en general no son capaces

Es muy difcil ir al detalle del costo de calidad tal

Desperdicio Costos de falla

Costos Tiempo de ing. Costos de falla

As, en la relacin cliente proveedor, el cliente debe

Distinguimos dos tipos de cadena :

La cadena cliente/ proveedor interna: es la formada por las

La recoleccin de los datos se refiere al uso de una gran

En la dcadas de los 50 se comenzaron a aplicar en

1.4. RECOLECCIN DE DATOS

Estas herramientas pueden ser descritas

La creacin del valor agregado para la satisfaccin del

Fase 1: Detectar la problemtica del producto. En esta etapa

Matrices de prioridad: Asigna prioridades a asuntos,

antes de clase activa de los

Exista feedback Facilitar Que siempre Entusiasmo del Que se

Exista feedback Facilitar Que siempre Entusiasmo del Que se Fomente

Las pizzas salen quemadas del horno

CAUSAS CLAVE: Instrucciones confusas y pobre capacidad de lectura

Motivos de fracaso en la implantacin

Paso 1: Identificar las dos caractersticas o variables a relacionar

Paso 2: Desarrollar por temas cada una de las caractersticas. Los

desarrolla el aspecto colocado arriba de la diagonal pasan a ser los

Paso 3: Analizar cada interseccin, indicando el grado de

MUY FUERTE FUERTE MEDIA DBIL

Los smbolos pueden variar

Paso 4: Confirmar la coherencia entre relaciones establecidas

Paso 5: Se procede ahora a llenar cada uno de las celdas de la

Es la representacin grfica de un procedimiento, el cual

Inicio o fin Conector para

La tormenta de ideas fue propuesta en 1939

Principios primordiales en el desarrollo de una

La cantidad es fundamental. Cuanto mayor es el

1. Presentacin de la sesin de tormenta de ideas.

Su propsito principal es constantemente constestar la

Cuando es necesario llegar a la causa-raz de la

Cuando se requiere un anlisis ms profundo de la

Cuando existen muchas causas, lo que provoca

El mtodo se aplica planteando, ante la presencia