Gobierno Corporativo:

Fundamento de la
Adecuada Gestin de Riesgos

Roberto Borrs Polana

XIV Conferencias sobre Supervisin Financiera

Superintendencia de Bancos de Guatemala

Ciudad de Guatemala, agosto 23 de 2011

BORRS Y ASOCIADOS
Abogados - Consultores
 La existencia de un sistema eficaz de
gobierno corporativo en la empresa y en la
economa en su conjunto, ayuda a
proporcionar el nivel de confianza necesario
para el adecuado funcionamiento de la
economa de mercado

(OECD citado por el Comit de Basilea-2006 -La mejora del gobierno corporativo
en las organizaciones bancarias).
 Importancia de un buen Gobierno Corporativo

() la funcin de riesgos debe ser independiente del negocio,

y en ella debe implicarse a la ms alta direccin.

(Extracto del discurso de Emilio Botn Presidente del Banco Santander - en la I Conferencia de Banca
Internacional).

Los niveles diferenciados de supervisin deberan hacer

hincapi en incentivos, como por ejemplo, horizontes ms
largos para las decisiones, procesos slidos de gobierno y
gestin del riesgo, ().

(Lecciones iniciales de la crisis. Fondo Monetario Internacional. Elaborado por los

Departamentos de Estudios, de Mercados Monetarios y de Capital, y de Estrategia, Poltica
y Evaluacin. 6 de febrero de 2009.)
 Importancia de un buen Gobierno Corporativo

.Se requieren mejoras y anlisis en las siguientes

reas: supervisin de la gestin de riesgos por parte
de la junta, prcticas de la junta, manejo de los
procesos de remuneracin y el ejercicio de los
derechos de los accionistas.

(OECD. Respuesta estratgica a la crisis financiera y econmica.

Contribuciones al esfuerzo global, 2009).
 Contenido

1. Concepto de Gobierno Corporativo aplicado al

Sector Financiero. Contexto de la discusin

2. Gobierno Corporativo y Gestin de Riesgos. Retos

en la Supervisin Especializada

3. Buenas prcticas. De la teora a la realidad

corporativa

4. Conclusiones
 Contenido

1. Concepto de Gobierno Corporativo aplicado al

Sector Financiero. Contexto de la discusin

2. Gobierno Corporativo y Gestin de Riesgos. Retos

en la Supervisin Especializada

3. Buenas prcticas. De la teora a la realidad

corporativa

4. Conclusiones
 Concepto de Gobierno Corporativo
El problema de agencia en las instituciones financieras:

Miembros del Directorio y de la Alta Direccin, aunque representan a los

accionistas, pueden tender a imponer su agenda propia

El problema de agencia en el sector financiero trasciende los intereses

del accionista. La gestin de una institucin financiera tiene efectos en los
depositantes u otros clientes, en la economa y en la condicin fiscal del Estado

Hay una gran brecha de informacin entre los participantes. Algunos

accionistas no son expertos, tampoco los clientes, y la supervisin puede tener
un rezago o desconocer aspectos del real desempeo de una entidad

Alta importancia del gobierno en modelos como el cooperativo financiero

 Concepto de Gobierno Corporativo

Se han adoptado varias definiciones, con distintos enfoques:

Es el sistema (conjunto de normas y rganos internos) mediante el cual se

dirige y controla la gestin de una persona jurdica, bien sea de manera
individual o dentro de un conglomerado.

El gobierno corporativo provee un marco que define derechos y

responsabilidades, dentro del cual interactan los rganos de gobierno de
una entidad, entre los que se destacan el mximo rgano de direccin, la junta
o consejo directivo, los representantes legales y dems administradores, el
revisor fiscal y los correspondientes rganos de control (Documento
conceptual SFC).
 Gobierno Corporativo y Sistema Financiero

Se han adoptado varias definiciones, con distintos enfoques:

Es el proceso de definicin de polticas, administracin y control que

llevan adelante distintos rganos pertenecientes a la empresa (accionistas,
directores, gerencia) a efectos de conducirla para obtener un fin. Este proceso
debe mitigar los distintos problemas de agencia que existen entre los
involucrados y brindar informacin suficiente a las distintas partes
interesadas (Ottavianelli).

Manera como el consejo de administracin y la alta gerencia dirigen las

actividades y negocios del banco (Basilea)
 Hace mucho se habla de Gobierno
Corporativo
Richard Eells (1960) Corporate Governance como Estructura y ejecucin de la
poltica corporativa.
Jensen y Meckling (1976) Modelo econmico de separacin entre la propiedad y el
control basado en la teora de agencia

Algunos informes y recomendaciones

Informe Cadbury (1992)

Informe Greenbury (1995)
Cdigo Olivencia (1998)
Principios OCDE (1999) (2004)
Sarbanes Oxley (2002)
Combined Code (2003)
Informe Aldama (2003)
Basilea (1999, 2006, 2010)
SFC. Cdigo Pas. Documento conceptual de GC
 Y con distintos enfoques...
Valores ticos

Modelo tico Responsabilidad

Transparencia

Reglas sobre compensacin a los administradores

Modelo de
Compensacin Creacin de Comits de Compensacin

Proteccin a los derechos del accionista. Trato equitativo

Proteccin al accionista
Transparencia. Revelacin. Controles
Mercado de Valores
Responsabilidades de la Junta en la revelacin y calidad de la
informacin

Composicin
nfasis en el Directorio
Deberes y Funcionamiento

Mejores prcticas
 Porqu un nfasis en el Gobierno
Corporativo para el sector financiero

Es un sector estratgico para cualquier economa. Las crisis del sector financiero destruyen
ms valor y resienten ms a la sociedad que cualquier otra falla empresarial

Relacin capital / depsitos. Captan ms de lo que comprometen los accionistas

La generacin de utilidades impulsa a accionistas y administradores a la toma de riesgos. Es

una industria de administracin de riesgos

Es un negocio complejo, conocido mejor por la industria que por el cliente y otros grupos de
inters

Es un sector altamente dependiente de la calidad de la informacin (internamente, para el

supervisor, para los consumidores y para los mercados)

Es un sector altamente regulado. GC que va ms all del previsto para entidades que cotizan
en bolsas
 Basilea 2010
Principios para Mejorar el Gobierno Corporativo

Gobierno Corporativo: De gran importancia tanto para las entidades

bancarias individuales como para el sistema financiero en su conjunto
Amerita una gua especfica de supervisin.

Crisis Financiera: Se revelaron fallas estructurales de gobierno corporativo

a pesar de los mltiples desarrollos en la materia (OCDE, Basilea, etc.). Las
principales:

Insuficiente monitoreo de la alta gerencia por parte de la Junta Directiva

Inadecuada gestin de riesgo
Estructura y transacciones bancarias innecesariamente complejas u opacas

Revisin de los Principios de Gobierno Corporativo (2006)

Las adopcin efectiva de los principios prcticas debe extenderse a otros
sectores distintos del Bancario
 Basilea 2010
Principios para Mejorar el Gobierno Corporativo
El Comit ratifica la pertinencia e importancia crtica de la adopcin efectiva de los
principios de buen gobierno por parte de los bancos y la necesidad de que los
supervisores velen por la aplicacin efectiva de los mismos.

reas Clave:

Prcticas de la Junta Directiva (Directorio)

Alta Direccin
Gestin de Riesgos y Controles Internos
Compensacin
Estructuras corporativas
Comunicacin y transparencia

RETOS: ADOPCIN EFECTIVA DE PRINCIPIOS

DESARROLLO DE UNA SUPERVISIN QUE PERMITA GARANTIZAR SU
APLICACIN
 Discusiones sobre el Gobierno Corporativo

Algunos temas sensibles que an se plantean en la difusin y exigencia

de buenas prcticas de Gobierno Corporativo en el Sector Financiero

Enfoque de Supervisin y Regulacin de Gobierno Corporativo:

Diferencias en la aproximacin conceptual. Es complemento voluntario
de la normativa prudencial o materia que debe ser abordada con un
enfoque supervisor y regulador especializado? Se supervisa el G.C.?

Gobierno Corporativo y funcionamiento de los rganos: Las

recomendaciones e instrucciones del Supervisor no pueden ir ms all de
lo normativo

Responsabilidades del Directorio: Se plantea una exagerada

concentracin de Responsabilidades (de diversa naturaleza) en los
Directorios. El reto: Equilibrio, no perder la responsabilidad del
direccionamiento estratgico
 Discusiones sobre el Gobierno Corporativo
Algunos temas sensibles que an se plantean en la difusin y exigencia
de buenas prcticas de Gobierno Corporativo en el Sector Financiero

Recursos que demanda la adopcin creciente de buenas prcticas:

Directores profesionales y permanentes, asesores especializados del
Directorio, etc.

Estructura y prcticas de Gobierno Corporativo en Instituciones

Financieras Pblicas: La conformacin de las entidades y las prcticas
que se exigen pueden reir con las polticas pblicas que inspiran la
existencia de estas instituciones.

Legitimidad: Es el Supervisor Financiero un modelo de Buen Gobierno?

Enfoque: Se est migrando de un modelo de voluntariedad a un Gobierno

Corporativo con elementos mnimos como base necesaria de la regulacin
prudencial?
 No obstante
No todo es Gobierno Corporativo!

Sentido comn en el desempeo corporativo

La industria financiera es y ser altamente regulada. No pueden llevarse todos los estndares de
GC a mnimos regulados

Hablamos de rganos de Gobierno, pero no olvidar que lo que tenemos son personas

Hay que definir el Gobierno Corporativo, pero ms que ser una discusin conceptual es una
manera de entender mejor la realidad corporativa de una entidad y sus riesgos. Es una forma de
afinar el juicio experto

En industrias como la financiera y de seguros la discusin va a seguir. El enfoque hacia el

Gobierno Corporativo y la supervisin del mismo es una realidad ineludible en varias jurisdicciones y
Foros (Basilea, IAIS, Comitee of European Banking Supervisors CEBS, etc)

El gran reto, nuevamente: La aplicacin PRCTICA!

 Contenido

1. Concepto de Gobierno Corporativo aplicado al

Sector Financiero. Contexto de la discusin

2. Gobierno Corporativo y Gestin de Riesgos. Retos

en la Supervisin Especializada

3. Buenas prcticas. De la teora a la realidad

corporativa

4. Conclusiones
 Valor del Gobierno Corporativo

Gobierno Corporativo: No es tan slo un elemento importante para incrementar la

productividad del sector, sino un factor determinante de control de los
niveles de riesgo a que se encuentran expuestas las entidades financieras.

Las buenas prcticas de gobierno corporativo:

Fortalecen la adecuada administracin de las entidades,

Disminuyen la existencia de conflictos entre las partes interesadas,

Mitigan los riesgos relacionados con la administracin de la entidad,

Mejoran la capacidad para la toma de decisiones,

Reducen la necesidad de supervisin especializada por parte del Estado

Mejoran la calificacin de riesgo de las entidades (acceso a fuentes de

financiamiento)
 Gobierno Corporativo y condicin de riesgo
En ocasiones la supervisin tiende a concentrarse en la supervisin de los
aspectos tcnicos de los riesgos. La condicin de riesgo de una institucin
exige que tambin se mire ro arriba

Gobernabilidad y riesgos

El perfil de riesgo de una institucin parte de la adecuada construccin de

su estrategia de negocios y la buena gestin de los riesgos que la
acompaan

Existiendo tantos incentivos para la toma de riesgos (accionistas, directorio,

alta gerencia, comerciales) es imperativo que la estructura de pesos y
contrapesos y los rganos de control de la entidad funcione ptimamente

Paulatinamente la supervisin y la regulacin le han asignado a distintos

rganos, no slo a los expertos en riesgos, responsabilidades en la
administracin de los mismos.
 Gobernabilidad Corporativa

DIRECCIONAMIEN Hacia dnde vamos?

TO ESTRATGICO

CONTROL DE LA Estamos cumpliendo las

GESTIN metas?

Se vieron
GESTIN DEL prospectivamente y se
RIESGO estn administrando
adecuadamente los
riesgos que enfrentamos?

Revelamos a nuestros
grupos de inters nuestra
TRANSPARENCIA condicin financiera y de
gestin?
 El Valor del Gobierno Corporativo frente a
los principales aspectos de la Gestin Bancaria
Adecuada asignacin de roles y responsabilidades entre
rganos (balance interno)
Orientacin Estratgica Construccin de la Orientacin Estratgica (negocio y
de la Gestin Bancaria Riesgo) por el Directorio
Orientacin Estratgica en momentos de tensin para la
entidad o la industria.

Enmarcadas en los lineamientos estratgicos

Prcticas y gestin de Evaluacin de la gestin segn estrategia
la Compensacin segn expectativas de resultados y exposicin
Alta gerencia de riesgo
Adecuada atencin de Grupos de Inters. Proteccin
consumidor

Estrategia y Prcticas Directorio: Involucrado tambin en la definicin estratgica de

lmites de riesgo y actividades de control
de Administracin de
Recursos suficientes para las actividades de riesgo y control
Riesgos y Control Monitoreo

Estructura Corporativa
Prcticas de Flujos internos de informacin
Revelacin y Informacin adecuada y oportuna a Grupos de Inters
Transparencia Relacin con el supervisor
 Estructura

Gobierno Corporativo
Interno

Control
Cdigo
Junta y
Ejecutivos de
Directiva Auditora Buen Gobierno
Internos

rganos y recursos internos, con funciones legales y estatutarias que:

Desarrollan actividades a la manera de pesos y contrapesos (Control y rendicin

de cuentas)
Deben tener sus roles separados, especialmente de la Asamblea de Accionistas
Deben estar ptimamente conformados
 Estructura

Gobierno Corporativo
Externo

Autoridades
Supervisores y normas Auditora Consumidor
Reguladores no financieras
Mercados Financiero
Calificadoras
Externa

Autoridades, rganos y actores externos que:

Supervisan
Complementan y evalan a los mecanismos internos
Protegen a Grupos de Inters
Necesitan informacin adecuada y oportuna
 Algunas manifestaciones de las debilidades en
Gobernabilidad Corporativa y riesgos

Seleccin de nichos
RIESGO altamente riesgosos sin
una gestin de riesgo
ESTRATGICO equivalente, fuerte

DEBILIDAD DEL En el dilogo directo se

DIRECTORIO EN advierte falta de inters o
competencia tcnica
LA MATERIA

Bajo perfil y escasos

PERFIL DE LOS recursos
EQUIPOS DE
Fortaleza en algunos
RIESGO riesgos

RELACIN CON Conflictos permanentes

Quejas
EL SUPERVISOR Y Incidentes operativos
OTROS GRUPOS Baja calidad de
DE INT. informacin
 Experiencia de la crisis internacional
Fallaron muchas cosas, pero varias se explican en faltas protuberantes de
gobierno en accionistas y rganos directivos

Ausencia de conviccin real sobre la necesidad de un buen gobierno, (incluso en los mismos
accionistas)

Visin de corto plazo de negocio y de riesgo. Generacin exagerada de incentivos en la poca

expansiva del ciclo (fallas en la originacin) y tendencia a manejar u ocultar debilidades o defectos
en la fase de contraccin o prdidas

Ausencia de independencia y revelacin y manejo de conflictos (calificadoras)

Altsima opacidad en operaciones financieras (ocultamiento del riesgo).

Opacidad en estructuras corporativas y concentracin de algunas operaciones en parasos

fiscales

Ligereza en el manejo de los recursos de salvamento? Y el Gobierno Corporativo en Reguladores

y Supervisores?
 La experiencia prctica
Fortalezas. Hay instituciones que son ejemplo!

Creacin al interior de muchas entidades de reas especializadas en temas de

gobierno corporativo

Adopcin de buenas prcticas contenidas en referentes nacionales e

internacionales por un nmero creciente de entidades

Utilizacin de mecanismos alternativos de solucin de conflictos frente a grupos

de inters, como clientes y proveedores

Incorporacin de miembros independientes en las Juntas Directivas y Comits

de Auditora en algunas entidades que por ley no estn obligadas a ello

Uso cada vez mayor de procesos de seleccin objetiva de directivos (por

ejemplo, a travs de headhunters)
 La experiencia prctica
Algunas debilidades en las Juntas Directivas
Presencia en las juntas de pocos directivos con los conocimientos tcnicos y la experiencia
requeridos, especialmente en pocas de dificultades

Falta participacin de las juntas directivas en la planeacin estratgica de las entidades y en su

seguimiento. Escaso o inadecuado direccionamiento en la gestin de riesgo

Inadecuado conocimiento de la responsabilidad de la alta direccin respecto a la administracin

del riesgo, actividades de control interno y seguimiento a la auditora (no se pueden enterar con
las sanciones!)

Falta de evaluacin formal a la gestin de los administradores y de sistemas de remuneracin

atados a niveles de riesgo

Insuficiente ilustracin para la toma de decisiones, unida a pocos cuestionamientos respecto a

las recomendaciones que formula la administracin. Falta de control a ejecutivos y alta direccin
 La experiencia
Algunas debilidades en las Juntas Directivas

Escasa o nula independencia. Influencia excesiva de accionista mayoritario que

vuelve inoperante la gestin de los rganos directivos y de control (rganos
para- sociales).

Tolerancia a ciertos accionistas intrusivos en reas ejecutivas (tesorera,

contratacin), en roles distintos a los de ejecutivos

Escasa gestin en la revisin de la calidad, suficiencia y oportunidad de la

informacin que genera la entidad

Preferencia por temas de negocio sobre aquellos relacionados con riesgos,

auditora y control. Poco anlisis de incidentes operativos

Precariedad en la documentacin de las decisiones

 La realidad en ciertas entidades
Algunas debilidades en las reas Ejecutivas

Escasa Independencia

Desalineacin de las estrategias definidas. Ejecutivos conflictivos

Escaso monitoreo de la gestin de riesgos, tanto financieros como operacionales

Entrega parcial, inoportuna (o incluso manipulada) de informacin a la Junta Directiva

Escasa atencin a la generacin de informacin adecuada y oportuna de a las

autoridades y al mercado, o al uso de los canales formales para la divulgacin de
informacin relevante.

Relacin conflictiva con los supervisores y reas de control interno o externo. Escasa
receptividad a recomendaciones
 La realidad en ciertas entidades
Algunas debilidades en las reas de Auditora Interna y Control

Bajo perfil profesional. Escasa independencia. Falta adecuado Balance: Experiencia

y rotacin. Poco respaldo a su labor
Limitacin de recursos humanos, tcnicos y de infraestructura
Evaluacin formal ms no real de sus informes por parte de rganos de gobierno
Ausencia de procesos adecuados de evaluacin sobre la eficacia del control interno
y su cumplimiento

Algunas debilidades Auditora Externa

Seleccin: Evaluar criterios distintos al costo

Escasa evaluacin de su gestin frente a reportes de autoridades. Qu hizo?
Despliega un trabajo formal y no de anlisis
No documenta adecuadamente sus actividades
Hay normativa o polticas corporativas de rotacin(?)
 Supervisin especializada.
El enfoque de la SFC

Orientacin supervisora especializada en el gobierno corporativo de las vigiladas

(Basilea). Es una metodologa que contempla actividades que se hacan y otras
nuevas (componentes de cumplimiento, pero ante todo, anlisis)

Aproximacin a la industria sobre el valor del buen gobierno (ms all de mnimos
legales, recomendaciones). No se ha generado un marco normativo especial

Accin en la revelacin de estructuras corporativas y beneficiarios reales (quin

manda?). Definicin fundamental para el supervisor

La Junta Directiva como rgano estratgico. Orientacin supervisora y

sancionadora que incluye el componente de la responsabilidad personal de los
miembros de las Juntas Directivas

nfasis en la responsabilidad de las Juntas Directivas en el direccionamiento de

los distintos sistemas de administracin de riesgo

Experiencia: Algunas manifestaciones de la condicin de riesgo slo pueden

ser corregidas efectivamente involucrando el componente de gobernabilidad
 Enfoque y estrategia de la regulacin
Fortalecimiento de las
estructuras de gobierno y
de control de las
entidades
Gestin de riesgos en las
entidades
Elementos contracclicos
en la regulacin
y de la supervisin por riesgos
1. nfasis en las responsabilidades de
los Directorios
2. Cargas segn la naturaleza de la
entidad
3. Pilar del control de riesgos y de la
confianza al mercado
SARES
Sistemas con reglas de gobernabilidad
Interaccin con Directorios
Seguimiento (p. ej. Provisin
Contracclica. Reservas)
 El Modelo de Supervisin en Colombia (SFC)

Supervisor integrado con reas especializadas.

Enfoque prudencial y de supervisin del mercado de
Estructura Valores (Delegaturas de Gobierno Corporativo y
Emisores). (Estructura en revisin)

Supervisin especializada aplicando una metodologa que

evala y califica los distintos elementos de la estructura y
Enfoque prcticas de gobierno de la entidad.
Interacta con supervisores de Riesgos y de lnea
Institucional (actividades frente al control de riesgos y el
control interno).

Entiende como parte del marco de GC normas legales y

reglamentarias aplicables a los rganos de gobierno y
Alcance control, as como algunas estatutarias propias de las
entidades.
Otras medidas frente a debilidades de Gobierno se exigen
con la autoridad del supervisor.

Recomendaciones.
Efectos Instrucciones.
rdenes y/o medidas prudenciales.
Sanciones.
 Anlisis del Gobierno Corporativo
Metodologa: Plasmada en un documento pblico que describe el enfoque
conceptual de la SFC, los elementos de la evaluacin y la forma como se
analiza cada uno. Transparencia en la supervisin del gobierno corporativo

Elementos:

Estructura de propiedad
Mximo rgano social y derechos de los accionistas y/o asociados
Junta o Consejo Directivo (Directorio)
Administradores

rganos de control. Juntas, Comits, Revisor, Auditora

Control de la gestin de los rganos de gobierno corporativo
Revelacin de informacin
Grupos de inters
Autorregulacin del gobierno corporativo
 Contenido

1. Concepto de Gobierno Corporativo aplicado al

Sector Financiero. Contexto de la discusin

2. Gobierno Corporativo y Gestin de Riesgos. Retos

en la Supervisin Especializada

3. Buenas prcticas. De la teora a la realidad

corporativa

4. Conclusiones
 La adopcin de Buenas Prcticas
Reto: Equilibrio entre lo que se induce va regulacin / supervisin y las
prcticas que se adoptan voluntariamente

Consideraciones:

Hay que superar el Gobierno Corporativo cosmtico (de cdigos y power

point). En ocasiones se pueden dar por sentadas prcticas que en realidad
no se aplican

La realidad corporativa de nuestros pases sugiere que se vayan

adoptando paulatinamente ciertos ajustes en el funcionamiento de los
rganos: Pueden generar grandes cambios

El buen gobierno cambia sustancialmente la percepcin sobre una entidad

y sus relacin con los grupos de inters, entre ellos el supervisor
 Recomendaciones
Procesos reales de seleccin por mrito
Buscar habilidades tcnicas y para el relacionamiento
Balance de disciplinas, experiencias y perfiles. Directores
Conformacin con experiencia en riesgos y actividades de control
Perfiles expertos para pocas de tensin
de rganos Seleccin de directivos independientes fuertes para
promover la independencia real
Recursos humanos de buen nivel para las reas de control

Junta: No ceder esta funcin al rea Ejecutiva.

Documentar adecuadamente intervenciones de Directores
Trabajos formales de preparacin y definicin estratgica.
Evitar construir y difundir estrategias poco claras o
confusas
Hacer procesos formales de Evaluacin del insumo del
Polticas rea ejecutiva
Evaluacin formal de la estrategia (especialmente en
entornos de estrs)
Atencin a grupos de inters (evaluacin de reportes)
No concentrarse excesivamente en las metas de corto
plazo
Rechazar intervenciones irregulares de accionistas
Adoptar formalmente mecanismos de evaluacin y
autoevaluacin (de gestin y de gobernabilidad)
Desarrollar polticas y prcticas de grupo
 Recomendaciones
Definir perfil de Riesgos de la entidad formalmente. No
es una tarea de las reas de riesgos
Procesar real y formalmente los reportes de las reas de
cumplimiento y auditora. Documentar la evaluacin
Control Interno y Estrategia: Construir formalmente el balance oportunidad
de negocio/riesgo.
Riesgos pocas de tensin: Evaluacin permanente de los
recursos y el desempeo de las reas de riesgo
Hacer procesos formales de actualizacin a Directores y
principales ejecutivos sobre novedades normativas en la
materia
Evaluacin de los procesos de generacin de informacin
y de calidad de la informacin financiera
Atencin al Riesgo Operativo

Asignar recursos al monitoreo de nuevas exigencias

regulatorias y de supervisin
Considerar el acceso al mercado de capitales en pocas
Control Externo
de calma
Evaluar calidad del trabajo de la Revisora dado el
requerimiento de supervisores u otros rganos de control
Evaluar detalladamente los reportes de auditores,
responder o adelantar acciones correctivas y documentar
estas actividades
Evaluacin real (con consecuencias) del cumplimiento de
Cdigos de Buen Gobierno
 Mejores prcticas

Directorio: El rgano clave

Adopcin de metodologas de trabajo. Conformar comits

Incluir expertos en actividades de riesgos y control
Programar formalmente actividades de capacitacin, especialmente en nueva
normativa
Requerir asistencia experta cuando se requiere
Monitorear entorno y escenarios futuros
Propiciar cercana con el supervisor
Autoevaluarse
Adoptar formalmente polticas de remuneracin
Velar por el cumplimiento de las reglas de gobierno corporativo y adoptar
correctivos por su inobservancia
 Mejores prcticas
Auditora y Control
Velar porque se divulgue formalmente a los miembros de los equipos de Auditora el alcance
de su responsabilidad

Comunicar a los auditores los objetivos y expectativas que hay del trabajo de auditora y
controlar el trabajo de stos

Evaluar las relaciones de los auditores con la direccin

Evaluar las limitaciones al trabajo de auditora, especialmente las impuestas por la direccin

Evaluar la coordinacin de los auditores externos con los internos

Reunirse peridicamente con los auditores externos

Seguir y valorar el informe de auditora y la respuesta de la direccin a dichas

recomendaciones
 El Modelo de Supervisin

Desafos especiales frente a la coyuntura:

Diseo de estrategias adecuadas para enfrentar la situacin (con visin

prospectiva).
Preparacin y suministro permanente de informacin frente al entorno del
negocio (directo en indirecto)
Reaccin oportuna a los cambios en el entorno sin generar estrategias
desordenadamente cambiantes.
Atencin al riesgo operativo y al adecuado funcionamiento de los sistemas de
informacin para la toma de decisiones.
Adecuado funcionamiento de los sistemas de contabilidad (velar por el rigor p.
ej. en reglas de calificacin y provisionamiento de cartera) y de suministro de
informacin a la autoridades.
Seguimiento permanente a las principales reas de gestin de la entidad,
algunas especiales frente a la coyuntura (p.ej. Cobranzas)
Acercamiento a las autoridades y receptividad a la supervisin prospectiva, a las
instrucciones y recomendaciones.
Hacer prevalecer ante todo valores ticos y corporativos
 Contenido

1. Concepto de Gobierno Corporativo aplicado al

Sector Financiero. Contexto de la discusin

2. Gobierno Corporativo y Gestin de Riesgos. Retos

en la Supervisin Especializada

3. Buenas prcticas. De la teora a la realidad

corporativa

4. Conclusiones
 Retos
Conviccin real, desde los accionistas, sobre el valor de
las prcticas de Gobierno Corporativo.

Adopcin real de estndares de gobierno por la Alta

Direccin, que lleguen a todo nivel en las organizaciones
Sector Bancario
Adopcin de esquemas que planteen consecuencias por
su inobservancia

Receptividad al enfoque especializado de supervisin de

Gobierno Corporativo y a los nuevos lineamientos y
recomendaciones internacionales

Conceptualizacin clara del contenido y alcance de la

supervisin de Gobierno Corporativo (difusin de criterios,
principios, metodologas y guas)

Supervisores y Adopcin creciente de mejores prcticas y estndares

Reguladores
Desarrollos particulares para casos especiales (p.ej.
Entidades bancarias cooperativas, conglomerados,
entidades con presencia internacional, calificadoras y
casos como el de AFPs con presencia en juntas directivas
de emisores).
 Conclusiones
El Gobierno Corporativo debe dejar de ser un mito, un tema de manuales o
cdigos, para convertirse en una realidad en las entidades financieras. Debe
divulgarse bajo un lenguaje y prcticas comprensibles y realizables

Hay pequeas prcticas que pueden generar una mejora sustancial en la

gobernabilidad y control, agregando valor

Por ello la senda del buen gobierno debe partir de la conviccin real sobre su
bondad y no del cumplir por cumplir

El buen gobierno propicia una mejor visin del entorno en el que se desenvuelve
la entidad y de sus vulnerabilidades, as como un enfoque prospectivo de los
riesgos, el negocio y las oportunidades.

Para el supervisor la buena gobernabilidad marca una diferencia evidente en la

percepcin sobre la gestin y la capacidad de la entidad para enfrentar sus
desafos. Racionaliza los costos de supervisin

La supervisin del Gobierno Corporativo no es una opcin. Resulta fundamental

para en un enfoque supervisor por riesgos. Debe comprender aspectos de
supervisin tradicional pero tambin requiere desarrollos especficos.
Gracias