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La planificacin

estratgica segn
Carlos Matus
Andrs Ricardo Schuschny
Planificacin Estratgica
Mgister en Gestin Pblica
Universidad de Santiago de Chile
2007
Necesitamos planificar?
Argumentos a favor:
Se necesita una mediacin entre el futuro y el
presente.
Se necesita prever aun cuando la prediccin sea
imposible.
Se necesita tener reaccin veloz ante las
sorpresas.
Se necesita la mediacin entre el pasado y el
futuro.
Se necesita una mediacin entre el conocimiento y
la accin.
Se necesita coherencia global ante las acciones
parciales de los actores sociales.
Carlos Matus
Carlos Tulio Matus Romo (1931-1998) de nacionalidad Chilena, fue
economista y Ministro de Economa, Fomento y Reconstruccin de Chile en
el gobierno de Salvador Allende Gossens.
Se graduo como ingeniero Comercial en la Universidad de Chile el ao
1955, obtuvo un MPA en Harvard University, especializado en Alta Direccin
y Planificacin Estratgica.
Carlos Matus trabaj como asesor del Ministro de Hacienda como Profesor
Asistente en los Cursos de Post-grado en Planificacin y Desarrollo
dictados por CEPAL y el ILPES en Santiago de Chile. Fue director de la
Divisin de Servicios de asesoria del ILPES, Naciones Unidas - Chile.
En 1970, Carlos Matus es nombrado presidente de la Compaia de Acero
del Pacfico (CAP), crea el complejo siderimetalrgico, luego, fue nombrado
Ministro de Economa del Gobierno y Presidente del Consejo dela
Corporacin de Fomento y Produccin (CORFO). En 1973, actu como
asesor econmico del Presidente de la Republica y luego como Presidente
del Banco Central de Chile cuando es apresado en de la dictadura de
Pinochet pasando dos aos en la Isla Dawson y Ritoque. All comenz a
escribir las primeras pginas del libro "Planificacin de Situaciones", el cual
culminara despus de quedar en libertad y exiliarse a tierras venezolanas.
Luego desarrollo una profusa carrera en Venezuela como investigador y
asesor de varios gobiernos y del PNUD.
Sus principales obras: Estrategia y Plan (1972), Planificacin de situaciones
(1977) y Planificacin y Gobierno (1987)
El tringulo de gobierno
El conductor dirige un proceso hacia
objetivos que elige y cambia segn las
circunstancias (su proyecto de gobierno)
sorteando obstculos activamente
(gobernabilidad) mediante el despliegue
de sus fuerzas (capacidad de gobierno).
Planificacin normativa vs.
Estratgica
Planificacin Normativa Planificacin Estratgica
El sujeto es diferenciable del objeto El sujeto es distinto del objeto

No puede haber ms de una Hay ms de una explicacin


explicacin verdadera verdadera
Explicar es descubrir las leyes que Los actores sociales crean
rigen el objeto posibildades en un sistema social
que slo en parte sigue leyes
El poder no es una recurso escaso El poder es escaso y limita la
viabilidad del deber ser
No existe incertidumbre mal definida La incertidumbre mal definida domina
el sistema social
Los problemas a que se refiere el El plan se refiere a problemas
plan son bien estructurados y tiene cuasiestructurados
solucin conocida
Principios operativos de la
planificacin interactiva
Principio participativo: La participacin es el medio
de aprendizaje de la organizacin.

Principio de continuidad: La continuidad permite el


monitoreo de los cambios.

Principio holstico: Conformada por la coordinacin y


la integracin de procesos. Mientras ms partes planeen
simultnea e interdependientemente mejores sern los
resultados.
El proceso de planificacin
estratgica segn Matus

A. La apreciacin de la situacin
B. El diseo normativo y prospectivo
C. El anlisis y formulacin estratgica
D. La tctica operacional
A. La apreciacin de la situacin
Identificacin la situacin problemtica.
Descripcin de los problemas para precisar su significado.
Distincin y desagregacin de sus causas y consecuencias.
Confeccin del rbol de problemas.
Identificacin de los actores y las fuerzas sociales en juego:
1. Situacin presente y tendencias.
2. Objetivos y metas (explcitos e implcitos).
3. Trayectorias deseadas, posibles y reales.
4. Conjeturas sobre la explicacin situacional de cada actor.
5. Posibles jugadas de cada actor.
B. Diseo normativo y
prospectivo
Establecimiento del objetivo de gran visin
(VISIN).
Misin actual y futura.
Valores compartidos.
Diseo del rbol de objetivos (en correspondencia
con el rbol de problemas).
C. Anlisis y formulacin
estratgica
Definicin de Objetivos y Metas.
Diseo de escenarios: rbol de apuestas (iniciativas).
Diseo de la estrategia y cursos de accin (actores,
operaciones, medios estratgicos, tiempo)
Anlisis de factibilidad (poltica, econmica, organizativa,
tecnolgica, etc.)
Programacin (establecimiento del orden temporal y el
mbito espacial de los proyectos y acciones).
Presupuestacin (asignacin de recursos a los programas,
proyectos y acciones de acuerdo con las prioridades del
plan).
Organizacin y personal (reorientacin de los dispositivos
orgnicos y de capacidades humanas hacia la estrategia).
D. Tctica operacional
Establecimiento de la agenda.
Puesta en marcha de las operaciones del curso
de accin seleccionado.
Incorporacin a la agenda de las
modificaciones.
Reclculo: recomienzo del momento explicativo
de la fase tctico operacional.
Situacin, problema y anlisis
situacional
La situacin es el lugar desde donde el actor se
relaciona con el escenario y desde el cual se
construye su interpretacin de la realidad
circundante y el potencial desarrollo de su accin.

En el anlisis de situacin interesa, principalmente,


conocer las relaciones de sentido (capacidades de
influencia, prestigio, destrezas, habilidades,
funcionalidades, escasez de recursos, etc.)
Situacin, problema y anlisis
situacional
Las situaciones se pueden clasificar:
Situacin inicial: a partir de la cual se origina el plan
estratgico

Situacin operacional: cuando se est interfiriendo la


situacin inicial con el accionar.

Situacin objetivo: es la situacin deseada que se


pretende alcanzar. Es el futuro imaginado o pretendido
y constituye el polo de referencia para la toma de
decisiones y acciones del plan.
El espacio de la
posibilidades
Es el lugar simblico donde viven todas nuestras
ideas antes de que estas se hagan realidad. Se
crea en el lenguaje, constituyen una metfora y se
limitan por las reglas de la organizacin

Caos y Azar
Complejidad

Orden
Zona de lo predecible

Zona de la posibilidad
El concepto de problema
Es la brecha entre una situacin deseada y la
situacin actual y real. Pueden ser:

Problemas estructurados: pueden ser reconocidos y


planteados con precisin y permiten disear
alternativas para superarlos mediante relaciones de
coordinacin, subordinacin o sobreordinacin

Problemas cuasiestructurados: resisten a una


definicin y explicacin precisas por lo que se
desconocen criterios para elegir opciones para
enfrentarlos. La incerticumbre es dura, slo pueden
enumerarse algunas posibilidades borrosas.
El concepto de problema
Universo de eventos y variables
Conocidos Desconocidos
Problemas bien Problemas bien
Problemas

Bien definidos estructurados estructurados


(bajo riesgo) (baja
incertidumbre)
Mal definidos Problemas cuasiestructurados e
inestructurados
Formas de abordar problemas
(segn Russell Ackoff)
Absolucin: ignorar el problema con la esperanza de
que se arreglar slo. (Administrar por defecto).

Resolucin: hacer algo que arroje un resultado


aceptable o satisfactorio (enfoque clnico).

Solucin: hacer algo que arroje o se acerque lo ms


posible al mejor resultado imaginable.

Disolucin: redisear la entidad que contiene el


problema (o su ambiente) de manera de que se
elimine.
Anlisis de situacin
Procura reconstruir el proceso causal que origina el problema,
identificar frentes de ataque o nudos crticos, con el fin de
intervenir en la situacin inicial y reconvertirla a la situacin
objetivo.
Identifica a los actores, sus visiones y culturas, los objetivos y
metas y las valoraciones que cada uno efecta de los problemas,
con el fin de establecer categoras de aliados, adversarios e
indiferentes y establecer la capacidad y posible eficacia de los
actores ante la situacin
Identifica factores favorables y desfavorables en el orden poltico-
legal, tecnolgico, socio-cultural, econmico, ambiental.

Una de las tcnicas de anlisis es el anlisis FODA (Fortalezas,


Oportunidades, Debilidades y Amenazas).
Referencias direccionales
La visin, misin, valores compartidos, objetivos, metas y
escenarios: constituyen referencias direccionales pues perfilan el
futuro que se pretende alcanzar y sintetizan las expectativas,
motivaciones e intencionalidades que dan sentido a las acciones:
Visin: es la idea fuerza que se ubica en un horizonte temporal
lejano y obliga al acto concreto de comparacin de lo que es y
se hace con lo que debera ser y, por lo tanto, debera
hacerse. Es un sueo en estado de vigila. Es:
Formulada para los lderes,
Dimensin del tiempo,
Integradora,
Amplia y detallada,
Positiva y alentadora,
Realista y posible,
Consistente,
Difundida interna y externamente
Referencias direccionales
Ejemplos de Visin:
1. Ofrecemos un servicio en todas las regiones del
pas, con estructura propia y excelente calidad de
servicio. Con sistemas administrativos integrados,
completamente automatizados, precisos, eficientes y
verstiles. Con capacidad de respuesta ante
situaciones inesperadas acordes a las necesidades
de nuestros clientes. Procuramos diferenciarnos por
la calidad, agilidad, innovacin y por flexibilidad de
nuestros sistemas. Buscamos destacarnos adems
por nuestra dedicacin a la formacin, capacitacin
y desarrollo de nuestros empleados, respeto integral
al medio ambiente y compromiso con el desarrollo
del pas con miras al maana.
Referencias direccionales
Ejemplos de Visin:
2. Nuestra visin es la de ser los mejores proveedores
de servicios de salud y ofrecer cada da ms
innovaciones de la ms alta calidad, adelantndonos
a las necesidades de la salud y el bienestar de todas
las personas de la comuna. Para ello, proveer un
ambiente en el cual la gente pueda innovar y
sobresalir. Para alcanzar esta visin, asumimos
estos compromisos con todos aquellos con quienes
tenemos contacto.
Referencias direccionales
Misin: es un elemento conceptual al que habr de
recurrirse para efectuar comparaciones entre lo que es la
organizacin y lo que en realidad es y hace. Es lo que la
organizacin es conforme a sus bases constitutivas.
La misin indica la manera como una organizacin pretende lograr
y consolidar las razones de su existencia.
Seala las prioridades y la direccin de las actividades de una
organizacin, identifica los mercados a los que se dirige, los
clientes a los que quiere servir y los productos que quiere ofrecer.
Determina la contribucin de los diferentes agentes en el logro de
los propsitos bsicos de la organizacin.
Se compone de: El "core" de la organizacin o negocio, su razn
de supervivencia, su propsito, objetivos, elementos diferenciales,
sus clientes, productos, mercado, principios organizacionales,
compromisos con grupos de inters.
Referencias direccionales
Ejemplos de misin:
1. El compromiso central de XXXTEL es la satisfaccin de las
necesidades y expectativas del cliente, suministrndole
soluciones integrales de comunicacin de la ms avanzada
tecnologa en todos los campos, garantizando su eficacia en el
tiempo para mantenernos como lideres en servicio y
rentabilidad.
2. La misin de nuestra organizacin es participar en los
procesos de desarrollo del pas, mediante la generacin de
empleo y bienestar a travs de la promocin de actividades
innovadoras en los sectores industriales, agrcola, comercial y
otros relacionados, proporcionando un manejo racional de los
recursos que conduzcan a una retribucin justa para nuestros
accionistas, colaboradores y para la sociedad en general.
Referencias direccionales
Ejemplos de misin:
3. General Motors esta en el negocio del transporte (misin
primaria) provee vehculos para el transporten de pasajeros y
carga, dirigidos a una gran variedad de clientes y mercados
(misin secundaria)
4. Ser la compaa de productos empacados para el consumidor
ms exitosa del mundo. Seguimos nuestra misin al:
Mantener la mayor calidad de personal
Proteger y crear nuestras franquicias de marca
Desarrollar nuevos negocios rentables
Maximizar la productividad y sinergia
Hacer realidad la administracin de la calidad total
Administrar con una perspectiva global
Referencias direccionales
Valores compartidos: la comparacin entre la visin y
la misin produce la conceptualizacin de los valores y
la cultura organizativa. Constituye la formulacin
holstica del sistema de fines; es la mstica que, en
definitiva, da direccionalidad. Los valores son el alma
de la cultura. La cultura es resultado de cuatro factores:
Valores y creencias de la alta direccin
Historia de la organizacin
Factores crticos de xito
Estructura y sistemas de gerenciamiento
La cultura organizacional se desarrolla a partir de las normas, estndares
administrativos, valores y afectan la motivacin, la capacidad de interiorizacin
y realizacin de los objetivos
El proceso de asimilacin cultural se llama socializacin
Cultura es significado compartido. Toda estrategia debe considerarla: La
importancia del Liderazgo estratgico
Referencias direccionales
Tener en cuenta:
La tica en los negocios
Formacin del ambiente tico en la organizacin
Anlisis de problemas ticos
Identificar grupos afectados
Se infringen derechos de algn grupo
Principios morales
Establecer el propsito moral
Compromiso con un comportamiento tico
Necesidades y satisfactores
humanos
Referencias direccionales
Objetivos: es la definicin del futuro pretendido y se
deduce tanto de la misin, que delimita la razn de ser
de la organizacin, como de la visin, que regula desde
un plano holstico los valores de la organizacin. Es un
lugar pragmtico a conquistar por medio de la
planificacin y accin intencional. Deben ser medibles,
establecer plazos para alcanzarlos, definir a los
responsables del mismo.
Metas: son instancias intermedias de la accin, son
objetivos intermedios que estructuran temporal y
espacialmente la accin. Su cumplimiento es un
indicador que evala el camino recorrido. Constituye un
puerto transitorio.
Referencias direccionales
Ejemplos de objetivos y/o metas:
Objetivo deficiente: Mejorar las actividades de capacitacin.
Objetivo mensurable: Proporcionar capacitacin en atencin
al cliente a 20 personas, que produzca un aumento de
promedio de la atencin en 5 % para el 1 de junio de 2007.

Objetivo deficiente: Mejorar la imagen del negocio.


Objetivo mensurable: Realizar una encuesta de opinin en
la regin metropolitana y determinar los factores de imagen
y su calificacin porcentual. Incrementar en un 10% las
calificaciones en esos factores para el 1 de julio del 2008.
Referencias direccionales
Construccin de escenarios: es la puesta en escena de
la interaccin entre el actor social y el entorno. Es el
espacio significante donde se sitan los planes. Son
formulaciones conjeturales de situaciones posibles.
Permiten reducir la incertidumbre previendo y anticipando
modelos de situaciones futuras. Categoras a considerar:
Variantes exgenas: variables que estn fuera de control del
actor y fuera de su capacidad de prediccin
Variantes endgenas: variables que pueden estar fuera de
control pero existe capacidad de prediccin.
Opciones: son la respuesta a la ocurrencia hipottica de variantes
y basadas en la capacidad de decidir
Sorpresas: son variantes de muy baja probabilidad de ocurrencia
Tendencias o propensiones: es el comportamiento previsible de
la variables
Cultura Organizacional
Cultura: Se puede definir como significado
compartido.
Se materializa en:
Normas
Reglamentos
Estndares
Valores
Que se interiorizan para determinar el
comportamiento de los actores (ya sea gerentes,
empleados, jefes, clientes, etc.)
A donde fueras has lo que vieras
Cultura Organizacional
Si de cambios se trata, es necesario reflexionar sobre la
cultura
El proceso de asimilacin cultural se llama socializacin
La cultura se asume como un modo de actuar y un
comportamiento muy fijo de los individuos
La organizacin corporativa y la cultura forman y definen
el comportamiento del trabajador
Para implementar con xito una estrategia, es necesario
ajustarla a la cultura sino puede constituirse en un
obstculo del cambio
La cultura de una organizacin depende del liderazgo
estratgico
Cultura Organizacional
Los fundadores, la alta gerencia y la inercia institucional
crean la cultura organizacional
Con el tiempo, el estilo cultural se refuerza:
Los individuos poseen expectativas
La expectativas estn mediadas por la pertenencia a grupos
Los grupos pueden influir para que sus intereses predominen
sobre otros grupos o sobre toda la organizacin
Entonces es conveniente formar equipos de gerencia
diversos y abiertos a la adaptacin que el mundo de hoy
obliga
Y. Capacitar, capacitar y capacitar
Redes sociales
Qu es una red social?
Cmo puede beneficiarse la organizacin?
Cmo pueden cultivarse y manterse redes?
Definicin: Es un conjunto de relaciones que
resultan necesarias para lograr tener la habilidad
de realizar algo. Las caractersticas de una red
determinan el acceso a los recursos,
informacin, oportunidades y soportes o ayudas.
Propiedades: Nodos, vnculos, tamao,
densidad, redundancia, foco.
Anlisis estratgico de los
actores
Involucra:
Conocer el poder en juego
Identificar operaciones y actores conflictivos
Analizar los recursos crticos
Determinar quien controla los recursos (control,
control compartido o fuera de control)
Establecimiento de la agenda del actor social
Precisar el peso o capacidad de presin de cada
actor social que determina el grado de control directo o
indirecto del actor sobre los recursos crticos del juego
Anlisis estratgico de los
actores
Anlisis estratgico de los
actores

Intenciones
potenciales Capacidades
(imaginadas)

Intenciones
reales
Espacio real de las
posibilidades de la
accin creativa
Cmo sistematizar las capacidades de
los actores, su gobernabilidad y control?
Motivacin: Inters
(posicin)
Motivacin
(deseos de)
Valor
(importancia)
El poder:
El poder situacional depende de: la informacin,
el acceso a recursos, la capacidad de arbitraje,
el nicho en el que se desempea el actor.
El personal depende del: atractivo, la energa
desplegada, las habilidades sociales, la astucia
y la efectividad (luego se ver ms en liderazgo).
Consideraciones sobre el poder
El poder es un concepto multidimensional.
Es una relacin social referida a otras
fuerzas sociales, pero tiene una dimensin
de sntesis global.
Es producto de un proceso acumulativo.
Se expresa en distintos planos situacionales.
Es aproximadamente comparable.
Produce efectos.
Los seis principios de la influencia segn
Robert Cialdini

Amigabilidad (similaridad y atractivo) Tupperware


Reciprocidad (Intercambio y obligacin)
Autoridad (Obediencia y deferencia)
Validacin social (Contagio e imitacin)
Compromiso (Consistencia e identidad)
Escacez (Rareza)
Robert Cialdini (2001), Influence: Science and Practice, Allyn & Bacon Pub.
Cmo sistematizar las capacidades de
los actores, su gobernabilidad y control?
Matriz de intereses de los actores:

Operaciones
OP1 OP2 OP3 OP4
Actor 1 + - + +
Actor 2 00 - + 0
Actor 3 + + 0 0

La posicin e inters de cada actor se exprea en apoyo


(+), rechazo (-) o indiferencia (0) indiferencia
estratgica (00) (cuando no estima oportuno expresar
posicin)
Cmo sistematizar las capacidades de
los actores, su gobernabilidad y control?
Matriz de valor de las operaciones:
Operaciones
OP1 OP2 OP3 OP4
Actor 1 A +A A A
Actor 2 M A B A
Actor 3 +B 0 M 0

La importancia que cada cada actor le asigna al plan y


sus operaciones se puede calificar como: (+A) Muy alto,
(A) alto, (M) medio, (B) bajo, (+B) muy bajo, (0) no se
asigna valor alguno.
Cmo sistematizar las capacidades de
los actores, su gobernabilidad y control?
Matriz de afinidades y rechazos:

Actor 1 Actor 2 Actor 3


Actor 1 0 -A
Actor 2 -B +A
Actor 3 +B 0

Es una especie de sociograma que manifiestan la


atraccin, rechazo o indiferencia entre los actores. + es
afinidad, es rechazo, A: alta, M: media, B: baja.
Capacidad de Presin del actor
Inters
(posicin)
Motivacin
(deseos de)
Valor
Actor A1 (importancia)
Presin
(fuerza aplicada)

Peso
(capacidad)

En fsica Presin es fuerza aplicada. La fuerza de un actor la determinar


el grado de control directo e indirecto que se tiene sobre los recursos crticos.

Vector de Peso Motivacin Presin


Actor 1 Dbil Fuerte rechazo Negativa dbil
Actor 2 Fuerte Fuerte apoyo Positiva fuerte
Actor 3 Dbil Fuerte apoyo Positiva dbil
El peso de los actores y los
recursos crticos
Recursos y/o
Operaciones
capacidades OP1 OP2 OP3
Actor 1 Actor 2 Actor 3 Actor 1 Actor 2 Actor 3 Actor 1 Actor 2 Actor 3
C1 A11 A12 A13 B11 B12 B13 C11 C12 C13
C2 A21 A22 A23 B21 B22 B23 C21 C22 C23
C3 A31 A32 A33 B31 B32 B33 C31 C32 C33
C4 A41 A42 A43 B41 B42 B43 C41 C42 C43

Identificadas las capacidades requeridas es importante identificar a los actores


que las poseen o controlan. Para cada operacion la fila debe sumar 100.
As se construye un mapa del peso de los actores y los recursos crticos que cada
uno controla para realizar las operaciones requeridas por el plan.
Teora de Juegos I
Estudia el comportamiento racional de
los actores en situaciones en
situaciones de interdependencia
estratgica.
Los actores toman decisiones que
dependen de las decisiones que toman
otros y lo que estos hacen depende de
lo que piensan que el primero har.
Teora de Juegos II
Elementos:
Jugadores: quienes interactan?
Estrategias: Cules son sus opciones
Premios: Cules son sus incentivos?
Informacin: Qu es lo que saben?
Racionalidad: Cmo saben y deciden?
Credibilidad, reputacin, sorpresa, sealizacin.
Aplicaciones:
Teora explicativa y prescriptiva (pensamiento
estratgico)
Aplicaciones predictivas.
Teora de Juegos III
Ejemplos: Juego de coordinacin

B
Votar por A Votar por B
Votar por A 2,1 0,0
A Votar por B 0,0 1,2
Teora de Juegos IV
Ejemplos: Juego de la Presin

Khruschev
Cede No cede
Cede 2,2 3,1
Kennedy
No cede 1,3 0,0 (guerra)
Teora de Juegos V
Ejemplos: Juego de la Credibilidad
B
Respeta No respeta
acuerdo acuerdo
Respeta
acuerdo 2,2 0,3
A
No respeta
acuerdo 3,0 1,1

Se llama Dilema del Prisionero


Teora de Juegos VI
Tipos de estrategia:
Estrategia de cooperacion: Se busca el
consenso entre las partes mediante la
negociacin; cada parte cede algo y en conjunto
logran una situacin mejor para cada una.
Estrategia de cooptacin: en donde el actor A,
por algn medio que no sea el conflicto, logra
que el actor B se sume a la propuesta de A sin
modificarla.
Estrategia de conflicto: se dirime por las
relaciones de fuerza.

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