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Programa de certificacin

de Black Belts ASQ

III. Gestin de equipos de


trabajo

P. Reyes /Noviembre 2007

1
IV. Gestin de equipos de
trabajo
A. Formacin de equipos de trabajo
B. Facilitacin de equipos

C. Dinmica de equipos
D. Administracin del tiempo para equipos

E. Herramientas para toma de decisiones


F. Herramientas de gestin y planeacin

G. Evaluacin de desempo y reconocimiento al


equipo
2
III.A Formacin de equipos
de trabajo

3
III.A Formacin de quipos de
trabajo
1. Tipos de equipos y restricciones

2. Roles en los equipos

3. Seleccin de miembros del equipo

4. Lanzamiento de equipos

4
III.A.1 Tipos de equipos y
restricciones

5
Introduccin
El estilo participativo de direccin asegura el
involucramiento del personal en el proceso de
mejora

Beneficios de los equipos de trabajo para la


empresa:
La experiencia y habilidades de los diferentes
empleados enriquece la del grupo y se tiene acceso
inmediato
Pueden atacar problemas mayores que como
individuos
Pueden comprender completamente el proceso a
mejorar
El equipo se autosoporta y coopera en los proyectos
6
Introduccin
Beneficios para los miembros del equipo
Entender mejor los problemas de su trabajo
Oportunidad de ser creativos y compartir ideas
Oportunidad de hacer mejores relaciones con los
colegas
Oportunidad de aprender nuevas habilidades y
enriquecer las actuales
Oportunidad de trabajar en un proyecto con el
apoyo de la direccin
Satisfaccin de resolver problemas crnicos que
favorece la mejora de ingresos, satisfaccin de
clientes y reduccin de costos
7
Introduccin
Los miembros del equipo tienen control sobre
su desempeo y comportamiento, tambin
tienen acceso a informacin y a recursos, lo
que les proporciona facultamiento o
empowerment

La gerencia debe apoyar a los equipos, antes


de implantarlos se deben preguntar:
En la empresa se tiene el ambiente para que
los equipos sobrevivan y se desarrollen?

Los gerentes comprenden el valor de los


equipos para guiarlos? 8
Resumen de
aplicacin de equipos
Tipo de Estructura Mejor aplicacin
equipo (miembros)
De mejora 8 a 10 de un Prob. De calidad y
mismo depto. productividad
De calidad Idem Aspectos de calidad
(CC)
De proyecto Multidisciplinario Proyectos especficos
de varios niveles
Seis Sigma 8 a 12 con Proyectos especficos en
soporte de BB o procesos o en base a
MBB clientes
Multifunciona 8 a 12 de Polticas, prcticas y
l de diferentes reas o operaciones
especialistas disciplinas
Auto dirigidos 6 a 15 como Requieren mucha 9
III.A.2 Roles en los equipos

10
Papeles/roles en Seis Sigma
Comit directivo de Seis Sigma / Consejo de calidad
Fijar metas, identificar proyectos, seleccionar equipos

Soportar a los equipos:



Proporcionar capacitacin de Black Belts y Green Belts

Proporcionar capacitacin a miembros de los equipos

Proporcionar un lder de proyecto

Aprobar el proyecto y sus cambios

Apoyar al equipo en la solucin de problemas

Apoyar con logstica para las reuniones

Proporcionar expertos como BB

Comunicar los resultados a toda la organizacin

Monitorear los avances

11
Papeles/roles en Seis Sigma
Propietario del proceso (responsable), es el
promotor o champion del proyecto
Debe estar conforme con las habilidades del equipo
Creer en los objetivos del equipo
Soportar al equipo con recursos
Compartir informacin con el equipo
Comprender la misin del equipo
Participar en revisiones de proyectos
Creer que las metas personales estn en lnea con
las de la empresa
Conocer la metodologa Seis Sigma

12
Formacin de un equipo de
trabajo
Debe haber un lder
dueo del proceso

Un secretario

Tomador de tiempo
Facilitador

Miembros
involucrados con el
proceso
13
Papeles/roles en Seis Sigma
Lder del equipo (enfoque a los resultados) y
facilitador (enfoque al proceso del equipo):
Proporciona gua y sugiere asignaciones
Facilita la comunicacin con miembros y gerencias
Maneja los detalles administrativos:

Agendas, Reuniones, cdigos, reglas, programas
Coordina acciones para asegurar el xito
Facilita la participacin, se preocupa por la gente
Acepta y tolera errores
Trabaja con y no sobre los participantes. No es el
jefe
Es buen escuchador y tiene el objetivo claro
14
Papeles/roles en Seis Sigma
Miembro del equipo:
Participa en la capacitacin para ser efectivo
Atiende las reuniones del equipo conforme sea
necesario
Completa sus asignaciones entre las reuniones
Participa activamente con ideas e informacin
Alienta la participacin de otros miembros
Se beneficia de la experiencia, experiencia y
perspectivas de los dems
Aplica los pasos del proceso de mejora

15
Papeles/roles en Seis Sigma
Secretario: Mantiene minutas, agendas, reportes,
etc.
Puede o no participar como miembro
Toma notas incluyendo las responsabilidades del
proyecto
Publica y distribuye las minutas
Puede preguntar para clarificar conceptos

Tomador de tiempo:
Avisa al equipo del tiempo que queda para revisar el
proyecto en las reuniones
Refuerza y recuerda cada vez que es necesario las
normas del equipo
16
III.A.3 Seleccin de
miembros del equipo

17
Seleccionar miembros
del equipo
Para seleccionar un equipo la direccin toma en
cuenta quienes estn ms asociados con el
problema, para lograr resultados en corto tiempo:
Donde se observa el problema
Donde se pueden encontrar las causas o fuentes

Entre los que tienen conocimientos y habilidades


especiales

En reas que pueden tiles para desarrollar el


remedio
Normalmente se forma un equipo multidisciplinario
18
Seleccionar miembros
del equipo
Para agregar un nuevo miembro se le debe pedir
opinin al equipo, lo entrevistan, evalan sus
habilidades, esto asegura que el equipo se
comprometa con la decisin tomada

Para remover un miembro primero de debe


platicar con el y dar explicaciones al equipo, las
razones son:
El miembro no tiene las habilidades requeridas y no
tiene inters en desarrollarlas
Tiene problemas de personalidad con los dems
Tiene mucho trabajo y no puede atender al equipo
19
Seleccionar miembros
del equipo
El tamao del equipo va de los 5 a los 15
miembros ya sea de un rea o de varias reas

Los participantes deben tener una diversidad


de experiencias, habilidades y conocimientos
para enriquecer al equipo

20
Diversidad de los miembros
Para lograr resultados ptimos los miembros
del equipo deben estar orientados a:
La tarea y fechas compromiso
Planear, organizar y mtodos
Compromiso, comunicacin y compaerismo
Creatividad e innovacin

21
Roles de Meredith Belbin
Los patrones de comportamiento que caracterizan
las relaciones entre los miembros del equipo
son:
Orientado a la accin

Formadores, implementadores y terminadores

Orientado a la persona
Coordinadores, de equipo, investigadores

Orientado a la solucin de problemas


Innovadores, evaluadores, especialistas

22
Roles de Meredith Belbin
ROL FUERZAS DEBILIDADES
Formador Tiene el impulso y coraje Ofenden a la
para pasar obstculos. gente y son
Est comprometido a agresivos al
lograr fines perseguir su meta.
Dos o tres
originan conflicto
Impleme Pasa ideas a acciones. Son
n Trabajan de modo realista conservadores,
tador y prctico inflexibles, y
lentos ante
nuevas
posibilidades
Terminad Hallan errores y Se preocupan en
23
ores omisiones. Dedican exceso, no
Roles de Meredith Belbin
ROL FUERZAS DEBILIDADES
Coordina Piensa positivo y soporta Pueden percibirse
Dor el esfuerzo del logro de la como
meta por otros. Clarifica manipuladores.
metas y delega Pueden no
adecuadamente superarse en el
equipo
Compa Mantiene el espritu de Son indecisos en
ero de equipo y permite la tiempos de crisis y
equipo contribucin de otros se resisten a
miembros. Atraen ofender
cooperacin y diplomacia
Investiga Explora oportunidades y Son muy
dor de desarrolla contactos. Son optimistas y
24
buenos negociadores pueden perder
Roles de Meredith Belbin
ROL FUERZAS DEBILIDADES
Innova Traen creatividad, ideas e Ignoran incidentes
dores imaginacin al equipo. y pueden estar
Pueden resolver demasiado
problemas difciles ocupados para
comunicarse
Evalua No cambia por Puede parecer
dores argumentos emocionales, seco, aburrido,
monitore son seris y objetivos a sobrecrtico. No
s juicios y opiniones inspiran a otros
Especia Traen dedicacin e Contribuyen solo
listas iniciativa. Proporcionan con un frente
conocimientos y estrecho y muy
habilidades tcnicas tcnico 25
III.A.4 Lanzamiento
de los equipos

26
Objetivos de los equipos
Un proceso de equipo se caracteriza por:
Un clima de apoyo
Un proceso de comunicacin abierta
Logro de metas organizacionales
Solucin creativa de problemas
Realizacin individual
Compromiso

Si los equipos funcionan adecuadamente


lograrn:
Mejorar la moral, reducir conflictos, mejorar la
comunicacin con los miembros, participacin, etc..
27
Objetivos de los equipos
Algunas razones por las que los equipos son
exitosos son:
La direccin escucha a los empleados y cree que
tienen buenas ideas para implementacin

El procedimiento de equipo permite a los miembros


comunicarse y ejercer su expresin creativa

El concepto de equipo est soportado por las


teoras:
Maslow: niveles superiores de necesidades humanas
McGregor: Teora Y que reconoce el valor del individuo
Herzberg: La verdadera motivacin la da el trabajo
mismo
28
Pre-requisitos
para los equipos
Los miembros del equipo deben:
Tener una razn para trabajar juntos
Aceptar una relacin interdependiente
Comprometerse con los valores del equipo

La direccin debe soportar a los equipos:


Asegurando una constancia de propsito
Reforzando resultados positivos
Compartiendo los resultados del negocio
Desarrollando un plan realista e integrado
Proporcionando direccin y soporte
Dando a la gente un sentido de misin
29
Actividades de desarrollo
de equipos
Las caractersticas clave del desarrollo de
equipos son:
Confianza mutua

Respeto

Soporte

Voluntad de ayudar a los otros miembros

Tener un facilitador que los apoye en su desarrollo


30
Actividades de desarrollo
de equipos
Actividades que los equipos de mejora
emprenden:
Concientizacin y educacin

Sol. de prob., anlisis, etc.

Coleccin y presentacin de datos



Paretos y grficas

Solucin de problemas y toma de decisiones



documentacin de beneficios y reconocimiento

Organizacin de cambios

lluvia de ideas sobre el proceso para eliminar todos los
desperdicios 31
Seleccin inicial del proyecto
Seleccin inicial del proyecto
Debe tener amplia aceptacin por los involucrados
Simple pero no trivial

Seleccionar una parte para mostrar beneficios (3-4


meses)
Dentro del control del equipo

Considerar restricciones de tiempo y recursos


Se tienen dos actividades presentes:

Aprender el proceso del grupo de trabajo


Mejorar el proceso de trabajo
32
Definicin del problema
Se debe definir claramente el problema (proyecto)
Las descripciones del problema a veces son vagas
(pobre comunicacin, excesivo tiempo muerto)
Se tiene la tendencia a trabajar en un sntoma y no
en el problema

Un problema es la brecha entre lo que es y lo que


debe ser
La definicin del problema debe tener elementos
medibles. Se debe tener un meta a alcanzar en
fecha

Considerar que el equipo trabaje slo en un


problema programado para ser solucionado
33
Proceso DMAIC - Pasos
Definir el cliente, sus CTQ y los procesos
involucrados:
Definir quin es el cliente
Definir sus requerimientos y expectativas
Definir el alcance del proyecto
Definir el proceso a ser mejorado por medio de un
mapa de proceso

Medir el desempeo de los procesos involucrados


Desarrollar un plan de coleccin de datos para el
producto y proceso
Colectar datos de todas las fuentes para determinar la
situacin actual, incluyendo encuestas de clientes
34
Proceso DMAIC - Pasos
Analizar los datos colectados y el mapa del
proceso para determinar las causas raz de
defectos y oportunidades de mejora
Identificar brechas entre el desempeo actual y
las metas
Priorizar oportunidades de mejora
Identificar fuentes de variacin excesiva
Identificar procedimientos estadsticos objetivos y
lmites de confianza

35
Proceso DMAIC - Pasos
Mejorar el proceso seleccionado con soluciones
creativas para corregir y prevenir la reincidencia de
problemas
Crear soluciones innovadoras usando tecnologa y
disciplina
Desarrollar y desplegar planes de implementacin de
mejoras

Controlar las mejoras para mantener su curso


Prevenir se regrese al mtodo anterior
Desarrollar un plan de control de monitoreo
Institucionalizar las mejoras a travs de mod. al
sistema 36
6 Pasos clsicos de solucin
de problemas con equipos
Los pasos que siguen los equipo son:
Identificar problemas de negocio o clientes;
seleccionar uno
Definir el problema, si es grande dividirlo en partes
e irlo solucionando
Investigar el problema. Colectar datos y hechos
Analizar el problema. Hallar todas las posibles
causas; verificar cuales son las reales
Resolver el problema. De las soluciones disponibles,
seleccionar la ms factible y aprobarla
Confirmar los resultados. Asegurarse que se
resolvi el problema
37
III.B Facilitacin de equipos
1. Motivacin al equipo

2. Etapas de los equipos

3. Comunicacin en los equipos

38
III.B.1 Motivacin al equipo

39
Tcnicas de motivacin
Tcnicas de motivacin
Motivar al grupo es el reto ms importante de los
gerentes, la gente merece un trato digno y de
respeto
Entre los factores que ms influyen son la habilidad
para comunicar, liderazgo, experiencia y condiciones
adecuadas de trabajo

Algunos autores importantes son:


Frederick Taylor
Elton Mayo con sus estudios en Hawthorne
Abraham Maslow
Douglas McGregor
Frederick Herzberg 40
Tcnicas de motivacin
Frederick Taylor
Se grado de Harvard y se emple como
maquinista. Donde produjo una organizacin
sistemtica del trabajo dividindolo en tareas e
instrucciones. Esto elev la productividad se
daban incentivos por tarea.

Taylor recomend que la gerencia deba darle al


trabajador la oportunidad de ganar tanto dinero
como fuera posible.

Los estudios de tiempos y movimientos indicaban


donde mejorar el proceso 41
Tcnicas de motivacin
Elton Mayo y sus estudios en Hawthorne
(iluminacin)
Se concluy que cuando se trata a la gente como seres
humanos atendiendo sus necesidades individuales,
tienden a cooperar incrementando la productividad

El comportamiento del equipo tiene una influencia


sobre los individuos a favor o en contra de la
productividad, influenciado por la habilidad de la
direccin para gua efectivamente a los empleados

El grupo de trabajo cubre ciertas necesidades


humanas, hasta ese momento se pensaba que era
suficiente con el hogar, la iglesia y otras organizaciones
42
Tcnicas de motivacin
Abraham Maslow (II guerra mundial), sugiere que hay
cinco niveles de necesidades humanas:

Fisiolgicas: comida, hogar, sustento (salario)


Seguridad: proteccin y estabilidad (plan pensiones)

Sociales: amor, afecto, relaciones (amigos de trabajo)


Estima: respeto, prestigio, reconocimiento (posicin)

Auto-realizacin: mximo aprovechamiento de


habilidades para auto satisfaccin (trabajo retador)

43
Tcnicas de motivacin
Douglas McGregor (MIT) Teora X de comportamiento:
La gente es floja, trabaja lo menos posible, evita

responsabilidades, no tiene integridad


No puede dirigir su propio comportamiento, es

indiferente ante las necesidades de la organziacin


Prefieren ser dirigidos por otros

Evitan tomar decisiones y no les interesa el logro

En las organizaciones tipo Teora X:


Direccin enfocada a encontrar culpables

Relaciones hostiles entre y dentro de deptos.

Incentivos enfatizan lograr estndares individuales

Inspectores para detectar defectos y los operadores

no son consultados para las mejoras 44


Tcnicas de motivacin
Douglas McGregor (MIT) Teora Y de comportamiento:
El trabajo es como el juego

El hombre puede ejercer autocontrol y autodireccin

El hombre acepta y busca responsabilidades

La imaginacin, creatividad e ingenuidad son normales

La gente slo una parte pequea de su capacidad

En las organizaciones tipo Teora Y:


La Direccin faculta a los trabajadores para mejorar el proceso

Los empleados comparten incentivos y se alienta el liderazgo

Se hace nfasis en que es el problema y como solucionarlo

Se usan controles de proceso y autocontrol para prevenir

defectos de esta forma los operadores contribuyen a la mejora

45
Tcnicas de motivacin
Douglas McGregor (MIT) Formas de motivacin en rel. a
Maslow
Necesidades humanas Formas de motivacin
Necesidades fsicas Incremento de salarios en
base a buen trabajo
Necesidades de seguridad Seguridad en el empleo
Necesidades sociales Continuidad en trabajo de
equipo
Necesidades de Reconocimiento y premios
reconocimiento
Auto realizacin Capacitar y facilitar la
generacin creativa de ideas e
implementarlas
46
Tcnicas de motivacin
Frederick W. Herzberg La motivacin puede
dividirse en dos factores, factores de higiene no
motivan pero su ausencia causa insatisfaccin,
por otra parte los factores de motivacin generan
motivacin y satisfaccin si se presentan:

Insatisfactores y satisfactores
Factores de mantenimiento y motivadores
Factores de higiene y factores motivadores
Factores extrnsecos y factores intrnsecos

47
Tcnicas de motivacin
Factores de higiene Factores de motivacin

Supervisin Logro
Condiciones de trabajo Reconocimiento
Relaciones El trabajo mismo
interpersonales

Pago y seguridad Responsabilidad


Polticas de la empresa Avance y progreso

48
Tcnicas de motivacin
Frederick W. Herzberg Sugiere que para que
la persona haga un buen trabajo, se le deben
asignar tareas que lo enriquezcan como sigue:
Variedad de habilidades: diversidad de tareas
Identificacin de tareas: trabajo completo o slo
parte
Significancia del trabajo: impacto del trabajo en
la empresa
Autonoma: libertad de supervisin y planeacin
Retroalimentacin en el trabajo: puede una
persona ver los resultados de su trabajo?
49
Tcnicas de motivacin
French define el empowerment como darle
poder a alguien para que tome decisiones,
contribuye con sus ideas, ejerza influencia y
sea responsable

Goestsh apunta que empowerment


involucramiento del empleado. Es dar a los
empleados autoridad y responsabilidad para
hacer que las cosas sucedan.

50
Tcnicas de motivacin
Los siguientes mtodos incrementan la
participacin y el involucramiento:

Crculos de calidad
Desarrollo de equipos de trabajo
Retroalimentacin de evaluaciones
Auditorias de cultura
Grupos autnomos de trabajo
Programas de calidad de vida en el trabajo
Direccin de libro abierto
Conferencias de investigacin

51
Tcnicas de motivacin
Barreras al empowerment por los:
Empleados: muy complejo, otro programa que no
sirve
Sindicatos: desconfianza y sospecha de la direccin
Gerencias: falta de compromiso e involucramiento,
inseguridad, valores, etc.

Para contrarrestar lo anterior la direccin debe:


Proporcionar ms soporte y capacitacin
Ser facilitador y dirigiendo por observacin directa
Respuesta rpida a recomendaciones
Reconocimiento de logros de empleados
52
Tcnicas de motivacin
Fases del empowerment

Concientizacin (compartiendo informacin)

Comprensin (capacitacin, sistema de sugerencias)

Soporte (equipos de solucin de problemas - SS)

Compromiso (Kaizen y equipos de productividad -


SS)

Propiedad (diseo de planta autogestionada)


53
Tcnicas de motivacin
Factor Calif. Calif.
Lo que los empleados quieren: Gerente
emplead
o
Trabajo interesante 1 5
Apreciacin 2 8
Involucramiento 3 10
Seguridad en el empleo 4 2
Buen pago 5 1
Promocin / crecimiento 6 3
Buenas condiciones de 7 4
trabajo
Lealtad a empleados 8 7
Apoyo en problemas 9 9 54
Tcnicas de motivacin
Los conceptos que puede usar un gerente para
mejorar la calidad de vida en el trabajo son:
Involucrar a otros en sus asignaciones de trabajo
Promover que otros obtengan los resultados de las
tareas propias asignadas
Promover un ambiente de cooperacin,
compartiendo informacin
Compartir los la propiedad de los resultados
Promover que otros tomen la iniciativa en el lugar
de trabajo, tomen sus decisiones y resuelvan
problemas
Permitir que otros implementen sus ideas
Reconocer los xitos y contribuciones 55
Tcnicas de motivacin
Los gerentes pueden crear un ambiente que permita
que los empleados de motiven por si solos:

Autoconocimiento de uno mismo: fuerzas, debilidades,


motivaciones

Conocimiento de los empleados: les habla, escucha y


utiliza sus fuerzas para lograr resultados ind. y org.

Establecer una actitud positiva: retroalimentacin


positiva, respeto, sensibilidad, preguntar opiniones

Compartir las metas: claras y en lnea con individuales

56
Tcnicas de motivacin
Monitorear los avances: revisiones peridicas

Desarrollar trabajos interesantes:



Rotacin de puestos,

Combinacin de tareas horizontales (ms
responsabilidades),
Combinacin de tareas verticales para crecimiento

Comunicar en forma efectiva con los empleados


la informacin relacionada con el trabajo

Celebrar los xitos, reconocer los logros de los


empleados 57
III.B.2 Etapas de desarrollo
de los equipos

58
Etapas de desarrollo del
equipo
Formacin

Integracin

Normas

Desempeo
u operacin
59
Etapas de desarrollo
del equipo
Formacin (forming):
Expectativas no claras, los miembros prueban el agua
Las interacciones son superficiales
Los miembros exploran el comportamiento aceptable
del grupo
Buscan al lder como un gua

Integracin (storming):
Miembros confrontados, piensan en forma individual
y aprenden roles, las lealtades estn divididas
Se presentan conflictos, se sugiere hablar con hechos

60
Etapas de desarrollo
del equipo
Normandose (norming):
Hay cohesin de equipo
Se desarrollan normas para resolver conflictos
Los miembros aceptan a otros miembros
Los miembros cooperan, se enfocan a objetivos,
tienen pocos conflictos

Desempeandose (performing):
Los miembros son maduros, se enfocan a los
procesos, alcanzan metas y operan
coordinadamente
61
Ciclo de vida del equipo
Fase de construccin (formacin e
integracin):
Equipo inseguro, sin cohesin, lder con enfoque
a la tarea, no es fcil lograr consenso

Fase de desarrollo (normativo):


Equipo integrndose, el lder se enfoca ms bien
a las relaciones, el grupo se enfoca a la tarea, a
las relaciones y a las presentaciones

62
Ciclo de vida del equipo
Fase de optimizacin (desempeo):
Los miembros dan prioridades y realizan tareas
Deciden en consenso
El conflicto se acepta pero se coopera
El equipo se enfoca a alta tarea / alta relacin

EL lder ms bien delega con poco enfoque a la


tarea y relaciones

Desbandada:
Al finalizar el proyecto se puede desintegrar el
equipo
63
III.B.3 Comunicacin
en los equipos

64
Tcnicas de Comunicacin
La informacin debe fluir continuamente en
forma vertical y en forma horizontal. Un
gerente efectivo opera como:
Monitor de informacin que viene del exterior
Monitor de informacin que viene de los
subordinados

Distribucin y difusin de informacin


Vocero para personas externas

Tomador de decisiones en base a la informacin


recibida 65
Tcnicas de Comunicacin
Los propsitos de la comunicacin son:
Influir a los empleados a trabajar para la
organizacin

Proporcionarles la informacin necesaria sobre


el desempeo en el trabajo

Control del avance de la organizacin hacia los


objetivos

Inspirar a los empleados a travs de pizarrones


con los valores, actitudes y modelos 66
Tcnicas de Comunicacin
La informacin que se enva hacia abajo por los
gerentes es la siguiente:

Instrucciones a subordinados
Explicacin del porqu de las instrucciones
La misin y visin de la empresa
Polticas y procedimientos de la empresa
Retroalimentacin sobre el desempeo de los
empleados

El filtraje de la informacin es el mayor enemigo


67
Tcnicas de Comunicacin
La informacin que se enva hacia arriba es la
siguiente:
Existen oportunidades de escuchar a la gente de
las bases para aprender que est sucediendo

Si los gerentes temen por su empleo, filtrarn


ms la informacin que fluye de abajo a arriba

Para reducir el filtraje la direccin puede tener


una poltica de puertas abiertas, encuestas,
sistemas de sugerencias, justas especiales, etc.
68
Tcnicas de Comunicacin
La informacin que se enva hacia arriba
puede ser desvirtuada por lo siguiente:

Los subordinados retiene informacin que sirva


para desacreditarlos

Slo dicen lo que el supervisor quiere escuchar


no lo negativo, evitando lo negativo

No todos son aliados, puede haber rivalidad


para puestos superiores
69
Tcnicas de Comunicacin
Comunicacin horizontal:
Informacin compartida a travs de los mismos
niveles de la organizacin

Comunicacin formal e informal:


La formal es la oficial, la informal es la de pasillo,
sobremesa, rumor, etc.

Hay personas que son enlace de comunicaciones


entre diferentes grupos (gatekeepers)
Son centros de informacin de acuerdo a sus
puestos
70
Tcnicas de Comunicacin
Formas apropiadas a cada situacin:
Las llamadas de atencin deben ser hechas en
privado y verbalmente, la segunda y tercera vez
se documenta con una carta para asegurar que los
trminos son claros

Los acuerdos de negocios se pueden hacer


verbalmente pero se apoyan con un contrato para
asegurar la comprensin de los trminos por todos

Las iniciativas estratgicas tales como Seis Sigma


deben ser comunicadas por la direccin
71
Tcnicas de Comunicacin
Otras formas de comunicacin: cara a cara,
juntas formales, Internet, mensajes, reportes,
e-mail

Comunicacin no verbal o seales cara a cara:


Movimiento de manos
Contacto visual
Postura corporal
Posicin de piernas
Movimientos de cabeza
Uso de espacio entre personas
72
Tcnicas de Comunicacin
Tcnicas de cuestionamiento (no usar simples Si o No):
Porqu? Cinco veces
Cul es el propsito?,
Cunto durar el proyecto?
Alguien lo cuidar?
Cul es tu teora o hiptesis sobre el tema?
Qu datos obtendrs?
De donde se obtendrn los datos?

Ideas adicionales para preguntar:


Evitar preguntas que guen a conclusiones, preparar
preguntas previas a la entrevista, preguntar
positivam.
73
Tcnicas de Comunicacin
Estrategias para escuchar (45% del tiempo):
Romper el hielo, dar confianza a las personas
Mostrar que quieres escuchar
Eliminar distractores de escucha
Empata (Yo se, Yo entiendo) con la persona
Ser paciente con tu respuesta
Calmar la clera
Evitar argumentar y criticar
Hacer preguntas
Dejar de hablar

74
III.C Dinmica de equipos

75
Facilitacin de equipos
Los apoyos que da un facilitador al equipo son:
Identificar a miembros que requieren capacitacin
Evitar que el equipo caiga en un callejn sin salida
Proporcionar retroalimentacin en efectividad del equipo
Resumir los puntos logrados por el grupo
Ayudar a obtener recursos que requiere el equipo
Proporcionar una alternativa externa neutral
Apoyar con diferencias interpersonales que se presenten
Apoyar en:

el proceso de cambio,
el cambio cultural y
que el equipo logre su propsito

76
Facilitacin de equipos
El facilitador debe evitar:
Juzgar las ideas, comentarios u opiniones de los
miembros
Tomar posiciones
Dominar las discusiones del equipo
Resolver el problema o dar respuestas
Hacer sugerencias sobre la tarea en vez de sobre
el proceso

La actividad de facilitacin frecuentemente


disminuye con el tiempo conforme se desarrolla
el liderazgo dentro del equipo 77
Problemas comunes
en los equipos
Avance lento
Participantes
dominantes,
influyentes, negativos,
tmidos.

Interrumpen y dominan
la conversacin, con
autoridad de experto

Participantes negativos
o se defienden
78
Problemas comunes
en los equipos
Miembros callados, temerosos de cometer
errores

Tomar opiniones como hechos, saltar a


soluciones, atribuciones (no se buscan
explicaciones reales)

Opacamiento de miembros (no se toman en


cuenta)

79
Problemas comunes
en los equipos
Desvo del tema, se evitan temas sensibles, se
busca salir por la tangente

Actitudes de feudo, ganar perder, otros


miembros son expectadores solamente

Se sugieren soluciones muy costosas (risky


shift), utilizando el dinero de la empresa
Combatir con Si fuera nuestro dinero lo
usaramos en esta solucin?

80
Problemas comunes
en los equipos
Problemas adicionales
Soporte de la direccin menguado (pasivo, inexistente)
Reportes de juntas inadecuados
El equipo expone problemas que parecen amenaza a la
gerencia media
Controversias entre facilitadores y lderes
Resistencia del sindicato al trabajo de equipo
Administracin por crisis afecta el programa de equipos
El sistema de reconocimientos y premiacin es
inconsistente
No se distinguen hechos de opiniones

81
Pensamiento de equipo
Es la tendencia de equipos altamente cohesivos
a perder sus capacidades de evaluacin crtica,
algunos sntomas son:
Ilusin de invulnerabilidad del equipo
Creer que el equipo es inherentemente correcto
Estereotipos fuera del equipo, no buscar en otros
equipos
Auto censurado, no comunicar dudas al equipo
Ilusin de unanimidad, aceptar consensos a priori
Presin directa a quien no est de acuerdo,
disidentes
Cerrarse a escuchar ideas o puntos de vista de
externos
82
III.D Administracin del
tiempo para equipos

83
Guas de operacin
de los equipos de trabajo
Agenda del equipo
Asistencia, ausencias slo justificadas

Reuniones, duracin, frecuencia, lugar


Proceso de decisiones, consenso, mayora,
colaboracin

Minutas y reportes
Rol del lder y del facilitador

84
Guas de operacin
de los equipos de trabajo
Normas de comportamiento, escucha,
interrupciones, celulares, radios, no fumar,
cortesa, retroalimentacin positiva, etc.

Nivel de confidencialidad
Invitados

Auditorias a reuniones
Conflictos
Compromisos y recomendaciones
85
Estructura de una reunin
Desarrollo de una agenda
Objetivos, temas, asistentes, duracin

Distribuir la agenda por adelantado

Iniciar a tiempo
Asignar un secretario para la minuta
Usar ayudas visuales libremente

Reforzar:
Participacin, consenso, solucin de conflictos
86
Estructura de una reunin
Resumir y repetir puntos clave
Poner puntos no concluidos en la siguiente
agenda o congelar

Revisar asignaciones y fechas de compromiso


Terminar a tiempo

Distribuir minutas a tiempo


Criticar la efectividad de la junta o reunin
peridicamente
87
Manejo de juntas
Cubrir la agenda
tema por tema

Establecer un ritmo
adecuado
Mantener el enfoque
en las discusiones

Verificar decisiones
Cerrar discusiones

88
III.E Herramientas de toma
de decisiones para los
equipos

89
Herramientas de los equipos
Tcnicas de grupo nominal, limita la interaccin
entre personas involucradas en la solucin de
problemas:
Un facilitador gua la discusin
Un grupo de 5 a 9 personas se renen para generar
ideas
Se presenta un problema
Antes de cualquier discusin los miembros crean
ideas en silencia y las escriben en papel (5 minutos)
El facilitador registra todas las ideas en secuencia
Despus se discute la clarificacin de ideas, su
soporte y evaluacin. Se promueve el anlisis de las
ideas de otros
Se vota por las ideas para seleccionar las mejores
90
Herramientas para los
equipos Tormenta de ideas
Permite obtener ideas de los participantes

91
Herramientas de los equipos
Multivotacin: seleccin de asunto ms relevante
de los listados u obtenidos en un diagrama
Causa-Efecto, seguir los pasos siguientes:
Generar y numerar una lista de asuntos o causas
Combinar las similares si el equipo lo acuerda
Si es necesario renumerar la lista
Permitir que el equipo seleccione un grupo que
considere ms importante
Se puede hacer en forma silenciosa por votacin
levantando la mano al nombrar el asunto o causa
Para reducir la lista eliminar los que tengan pocos
votos (0-4)
92
Herramientas de los equipos
Anlisis del campo de fuerzas:
Deseo de entender las fuerzas que actan en un
problema a ser resuelto
Determinar las fuerzas que favorecen la meta
deseada (fuerzas de apoyo)
Determinar las fuerzas que se oponen a la meta
deseada (fuerzas restrictivas)
Determinar como apoyar a las fuerzas de apoyo
para vencer a las fuerzas restrictivas, o
Remover o debilitar las fuerzas restrictivas, o
Hacer ambas cosas

93
Herramientas de los equipos
Anlisis del campo de fuerzas: Reducir
estudiantes fumadores
Fuerzas impulsoras Fuerzas restrictivas
Presin de los padres Tiempo libre
Presin de Presin de
compaeros compaeros
Miedo a la adiccin Adiccin
Miedo al cncer Tiempo de examen
Otros efectos de Hbito
fumar
Altos impuestos Fiestas
Riesgo de incendio Estatus social
Publicidad Publicidad 94
III.F Herramientas de
planeacin y gerenciales

95
III.F Herramientas de
planeacin y gerenciales
Diagramas de afinidad
Diagramas de interrelacin

Diagramas de rbol
Matrices de prioridades

Diagrama matricial
Cartas de programa de proceso de decisin
(PDCP)

Diagramas de redes de actividades 96


Diagrama de afinidad
Mtodo KJ (Kawakita Jiro)
Diagramas de Afinidad rene hechos e ideas
para desarrollar patrones de pensamiento. Los
pasos son:

Definir el problema bajo consideracin

Tener Post its

Anotar ideas, datos, hechos, opiniones, etc.

97
Diagrama de afinidad
Mtodo KJ (Kawakita Jiro)
Diagrama de afinidad
Poner las notas en una pizarra o pared

Arreglar los grupos dentro de patrones de


pensamiento similares o categoras

Desarrollar una categora principal para cada


grupo (tarjeta de afinidad)

Dibujar el diagrama de afinidad

98
DERROTA DE UN TORNEO DEPORTIVO
SALUD ANIMO

Descanso Comida Cuidado Compostura

Relajamiento Nutricin Caloras Concentracin Calma


Diversin Cantidad Paciencia Confianza

Dormir Espritu de lucha

Tiempo Qu tan bien Entusiasmo Orgullo

Devocin

ESTRATEGIA TECNICA
Planeacin Estudio del Trabajo en Forma
oponente equipo
Teora Reglas Informacin Funcin Consejo Modelo

Sentido comn Cooperacin Repeticin


Anlisis

Juicio de la situacin Movimiento Ejercicio

Observacin Calidad Cantidad Velocidad


Experiencia en partidos Itinerario Potencia
Diagrama de relaciones
Interrelationship diagraph
(I.D.)
Diagramas de relaciones relaciona los hechos
e ideas para tener un proceso creativo de
solucin de problemas que eventualmente
indique causas clave. Los pasos son:

Desarrollar aprox. 50 conceptos del problema


(post its)

Colocar en forma aleatoria los conceptos

100
Diagrama de relaciones
Interrelationship diagraph
(I.D.)
Diagrama de relaciones
Relacionar los conceptos con flechas causa
efecto

Se requieren varias revisiones al diagrama por


los miembros del equipo

El equipo llega a un consenso sobre los


conceptos sobre los que necesita trabajar

Causa raz = ms flechas de salida; Resultado=


ms flechas de llegada 101
Perdida de mercado
debido a la
competencia
No hay flujo
efectivo de mat. Influencia de la Compra de material
Por falta de situacin econ del para el desarrollo de
programacin pas nuevos productos por
de acuerdo parte inv..... Y desarrollo
No hay coordinacin
a pedidos entre marketing
Falta de operaciones
No hay control coordinacin al fincar
de inv..... En proc. pedidos entre
Constantes
Falta de prog. De marketing y la op.
cancelaciones
la op. En base a No hay coordinacin
de pedidos
los pedidos entre la operacin y las unidades
de marketing
Programacin del negocio
Las un. Reciben
deficiente
ordenes de dos
deptos diferentes
Capacidad
instalada Falta de coordinacin
desconocida entre el enlace de compras
Altos Duplicidad Demasiados deptos
de cada unidad con compras
inventarios de funciones de inv..... Y desarrollo
Falta de control de corporativo
inventarios en
Compras
compras
aprovecha Falta de com..... Entre
ofertas No hay com..... Entre
las dif. reas de
las UN y la oper.
la empresa
Marketing no
Mala prog. De tiene en cuenta
ordenes de compra cap de p.

No hay com..... Entre compras


con la op. general
Influencia directa de
marketing sobre
compras
Falta de comunicacin
entre las unidades
del negocio
Diagrama de rbol o
diagrama sistemtico
Es un mtodo sistemtico para delinear todos los
detalles requeridos para completar un objetivo
dado.

Puede usarse para


Desarrollar los elementos de un nuevo producto

Mostrar las relaciones de un proceso

Crear ideas para solucionar un problema y

Pasos para implementacin de Proyectos


103
Diagrama de rbol
o diagrama sistemtico
Los pasos para organizar el diagrama de rbol
son (utilizando Post Its):

Identificar el objetivo a lograr

Determinar el segundo nivel de medios que


deberan lograr el objetivo, o cmo se puede
lograr el porqu de la tarjeta a la izquierda

104
Diagrama de rbol
o diagrama sistemtico
Diagrama de rbol

Definir varios niveles de cuestionamientos sobre


cmo lograr el objetivo, hasta llegar a un nivel
final

Despus de terminar el diagrama, confirmar que


todos los medios orientan hacia un objetivo
exitoso

Se pueden utilizar las causas para realizar un


diagrama de causa efecto o de afinidad
105
Cmo preparar un diagrama sistemtico

Para resolver un problema, necesita hacer un plan para eliminar los factores que
impiden la solucin del mismo. Presentamos un procedimiento para crear un
diagrama sistemtico de desarrollo de planes.

Meta Medio
Meta Medio
Meta Medio
Segundo Tercer Cuarto
Primer nivel nivel nivel
nivel
Medios
Medios
Medios

Medios
o planes

Meta u
objetivo

Medios
o planes
Matriz de prioridad
Esta matriz identifica los aspectos y
preocupaciones clave y permite generar
alternativas. La necesidad es determinar la opcin
a utilizar

Hay tres tipos de matriz de prioridad:


El mtodo analtico (matemtico)

El mtodo de consenso

La combinacin de ambos

107
Ejemplo
Evaluacin
Matriz de

Responsable
3 Puntos

Prioridad
Factibilidad

FECHA
Priorizacin

Efecto
2 Puntos
1 Punto

1. Estudio de estrategias D. Tcnico Junio


5 99
A. Teora
2. Cursos de capacitacin Junio
4 Jugadores 99

3. Estudiar al oponente Todo el


Junio
3 equipo
99

Planea Julio
1. Reglas del deporte Todo el
cin 5 equipo
99
B. Reglas
Julio
2. Reglas del torneo Todo el
4 equipo
99

2. Reglas del equipo Julio


Todo el
3 equipo
99
B. Sentido
Comn 1.- Disciplina 5
Todo el Julio
equipo 99
Diagrama de matriz
Este diagrama muestra las relaciones entre
objetivos y mtodos, resultados y causas,
tareas y personas, etc. El objetivo es
determinar la fuerza de las relaciones en cada
interseccin.

Hay varios tipos de diagramas:


En dos dimensiones L, T y X

En tres dimensiones Y y C

109
Diagrama de matriz
Hay varios tipos de diagramas:
En L... Elementos en el eje Y y en el eje X

En T... 2 conjuntos de elementos en el eje Y


divididos por un conjunto de elementos en el eje X

En X... 2 conjuntos de elementos en los ejes X y Y

En Y... 2 matrices L unidas en el eje Y para un


diseo en tres planos

En C... (matriz 3D) similar a la anterior con un solo


grupo de relaciones en tres planos
110
Matriz:

Defecto A
Defecto B
Defecto C
Defecto D
Defecto E

ausa

ausa

ausa

ausa

ausa

ausa

ausa
ausa

ausa

ausa

ausa
Fenomeno
Causa
Proceso

G
C
A
C
B
C
C
C
D
C

C
H
C

C
K
E

J
I
Elemento A1
Proceso Elemento A2
1 Elemento A3
Elemento A4
Elemento A5
Elemento B1
Proceso Elemento B2
2 Elemento B3
Elemento B4
Elemento C1
Proceso Elemento C2
3 Elemento C3
Elemento C4

Relacin Fuerte

Relacin

Relacin Posible
111
Diagrama de programa de
proceso de decisin (PDPC)
Mapea los eventos necesarios para ir de un
punto inicial a otro final incluyendo
alternativas de contingencia previamente
planeadas

Aplicaciones:
Problemas nuevos, nicos o complejos
El equipo tiene la oportunidad de crear
contingencias y establecer contramedidas
El mtodo PDCP es dinmico

112
Diagrama de programa de
proceso de decisin (PDPC)
Ejemplos de su uso son:
Prevencin de accidentes
Nuevas polticas de RH y sus efectos

Construccin
Mtodo grfico mostrando las secuencias
requeridas para llegar a la meta Z (A1, A2,......, Z).
Si A3 muestra problemas, se inicia una secuencia
para prevenirlos Bx

Otra forma es iniciar con el punto destino Z como


inicio, con un diagrama de rbol preguntndose
113
What if y desarrollando planes de contingencia
PDCP ejemplo

Esquema de un diagrama de contingencia presentado en forma vertical.

38
ING. G.U.O.

114
Diagrama de red de
actividades Diagrama de
flecha
Sirve para programar las actividades como en PERT:
Escribir actividades en Post Its y arreglarlas en
secuencia
Identificar enlaces a otras actividades
Registrar duraciones para cada actividad
Verificar la ruta crtica
Calcular los tiempos de inicio y terminacin ms
tempranos y los ms lejanos para cada actividad
Calcular los tiempos de holgura
Revisar el diagrama de actividades
Si se requiere acortar la red, buscando reducciones de
tiempos
Si se aprueba poner el diagrama en papel y
distribuirlo
115
Diagramas de redes
de actividades
Algunas definiciones:
Evento o nodo El punto de unin de una actividad

Tarea, actividad La actividad misma

Nodo ficticio Un nodo insertado para combinar la


duracin de operaciones paralelas

Ruta crtica La ruta con la duracin ms larga

Tiempo de holgura La diferencia entre el tiempo


de finalizacin ms lejano y el ms temprano
116
operacin C operacin D

operacin A operacin B

operacin E operacin F
Figura H. Caja de decisin

aplicacin
para mejora aplicacin presupuesto subcomit de preparar chequear chequear
presupuesto 2 control de calidad muestras 14 muestras 16 pedido
3 2 10 2 1
hacer test de
preparar material de
medir hacer pedir plantilla 9 plantilla
1 2
dimensiones 3 paros 6 plantilla administracin procedimiento contactar la Procedimiento
0.5 5 15
chequea de cambio de seccin de de cambio de
el0.5
stock 10 especificacin planificacin 17especificacin
0.5 1 0.5

Construir plantilla mejorada Realizar test Procedimiento de


1 7 15 cambio de especificacin 18

Figura I. Diagrama de
solicitar verificacin ajustar produccin medir datos de flechas para el tema Reduccin
4 recoger datos
del plan tubos de acero 12 13 de prdidas en tubos forrados
1 3 3 2
con cloruro de vinilo

solicitar tubos forrados pequeo lote de


para test 5 tubos forrados
2 pre-pedidos contacto en lugar
medir datos a compaas
de test 8 cooperadoras 11 de trabajo
2 0.5 0.5
III.G Evaluacin de
desempeo del equipo y
reconocimiento

118
Evaluacin del desempeo
de equipos - Presentaciones
Las presentaciones dan la oportunidad de:
Mostrar habilidades

Mostrar logros

Resumir proyectos

Obtener aprobaciones necesarias de la direccin

Mantener lneas de comunicacin con la direccin


Demostrar comprensin de las necesidades
reales del cliente
119
Evaluacin del desempeo
de equipos - Presentaciones
Los equipos deben seguir las reglas siguientes
para las presentaciones:
Tener un lder y un reporte abreviado
Presentar a los miembros y permitirles hablar
Mostrar los pasos clave del proyecto
Indicar los costos, beneficios o recomendaciones
Presentar un plan de implementacin
Usar ayudas visuales profesionales
Enfatizar logros y avances
Iniciar y terminar a tiempo (tpicamente 30
minutos)
No presentar sorpresas repentinas
120
Lista de verificacin
para el proceso del equipo
Claridad de metas y Incertidumbre acerca de
contenidos con agenda metas y contenidos
Siempre en el tema Desvos frecuentes
Slo uno habla Conversaciones mltiples
Comentarios Enfocarse en lo que est
enriquecedores mal
Sin malos entendidos, Comentarios sobre falta de
escucha activa claridad
Participacin activa Slo opiniones sin datos
Comprar todos los aspectos Miembros callados

121
Lista de verificacin para el
proceso del equipo - Factores
Factores de relacin
Identificacin, manejo de conflictos, nivel de
soporte, nivel de integracin

Factores de proceso
Nivel de consenso, efectividad de reuniones,
crecimiento y aprendizaje, participacin,
comunicacin, retroalimentacin, nivel de escucha

Factores de metas
Fijacin de objetivos, claros, realistas y alcanzables

122
Lista de verificacin para el
proceso del equipo - Factores
Factores de ambientales
Proximidad fsica, habilidades y recursos,
soporte de la direccin y de los miembros

Factores de rol
Efectividad del liderazgo, claridad de
responsabilidades, comprensin de roles, nivel
de cohesin de miembros

123
Reconocimiento a
miembros del equipo
Al finalizar el proyecto Seis Sigma se debe dar
un reconocimiento a los participantes:

Materiales
Cheque, viaje, bono
Despensa, comida, publicidad

Intangibles
Satisfaccin, amistad, aprendizaje,
agradecimiento, prestigio

124