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NEGOCIACIN

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ACTIVIDAD DIFERENCIADA
NEGOCIACION Manera en la cual un ser humano
involucra a otros en alcanzar objetivos
que no puede lograr solo.

Vinculacin entre dos o ms


actores interdependientes que Proceso de intercambio de ideas y de
enfrentan divergencias y que, desarrollo de nuevas posibilidades,
en vez de evadir el problema o mediante el cual es posible influir a
llegar a una confrontacin, se otro y que las ideas y los puntos de
entregan a la bsqueda vista particulares pueden enriquecerse
conjunta de un acuerdo, de y quizs modificarse por medio de ella.
solucin, de arreglo

Crear y captar valor en una red de


relaciones

El negociar en equipo, es la tendencia actual,


pero ello aumenta la complejidad del proceso, ya
que cada integrante debe asumir distintos roles y
deben fijarse pautas organizacionales o grupales.
NEGOCIADOR/AUTORIDAD

El mandato de hacer que el cambio se produzca,


tiene que construirse con mucho esfuerzo y
mantenerse mediante la creacin de una red de
acuerdos con otros jugadores importantes.

LOS LIDERES EFECTIVOS NEGOCIAN SU CAMINO


HACIA EL XITO

.Conseguir la alineacin con el jefe


Reestructurar y sacar el mximo partido del
equipo
Crear coaliciones para respaldar las iniciativas
ganadoras
Tratar con clientes y proveedores 4
Fundamentos paradigmticos de los procesos
modernos de negociacin

ATENCION A LOS INTERESES DE LAS PARTES

CONSIDERACION DEL PUNTO DE VISTA DE LA CONTRAPARTE

ORIENTACION HACIA LA TOMA DE DECISIONES INDIVIDUALES

ATIENDA EL FACTOR HUMANO SIN DESATENDER LA SUSTANCIA

PRESTELE ATENCION AL PROCESO


ATENCION A LOS INTERESES DE LAS PARTES
Posturas de negociacin,
poder de coercin,
derechos legales.

MOTIVACIONES, ASPIRACIONES, PREOCUPACIONES

el POR QU y el PARA QU detrs de las peticiones de las


partes permite buscar e inventar maneras efectivas.

La orientacin inicial hacia la satisfaccin de las partes y no


hacia quien tiene el poder o la razn, permite desarrollar el
valor agregado basado en la cooperacin de las partes
CONSIDERACION DEL PUNTO DE VISTA DE LA
CONTRAPARTE

ORIENTACION HACIA TRATAR DE ENTENDER A LA


CONTRAPARTE

Para poder influir en sus esfuerzos o disuadir sobre sus


posiciones.

Una de las mejores maneras de lograr satisfacer mis


intereses es, en muchos casos, ayudar a mi contraparte a
satisfacer los suyos.
ORIENTACION HACIA LA TOMA DE DECISIONES
INDIVIDUALES
Lo ms importante es
ponerse de acuerdo.

Lo que se busca son SOLUCIONES QUE TENGAN LA


POSIBILIDAD DE ENFRENTAR VERDADERAMENTE LOS
CONFLICTOS Y SUS RAICES

Se debe hacer una bsqueda conjunta de soluciones como


un proceso de toma de decisiones, en el que se debe elegir
entre lo que pueden hacer juntos y lo que cada uno puede
lograr por separado

La colaboracin y la solucin conjunta de problemas no son


un fin en s, sino una manera de lograr lo que queremos,
que es SOLUCIONAR EL PROBLEMA o MANEJAR
NUESTRAS DIFERENCIAS DE MODO CONSTRUCTIVO
ATIENDA EL FACTOR HUMANO SIN DESATENDER
LA SUSTANCIA
Para lograr un buen
resultado en la negociacin
se deben sacrificar las
relaciones interpersonales
con la contraparte

Las buenas relaciones y los resultados creativos, no son


excluyentes.
Cuanto mejor es la relacin, ms fcil se vuelve la
exploracin conjunta de los respectivos intereses y de las
opciones creativas para satisfacerlos.
Se debe separar la relacin de la sustancia y atender ambas
de manera independiente.

Se requiere realizar ACCIONES BUENAS para la sustancia


y adems realizar OTRAS BUENAS para las relaciones,
aunque no haya reciprocidad.

SE DEBE SER FIABLE


SE DEBE EQUILIBRAR LAS PROPIAS EMOCIONES CON
RACIONALIDAD
PRESTELE ATENCION AL PROCESO

El proceso se da por s
solo

El proceso de negociacin para implementarlo, hay que


planificarlo y capacitarse sobre CMO desarrollar los temas
sujetos de negociacin, en plena interaccin con las partes
respectivas.

Todo proceso de negociacin depende de suposiciones


claves y cuestionamientos continuos, a efecto de disearse
procesos creativos, tanto para las situaciones que se
prevean como para las que surjan inesperadamente:

ES ESTE ES UN JUEGO DE SUMA CERO?

SI NUESTRA PERCEPCION ES VALIDA, TIENE QUE SER


ERRONEA LA DE LA CONTRAPARTE

COMO SE DEBEN TOMAR LAS DECISIONES?

SE TIENE QUE ESCOGER ENTRE EL AMOR Y LA GUERRA?

CUAL ES EL MARCO RELEVANTE DE TIEMPO PARA LOS


ANALISIS DE COSTOS Y BENEFICIOS?
UN NUEVO PARADIGMA PARA EFECTUAR EL CAMBIO

Negociacin: CONFRONTACION

GANAR: Derrotar al competidor cueste lo


que cueste

En pleno siglo XXI CMO LOGRAREMOS


SUPERAR LOS DESAFOS SI TENEMOS UN
MUNDO...

Con conflictos locales, con races en diferencias


tnicas que amenazan la paz y el bienestar de
todos
Con crisis de confianza en nuestros sistemas de

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orden pblico y de justicia

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Con condiciones ambientales degradadas debido al

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objetivo de lograr mejores condiciones para el
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En el sector empresarial:
Modelos prevalecientes: organizaciones virtuales y alianzas
estratgicas. La capacidad de colaboracin es la fuente principal
de ventaja competitiva.

En el sector laboral:
Mejores relaciones laborales son la clave para mejorar el
desempeo y las condiciones de trabajo

En el rea civil:
Mtodos como la mediacin y la negociacin significativa, estn
produciendo mejores resultados en cuanto a tiempo, costos y
calidad de los resultados

En el mundo de la poltica :
La influencia es cada vez ms legtima: la persuasin, la
creatividad y la proactividad

LO IMPORTANTE NO ES SI EXISTEN LAS DIFERENCIAS,


ES COMO SE MANEJAN LAS DIFERENCIAS
FACTORES CLAVE PARA MEJORAR LA MANERA DE
MANEJAR NUESTRAS DIFERENCIAS

INTERDEPENDENCIA ACTITUD PROACTIVA


La negociacin no es una herramienta para
convencer a otros de que hagan lo que
nosotros queremos.
Es un proceso de bsqueda conjunta de
soluciones a problemas u oportunidades
compartidas; el resultado puede ser diferente
del que uno hubiese descubierto solo.
La aceptacin de responsabilidad por lograr
Para lograr la satisfaccin de los nuestro objetivos, por los resultados que
intereses particulares, es necesario a producimos, por un cambio responsable.

menudo ayudar a la contraparte a


satisfacer los suyos. Si insistimos en
lograr nuestros objetivos como Ofrece la clave para el manejo efectivo
condicin para apoyar a la contraparte del conflicto y permite un trnsito fluido
en la satisfaccin de sus intereses, entre causa y efecto, sin caer vctima de
debemos suponer sin duda, que ellos la arrogancia.
insistirn en lo mismo para ayudarnos a
lograr nuestros objetivos.

No somos dueos exclusivos de nuestro futuro


Implica cierta falta de control unilateral;
Se necesita ceder parte de nuestra libertad de
actuar independientemente
FACTORES CLAVE PARA MEJORAR LA MANERA
DE MANEJAR NUESTRAS DIFERENCIAS

INTERDEPENDENCIA ACTITUD PROACTIVA

INTERDEPENDENCIA PROACTIVA
Acciones que conducen a cada
una de las partes a trabajar por el
beneficio de cada una y de ambas.
y.1 EJERCICIO NEGOCIAR CONSIGO MISMO
Tomado de: Dinmica de la Negociacin Estratgica. Carlos Astchul.
Edicin Actualizada. Ediciones Grnica 2003.

En estos momentos usted est sentndose a la mesa de la mejor


parrilla de la ciudad, con cinco buenos amigos.

Qu factores va a tener en cuenta en el momento de pedirle al


camarero lo que quiere?
REFLEXION

Cada uno de nosotros es un persona a medias..

La autoestima comienza a desarrollarse cuando otra gente nos


quiere y valora: no depende de lo que piense cada uno sobre s
mismo

CONOCERNOS A NOSOSTROS MISMOS

ACEPTAR LOS SENTIMIENTOS

CONOCER Y ACEPTAR NUESTRAS IMPERFECCIONES

IDENTIFICAR NUESTROS PUNTOS FUERTES


y.2 EJERCICIO - INTERESES

Tomado de: Dinmica de la Negociacin Estratgica. Carlos Astchul.


Edicin Actualizada. Ediciones Grnica 2003.

Cuando dos personas piensan en casarse, aparecen sentimientos, proyectos y


afinidades, pero normalmente no se tienen en cuenta, sino hasta despus.
Existen intereses diferentes y prioridades distintas.

Para comprender el concepto de intereses y la conveniencia de priorizarlos, se


necesita identificar:

1.- Los intereses que puede tener una joven enamorada cuando piensa en
casarse
2.- Los intereses que puede tener un joven enamorado cuando piensa en
casarse
OBJETIVOS FUNDAMENTALES Crear valor
Que se deben tratar de
conseguir en toda
NEGOCIACION

Captar
Realzar la valor
credibilidad creado

Conseguir y
mantener relaciones
importantes
y.3 EJERCICIO - SITUACION COMPLICADA

Tomado de: Dinmica de la Negociacin Estratgica. Carlos Astchul.


Edicin Actualizada. Ediciones Grnica 2003.

Cmo hace para que un viejo proveedor de la empresa en la que trabajo, acepte
nuevas condiciones.

1.- Qu opciones tiene Ud. En estas circunstancias?


2.- Cul elige? explique
1 Partes y Temas
QUIEN PARTICIPA?
CUALES SON LOS TEMAS?
QUIEN INFLUYE EN CADA PARTE PARTICIPANTE?

2 Alternativas y eventos que fuerzan la


accin COMO VEN LAS PARTES SUS OPCIONES?
ELEMENTOS PARA QUE LOS IMPULSA TOMAR DECISIONES?
COMO PODRIAN REFORZAR SUS ALTERNATIVAS?
ANALISIS DE LA HAY EVENTOS QU PUEDEN CONDICIONAR LA MARCHA
DEL PROCESO?
ESTRUCTURA 3 Intereses/Deseos/Acuerdos
DE LA NEGOCIACIN QUE LES INTERESA A LOS NEGOCIADORES
A QUE ACUERDOS ESTAN DISPUESTOS A LLEGAR

4 Informacin e Incertidumbre
QUIEN SABE QUE?
COMO CONSEGUIR UNA VENTAJA INFORMATIVA?
CUALES SON LA IMPLLICACIONES DE UTILIZAR UNA
DETERMINADA ESTRATEGIA EN LA NEGOCIACION?

5 Posiciones y Paquetes
QUIEN PIDE QUE?
POR QUE LO PIDEN?
SE ESTAN REALIZANDO LAS NEGOCIACIONES POR
TEMAS O POR PAQUETES?
6 Creacin y Captacin de Valor
CUAL ES EL POTENCIAL DE CRACION DE VALOR
CONJUNTO?
CUAL ES EL POTENCIAL DE CAPTACION DE UNA
PARTE DE ESE VALOR?
Partes y Temas Alternativas y eventos que
fuerzan la accin
MAPA DE LAS PARTES MAPA DE OPCIONES

Alt. ACEPTAR OFERTA


P 1
S V Alt. CONTRAOFERTAR
P
JUNTA 2
G DIRECTIVA
P Alt. ESPERAR
A G 3
L V
EMPRESA
D
Alt. NO ACEPTAR
4
L T
Alt. RETIRO
INSTITUCIO
N 6
Intereses/Deseos/Acuerdos

MAPA DE NTERESES/DESEOS

PARTES TEMA 1 TEMA 2 TEMA 3- TEMA 4-


-MONTO -CALIDAD MANTENIMIENTO ADMINISTRACION QUIERO MAS
EMPRESA
QUIERO MENOS

INSTITUCI MAS FUERZA


ON MENOS FUERZA

DIRECTIVA
1 Marcos de referencia y detalles
En qu fase de actividad se encuentran las
negociaciones en este momento?

2 Pequeos pasos y grandes cambios


CMO SE Estn los negociadores llegando a pequeos
CONSTRUYEN LOS acuerdo o a grandes acuerdos?

PROCESOS 3 Obtener informacin e influir


Cmo estn tratando de obtener informacin las
DE NEGOCIACION partes y de influir respectivamente unas en otras?

4 Aadir y eliminar
Estn las partes tratando de ampliar o de contraer a
las partes implicadas y cul es la agenda?

5 Aglutinar y fragmentar
Estn los negociadores tratando de aglutinar
temas o de fragmentarlos?
Qu ayudara a llegar a cuerdos, aglutinar o
fragmentar?

6 Secuenciacin y sincronizacin
Estn las partes tratando de hacer cosas en
serie o en paralelo?
Marcos de referencia y detalles
Decidir poner las cosas sobre la mesa,
Fase en funcin de los alcances potenciales
EXPLORATORIA que se pueden conseguir

Definir parmetros bsicos, quienes


Fase
participarn, temas de agenda, reglas del
ARQUITECTURA juego

Definir formula bsica del acuerdo y


Fase MARCO DE acuerdos ms importantes en temas
REFERENCIA que les pueden llevar a crear valor.
Definir principios indicativos de los que
podran ser acuerdos aceptables

Fase Ofertas y contraofertas especficas.


DETALLES Las partes pueden trabajar los detalles de
IMPASE un solo tema o del paquete que cubra
varios temas

FASES PARA LA CARACTERIZACION DE LA EVOLUCION GLOBAL DE LA NEGOCIACION


Pequeos pasos y grandes cambios

Se debe evaluar el grado de ambicin de las partes en


trminos de sus aspiraciones, para definir el riesgo-
recompensa de una negociacin determinada.

Estn tratando de conseguir beneficios modestos,


beneficios incrementales o bien condiciones ms
ambiciosas y ms amplias?

Obtener informacin de los dems e influir en ellos

Cuando no se est seguro de los intereses y resultados de los


dems, las posiciones que intercambian no son nada ms que
seales de lo que estn dispuestos a aceptar y no.
Cada parte trata de averiguar cul es la posicin de la otra y
los argumentos que ofrecen para respaldarla.
Cada parte trata de influir en la otra tomando posiciones y
estableciendo argumentos propios.
Con las ofertas y contraofertas iniciales, se definen las
percepciones de los negociadores
Aadir y eliminar

Se debe examinar cmo se crea y se


altera la estructura de la negociacin. 1 Partes y Temas
2 Alternativas y eventos que
fuerzan la accin
3 Intereses/Deseos/Acuerdos
Al inicio, se debe hacer todo lo posible por 4 Informacin e Incertidumbre
buscar o aceptar socios o participantes 5 Posiciones y Paquetes
buenos
6 Creacin y Captacin de Valor

Al inicio, se debe identificar si la agenda Crear valor


est muy limitada o muy extensa y por lo
tanto se dificultar llegar a acuerdos
mutuamente beneficiosos. Captar una
Realzar la parte
credibilidad apropiada
personal del valor
creado
Conseguir y
mantener
relaciones
importantes
Aglutinar y fragmentar

Cuanto ms grande sea la


En algunas ocasiones
suma de las partes y temas,
resulta beneficioso
mayor probabilidad de llegar a
aglutinar negociaciones
un mayor acuerdo mutuamente
que estn separadas
beneficioso

Si existe estancamiento,
probablemente sea
mejor descomponerlas
en subnegociaciones
ms tratables. Secuenciacin y Sincronizacin

Cuando se negocia con ms de dos partes, se debe definir si


es mejor negociar con cada una de ellas por separado y en qu
momento es mejor negociar con las partes juntas orden y
secuencia.

Cuando son varios temas, se debe definir la secuencia de su


abordaje o de sincronizacin
y.4 EJERCICIO - ANALISIS DE LA ESTRUCTURA Y
PROCESO DE UNA NEGOCIACIN

Con el objetivo de que puedan realizar un anlisis y una evaluacin de la


ESTRUCTURA y del PROCESO de una negociacin, a efecto de darse cuenta
de cmo se deben sentar las bases para desarrollar posteriormente las
ESTRATEGIAS adecuadas con las situaciones de negociacin a las que tengan
que enfrentarse: