COACHING

Impartido por:

Dr. Carlos Ernesto Villeda R

carlosvilledar@yahoo.com
Coaching es facilitar el
aprendizaje y desarrollo con
el propsito de mejorar el
rendimiento , incrementar
acciones efectivas, alcanzar
metas y obtener
satisfaccin personal
COACHING:
Interaccin temporal con
un cliente, para que l/ella
mejore
Un coach ayuda a
alguien a crear un
resultado deseado a
travs de mejorar la
conducta y su actuacin
 EL ESPECTRO DE LAS HABILIDADES DE COACHING

NO DIRECTIVO
ESCUCHAR PARA COMPRENDER
REFLEJAR
PARAFRASEAR TIRE
SUMARIZAR
AYUDAR A ALGUIEN
HACER PREGUNTAS QUE ACTIVEN EL DARSE
A RESOLVER SU
CUENTE PROPIO PROBLEMA
HACER SUGERENCIAS
DAR FEEDBACK
OFRECER UNA GUA
EMPUJE DAR UN CONSEJO
INSTRUIR
DIRECTIVO
RESOLVERLE EL
PROBLEMA A
ALGUIEN
INICIO: LUNES 2 de JULIO,
2012

FINALIZACIN: VIERNES 27
de JULIO, 2012
HORARIO DE CLASES:
LUNES 6 am -7.40 am
MARTES 6 am 7.40 am
MIERCOLES 6 am 7.40 am
JUEVES 6 am 7-40 am
VIERNES 6 am 7.40 am

TOTAL DE SESIONES: 20
# HORAS CLASE: 40
HORARIO DE EXAMENES
COACHING

FECHAS ACTIVIDAD
13/07/2012 PRIMERA EVALUACION

20/07/2012 SEGUNDA EVALUACION

27/07/2012 TERCERA EVALUACION

 CUESTIONARIO
INTRODUCTORIO

1. EN QU TIPO DE EMPRESA/ORGANIZACIN
TRABAJA ACTUALMENTE
2. DENTRO DEL ORGANIGRAMA DE SU EMPRESA,
DONDE EST UBICADO (A).
3. CULES SON SUS RESPONSABILIDADES?
4. QU TIPO DE EVALUACIONES DE
PERSONALIDAD, CARCTER, ETC., HA TENIDO
QUE REALIZAR?
5. RECIBI LOS RESULTADOS CON UNA
6. CULES
HABILIDADES/ATRIBUTOS/CONOCIMIENT
OS SON SUS FORTALEZAS?
7. QU HABILIDADES/A/C/, CREE QUE
NECESITA MEJORAR?
8. ESCRIBA UN RELATO QUE HAYA
OCURRIDO CON ALGUIEN DE SU
TRABAJO Y QUE LUEGO DE TAL
REUNIN, USTED SE SINTI MAL
9. CULES ATRIBUTOS PERSONALES SON
LOS MAS ATRACTIVOS EN USTED, Y
QUE LOS MANIFIESTA DENTRO DE SU
HOGAR?
10.QU
HABILIDADES/ATRIBUTOS
NECESITA MEJORAR DENTRO
DE SU HOGAR?
11.CREE USTED QUE NECESITA
CONOCERSE MEJOR?
12.QU PASOS CONCRETOS VA
A TOMAR O YA ESTA
TOMANDO PARA APRENDER A
CONOCERSE MEJOR?
13.LISTE LOS LIBROS Y/O AUTORES
SOBRE
SUPERACIN/CRECIMIENTO
PERSONAL QUE HA LEDO,
POSIBLEMENTE VA A LEER O
QUE HA OIDO MENCIONAR
14.CMO SE ENCUENTRA SU
CAPACIDAD DE LECTURA DEL
IDIOMA INGLS?(%)
15.ESCRIBA SU CORREO
ELECTRNICO Y TELEFONO
LECTURAS OBLIGATORIAS:

SEMANA 1
BIEN HECHO (Whale Done). Ken
Blanchard
SEMANA 2:
EL ARTE DE SOPLAR LAS BRASAS.
Leonardo Wolk.
SEMANA 3:
PENSAR BIEN, SENTIRSE BIEN. Walter
Riso
SEMANA 4
ALCANZA EL XITO A TRAVS DEL
COACHING
COACHI
NG
PERSON
AL COACHI
NG EN
EL
TRABAJ
COACHING O
EJECUTIVO
COACHIN
G
EJECUTIV
O
 FIJAR OBJETIVOS

LA AGENDA DEL COACH 1. Qu quiere?

2. Cmo sabr que lo
ha logrado?
1. Identificar necesidades del 3. Cmo lo sabr
Cliente otro?
2. Necesidades identificadas 4. Qu pasar
por Otros cuando lo haya
3. Necesidades han cambiado logrado?
5. Qu es lo que le
4. No hay cambios impide lograrlo?
5. Deseo del Cliente de 6. Cundo lo quiere?
Mejorar 7. Qu podra perder
6. El Cliente necesita validar al conseguirlo?
su xito 8. Disear
instrumento de
medicin del
progreso del cliente
LA EVALUACIN DEL
CLIENTE:
o Deseos, frustraciones
o Necesidades
o Relacin Interpersonal
o Cociente Emocional

EL
CONTRATO
APRENDER A
ESCUCHAR Y CONOCER
DAR A LOS
FEEDBACK OTROS Y A
ESTRATEGIAS SI MISMO
DE
RESOLUCIN
DE PROBLEMAS APRENDER A
ORGANIZARSE

TOMA DE
DECISIONES MANEJAR
EL
SOLUCIONES ESTRS
CREATIVAS
COACHING
PERSONAL
VIDA NO BALANCEADA
RELACIONES

D. ESPIRITUAL

AYUDA A
OTROS

DIVERSIN
Y
AVENTURA
TRABAJO
USTED
SALUD FSICA
Y EMOCIONAL
VIDA BALANCEADA - COMPLETA

TRABAJO

RELACIONES D. ESPIRITUAL

USTED
SALUD FSICA AYUDA A
Y EMOCIONAL OTROS

DIVERSIN
Y
AVENTURA
CREER DESEAR VOLUNTAD
CREO SER CAPAZ SALIMOS DEL REA DE
CON CONOCIMIENTO CONFORT
HABILIDADES HAY QUE ARRIESGARSE
COMO UTILIZAR EL
COACHING EN MI
PROPIO CENTRO DE
TRABAJO
PASION
POR EL
TRABAJO
ES POSIBLE?
 FACTORES DEL TRABAJO

FACTORES DE LA
PASIN POR EL ORGANIZACIN
TRABAJO
FACTORES DE VINCULOS

FACTORES DE INTENCIN
FACTORES DEL TRABAJO

1. Autonoma: Los empleados toman decisiones

sobre sus tareas y trabajo y son ellos quienes
controlan su trabajo y utilizan sus propias
habilidades para alcanzar sus metas
2. Trabajo Significativo: Perciben sus acciones
laborales como importantes, tanto a nivel interno
como externo a la organizacin
3. Feedback: Se recibe informacin sobre su
rendimiento (A tiempo, relevante y especfica)
2. Balance en la Carga de Trabajo: Se percibe que la
carga de trabajo es razonablemente proporcional al
tiempo que se tiene para cumplirla
3. Variedad en las Tareas

FACTORES ORGANIZACIONALES

4. Colaboracin: Se percibe que la cooperacin es ms

importante que la competencia entre personas de la
misma unidad o de otras reas de la organizacin
5. Expectativas de Rendimiento: Se percibe con claridad
la calidad y control del trabajo que se tiene que
realizar (Outcome o Resultados).
3. Crecimiento: Se percibe que la organizacin estimula
oportunidades para crecer en la empresa y como
persona.
4. Justicia de Procedimiento: Las reglas se aplican por
igual a todos y no hay favoritismos o grupitos
especiales.
5. Justicia Distributiva: Los beneficios econmicos y
prestaciones, son aplicados en relacin al esfuerzo
realizado y no a cuello o parentesco.
FACTORES DE VINCULO

1. Interacciones Interpersonales Recompensantes:

Interaccin no conflictiva con colegas. No maras.
2. Interaccin con Lderes: Se percibe a los lderes como
personas que apoyan y se vinculan personalmente con
sus empleados

FACTORES DE INTENCIN

3. Esfuerzo Discrecional: La persona se esfuerza ms

all de lo requerido por la organizacin
2. Intencin de Rendir: La persona se impulsa a trabajar
eficientemente para ayudar a triunfar a la organizacin
3. Conductas de Ciudadana Organizacional: La persona
se esfuerza por comportarse de forma respetuosa,
considerada y sensitiva hacia los dems.
4. Apoyo del Empleado: Habla positivo de su organizacin
a otros
5. Intencin de Permanecer: Plan de permanecer y
continuar en esa organizacin
 PASIN POR EL TRABAJO
ESTADO DE SATISFACCIN INDIVIDUAL
CONFORMADA POR UN SIGNIFICADO
POSITIVO EMOTIVO, QUE SE ORIGINA
EN FACTORES AFECTIVOS Y
COGNITIVOS RESULTANTES DE
SITUACIONES LABORALES QUE
PROVOCAN CONDUCTAS LABORALES
CONSTRUCTIVAS Y CONSISTENTES
A. COMUNICAR EL
NUEVO ENFOQUE
 MUY IMPORTANTE
Esta presentacin debe ser analizada
primero por todos y todas aquellas
personas que pueden decidir
implementar o no implementar el
Coaching en el Trabajo
HACE UNOS POCOS AOS, UN MANAGER
EN LA INDIA LE PIDI A UN COACH
VISITANTE EN SU PAS, QUE LE DIJERA
LA NICA COSA QUE ES EFICAZ PARA
QUE LOS EMPLEADOS REALICEN SU
TRABAJO CON EXCELENCIA.
EL COACH LE DIJO QUE EL CONOCA 8
VARIABLES FUNDAMENTALES.
EL HIND LE DIJO:

NO!

SOLO UNA
COSA
EL EXPERTO DIJO NO
PODER CONTESTARLE
YO LE VOY A DAR LA
RESPUESTA, DIJO EL
HIND
DARLES NIMO
TODO EL
TIEMPO
LAS 8 VARIABLES DEL COACH

1. Haga el trabajo importante a los ojos

del empleado
2. Seleccione una persona que tiene el
potencial de realizar el trabajo
3. Clarifique que se espera del
empleado en el trabajo
4. Capacite al empleado en los
conocimientos, habilidades y
actitudes necesarias
5. Evale el rendimiento y comunique
los resultados y expectativas a los
empleados
6. Aydelos a mejorar su rendimiento
7. Construya y mantenga rapport con el
empleado
8. Recompense la excelencia
LECTURAS SEMANALES:
1. GUNG HO
2. BIEN HECHO (WHALE DONE)
3. COACHING: El arte de soplar las
brasas.
4. ALCANZAR EL XITO A TRAVS
DEL COACHING (Audio libro)
PREGUNTAS INICIALES:
1. Poseen criterios de rendimiento
para cada trabajo y tienen un
cdigo de conducta que realmente
es operativo?
2. Conoce Usted esos criterios y el
cdigo de conducta?
3. Los empleados cumplen con
ellos?
4. Los miembros de los diferentes
equipos de trabajo, aconsejan a
aquellos con problemas de
rendimiento?
5. En el caso que no posean criterios
de rendimiento y cdigo de
conducta, sabe Usted como crearlos
y qu es necesario para que sean
aceptados y practicados en su
empresa?
6. Los managers en su organizacin
se focalizan estrictamente en el
producto/servicio? Se fijan en el
factor humano, slo cuando algo
sale mal?
LAS 10 PREGUNTAS CLAVES PARA
LOS EMPLEADOS:
1. Qu se espera de m en el
trabajo?
2. Tengo la oportunidad de hacer lo
que s hacer mejor, cada da?
3. He recibido reconocimiento o
alabo por un buen trabajo que he
realizado, en los ltimos das?
4. Alguien en el trabajo se interesa
en m, como persona?
5. Alguien me apoya en mi
desarrollo tcnico?
6. En los ltimos 6 meses, alguien
ha hablado conmigo sobre mi
progreso?
7. Mis opiniones cuentan?
8. La Misin de mi compaa, me
hace sentir que mi trabajo es
importante?
9. Mis compaeros de trabajo estn
orientados a realizar un trabajo de
calidad?
10. En el ltimo ao, he tenido
oportunidades de aprender y crecer
en el trabajo?
B. WORKPLACE
COACHING
EL ENTRENAMIENTO O
CAPACITACION ES SLO UNA
DE LAS FORMAS DE APRENDER,
DISPONIBLE A LOS MIEMBROS
DE UNA ORGANIZACIN
 RETROALIMENTACIN
O FEEDBACK TPICO AL
PERSONAL

AFTER THE PROCESOS

EVENT DISCIPLINARIOS
EVALUACIN
ANUAL

LAS PERSONAS SE
VUELVEN EXITOSAS
SOLO CON LA RETROALIMENTACIN
DIARIA
GUNG HO
WHALE DONE
LOS EMPLEADOS
NECESITAN CONOCER
QUE SE ESPERA DE
ELLOS Y CMO
OCURRIR SU
DESARROLLO FUTURO
ACTIVIDADES:

1. CLARIFICAR EXPECTATIVAS
2. PROVEER FEEDBACK EN EL
TRABAJO LO MS PRXIMO A
LA OCURRENCIA DEL EVENTO
(INTERVENCIN TEMPRANA)
3. HACER DEL COACHING EL ESTILO DE
TRABAJO DEL MANAGER EN EL
TRABAJO CON TODO EL PERSONAL
4. HACER AL LUGAR DE TRABAJO, MS
CONFORTABLE Y SATISFACTORIO,
POSIBILITANDO EL EMPLEO NO
CONFLICTO DEL FEEDBACK
POSITIVO Y NEGATIVO
5. SELECCIONANDO REAS DE
EJECUCIN RENDIMIENTO O
CONDUCTAS QUE NECESITAN SER
MEJORADAS, DESARROLLANDO
PLANES PARA MEJORAR EL
RENDIMIENTO INDIVIDUAL Y
GRUPAL
6. RECONOCER CON FRECUENCIA, EL
RENDIMIENTO SOBRESALIENTE DEL
EMPLEADO Y EQUIPO
 PRINCIPIOS DEL COACH EN EL TRABAJO

1. PROVEER FEEDBACK LABORAL DIA

A DIA, BASADO EN INTERVENCIN
TEMPRANA.
2. BRINDAR UNA RETROALIMENTACIN
GENUINA DE DOS VAS:
o. COACH AL PERSONAL
o. PERSONAL AL COACH
3. BRINDAR NIMO CONSTANTEMENTE.
UTILICE LA RED INTERNA DE
COMPUTADORAS, CORREO
ELECTRNICO, TABLEROS DE
CORCHO, TARJETAS DISEADAS,
ETC.
4. POSEER UN CRITERIO FORMAL
(Expectativas establecidas y aceptadas),
PARA MEDIR EL RENDIMIENTO Y LA
CONDUCTA
5. OBSERVAR, DETECTAR Y
CONFIRMAR EL RENDIMIENTO
EXCELENTE.
6. INCLUIR DIVERSAS MODALIDADES
DE PROVEER
RETROALIMENTACIN.
7. CONVERTIRSE EN ALGUIEN
RELEVANTE PARA CADA PERSONA
8. VINCULAR LAS METAS INDIVIDUALES
CON LAS METAS DE EQUIPO Y
ORGANIZACIONALES. Nota: Sin herir al
individuo por los resultados grupales.
9. SER SIMPLE Y PRCTICO, CON
PAPELEO AL MNIMO.
10. SER EFECTIVO EN COSTOS/TIEMPO.
11. NO TOMAR POR SORPRESA A NADIE
12. ENFATIZAR EN LA MEJORA
CONTINUA
13. IDENTIFICAR Y FACILITAR EL
DESARROLLO DE NECESIDADES
INDIVIDUALES Y GRUPALES
OPERANDO COMO COACH EN
EL TRABAJO DIARIO

1. COMIENCE Y TERMINE EL DIA,

ACTUANDO CON INTERS Y
ENTUSIASMO
2. CON OJOS Y OIDOS PUESTOS EN
EL RENDIMIENTO EXCELENTE
3. ASISTIENDO A AQUELLAS PERSONAS
EN UNA FORMA PRODUCTIVA,
CUANDO SE DETECTA BAJO
RENDIMIENTO
4. AL BRINDAR FEEDBACK INMEDIATO,
NO HAY SORPRESAS EN LA
EVALUACIN FORMAL
5. ESTIMULAR AL EMPLEADO A
PREGUNTAR Y REVISAR SI ALGO ES
CORRECTO O INCORRECTO
6. ENCONTRAR OPORTUNIDADES PARA
DAR APOYO AMISTOSO
LOS PRINCIPIOS DEL
FEEDBACK O
RETROALIMENTACIN
1. DEBE ESTAR VINCULADO A
CONDUCTAS ESPECFICAS Y
OBSERVABLES (Revise la Taxonoma de
Diseo de Objetivos estudiada en
mdulos anteriores del Coach Ejecutivo)
2. SER DESCRIPTIVO Y NO EMITIR
JUICIOS
3. SER LIMITADO Y FOCALIZADO; NO
GENERALIZADO
4. AL SER EL PROCESO DE DOS VAS
DE COMUNICACIN, USTED BASA SU
TRABAJO EN PREGUNTAS Y
DISCUSIONES
5. FOCALIZADO EN EL RENDIMIENTO,
NO EN LA PERSONALIDAD DEL
EMPLEADO
6. SER CLARO CON LOS RESULTADOS
ESPERADOS
7. EL MEJOR FEEDBACK ES EL
BRINDADO POR RENDIMIENTO
NOTABLE. LA FORMA
TRADICIONAL DE RECIBIR
RETROALIMENTACIN, SUCEDE
CUANDO SE COMETEN ERRORES.
8. EN CASO DE ERRORES, BRINDAR
DEMOSTRACIONES DE CMO DEBI
HACERSE EL TRABAJO Y QUE
HACER PARA ASEGURARNOS DE
QUE NO VUELVAN A OCURRIR ESOS
ERRORES.
9. SIEMPRE TRABAJAR CON EL MAS
ALTO NIVEL DE PROFESIONALISMO
10. EL FEEDBACK PUEDE
VINCULARSE A LA CONDUCTA Y EL
CDIGO DE CONDUCTA.
o Manejo efectivo del tiempo
o Asistencia, puntualidad
o Relaciones Interpersonales
o Entradas y salidas del trabajo
 COMO DISEAR E
IMPLEMENTAR LOS
MANUALES DE
PERFORMANCE STANDARDS
Y CDIGO DE CONDUCTA
 PROCESO
1. Identifique las reas de resultados crticos o claves, con
los que desea desarrollar Performance Standards
2. Establezca grupos pequeos de expertos para
desarrollar y documentar los standards. Deben ser
personas competentes con tendencia a excelentes
3. Documente Performance Standards para cada rea
de trabajo (Establezca Prioridades)
4. Provea entrenamientos a los empleados como parte
del reclutamiento y perodo de prueba
5. Brinde feedback frecuente comparando el
rendimiento de cada empleado con los standards
ya existentes.
 MODALIDADES DE PERFORMANCE
STANDARDS
1. STANDARD DE PRODUCTIVIDAD
(Horas/das)
2. STANDARD OPERATING
PROCEDURE (SOP). Precisando
etapas
3. GENRICO
COMO COMENZAR
1. Diseo e implementacin de un plan
comunicacional para incluir personas
que trabajarn en el programa de
Coaching en el trabajo.
2. Conforme pequeos grupos de
trabajo
3. Desarrollen borradores de los
manuales de Performance Standards
y Cdigo de Conducta
4. Discutir los borradores con todos los
grupos (El/la Coach ).
5. Diseo final de los manuales de
Criterios de Rendimiento y Cdigo de
Conducta.
6. Entrenamiento en Coaching en el
trabajo a los miembros de cada grupo
seleccionado
7. Inicio de trabajo de los equipos de
Coaching
TRABAJOS FUERA DE CONTROL

Los empleados ignoran la mayora de

los reglamentos (Seguridad,
vestimenta, etc)
Alto ausentismo
Matonera/Acoso sexual frecuente
Baja calidad del trabajo
Inadecuadas habilidades de
Comunicacin
 Altos niveles de conflicto
Bajo inters en resolucin de problemas y
mejorar el rendimiento
ESPERE RESISTENCIA EN
IMPLEMENTAR COACHING EN EL
TRABAJO CUANDO SE CARECE/NO SE
DESEA, ELABORAR CRITERIOS DE
RENDIMIENTO (PERFORMANCE
STANDARDS) Y UN CDIGO DE
CONDUCTA DENTRO DE LA EMPRESA
 COMO BRINDAR
FEEDBACK EN EL
TRABAJO
FEEDBACK INFORMAL
Mtodo
GIDAY
Proceso de Feedback Informal Proceso de Feedback Informal
en el trabajo en el trabajo
RECONOCIENDO LA FOCALIZNDOSE EN
EXCELENCIA MEJORAR
GREETING (Saludo): GREETING (Saludo):
Buenos Das, Hola Carlos, Buenos Das, Hola Francisca,
Cmo est? Cmo est?
IDENTIFIQUE LA EXCELENCIA IDENTIFIQUE EL EVENTO
Qu excelente trabajo! Descubra con claridad el no
Cunteme como lo hizo cumplimiento adecuado del
trabajo
Relacinelo a los Criterios de
Rendimiento establecidos en
Manual especifico
Discuta
Estimule a explicar lo que han
hecho
Escuchar en 2 vas
Confirmar los beneficios
AGREE (Ponerse de
acuerdo)
Refuerce el trabajo excelente
Discuta
Comunicacin de 2 vas.
Espere una respuesta
Busque una explicacin
AGREE (Ponerse de
acuerdo)
Confirmar los Criterios
Esperados
Obtenga compromiso de
cambio
YES (Si) YES (Si)
Seguimiento y confirmar el Seguimiento, evale prcticas,
trabajo excelente y sus mantenga los criterios de
beneficios, con otras personas rendimiento
SI, es importante contarle a Realice otra accin, si es
necesario
otros
SI, es importante actuar
cuando ocurre bajo
rendimiento
Haga una Nota Haga una Nota
Stickers o camisetas del
Coach con el logo:
 SI, YO ME FIJO EN
EL RENDIMIENTO EXCELENTE

SI, YO ME FIJO EN
LA NECESIDAD DE MEJORAR
MUCHSIMOS EMPLEADOS TIENEN
DIFICULTAD EN DECIRLE A LOS
OTROS, LO QUE HAN HECHO MUY
BIEN

PARA UN COACH EN EL
TRABAJO (COACH INTERNO), ES
UN REQUISITO BSICO DE
ACCIN
POR OTRA PARTE, MUCHAS VECES ES
DIFCIL DECIRLE A LOS EMPLEADOS,
EN FORMA INMEDIATA, QUE NO ESTN
CUMPLIENDO CON LOS OBJETIVOS
DE RENDIMIENTO O CON EL CDIGO
DE CONDUCTA
EL COACH EN EL TRABAJO O COACH
INTERNO, SE PARECE MS AL COACH
DEPORTIVO.
CADA DA DE TRABAJO, ES UN
PARTIDO QUE HAY QUE GANAR Y
EL COACH DEBE INSPIRAR Y
MOTIVAR A DIARIO A LOS MIEMBROS
DE SU EMPRESA
Qu hace el Coach en
el trabajo, con el bajo
rendimiento?
 Demuestra
Practica
Involucra
Deberes
EL COACH DESARROLLA UN PLAN
QUE DEFINE CON CLARIDAD:

o Qu tiene que aprender

o Cmo debe aprender
o Cmo se evaluar con precisin el
rendimiento futuro
DEBE EXISTIR SIEMPRE UNA
RETROALIMENTACIN DE 2 VAS Y EL
AMBIENTE DE TRABAJO DEBE
ESTIMULAR A TODOS SUS MIEMBROS A
EXPRESARSE CON RESPECTO A:
1. COMO DEBE HACERSE EL
TRABAJO
2. COMO SE REALIZA EL
APRENDIZAJE
3. COMO ENFRENTARSE A LOS
PROBLEMAS
4. COMO PUEDO MEJORAR EL
TRABAJO
PROGRAMAR REUNIONES CON
TODO EL PERSONAL, PARA
ENFATIZAR LOS PUNTOS
ANTERIORES
ESTAS REUNIONES SON PARTE
DEL COACHING PREVENTIVO
EL COACH MEZCLA
DISCIPLINA Y
LIBERTAD
EL COACH DEBE
CONCENTRARSE EN CREAR
UN AMBIENTE QUE MOTIVE,
QUE CREA CONFIANZA Y QUE
AYUDA A SUPERAR
OBSTCULOS
NO OLVIDAR QUE LA
EVALUACIN DEL RENDIMIENTO
DEBE BASARSE EN LA CALIDAD
E INTEGRIDAD DE LA EVIDENCIA
CONTRASTADA CON LOS
CRITERIOS PREDETERMINADOS
CALIDAD E INTEGRIDAD DE LA
EVIDENCIA
NO HAY NADA MAS
IMPORTANTE EN EL
RENDIMIENTO HUMANO,
QUE PROVEER FEEDBACK
BASADO EN EVIDENCIAS
ELIMINAR LA
SUBJETIVIDAD AL
MXIMO
 CRITERIOS DE LA EVIDENCIA

Objetividad No basada en si
me agrada la
persona
Validez Directamente vinculada con
standards de rendimiento y
cdigo de conducta
 Confiabilidad Evidencia confiable
y de ser posible
obtenida de varias
fuentes

Justa El empleado debe tener

la oportunidad de no
aceptar la evidencia y
explicar las
circunstancias de su
situacin
 Consistente El Coach debe ser
consistente en
recolectar la
evidencia

El proceso claro para

Transparente
todos los empleados.
Los criterios del Coach
deben ser
comprendidos por todo
el personal
 Focalizado en La evidencia
el resultado recolectada
recompensa el
rendimiento
excelente y provee
planes de accin
claros y acordados,
para reducir el bajo
rendimiento
 Registro por En cuaderno,
escrito agenda, PC, Ipad,
con comentarios
claros y detallados
 SINTESIS:

1. Observe el rendimiento y
conducta de los empleados
2. R+ a la excelencia
El Coach Interno ideal debe poseer
las siguientes cualidades personales:

Entusiasmo y Optimista
dedicacin Recursos
Auto-control personales
Paciencia Con vigor
Imparcialidad Fuerte
Integridad y Consistente
honestidad Parte del equipo
Amistoso Mente Abierta
 Auto Confianza Sentido del humor
Humildad Flexible
Perseverante Amor por lo que hace
Inters genuino en Capaz de aceptar el
empleados xito y el fracaso
Caluroso como parte del juego
Capaz de aceptar de la vida
sus errores Valores morales
Capaz de aceptar cimentados
crticas
LAS TAREAS DEL COACH INTERNO
Ser un modelo de alto rendimiento
Trabajar con los mejores
CREAR UN AMBIENTE DE TRABAJO EN EL CUAL
LOS EMPLEADOS TENGAN RAZONES PARA
ESTAR MOTIVADOS
Clarificar expectativas. Micro Expectativas
asociadas a trabajos especficos y Macro
Objetivos vinculados a la estrategia y Misin de la
empresa
 Proveer feedback a la conducta del
empleado, colocando a la persona
en el canal correcto y que se
mantenga all
Que utilice la evaluacin informal y la
formal, no slo como un instrumento
de medicin, sino como un medio de
desarrollo del empleado
 Brindar al empleado, el
entrenamiento y recursos necesarios
para mejorar su rendimiento
Animar y Alabar (R+) el rendimiento
excelente
 FEEDBACK O
EVALUACIN FORMAL
EL COACH NO SIEMPRE POSEE TODA
LA INFORMACIN SOBRE LA
EXCELENCIA O BAJO RENDIMIENTO
EN EL TRABAJO
SERA NECESARIO PREGUNTAR A LOS
SUPERVISORES/JEFES DE CADA
EMPLEADO BAJO EVALUACIN
FORMAL
 DEFINICIN

La revisin formal es el proceso que

realiza el Coach, proveyendo feedback
fuera del trabajo. Retroalimentacin
vinculada a las expectativas basadas en
Performance Standards y Cdigo de
Conducta
El Coach interno se focaliza en:
Dnde estamos ahora?
Dnde queremos estar en 6 meses?
Qu plan necesitamos mejorar?
Qu otras formas de desarrollo
individual deben considerarse?
Implementar el plan de mejora
Monitoree el programa del plan de
mejora
 Es importante destacar que la revisin
formal no analiza cada competencia
requerida para realizar el trabajo. El
llamado Feedback package of
activities se presenta en Clusters
CLUSTERS:
Aproximacin a las tareas
Ejecucin de la tarea
Confiabilidad con herramientas y
equipos
Seguridad Personal
ESTRATEGIAS DE LA REVISIN
FORMAL (5 ETAPAS)

1. Determinar las reas de competencia y

conductas sobre las que se focalizar el
feedback
2. Indicadores de Performance
3. La importancia de escalas de evaluacin
4. La calificacin obtenida en las escalas
5. Escribir comentarios
COMO CONDUCIR UNA REVISIN
FORMAL (6 ETAPAS):

1. Planificando la sesin de feedback

2. Preparacin emocional para la sesin de feedback
3. Conduciendo la sesin de feedback
4. Alcanzando un acuerdo
5. Registrando los resultados de la sesin de feedback
y planificar actividades de mejora continua
6. Monitorear y evaluar las actividades de mejora
continua
DETERMINANDO LAS
AREAS DE
COMPETENCIA Y
CONDUCTA SOBRE
LAS QUE SE
BRINDARA FEEDBACK
EXPECTATIVAS PUESTAS EN:
Cmo planifica su trabajo el empleado
El uso de su tiempo de trabajo
Cul es su estilo de Comunicacin
Cmo procede en su mejora continua
Seguridad y salud ocupacional
Manejo del equipo
Trabajo en equipo
Cmo disea y evala su aprendizaje
Cmo es como alumno
INDICADORES DE
PERFOMANCE
ESCRIBA UNA ORACIN PRECISA QUE
DESCRIBA QUE SE ESPERA DEL
EMPLEADO
LAS ESCALAS DE
EVALUACIN
ENUMERE LOS CRITERIOS O
INDICADORES DE PERFORMANCE
EXPECTATIVAS, SOBRE LOS CUALES
SE OBTENDR Y VALORAR LA
INFORMACIN

LA ESCALA DE EVALUACIN CON

PUNTAJES DE 1, 2, 3, 4, 5
INICIALMENTE DISEE DOS ESCALAS
PARA LAS EXPECTATIVAS 1 Y 2

1. COMO PLANIFICA SU TRABAJO EL

EMPLEADO
2. EL USO DE SU TIEMPO DE
TRABAJO
CALIFICANDO LA ESCALA DE
EVALUACIN
1 2 3 4 5

No siempre Siempre Excede las

cumple las cumple las expectativas
expectativas expectativas

Comentarios: ___________________________
______________________________________
ESCRIBIR
COMENTARIOS
 Ejemplos de evidencias vinculadas a la
excelencia o el bajo rendimiento. Con
fechas y horas de la ocurrencia
Reafirme las expectativas de
performance para ese empleado
Posibles puntos de discusin y acuerdo
sobre como resolver el problema de bajo
rendimiento
Un plan preliminar de mejora de
performance
ES IMPORTANTE TENER EN MENTE
LA POSIBILIDAD DE QUE LOS
EMPLEADOS COMIENCEN A
HABLAR DE SU PERFORMANCE
NUMERICA
O EMPLEADOS COMENTANDO: Yo
soy un 3 y usted?
 LO MAS IMPORTANTE:

Determinar cuando alguien no cumple

las expectativas de su trabajo
Determinar cuando alguien cumple las
expectativas de su trabajo
Determinar cuando alguien excede las
expectativas de su trabajo
Si existe insuficiente evidencia para
realizar un juicio evaluativo, hgale saber
al empleado que ser evaluado con
exactitud en la prxima evaluacin formal
PREPARANDOSE
PARA REALIZAR UNA
REVISIN FORMAL
 PROVEA A CADA MIEMBRO DEL
EQUIPO DE COACHING INTERNO,
CON UNA COPIA DEL MATERIAL
RELEVANTE AL TRABAJO DEL
EMPLEADO A EVALUAR
QUINES ATENDERN LA
EVALUACIN FORMAL?: Coach,
empleado, miembro de RH, sindicalista
LA COMPETENCIA E INTEGRIDAD DE
COACH:
Se comunica claramente
Conoce como escuchar activamente
Observador cuidadoso
Capaz de tratar a empleados difciles
Capaz de enfrentar conflictos
Se concentra en los hechos
Fija metas realistas
Apoya a los miembros de su equipo de Coaching, con
libertad de expresin
Convierte los errores en actividades de aprendizaje
 Acta con honestidad, integridad y paciencia
(Profesionalismo)
Genera confianza
Asiste a su equipo a superar obstculos
Facilita el aprendizaje
Colabora en el desarrollo continuo del empleado
CLAVE: Conoce como brindar Feedback Informal en
el trabajo utilizando GIDAY y el proceso de Feedback
Formal
De ser posible, RH no debe participar en el proceso
de revisin de Performance
CONDUCIENDO UNA
REVISIN FORMAL
PLANIFIQUE LA SESIN DE
FEEDBACK:
Organice un ambiente con suficiente espacio,
confortable y libre de interrupciones
Confirme y organice la asistencia de todos los
involucrados: Fecha, hora y lugar.
Preste atencin a la forma de sentarse. Prefiera
distribucin circular a la rectangular
Confirme con el empleado si adems del paquete de
feedback, existe algn otro asunto a tratar
 Revisar el feedback nuevamente:
o Concntrese en el trabajo, no en la
personalidad
o Primero focalcese en hablar sobre el
xito
o Identifique con claridad reas de mejora
o Asegurarse de que no se presentarn
sorpresas
 PREPRESE
EMOCIONALMENTE
PARA LA SESIN DE
FEEDBACK
POSEA
Ejemplos de excelencia y bajo
rendimiento para ese trabajo
Puntos discusin y acuerdo de cmo
lidiar con el bajo rendimiento
Elabore un plan preliminar de mejora de
performance y desarrollo individual
PREGNTESE:
Cmo va a impactar al empleado?
Cmo va a reaccionar el empleado?
Cmo usted, el Coach, va a
reaccionar?
Cmo podra reaccionar un miembro
de sindicato?
Cmo podra reaccionar un miembro
de RH presente?
CONDUCIENDO LA
SESIN DE
FEEDBACK
 Asegrese de que no ocurran
interrupciones y no inicie la sesin hasta
que estn todos presentes
Hable profesionalmente pero con el
lenguaje utilizado en el sitio de trabajo
Explique el formato de la sesin de
feedback y confirme que la sesin inicia
Mantenga contacto ojo-a-ojo con los
participantes
 PRIMER FOCALICE LA
CONVERSACIN EN EL
RENDIMIENTO EXCELENTE
LUEGO, FOCALICE EN EL BAJO
RENDIMIENTO
o Focalice en la evidencia. Provea
ejemplos
o Brinde al empleado la oportunidad de
responder. Anmelo a participar
 CONVENCER AL EMPLEADO A DAR MS
DE S EN CIERTA AREA Y MENOS EN
OTRAS
FJESE EN LOS PROGRESOS DEL
EMPLEADO O EN SU NECESIDAD DE SER
AYUDADO
SER CLARO EN SUS INTENCIONES DE
AYUDAR AL EMPLEADO. EN ESPECIAL EN
BRINDAR ENTRENAMIENTO/DESARROLLO
ADECUADO
 OBTENGA EL COMPROMISO DEL
EMPLEADO DE MEJORAR
ESTIMULAR AL EMPLEADO A QUE
LE DE FEEDBACK DE LA
INTERACCIN QUE OCURRE EN SU
PROCESO DE COACHING
CUANDO SEA NECESARIO, SEA
ESPECFICO EN SU ROL
DISCIPLINARIO. PROCEDA:
oTIENE QUE HACER!
oNO TIENE QUE HACER.!
LLEGAR A UN VEREDICTO. LLEGAR
AL ACUERDO DE:
o Los puntajes obtenidos en las reas
evaluadas
o Qu es rendimiento excelente y bajo
rendimiento
o Qu especficamente tiene que
mejorar/desarrollar el empleado
Nunca cambie sus
puntajes de evaluacin
durante la sesin de
feedback formal
INDISPENSABLE
ALCANZAR UN
ACUERDO
 REGISTRO DE RESULTADOS DE LA
SESIN DE FEEDBACK FORMAL Y
PLANIFICACIN DE ACTIVIDADES DE
MEJORA/DESARROLLO CONTNUO
 MONITOREANDO Y
EVALUANDO LAS
ACTIVIDADES DE
MEJORA/DESARROLLO
CONTINUO
Las acciones impactan
ms que las palabras
 Cuando la conducta del
empleado est involucrada,
monitoree su compromiso
de mejorar
Cuando la Competencia est
involucrada, utilizar un
empleado habilidoso para
ayudar en el aprendizaje y
post-evaluacin del empleado
EL COACH DEBE:
o Asegurarse que el proceso de Coaching
para mejorar el rendimiento o la
conducta, sea implementado
o Supervisar el progreso en alcanzar
objetivos y lnea del tiempo
o Identificar y tratar con cualquier dificultad
en alcanzar el plan de Coaching
o Brindar soporte y nimo
o Continuar con el FEEDBACK
INFORMAL en el trabajo
o El Coach debe mostrar ejemplo
concretos de la mejora en el trabajo
Reduccin en prdida de tiempo
por accidentes
Reduccin en repeticin de
trabajos
Reduccin de ausentismo
 Mejorar la calidad del producto o
servicio
Reduccin de las quejas de los clientes
o devolucin de mercaderia
Reduccin de quejas estudiantiles o
desercin
COMO
APRENDER A
SER COACH EN
EL TRABAJO
(COACH
INTERNO)
LA MAYORIA DE LOS LIBROS Y
SEMINARIOS DE COACHING, SE
CONCENTRAN EN EL APRENDIZAJE DEL
COACHING EXTERNO (EJECUTIVO).
OTROS SEMINARIOS VINCULAN AL
COACHING CON PARADIGMAS
PSICOLGICOS TALES COMO LA
PNL, ANLISIS TRANSACCIONAL,
GESTALT, PSICODRAMA, ETC
EL PRESENTE
SEMINARIO SE
CONCENTRA EN EL
MUNDO ORDINARIO,
DEL DA A DA DE LA
VIDA ORGANIZACIONAL
HACER COACHING INTERNO NO
SIGNIFICA QUE LE ASIGNAN UNA
TAREA ADICIONAL, SINO LA
ADOPCIN DE UN NUEVO ESTILO
GERENCIAL, UN NUEVO MODO DE
HACER EMPRESA
EL COACH INTERNO PUEDE AYUDAR A
SOLVENTAR SITUACIONES LABORALES
EN:

1. Problemas de los empleados

2. Problemas de Recursos
3. Problemas de Cambio
4. Problemas de Presiones
PROBLEMAS DE LOS EMPLEADOS
Relaciones Interpersonales inadecuadas
Aburrimiento
Baja moral y autoestima
Empleados no confiables
Contratacin Constante
Demasiado tiempo en equipos
Estilo administrativo obsoleto
Falta de apertura a ser promovido
PROBLEMAS DE RECURSOS
Personas en los trabajos incorrectos
Carencia de Habilidades
Baja calidad del producto
Problemas con experiencias laborales
pasadas (Bulto)
Alto costo de entrenamiento a empleados
No presupuesto
PROBLEMAS DE CAMBIO
No deseo de cambiar
Atascados en la Zona de Confort
Cultura de culpar
PROBLEMAS DE PRESIONES
Presin por mejorar el rendimiento
Presin por mantener el rendimiento
Baja productividad
Demasiado ocupado
Presin por alcanzar la excelencia
COMO COACHES NECESITAMOS
ADOPTAR UNA VISIN POSITIVA
DE LOS SERES HUMANOS
LEY # 1 DEL COACHING
SI USTED PIENSA Y/O
TRATA A LAS PERSONAS
COMO SERES
INSIGNIFICANTES, SE
QUEDARN
INSIGNIFICANTES
SE ACUERDA DE LA TEORA X Y
LA TEORA Y DE McGREGOR?
LOS EMPRESARIOS Y
MANAGERS DE TEORA X
PERCIBEN A LAS PERSONAS
COMO:
 Esencialmente no les agrada
el trabajo y evitarn trabajar si
pudieran hacerlo.
Son motivados slo por el
dinero
Necesitan disciplina y
supervisin constante
 No se puede confiar en ellos/ellas
Evitan la responsabilidad
Falta de lealtad y compromiso
Falta de creatividad, salvo para evadir
trabajar
POR SUPUESTO QUE AL
PERCIBIR A LOS SERES
HUMANOS DE ESTA FORMA,
ESAS PERSONAS CONSIDERAN
NECESARIO:
 Crear controles para asegurarse que las
personas estn trabajando. Crean
controles de vigilancia en sus redes
informticas, les fascina investigar que
digitan sus empleados en sus
computadoras, colocan cmaras de video
encubiertas (Ojal que no las coloquen en
los baos)
 Ejercen un control firme en todas las
actividades laborales y poseen
procedimientos de evaluacin
rigurosos
Desglosan el trabajo en muchos
detalles y describen con precisin
en cmo realizar las tareas
 Constantemente les recuerdan a
los empleados que la empresa les
paga sus salarios y lo fcil que
pueden ser reemplazados. My
way or the highway
COMO REACCIONAN LOS
EMPLEADOS A TAL ESTILO
GERENCIAL?
 Hacen lo mnimo necesario en su
trabajo y no ms de eso. Estilo
Pedro Picapiedra
Rehusan aceptar
responsabilidades adicionales,
salvo que obtengan paga adicional
LOS EMPRESARIOS Y
MANAGERS DE TEORA Y,
PERCIBEN A SUS
EMPLEADOS (PERSONAS):
 No slo poseen razones ecnomicas
para trabajar, sino tambin
motivaciones psicolgicas ms
elevadas
Las personas pueden ser motivadas
por el reconocimiento, la asignacin
de autoridad, etc.
Establecen sus criterios de
rendimiento, incluso ms elevados
que los establecidos
 Son confiables
Buscan responsabilidad
Son leales y aceptan compromisos
Poseen un gran cmulo de buenas
ideas
CMO TRATAN A SUS
EMPLEADOS LOS EMPRESARIOS Y
MANAGERS DE LA TEORA Y?
 Les alaban y estimulan,
agradecindoles pblicamente sus
esfuerzos
Piden las opiniones y contribuciones
de sus empleados para conocer
necesidades y cmo realizar
actividades y proyectos
Fijan objetivos a sus equipos de
trabajo y dejan que ellos los ejecuten
COMO REACCIONAN LOS EMPLEADOS
A ESTE OTRO ESTILO GERENCIAL?
 Aprecian la fe que tienen en ellos
mostrando efectividad en cumplir con los
objetivos trazados
Ponen un esfuerzo extra, cuando es
necesario
Asumen responsabilidades adicionales
Leales en tiempos difciles
 CONSULTA
SE INCORPORA
CONSULTA
PRUEBA
USO DE LA
PERSUADE
AUTORIDAD
POR EL HAGA
COACH

MARGEN DE LIBERTAD PARA EL EQUIPO DE TRABAJO

EL COACHING
EJECUTVO
HABILIDADES:
Escuchar con sensibilidad
Buena comunicacin oral; tacto y
directivo
Habilidad de observar la conducta
Capacidad de desarrollar objetivos
conductuales y mediciones objetivas
Capacidad de aconsejar
Empata en vez de simpatia
 Capacidad mnima en Counseling y
conocimiento Organizacional

CONDUCTA:
Muy asertivo; superar el Posponer
Muy persuasivo: Influir Convencer
Niveles moderados de paciencia.
Escuchar sin perder el momento
Orientacin moderada al detalle.
Monitorear el progreso sin sobreanalizar
 Alta integridad que preserva la
confidencialidad
Alto sentido de la proporcin. Coloca la
conducta de los otros en su contexto
apropiado.
Un ego saludable, convencido que puede
ayudar, pero no se siente salvador
EXPERIENCIAS:
Haber sido exitoso en coacharse a s
mismo
Haber trabajado en una empresa
Ha interactuado con diferentes tipos de
clientes
COACHING:
Interaccin temporal con
un cliente, para que l/ella
mejore
Un coach ayuda a
alguien a crear un
resultado deseado a
travs de mejorar la
conducta y su actuacin
LA AGENDA DEL COACH
1. IDENTIFICAR UNA NECESIDAD
2. ALGUIEN MAS IDENTIFICA UNA
NECESIDAD
3. SUS CONDICIONES Y
NECESIDADES CAMBIAN
4. EL PROBLEMA ES QUE NADA HA
CAMBIADO
5. EXISTE UN DESEO HUMANO
INNATO DE MEJORAR
6. ELLOS SON COACHES,
ENTRENADORES O DOCENTES
7. ELLOS NECESITAN VALIDAR SU
VALOR Y EXITO
 IDENTIFICAR UNA NECESIDAD

Consistentemente se fracasa en algo

Se quiere ser parte del grupito (Presin
Normativa).
Quieren una excusa (Ni mi Coach puede
ayudarme).
Quieren sentirse mejor para obtener
beneficios futuros
 ALGUIEN MAS IDENTIFICA UNA
NECESIDAD

Necesidades que causan problemas

Estamos incluidos en otros programas
(Otros ya estn siendo coachados)
La persona ha sido identificada para
crecer, desarrollarse
 SUS CONDICIONES Y NECESIDADES
CAMBIAN

Se producen redundancias
Deciden cambiarse de empresas o
carreras
Necesitan nuevas habilidades y
conductas
Necesitan dominar nuevas tcnicas (Ej:
Tecnologas).
 EL PROBLEMA ES QUE NADA HA
CAMBIADO

No saben lo que no saben

No tendrn xito a no ser que reciban el
Coaching que otros estn recibiendo
 EXISTE UN DESEO HUMANO INNATO
DE MEJORAR

Quieren ser mejores en lo que los

apasiona
Estn aburridos con su condicin
actual
Buscan la seguridad de que no se les
est olvidando algo
Ellos quieren competir
ELLOS SON COACHES, ENTRENADORES
O DOCENTES

Ellos necesitan mantenerse en la cumbre

del proceso
Necesitan crear modelos de rol
excelentes
Ellos son su propio laboratorio
ELLOS NECESITAN VALIDAR SU VALOR Y
XITO

Quieren evitar las adulaciones, aunque

estn en la cima
Necesitan una validacin externa para
probar lo valioso que son
Ellos carecen del soporte y feedback de
redes de apoyo
Nunca piense que el
Coaching es estrictamente
remedial o en respuesta a
una debilidad
Los mejores y los ms
brillantes usan Coaches
para evitar conformarse

VIDEO 2, CEO
No mires atrs, alguien
podra ganarte

Setchel Paige
COACHING ES UNA
EXPERIENCIA
DESEABLE Y
RECOMPENSANTE
 REMEDIAL Y REACTIVO A
DESVIACIONES EN
PERFORMANCE

COACH

POSICIONARSE COMO UN
ELEMENTO DE
CONFIANZA, INVERSIN Y
FORTALEZA
Las organizaciones no
invierten en personas a las
que no valoran
LAS CONSECUENCIAS POR NO
TENER UN COACH
(Como no ir al dentista o no comer
alimentos saludables)
 Lo que funcion antes, ya no sirve
ahora. La persona se aferra a
mtodos anticuados. Culpan a los
clientes del presente, a los nuevos
profesionales o a la economa
La competencia se adelanta, pero la
persona slo se esfuerza para lo que
considera que l/ella es bueno
 Aislamiento / Segregacin de la persona
/ Organizacin.
No sabe que hacer para despus del
xito (Plan para el xito).
No necesitan estmulos externos porque
no quieren brillar
No es suficiente identificar
necesidades, debe creer en lo
importante que es Usted para el
bienestar de las personas u
organizaciones
Importantsimo
USTED NO TIENE QUE SER
MEJOR EN LO QUE HACE LA
PERSONA Y EN LO QUE
ELLA BUSCA MEJORAR
USTED SOLAMENTE TIENE QUE
CONOCER LO SUFICIENTE EN
UN ASPECTO DE LA SITUACIN
/ CONDUCTA DE SU CLIENTE,
PARA MEJORAR LA CONDICIN
DE ESA PERSONA
CUERPO DE TRABAJO CON EL
CLIENTE:
Su conducta
Dinmica Organizacional
Administracin del Cambio
Retroalimentacin o Feedback
Evaluacin
Concentrarse en mejorar
la condicin del cliente.
Su ejecucin, su Output o
resultado
La mejora debe ser:
Manifiesta
Evidente
Observable
PARA OBTENER CAMBIOS
DEBEMOS PARTIR DE
GENERAR OBJETIVOS
CONDUCTUALES
PRECISOS
 PREGUNTAS SOBRE EL
OBJETIVO
1. Qu quiere?
2. Cmo sabr que lo ha logrado?
3. Cmo lo sabr otro?
4. Qu pasar cuando lo haya logrado?
5. Qu es lo que le impide lograrlo?
6. Cundo lo quiere?
7. Qu podra perder al conseguirlo?
LA TAXONOMA DE BLOOM REVISADA
POR ANDERSON
Niveles originales de Bloom: Niveles revisados por
Conocimiento Anderson (2001):
Comprensin Memorizar
Aplicacin Comprender
Anlisis Aplicar
Sntesis Analizar
Evaluacin Evaluar
Crear
La Taxonoma de dominios
cognoscitivos Bloom-Anderson

Alto nivel

Bajo nivel
Dimensiones Cognoscitivas Bloom-
Anderson
Recordar, reconocer informacin especfica tales
Memorizar como: hechos, sucesos, fechas, nombres, smbolos,
teoras, definiciones y otros.
Entender el material que se ha aprendido. Esto se
demuestra cuando se presenta la informacin de otra
Comprender forma, se transforma, se buscan relaciones, se asocia,
se interpreta(explica o resume); o se presentan
posibles efectos o consecuencias.
Usar el conocimiento y destrezas adquiridas en
Aplicar nuevas situaciones.
Descomponer el todo en sus partes, se solucionan
Analizar problemas a la luz del conocimiento adquirido y
razonar.
Enjuiciar (selecciona, critica, justifica) sobre la base
Evaluar de criterios establecidos.

Crear Crear, mejorar, optimizar o se hace algo original.

 MEMORIZAR COMPRENDER APLICAR
CATEGORA Recoger Confirmacin Hacer uso del
Informacin explicacin conocimiento

Ejemplos de - define - predice - aplica

Palabras - lista - asocia - completa
- rotula - estima - ilustra
Indicadoras - nombra - diferencia - muestra
- identifica - extiende - examina
- repite - resume - modifica
- quin - describe - relata
- qu - interpreta - cambia
- cundo - discute - clasifica
- dnde - extiende - experimenta
- cuenta - contrasta - descubre
- describe - distingue - usa
- recoge - explica - computa
- examina - parafrasea - resuelve
- tabula - ilustra - construye
- cita - compara - calcula
 CONOCIMIENT COMPRENSIN APLICACIN ANLISIS EVALUAR CREAR
O
Confirmacin Hacer uso del (Orden Superior) (Orden (Orden
CATEGORA Recoger Aplicacin Conocimiento Dividir, Desglosar Superior) Juzgar superior)
informacin el resultado Reunir,
Incorporar

Descrip Observaci Entender la Hacer uso de Encontrar Comparar y Utilizar

-cin: ny informaci la patrones; discriminar ideas
Las recordaci n; captar el informacin; organizar las entre ideas; viejas para
habilidad n de significado; utilizar partes; dar valor a crear otras
es que se informaci trasladar el mtodos, reconocer la nuevas;
deben n; conocimien conceptos, significados presentaci generalizar
demostra conocimien to a teoras, en ocultos; n de a partir de
r en este to de nuevos situaciones identificar teoras; datos
nivel fechas, contextos; nuevas; componente escoger suministra
son: eventos, interpretar solucionar s basndose dos;
lugares; hechos; problemas en relacionar
conocimien comparar, usando argumentos conocimie
to de las contrastar; habilidades razonados; nto de
ideas ordenar, o verificar el reas
principales; agrupar; conocimient valor de la diversas;
dominio de inferir las os predecir
la materia causas conclusion
predecir es
las derivadas
consecuen
cias
 CONOCIMIENT COMPRENSIN APLICACIN ANLISIS EVALUAR CREAR
O
Confirmacin Hacer uso del (Orden (Orden (Orden
CATEGORA Recoger Aplicacin Conocimiento Superior) Superior) superior)
informacin Dividir, Juzgar el Reunir,
Desglosar resultado Incorporar

Recuerda y Esclarece, Selecciona Diferencia, Valora, Genera,

reconoce comprende, , clasifica, y evala o integra y
informaci o interpreta transfiere, relaciona critica en combina
n e ideas informacin y utiliza las base a ideas en un
adems de en base a datos y conjeturas estndare producto,
principios conocimient principios , hiptesis, sy plan o
Que hace
aproximad o previo para evidencias criterios propuesta
el cliente
amente en completar ,o especfico nuevos para
misma una tarea estructura s. l o ella.
forma en o s de una
que los solucionar pregunta o
aprendi un aseveraci
problema n
NIVELES DEL DOMINIO
AFECTIVO

Recepcin.
Respuesta.
Valorizacin.
Organizacin.
Caracterizacin.
RECEPCIN
o Escuchar
o Atender
o Recibir rdenes
o Tomar conciencia
o Recibir indicacines o instrucciones
RESPUESTA:
o Interesarse o Intentar o Saludar
o Conformarse o Reaccionar o Obedecer
o Preguntar o Practicar o Ofrecerse
o Contestar o Comunicar o Accionar
o Defenderse o Platicar
o Apoyar o Dialogar
o Participar o Cumplir
o Desempear o Invitar
VALORACIN:
o Aceptar o Explicar
o Admitir o Argumentar
o Acordar o Justificar
o Analizar o Discrepar
o Valorar o Apoyar
o Reconocer o Apreciar
o Evaluar o Comentar
o Criticar o Debatir
o Seleccionar
o Diferenciar
o Discriminar
ORGANIZACIN:
o Adherirse
o Formular planes
o Alternar planes
o Integrar grupos
o Dirigir grupos
o Interactuar
o Organizar acciones
CARACTERIZACIN:
o Actuar conforme a un plan o Poner en prctica
o Influir sobre otros o Formular juicios
o Modificar conductas o Practicar
o Proponer realizar algo o Compartir
o Cuestionar responsabilidades
o Resolver problemas
o Decidir una actuacin
o Verificar hechos
o Comprometerse
o Solucionar
o Bastarse a s mismo
LAS NECESIDADES
LAS NECESIDADES SON
SIMPLEMENTE LAS DIFERENCIAS
ENTRE SUS LOGROS ACTUALES Y
SUS LOGROS DESEADOS.
LAS NECESIDADES REPRESENTAN
DISCREPANCIAS, DFICITS, ENTRE
SUS AMBICIONES Y LOS RESULTADOS
DE SU ACTUAL COMPORTAMIENTO
 NECESIDAD (BRECHA)

Proceso de alcanzar resultados deseados

RESULTADOS RESULTADOS
ACTUALES DESEADOS O
REQUERIDOS
 TAREAS EN LA EVALUACIN DE
NECESIDADES

o Focalice primero en los resultados;

las soluciones van en segundo lugar
o Defina las necesidades como las
brechas en resultados
o Tome en cuenta una gama amplia de
posibles actividades (ASIT TRIZ)
o Las actividades deben ser definidas
conductualmente
o Encuentre informacin antes de
tomar una decisin. Recuerde que el
cliente tiene que trabajar l/ella
misma y no el Coach
EVALUACIN DE NECESIDADES
Quin inici esta evaluacin?Para quin
vamos a realizar este proyecto?
Qu vamos a hacer? (Objetivo)
Qu es necesario para que el proyecto sea
exitoso? (Factores Crticos del xito)
Qu incluye sta evaluacin? (Amplitud)
Qu no es incluido en sta evaluacin?
Cundo debemos comenzar?
Cundo debemos terminar?
Existen fecha crticas a considerar?
(Milestones)
 Cules son los beneficios de ste
proyecto?
Cules son los riesgos de ste
proyecto?
Cules son los riesgos de no realizar
este proyecto?
Quines trabajarn en este proyecto?
Cuntas personas necesitar?
Cunto costar?
 Quines se reunirn para revisar el
estatus del proyecto?
Cul ser la frecuencia y fechas de
revisin?
Cmo sabremos cuando terminemos?
 APRENDER A
ESCUCHAR Y DAR
FEEDBACK
 EL ESPECTRO DE LAS HABILIDADES DE COACHING

NO DIRECTIVO
ESCUCHAR PARA COMPRENDER
REFLEJAR
PARAFRASEAR TIRE
SUMARIZAR
AYUDAR A ALGUIEN
HACER PREGUNTAS QUE ACTIVEN EL DARSE
A RESOLVER SU
CUENTE PROPIO PROBLEMA
HACER SUGERENCIAS
DAR FEEDBACK
OFRECER UNA GUA
EMPUJE DAR UN CONSEJO
INSTRUIR
DIRECTIVO
RESOLVERLE EL
PROBLEMA A
ALGUIEN
 FIJAR OBJETIVOS

LA AGENDA DEL COACH 1. Qu quiere?

2. Cmo sabr que lo
ha logrado?
1. Identificar necesidades del 3. Cmo lo sabr
Cliente otro?
2. Necesidades identificadas 4. Qu pasar
por Otros cuando lo haya
3. Necesidades han cambiado logrado?
5. Qu es lo que le
4. No hay cambios impide lograrlo?
5. Deseo del Cliente de 6. Cundo lo quiere?
Mejorar 7. Qu podra perder
6. El Cliente necesita validar al conseguirlo?
su xito 8. Disear
instrumento de
medicin del
progreso del cliente
LA EVALUACIN DEL
CLIENTE:
o Deseos, frustraciones
o Necesidades
o Relacin Interpersonal
o Cociente Emocional

EL
CONTRATO
APRENDER A
ESCUCHAR Y CONOCER
DAR A LOS
FEEDBACK OTROS Y A
ESTRATEGIAS SI MISMO
DE
RESOLUCIN
DE PROBLEMAS APRENDER A
ORGANIZARSE

TOMA DE
DECISIONES MANEJAR
EL
SOLUCIONES ESTRS
CREATIVAS
Toda nuestra vida (cmo pensamos,
como nos sentimos y qu hacemos)
esta ntimamente relacionada con
nuestra forma de COMUNICARNOS
Lo que usted dice y cmo lo dice,
puede realmente cambiar su vida
Uno es dueo de lo que
calla, y esclavo de lo que
dice

Sigmund Freud
Aprender a comunicarse
efectivamente significa
desarrollar una serie de
habilidades
MODELO DE COMUNCACIN DE ROGER DAPRIX

1
ACCIONES RESPONSABILIDADES EN
6 EL TRABAJO
CMO
PUEDO CUAL ES MI
AYUDAR? TRABAJO?
2

CMO LO
ESTOY FEEDBACK POR
MISIN, VISIN Y PARA DONDE
VAMOS? HACIENDO? RENDIMIENTO
VALORES 5
A
CMO EST ALGUIEN
TRABAJANDO LE
MI UNIDAD IMPORTA? 3
OBJETIVOS DE UNIDAD
NECESIDADES
TRABAJO,RESULTADOS
INDIVIDUALES
4
 ESCUCHANDO CON EFECTIVIDAD
ACTITUDES Y PONER ATENCIN Y RESPONDIENDO
CUALIDADES DAR NIMO
PERSONALES
SER GENUINO ATENCIN FSICA Y ESTILOS DE
PSICOLGICA RESPUESTA
ACEPTACIN COMUNICACIN NO ESCUCHAR
VERBAL ACTIVO/REFLEXIVO
EMPATA ESTABLECER PARAFRASEAR
RAPPORT

MANTENER LA FRASES TILES

CONVERSACIN
DAR NIMO AL ERRORES
MNIMO COMUNES
PREGUNTAS
ABIERTAS
SILENCIO
EMPTICO
SER GENUINO ACEPTACIN EMPATA
Sinceridad Caluroso Comprensivo
Ser real Respetuoso Sentir con
Verdadero para el Yo No hace juicios Ponerse en los
zapatos del otro
No Manipulador Se preocupa No se enreda
No Falso No necesariamente Presente
busca agradar
Cordial No necesariamente Con Fronteras
busca gustar apropiadas
Integro Positivo Incondicional Diferente de simpata
Apropiado Atento Preocupado por el
bienestar de los otros
Abierto Amoroso
SER GENUINO

- MEJORAN LA
COMUNICACIN
- MEJORAN LA CALIDAD DE
LAS RELACIONES
ACEPTACIN SON - MEJORAN LA CALIDAD DE
IMPORTANTES
VIDA
PORQUE: - INCREMENTA LA
AUTOESTIMA DE LOS OTROS
- PROVOCA RESPETO Y
PREOCUPACIN
EMPATA - REQUIERE AUTO
CONOCIMIENTO Y AUTO-
CONCIENCIA
ESTILOS DE RESPONDER
# ESTILO EJEMPLOS INTENCIN DE
1 Juicioso, Directivo, Usted es. EVALUAR
Evaluativo Usted debe.. MORALIZAR
Eso es.. JUZGAR
2 Interpretativo Usted hace eso EXPLICAR
porque ANALIZAR
ENSEAR
3 Apoyar No importa, va a ALIVIAR
mejorar SIMPATIZAR
No se preocupe, ya se TRANQUILIZAR
va a sentir bien
4 Indagar, Preguntar Cuando fue que se INTERROGAR
sinti as de mal? OBTENER
Y ahora que piensa INFORMACIN
hacer?
5 Comprender, Usted parece EMPATIZAR
Empatizar sentirse COMFIRMAR
Djeme comprender, CLARIFICAR
quiere decir que.. COMPRENDER
Porque usted siente VERIFICAR
FRASES TILES:
o En su experiencia
o En otras palabras
o Djeme ver si comprendo,
o Quiz Usted..
o Me da la impresin que Usted
o Disculpe, no entiendo, Puede repetirlo
otra vez?
o Usted cree que.
ERRORES COMUNES:
Juzgar
Ponerse a la defensiva
Slo fijarse en el contenido y no en los sentimientos
Respuestas de rechazo o falta de respeto
Dar un consejo que no se ha pedido
Pretender que entendemos
Hablar mucho
Demasiadas preguntas
Tomar postura
Preguntas irrelevantes
Respuestas que muestran superioridad
Jugar al Psiclogo
Por favor, explique a su
compaero (a) como reproducir
el siguiente dibujo. SOLO
PUEDE EMPLEAR PALABRAS,
NO DIBUJOS, NO LENGUAJE
CORPORAL
 ASERTIVIDAD ELEVADA
LA MATRIZ DE
ESTILO DE
COMUNICACIN

DICE
DIRECTO FOGOSO

EXPRESIVIDAD
EXPRESIVIDAD

ESCONDE MUESTRA
EMOCIONES EMOCIONES

ALTA
BAJA

SISTEMTICO CONSIDERADO

PREGUNTA

ASERTIVIDAD BAJA
EL ESTILO ASERTIVO LE DICE A
LOS OTROS QUE HACER

EL MENOS ASERTIVO, PREGUNTA

A LOS OTROS QUE VAN A HACER
EL ESTILO MUY EXPRESIVO,
MUESTRA SUS EMOCIONES.

EL ESTILO POCO EXPRESIVO, SE

FRENA EN EXPRESAR SUS
EMOCIONES
LOS 4 ESTILOS DE COMUNICACIN:

DIRECTO = Bajo Expresivo + Alto Asertivo

FOGOSO = Alto Expresivo + Alto Asertivo

SISTEMTICO = Bajo Expresivo + Bajo Asertivo

CONSIDERADO = Alto Expresivo + Bajo Asertivo

ESTILO DIRECTO
DESCRIPCIN:

TRABAJAN DURO Y RPIDO.

POCAS PREGUNTAS
POCAS DISTRACCIONES
TIENEN QUE TENER CAUTELA PARA EVITAR
PARECER DICTATORIALES O FRIOS
COMO COMUNICARSE CUANDO SE
TIENE EL ESTILO DIRECTO:
Haga el esfuerzo de escuchar completamente a los
otros y evite interrumpir
Permita tiempo para chambrear al inicio de una
reunin
Reconozca que los otros tienen derecho de expresar
sus emociones en ciertos tpicos
Reconozca que el Brainstorming puede ser til y
no una prdida de tiempo
Trate de comunicar sus expectativas sobre cmo va
a desarrollarse una reunin, antes de su inicio
 Indique Duracin, los temas a cubrir y los resultados
esperados
Tmese el tiempo de apreciar las contribuciones de
los dems
No utilice emails para temas sensibles o complicados
Permita tiempo en su agenda para preguntas y
feedback
COMO COMUNICARSE CON PERSONAS
DE ESTILO DIRECTO
Pregnteles si tienen tiempo para hablar, antes de
comenzar a hablar
Vaya rpido al grano. No los aburra con informacin
secundaria
Lmite la conversacin no relevante
Use frases cortas y directas
Pregunte por acciones o peticiones especficas
No les hable en abstracto
Slo prometa lo que es capaz de cumplirles
No brinde o pregunte por informacin personal, salvo
que ellos la inicien
 No le endulce las cosas, hable con franqueza
ESTILO FOGOSO
DESCRIPCIN:

Aman la expresin de ideas, el brainstorming,

hablar sobre el bosque y no slo de los rboles.
Siempre y cuando ellos o ellas sean quienes ms
hablen
Les cuesta aterrizar en los detalles de sus
maravillosas ideas
Les es difcil atenerse a una agenda o a un tema
especfico
COMO COMUNICARSE CUANDO SE TIENE
EL ESTILO FOGOSO:
Cuando comparta sus ideas, asegrese de tener
sugerencias de cmo poner en prctica tales ideas
Respete los tiempos de la agenda y reuniones
Trate de limitar el compartir sus ancdotas personales
que sacan del tema al grupo
Asegrese de permitir a los dems la expresin de sus
ideas y sugerencias. Y mostrar que est escuchando.
Asegrese de que sus peticiones sean claras y
relevantes vlidas
Comunique su aprecio al trabajo e input de los dems
COMO COMUNICARSE CON PERSONAS DE ESTILO
FOGOSO:
Utilice una agenda con tiempos especficos para
cada tema de discusin
Expresele cumplidos delante de otras personas
Aprenda a ser suave en re-dirigir la conversacin
al tpico que se estaba discutiendo
Comprenda que ellos o ellas tienden a exagerar
Desafelos a desglosar sus grandes ideas en
etapas y resultados especficos
Reafirme con ellos lo que han acordado
previamente
Utilice listas de cotejo (Checklists) u otros
recordatorios para comunicarles lo que hay que
hacer
ESTILO SISTEMTICO
DESCRIPCIN:

Se concentran en hechos y detalles, no en

opiniones
Les gusta comunicarse con evidencia tangible
Se sienten incmodos en expresar sentimientos
Tienden a evitar la confrontacin
COMO COMUNICARSE CUANDO SE
TIENE EL ESTILO SISTEMTICO:

Reconocer que no todas las personas utilizan un

proceso de pensamiento y toma de decisiones lineal
Realizar que unas buenas relaciones de trabajo
implican la consideracin de los sentimientos de los
dems.
Aprenda a utilizar preguntas que le permitan
obtener la informacin que necesita
 Haga preguntas orientadas a conocer algo de los
otros, para construir rapport.
Conocer a fondo la amplitud de un proyecto, para no
perder el tiempo en recabar informacin que no va a
necesitar.
Si pide ms tiempo para anlisis, explique los
beneficios que se lograrn al obtener ms
informacin.
COMO COMUNICARSE CON
PERSONAS DE ESTILO
SISTEMTICO:
Concentrarse en los hechos de una situacin y no
en opiniones individuales
Hable con precisin y exactitud y no en forma
general
Presentarse como alguien organizado en el tiempo
y en los tpicos que se van a tratar
Presente razones lgicas que respalden sus
acciones y lo que espera de los otros
 Permtales tiempo para investigar y analizar , antes del
proceso de Toma de Decisiones.
Evite hablar de tpicos personales a no ser que surjan
en la comunicacin
ESTILO CONSIDERADO
DESCRIPCIN:
Muy interesado en los sentimientos de los dems
Muy interesado en escuchar y conocer las razones
que sustentan las acciones de los dems.
Les interesa que todos tengan la oportunidad de
expresar sus puntos de vista
Puede dejar de expresar sus puntos de vista, si
sospecha que provocar molestia en otros.
Le gusta trabajar, ayudar conectarse con los otros a
nivel personal
Si se presenta un conflicto, es de los primeros en
convertise en mediador
 Son consejeros y entrenadores de nacimiento, gozan
en ayudar a otros a triunfar.
Estimulan la comunicacin y colaboracin en los
grupos
No siempre muestran sus deseos y motivaciones
personales
COMO COMUNICARSE CUANDO SE
TIENE EL ESTILO CONSIDERADO:
Darse cuenta que las opiniones que otros tienen
sobre un tpico o tema, son diferentes a las
opiniones que ellos tienen de Usted.
Darse cuenta que no a todas las personas les agrada
hablar de asuntos personales
Permita que los otros comiencen a hablar de asuntos
personales, ante de comenzar a preguntarles
Respete su propia opinin, as como respeta las
opiniones de los dems
 Darse cuenta que Usted no tiene que ser amigo de
todo el mundo, pero que Usted debe tratar a otros y
a si mismo, de la forma ms profesional posible.
COMO COMUNICARSE CON
PERSONAS DE ESTILO
CONSIDERADO:
Cuando sea posible, hgales ver que sus opiniones
no son dirigidas a la persona.
Exprese inters sincero en los sentimientos,
pensamientos y vida personal de los dems.
Hgales ver que Usted aprecia su ayuda
Resuelva cualquier conflicto,lo ms rpido que
pueda
EL DILOGO IMAGO
EL DILOGO IMAGO
TIEMPO: 45 60 MINUTOS
PROPSITO:
ESTE EJERCICIO CONSTA DE 3 PARTES Y APRENDER
A:
1. ESCUCHAR CON EXACTITUD LO QUE SU
CLIENTE/TRABAJADOR DICE
2. COMPRENDER Y VALIDAR EL PUNTO DE VISTA DE
SU CLIENTE/TRABAJADOR
3. EXPRESAR EMPATA HACIA LOS SENTIMIENTOS
DE SU CLIENTE/TRABAJADOR
INDICACIONES:

REALICE ESTE EJERCICIO EN PAREJA Y

PRACTQUELO A MENUDO. EL DILOGO IMAGO ES
UN INSTRUMENTO MUY EFECTIVO PARA
COMUNICARSE, Y ESTABLECER UNA CONEXIN
EFECTIVA ENTRE LAS PERSONAS. AL COMENZAR A
PRACTICARLO SE SIENTE NO NATURAL CONVERSAR
DE ESTA FORMA, PERO LUEGO SE CONVERTIR EN
LA FORMA MS EFECTIVA DE COMUNICARSE CON
EXACTITUD
CON LA PRCTICA EL EJERCICIO SE VOLVER MENOS
MECNICO E INCLUSO PODR SER FLEXIBLE EN LA
APLICACIN DE SUS 3 ETAPAS. SLO SER NECESARIO
UTILIZAR EL PROCESO COMPLETO AL DISCUTIR REAS
MUY EMOCIONALMENTE SENSIBLES O CUANDO SE HA
ROTO LA COMUNICACIN CON UN EMPLEADO, JEFE,
ETC. CON EL PASAR DE VARIOS MESES DE PRCTICA,
USTED SE SENTIR MS SEGURO (A), SE VOLVER
MENOS REACTIVO A LOS COMENTARIOS DE LAS
PERSONAS Y EXPERIMENTAR UNA CONEXIN Y
COMUNICACIN MS EFECTIVA.
DIRECCIONES:

1. ESCOJA QUIEN VA A SER EL SENDER Y QUIEN SER

EL RECEIVER. EL SENDER INICIA EL DILOGO
DICIENDO: QUIERO COMENZAR UN DILOGO
CONTIGO. PODEMOS HACERLO EN ESTE MOMENTO?
ES IDEAL QUE EL RECEIVER INDIQUE SU ACUERDO
DE INICIAR EL DILOGO LO MS PRONTO POSIBLE. EN
CASO DE NO SER POSIBLE UNA RESPUESTA INMEDIATA,
HAY QUE ESTABLECER CUNDO PODR INICIARSE EL
DILOGO, INDICANDO EL RECEIVER: AHORA ESTOY
DISPONIBLE
2. AHORA EL SENDER HABLA POR POCO TIEMPO,
MANDANDO UN MENSAJE CLARO Y SENCILLO QUE DESEA
SEA ESCUCHADO POR EL RECEIVER. EL MENSAJE
DEBE INICIASE CON: YO Y DESCRIBIENDO LO QUE EL
SENDER EST PENSANDO O SINTIENDO. LA PRIMERA
VEZ QUE UTILICE ESTA TCNICA, UTILICE UN MENSAJE
SENCILLO Y NEUTRAL. POR EJEMPLO: HOY AMANEC CON
DOLOR DE GARGANTA SIN GANAS DE IR A TRABAJAR Y
DECID QUEDARME EN CASA.
3. EL RECEIVER MIRRORS O PARAFRASEA ESAS PALABRAS
COMENZANDO CON LA FRASE: SI YO COMPRENDO O SI TE
ESCUCH CON EXACTITUD, HOY AMANECISTE CON DOLOR DE
GARGANTA Y COMO NO TE SENTAS BIEN, DECIDISTE NO VENIR
A TRABAJAR ENTEND CORRECTAMENTE LO QUE DIJISTE? EL
SENDER INDICA SI EL MENSAJE FUE CORRECTAMENTE
RECIBIDO. SI FUE RECIBIDO ADECUADAMENTE, PASE A LA
SECCIN 4. SI EL MENSAJE NO FUE RECIBIDO CORRECTAMENTE
EL SENDER EXPLICA QU FALT O FUE AADIDO AL MENSAJE.
SIN REALIZAR CRTICAS . EL RECEIVER VUELVE A ESPEJEARO
PARAFRASEAR EL MENSAJE. ESTE PROCESO SIGUE HASTA QUE
EL SENDER INDICA QUE EL MENSAJE FUE RECIBIDO COMO FUE
ENVIADO.
4. EL RECEIVER INDICA: HAY ALGO MS QUE ME
QUIERAS DECIR?. SI EL SENDER QUIERE
CONTINUAR ENVIANDO OTRO MENSAJE, EL RECEIVER
CONTINA PARAFRASEANDO LOS MENSAJES HASTA
QUE EL SENDER NO TENGA MS QUE COMUNICAR.
ESTE PROCESO IMPIDE TRATAR DE COMUNICARSE
CON MENSAJES INCOMPLETOS Y EL SENDER
COMUNICA SUS MENSAJES UNO A UNO Y NO TODOS
A LA VEZ.
5. CUANDO EL SENDER HA MANDADO TODOS SUS
MENSAJES, EL RECEIVER HACE UN RESMEN DE
TODOS LOS MENSAJES COMUNICADOS POR EL SENDER,
DICIENDO LA SIGUIENTE FRASE: DEJAME VER SI
COMPRENDO TODO. CUANDO EL RECEIVER TERMINA
DE SUMARIZAR LOS MENSAJES DICE: COMPREND TODO?
EL RESMEN ES IMPORTANTE PORQUE PERMITE AL
RECEIVER COMPRENDER A PROFUNDIDAD LO QUE
QUIERE DECIR EL SENDER Y COMPRENDE LA LGICA DE
LO QUE SE DIJO. LUEGO SE PROCEDE A LA ETAPA DE
VALIDACIN EN LA SIGUIENTE SECCIN 6
6. AHORA EL RECEIVER VALIDA LOS MENSAJES DEL
SENDER, DICIENDO FRASES COMO: TIENE SENTIDO
LO QUE DICES PORQUE O TIENE SENTIDO PARA MI
YA QUE T O YA VEO LO QUE DICES. EJEMPLO: TIENE
SENTIDO QUE AL DOLERTE LA GARGANTA, TE SIENTAS
MAL. ES COMPRENSIBLE QUE NO FUERAS A TRABAJAR.
ES IMPORTANTE QUE EL RECEIVER COMPRENDA LA
LGICA DE LO QUE QUIERE DECIR. NO QUIERE DECIR
QUE ESTEMOS DE ACUERDO CON LA DECISIN DEL
SENDER, PERO QUE COMPRENDEMOS SU VERDAD. EL
RECEIVER PROCEDE A AVERIGUAR SI EL SENDER
VALIDA MI PARAFRASEO Y PROCEDO A LA SECCIN 7.
7. EL RECEIVER EXPRESA SU EMPATA UTILIZANDO
FRASES COMO: YO PUEDO IMAGINAR QUE PUEDES
SENTIRTE O YO ME IMAGINO QUE TE SIENTES.
EJEMPLO: PUEDO IMAGINARME QUE TE SIENTES
FRUSTRADA POR HABERTE PERDIDO EL SALARIO DE TU
DA DE TRABAJO LOS SENTIMIENTOS SON MEJOR
ENUNCIADOS UTILIZANDO UNA SOLA PALABRA TAL
COMO ENOJADO,MOLESTO, FELIZ , ETC.
SI UTILIZA MS DE UNA PALABRA COMO: TU TE SIENTES
QUE NO QUIERES IR A TRABAJAR, LO QUE ESTA
EXPRESANDO ES UN PENSAMIENTO Y ENTONCES
ELRECEIVER CHEQUEA LA EXACTITUD DE LO QUE DIJO
INDICANDO ES AS COMO TE SIENTES? O COMPREND
BIEN TUS SENTIMIENTOS? SI EL RECEIVER NO
COMPRENDI LOS SENTIMIENTOS DEL SENDER, ESTE
LTIMO TIENE QUE EXPLICAR CULES FUERON SUS
SENTIMIENTOS. UNA VEZ SON IDENTIFICADOS
CORRECTAMENTE LOS SENTIMIENTOS EXPRESADOS, EL
RECEIVER DICE: QU MS ME PUEDES CONTAR DE
ESOS SENTIMIENTOS? CONTINUE EL PROCESO HASTA
QUE SE TERMINE EL INTERCAMBIO DE MENSAJES
8. CAMBIE DE ROLES Y PUEDE CONTINUAR CON EL
MISMO TEMA DE CONVERSACIN O ESCOGER UNO
NUEVO. NO OLVIDE UTILIZAR LAS 3 ETAPAS DEL
PROCESO: MIRRORING O PARAFRASEAR, VALIDAR Y
EMPATA.
 FIN MDULO
LA COMUNICACIN
EL PENSAMIENTO
APLICADO
EXISTEN 3 MODALIDADES DE
PENSAMIENTO APLICADO:

1. RESOLUCIN DE PROBLEMAS
2. TOMA DE DECISIONES
3. PENSAMIENTO CREATIVO PARA
GENERAR SOLUCIONES
CREATIVAS
 MODULO 6
LA RESOLUCIN
DE PROBLEMAS
LA RESOLUCIN DE PROBLEMAS
BUSCA:
Soluciones, respuestas,
conclusiones
LA TOMA DE DECISIONES BUSCA:
Decidir que accin tomar
Escoger entre opciones o
alternativas
EL PENSAMIENTO CREATIVO
BUSCA:
Ideas innovadoras
Si uno quiere ser
exitoso, se debe
pensar, pensar hasta
que duela
 MODELO DE RESOLUCION DE PROBLEMAS

PROBLEMA,
NECESIDAD

AFRONTAMIENTO
CON RESOLUCIN
CALIDAD
DE PROBLEMAS DE VIDA

PROBLEMAS
ESPECIFICOS
LABORALES Y
PERSONALES
EXISTEN RELACIONES RECIPROCAS ENTRE:

EVENTOS NEGATIVOS O DESAGRADABLES DE

LA VIDA

PROBLEMAS DIARIOS RESULTANTES

ESTADOS EMOCIONALES NEGATIVOS

RESULTANTES

AFRONTAMIENTO CON O SIN ESTRATEGIAS DE

RESOLUCION DE PROBLEMAS
DIMENSIONES DEL BIENESTAR PSICOLOGICO:
1. FELICIDAD INFELICIDAD
2. NO TENSIN TENSION
3. CAPACIDAD PERSONAL INSUFICIENCIA
PERSONAL

FUNCIONES DEL AFRONTAMIENTO:

4. MANIPULAR O ALTERAR EL PROBLEMA CON
EL ENTORNO CAUSANTE DE
PERTURBACION
5. REGULAR LA RESPUESTA EMOCIONAL QUE
APARECE COMO CONSECUENCIA
SE DEFINE AL AFRONTAMIENTO COMO
EL CONJUNTO DE PENSAMIENTOS Y
ACTOS REALISTAS Y FLEXIBLES QUE
SOLUCIONAN LOS PROBLEMAS Y, POR
TANTO REDUCEN EL ESTRS.
RECURSOS GENERALIZADOS DE
AFRONTAMIENTO:
Autocontrol
Humor
Liberar la
Llanto energa de una
Blasfemar forma u otra.
Lamentarse
Jactarse
Discutir
Pensar
RECURSOS INDIVIDUALES DE
AFRONTAMIENTO:
SALUD Y ENERGIA
CREENCIAS POSITIVAS
TECNICAS PARA LA RESOLUCION DE
PROBLEMAS
HABILIDADES SOCIALES
APOYO SOCIAL
RECURSOS MATERIALES
MODOS DE AFRONTAMIENTO DIRIGIDOS A LA
EMOCION:
EVITACION
MINIMIZACIN
DISTANCIAMIENTO
ATENCION SELECTIVA
COMPARACIONES POSITIVAS
EXTRACCION DE VALORES POSITIVOS A LOS
ACONTECIMIENTOS NEGATIVOS
AUMENTAR EL GRADO DE TRASTORNO EMOCIONAL
PARA LUEGO SENTIRSE MEJOR
REEVALUACION O MODIFICAR LA FORMA DE VIVIR
LA SITUACIN, SIN CAMBIARLA OBJETIVAMENTE
 EVALUACION DE LAS HABILIDADES EN
RESOLUCION DE PROBLEMAS

(1)NEGATIVE PROBLEM ORIENTATION (NPO)

(2)POSITIVE PROBLEM ORIENTATION (PPO)
(3)RATIONAL PROBLEM SOLVING (RPS)
(4)IMPULSIVITY - CARELESSNESS STYLE (ICS)
(5)AVOIDANCE STYLE (AS)
(1)NEGATIVE PROBLEM ORIENTATION (NPO)
Ubicar a una persona en una Orientacin Negativa
a los Problemas requiere detectar los siguientes
indicadores:
a. Los problemas los percibo como amenazas
b. Poseemos las expectativas de que los
problemas que nos ocurren no tienen solucin o
son gigantescos.
c. Dudamos de nuestras propias habilidades
para resolver con xito los problemas que nos
suceden.
s. Nos sentimos frustrados y molestos cuando
nos enfrentamos a los problemas
(2)POSITIVE PROBLEMA ORIENTATION (PP0)
a. Se perciben los problemas como retos o desafos
b. Optimista, creyendo que los problemas tienen
solucin.
c. Se percibe como una persona muy capaz en
resolver problemas de toda ndole.
d. Cree que resolver problemas con xito, requiere
invertir tiempo y esfuerzo.
e. Dispuesto a enfrentarse a los problemas,
confrontndolos en lugar de evitarlos
(3)RATIONAL PROBLEM SOLVING (RPS)
La persona poseedora o no poseedora del presente estilo en
resolver los problemas, los enfrenta en forma RACIONAL,
SISTEMATICA Y HABILMENTE.
a. Define en forma concreta sus metas para resolver sus
problemas.
b. Realiza una bsqueda sistemtica de informacin.
c. Sabe discriminar entre hechos y suposiciones.
d. Genera una cantidad considerable de alternativas de
solucin.
e. Conduce un anlisis sistemtico de Costo Beneficio,
de las alternativas, cuando toma decisiones.
 f. Monitorea los resultados obtenidos a las
soluciones implementadas
g. Compara los resultados esperados con l
los resultados obtenidos.
(4)IMPULSIVITY CARELESSNESS STYLE (ICS)

a. Intenta resolver sus problemas en forma Impulsiva

b. Intenta resolver sus problemas en forma
apresurada.
c. Intentos descuidados en la resolucin de sus
problemas.
(5)AVOIDANCE STYLE (AS)
a. Pospone o difiere el enfrentarse a la solucin de
sus problemas.
b. Muestra pasividad en la resolucin de sus
problemas.
c. Muestra dependencia en la resolucin de sus
problemas.
PROTOCOLO DE INTERVENCION EN
COACHING DE RESOLUCION DE PROBLEMAS

1. ORIENTACION AL PROBLEMA
2. DEFINICION Y FORMULACION DEL PROBLEMA
3. GENERACION DE ALTERNATIVAS
4. TOMA DE DECISIONES
5. IMPLEMENTACION Y VERIFICACION DE
SOLUCIONES.
EVALUACION DE ENSAYOS DE AFRONTAMIENTO
(Record of Coping Attempts (RCA)

Descripcin de la Situacin Problema:

Pensamientos (Antes, Durante y Despus de la

Situacin Problema:

Sentimientos (Antes, Durante y Despus de la

Situacin Problema:

Conductas de Afrontamiento realizadas:

Qu tan satisfecho de se encuentra con Usted mismo, con

su reaccin general al problema? (Circule uno)
1 2 3 4 5
PARA NADA ALGO MUCHISIMO
 INTRODUCCION
PROTOCOLO DE INTERVENCION EN
COACHING DE RESOLUCION DE PROBLEMAS

QUE EL CLIENTE COMPRENDA COMO LOS

PENSAMIENTOS, SENTIMIENTOS E
INTERACCIONES SOCIALES, PUEDEN AYUDARLO A
REDUCIR SUS PROBLEMAS Y ADAPTARSE EN
FORMA MS SALUDABLE A SU VIDA.
COMPONENTES DE UNA ORIENTACION POSITIVA AL
PROBLEMA:

1. CREER QUE PUEDO MEJORAR MI CALIDAD DE

VIDA
2. CREER QUE LOS PROBLEMAS NOS OCURREN A
TODOS
3. HABILIDAD PARA IDENTIFICAR ADECUADAMENTE
LOS PROBLEMAS
4. HABILIDAD DE INHIBIR EL ACTUAR
IMPULSIVAMENTE CUANDO NOS ENFRENTAMOS
A UN PROBLEMA
ESTRATEGIAS:
A. VISUALIZACION. Se cierran los ojos y nos
imaginamos que resolvemos con xito un problema
actual. Las visualizaciones se concentran en el
Punto Final o sea la solucin exitosa del problema.
Preguntarse: Resolv el problema?Cmo ser su
vida de distinta cuando resuelva el problema?Cmo
se sentir?Si es necesario ocupe Role Models que
resuelvan el mismo problema o problema similar
(Figuras admiradas)
B. INICIAR EL VIAJE . TRP son armas o habilidades para
pelear contra Pensamientos, Sentimientos y Conductas.
C. El METODO ABC DE PENSAMIENTO CONSTRUCTIVO
A = Eventos Activantes
B = Lo que cree o se dice a s mismo sobre
A (CREENCIAS)
C = Consecuencias Emocionales
Palabras Sobrevaloradas: Debo
Palabras Catastrficas
Palabras Sobregeneralizadas: Nadie, Nunca, Jams
Estrategias: Discuta en contra de su Auto.Pltica,
utilizando oraciones positivas..

D. PROVEER RAZONES O ARGUMENTOS QUE

NEUTRALICEN ORACIONES INCORRECTAS,
DISFUNCIONALES O NO ADAPTATIVAS
E. IDENTIFICAR LOS PROBLEMAS POTENCIALES
QUE OCURRIRAN DURANTE LA RESOLUCIN DE
SU PROBLEMA
F. PARE, PIENSE. Ante el problema se tienen 3
opciones: FIGHT, FLIGHT, THINK
G.APRENDER A OBSERVAR OBJETIVAMENTE
NUESTRAS EMOCIONES AFECTIVAS
 DEFINICION Y FORMULACION DEL PROBLEMA

BUSCAR TODOS LOS HECHOS A SU

DISPOSICION
DESCRIBIR LOS HECHOS EN LENGUAJE CLARO
Y OBJETIVO
SEA OBJETIVO. SEPARE LOS HECHOS DE LAS
SUPOSICIONES
IDENTIFIQUE QUE HACE DE LA SITUACION UN
PROBLEMA
FIJE METAS REALISTAS
PREGUNTAS:
1. DEFINIR: QUIEN? QUE? CUANDO? A
DONDE? COMO?
2. RAZONES QUE HACEN DE LA SITUACION UN
PROBLEMA?
3. CUALES SON LOS OBSTACULOS?
4. CUALES SON LOS CONFLICTOS?
GENERAR ALTERNATIVAS
HACER LISTAS
COMBINAR IDEAS
CAMBIAR Y MODIFICAR IDEAS
 A B

ALTERNATIVAS EFECTOS EFECTOS EFECTOS EFECTOS FUNCIONA- PUEDO

PERSONALES SOCIALES CORTO PLAZO LARGO PLAZO R? HACERLO?

A = PROBABILIDAD DE XITO B = PROBABILIDAD DE IMPLEMENTACION

IMPLEMENTAR SOLUCIONES

A. CONSECUENCIAS B. CONSECUENCIAS
SI NO SE PREDECIBLES DE LA
SOLUCIONA EL SOLUCION
PROBLEMA SELECCIONADA
COACHING
Impartido por:

Dr. Carlos Ernesto Villeda R

carlosvilledar@yahoo.com
INICIO: MARTES 17 de
Enero, 2012

FINALIZACIN: JUEVES 22
de Marzo, 2012
HORARIO DE CLASES:

MARTES 6 am 7.40 am
MIERCOLES 6 am 7.40 am
JUEVES 6 am 7-40 am

TOTAL DE SESIONES: 30
# HORAS CLASE: 60
 SEMANA DE EXAMENES PARA ESTE
CICLO
FECHAS ACTIVIDAD
06/02/12 10/02/12 PRIMERA
EVALUACION
13/02/12 17/02/11 INGRESO DE
NOTAS
27/02/11 02/03/12 SEGUNDA
EVALUACION
05/03/12 09/03/12 INGRESO DE
NOTAS
19/03/12 23/03/12 TERCERA
EVALUACION
23/03/12 27/03/12 INGRESO DE
NOTAS
 CUESTIONARIO
INTRODUCTORIO

1. EN QU TIPO DE EMPRESA/ORGANIZACIN
TRABAJA ACTUALMENTE
2. DENTRO DEL ORGANIGRAMA DE SU EMPRESA,
DONDE EST UBICADO (A).
3. CULES SON SUS RESPONSABILIDADES?
4. QU TIPO DE EVALUACIONES DE
PERSONALIDAD, CARCTER, ETC., HA TENIDO
QUE REALIZAR?
5. RECIBI LOS RESULTADOS CON UNA
6. CULES
HABILIDADES/ATRIBUTOS/CONOCIMIENT
OS SON SUS FORTALEZAS?
7. QU HABILIDADES/A/C/, CREE QUE
NECESITA MEJORAR?
8. ESCRIBA UN RELATO QUE HAYA
OCURRIDO CON ALGUIEN DE SU
TRABAJO Y QUE LUEGO DE TAL
REUNIN, USTED SE SINTI MAL
9. CULES ATRIBUTOS PERSONALES SON
LOS MAS ATRACTIVOS EN USTED, Y
QUE LOS MANIFIESTA DENTRO DE SU
HOGAR?
10.QU
HABILIDADES/ATRIBUTOS
NECESITA MEJORAR DENTRO
DE SU HOGAR?
11.CREE USTED QUE NECESITA
CONOCERSE MEJOR?
12.QU PASOS CONCRETOS VA
A TOMAR O YA ESTA
TOMANDO PARA APRENDER A
CONOCERSE MEJOR?
13.LISTE LOS LIBROS Y/O AUTORES
SOBRE
SUPERACIN/CRECIMIENTO
PERSONAL QUE HA LEDO,
POSIBLEMENTE VA A LEER O
QUE HA OIDO MENCIONAR
14.CMO SE ENCUENTRA SU
CAPACIDAD DE LECTURA DEL
IDIOMA INGLS?
15.ESCRIBA SU CORREO
ELECTRNICO
NECESITAMOS
COMPRENDER LA
RESPUESTA HUMANA AL
CAMBIO Y LA NECESIDAD
HUMANA DE CRECER Y
DESARROLLARSE
DE CULES PARADIGMAS
PROVIENE EL COACHING?
 PSICOLOGIA
PSICOTERAPIA
APRENDIZAJE Y
DESARROLLO
DESARROLLO
ORGANIZACIONAL
DEPORTES
DEBIDO A TANTOS
ORGENES, ASI EXISTEN
DIFERENTES TIPOS Y
ENFOQUES DE COACHING
QU PRODUCE UN
COACHING EXITOSO?
1. SUS HABILIDADES Y
CUALIDADES COMO
COACH
2. EL COMPROMISO DE SUS
CLIENTES AL PROCESO Y
MOTIVACIN DE
MEJORAR Y CAMBIAR
3.LA RELACIN ENTRE
USTED Y SUS CLIENTES . O
SEA EL VEHCULO A
TRAVES DEL CUAL OCURRE
EL APRENDIZAJE Y EL
CAMBIO
EL COACHING EFECTIVO,
SE RELACIONA
ESTRECHAMENTE CON EL
NIVEL DE DESARROLLO
DEL ADULTO
PRACTICANTE
CON LO QUE EL COACHING
ES Y NO CON LO QUE
POSEE
 INTRODUCCIN

Especificando el
campo de accin del
coaching
LOS DIFERENTES TIPOS DE
COACHING:
o ADMINISTRATIVO
o NEGOCIOS (Planificacin
y Rendimiento)
o EJECUTIVO
o LIFE COACHING
DEFINICIN DE COACHING

Aprendizaje Incremento
Desarrollo Rendimiento y
Efectividad

Cambio conductual y
Crecimiento
Personal
DEFINICIN:
Coaching es facilitar el
aprendizaje y desarrollo con
el propsito de mejorar el
rendimiento , incrementar
acciones efectivas, alcanzar
metas y obtener
satisfaccin personal
 Bienestar
Personal

Satisfaccin Personal Motivacin en

el trabajo

Felicidad
laboral
PRINCIPIOS BSICOS DEL
COACHING:

No decir, preguntar
Ejecucin y Potencial
Tomar conciencia y responsabilidad
Construyendo el Creer en uno
No olvidar la Agenda de su Organizacin
Perspectiva de sistema
De Coaching como Herramienta a
Coaching como forma de pensamiento
Ejecucin Actual Futura

Cambiar los lentes de cmo

trabaja actualmente a como
trabajar en el futuro.

El poder de creer en el cliente

 Conocimientos

Sistema de Creencias
Conciencia de:
Actitudes

Patrones Conductuales
NO CAMBIAMOS, CUANDO NO
ESTAMOS CONSCIENTES DE LA
NECESIDAD DE CAMBIAR ALGO

CONCIENCIA DE ES LA RUTA
HACIA NOSOTROS MISMOS, LOS
OTROS Y LA RELACIN LABORAL

ES EL FUNDAMENTO DE
NUESTRA CAPACIDAD DE AUTO-
MANEJO Y AUTO-REGULACIN
TOMAR RESPONSABILIDAD DE
NUESTRAS DECISIONES Y
ACCIONES

HACERSE CARGO DE NUESTRAS

VIDAS Y LAS CONSECUENCIAS DE
NUESTRAS DECISIONES Y
ACCIONES

REQUIERE TOMAR EL TIMN DE

NUESTRA VIDA
COACHING INCREMENTA LA
CREENCIA DE QUE YO PUEDO
BENEFICIOS DEL COACHING:
o Mejorar la capacidad de
pensar por s mismo
o Incremento de nuestra
capacidad de conciencia
personal y social
o Incrementar nuestro sentido
de responsabilidad
o Mejor auto manejo
o Creer ms en uno mismo
EL PROCESO DEL
COACHING
ETAPAS

1. CONTACTO Y CONTRATACIN
2. EVALUACIN Y RETROALIMENTACIN
3. CONSTRUYENDO LA AGENDA DEL
COACHING
4. ESTRUCTURANDO LA INTERVENCIN
EN COACHING
5. DESARROLLANDO EL COACHING
6. REVISIN Y EVALUACIN
 CONTACTO Y
CONTRATACIN
LEER EL ARTCULO:

EN QU ME HA AYUDADO
MI COACH
1. ESTABLECER LA CALIDAD Y
CREDIBILIDAD DEL COACH
ANTE EL CLIENTE Y SU
ORGANIZACIN
2. ESTABLECER LA
COMPATIBILIDAD ENTRE EL
COACH, EL CLIENTE Y LA
ORGANIZACIN EN LA QUE
TRABAJA
3. TANTO EL COACH COMO EL
CLIENTE DEBEN
PUEDO TRABAJAR CON
USTED?

CMO ME SIENTO CON

USTED?

SE SIENTE SEGURO EL
CLIENTE CON SU COACH?
EL CLIENTE NOS PERCIBE:

POCO MUY
DESAFIANTE DESAFIANTE
HABLE CON EL LENGUAJE DE SU
CLIENTE.
SI HABLA LOGICAMENTE, HABLE
USTED LOGICAMENTE

SI HABLA CON MUCHO AFECTO

O IMAGINACIN. INTENTE
SINTONIZARSE CON ESTA
MODALIDAD DE COMUNICACIN
LOGRAMOS QUE EL CLIENTE
CREA QUE LO COMPRENDEMOS,
ENTENDEMOS SUS DILEMAS,
PREOCUPACIONES Y RETOS?

NOS PERCIBEN COMO CAPACES

DE COMUNICARNOS CON ELLOS
EN FORMA CLARA Y LIBRE DE
PALABRERIO TCNICO?
COMO COACH EVALUAR LA
DISPONIBILIDAD Y MOTIVACIN
DEL CLIENTE A TRABAJAR CON
USTED
 BRINDAR INFORMACIN
SOBRE EL PROCESO DE
COACHING
COMIENCE A CLARIFICAR
METAS
BRINDE LA INFORMACIN
NECESARIA SOBRE TODO LO
QUE TRABAJARAN JUNTOS,
PERO NO LE VENDA TODO EL
PRODUCTO EN UNA SESIN
NO REMUNERADA
AVERIGUE SI EXISTE QUIMICA
ENTRE USTED Y SU CLIENTE.

NO VAMOS A TRABAJAR SIEMPRE

CON CLIENTES IDEALES
EL CONTRATO
PROPSITO:

1. FACILITAR RESULTADOS MS
PRODUCTIVOS
2. REDUCIR LA POSIBILIDAD DE
MALOS ENTENDIDOS Y
EXPECTATIVAS FALLIDAS
FUTURAS
MUCHOS DE LOS PROBLEMAS
QUE SUCEDEN DURANTE EL
COACHING, PUEDEN
ORIGINARSE EN UNA
CONTRATACIN MAL DISEADA
TOME EN CUENTA LOS
SIGUIENTES DIEZ PUNTOS:
1. Es un contrato entre 2 o 3
participantes?
2. Cules son los resultados
deseados en este proceso de
coaching?
3. Qu se esperar del Coach,
del cliente y del sponsor.
4. Cul es el acuerdo de
confidencialidad?
5. Cules son los arreglos
acordados para el reporte
6. Cul ser la amplitud y
mtodo de la evaluacin
(Assessment)?
7. Cmo se estructurar la
intervencin del coaching?
8. En qu lugar tendr lugar
las sesiones de coaching,
frecuencia de las sesiones y
que niveles de
disponsibilidad de soporte se
ofrecen?
9. Cmo se revisar y evaluar
el proceso de coaching?
10.Cules sern los arreglos
financieros:
. HONORARIOS
. TERMINOS DE CANCELACIN
. FACTURACIN
 CONTRATO TRIANGULAR
CONTRATO CONFIDENCIAL
ENTRE DOS
EN UN MUNDO IDEAL, LOS
ELEMENTOS DE LA AGENDA
DEL COACHING SON CLAROS
Y ALCANZABLES. PERO EN LA
REALIDAD..
 EL CLIENTE, EL SPONSOR
NO TIENEN SIMILARES
PERCEPCIONES DE LA
REALIDAD
LA AGENDA DEL SPONSOR
ES VAGA, DIFUSA
EL CLIENTE TIENE POCO
TIEMPO PARA DEDICAR
REALMENTE AL COACHING
 EL PROCESO DE
COACHING SE UTILIZA
PARA JUSTIFICAR UN
DESPIDO
LA CONFIDENCIALIDAD
Estudiar el Cdigo de tica del
Coaching (International
Coaching Federation - ICF)

Aclarar expectativas de
resultados en el contrato
Puntualidad
Pago de honorarios
EVALUACIN Y
RETROALIMENTACIN

LOS 4 JINETES DE APOCALIPSIS:

CRITICISMO
DESPRECIO
DEFENSIVIDAD
MURO DE PIEDRA
COMENZAR A INTRODUCIRSE AL
LENGUAJE DEL CAMBIO
TAREAS:
1. COMPRAR UN DIARIO
PERSONAL
2. COMPROMETERSE A LLEVARLO
DURANTE TODO EL PROGRAMA
DE COACHING
3. ESCOJA SU SESIN SEMANAL
SAGRADA
4. ESCRIBA LA HISTORIA DE SU
VIDA
 SEPARE SU VIDA POR
DCADAS
LISTAR LOS EVENTOS MS
SIGNIFICATIVOS EN CADA
DCADA
EL EVENTO QUE MS IMPACTO
EN MI VIDA HA SIDO
ESTOS EVENTOS INFLUYERON
EN MI VIDA DE LAS
SIGUIENTES FORMAS
LA PERSONA QUE MS
 DESCRIBIR LOS EVENTOS DE
VIDA QUE TODAVA INFLUYEN
EN SU VIDA ACTUAL
SU VIDA NO ES SOLO
SU VIDA LABORAL
VIDA BALANCEADA

VIDA DESBALANCEADA