GERENCIA DE PROYECTOS

EXPOSITOR: COTADOR LUIS LA ROSA

REYES
UNA ORGANIZACION
LA VAC A Q U E C AN TA
P R E S ID E N C IA

A S IS T E N T E S E C R E T A R IA
G ENER AL

P R O D U C C IO N F IN A N C IE R O RECU R SO S I& D M ER CADEO

HUM ANO S

2
PROBLEMAS
VERTICALES

LO EXISTENTE
INDIVIDUALISMO
REPETICION
ADMINISTRACION

3
PROBLEMAS
HORIZONTALES

LO NUEVO
EQUIPO
CREATIVIDAD
GERENCIA

4
DIFICULTADES
DISEO
ORGANIZACIONAL
CULTURA SOCIAL
Y EMPRESARIAL
MEMTE
REPETITIVA

5
QUE ES GERENCIAR ?
PERIODO CERRADO
ADMINISTRACION
1880
60s

AUTOCRACIA

INDIVIDUALISMO

CONTINUISMO

7
PERIODO ABIERTO
GERENCIA
70s
00s

PARTICIPACION

EQUIPO

INNOVACION

8
 MEDIO
ORGANIZACION
EXTERNO

MEDIO
ORGANIZACIONAL SOLUCIONES
EMPRESARIALES

9
ADMINISTRAR O
GERENCIAR
ADMINISTRAR ES: El
mantenimiento de las soluciones
existentes.
GERENCIAR ES: Transformar,
innovar y crear soluciones
empresariales.

10
PROYECTOS
CONDICIONES CARACTERISTICAS

NUEVO MATERIALIZADOR
TEMPORAL INTEGRADOR
SINGULAR FLEXIBLE
FRAGIL

11
PROYECTO
Un proyecto es
una secuencia de
tareas con un
principio y un
final, limitados por
el tiempo, los
recursos y los
resultados
deseados.

12
GERENCIA DE
PROYECTOS
La Gerencia de proyectos es el proceso de
combinar sistemas, tcnicas y personas para
completar un proyecto dentro de las metas
establecidas de tiempo, presupuesto y
calidad.

13
PARA GARANTIZAR LA ADAPTABILIDAD
Y EL CAMBIO CULTURAL
ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL
ORGANIZACION PROYECTOS
PERMANENTE
PRODUCCION LA ESTRUCTURA
MERCADEO ORGANIZACIONAL DE
FINANZAS LOS PROYECTOS ES
TOTALMENTE
RECURSOS
CIRCUNSTANCIAL
HUMANOS
ADMINISTRACION

15
ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL
ORGANIZACION PERMANENTE
TIENE UNA ORGANIZACION FIJA
LA MOVILIDAD DEL PERSONAL
REGULARMENTE ES EN ASCENSO
FUNCIONA A TRAVES DE
PROCEDIMIENTOS
RESPONDE A PLANES Y PROGRAMAS.

16
ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL
PROYECTOS
ORGANIZACION DINAMICA
PROCEDIMIENTOS ESPECIALES
PERSONAL TEMPORAL
DIFERENTES FASES
FLUJO DE FONDOS NEGATIVO
TOMA DE DECISIONES DINAMICA

17
EVALUACION DEL
DESEMPEO
ORGANIZACION PERMANENTE
SE EVALUA POR EL GRADO DE DESEMPEO EN
EL CUMPLIMIENTO DE LAS POLITICAS DE LA
EMPRESA
EN EL GRADO DE SATISFACCION DE LOS
USUARIOS.
INDICES DE PRODUCTIVIDAD ETC.

18
EVALUACION DEL
DESEMPEO
PROYECTOS
LOGRO DE LOS OBJETIVOS DEL PROYECTO:
CALIDAD, TIEMPO, COSTO, ALCANCE.
ESTRATEGIA SIN REBASAR LOS LIMITES DE SU
ALCANCE.

19
CONTROL
ORGANIZACION PERMANENTE
LA EJECUCION PRESUPUESTAL DEBE SER
PRECISA.
LA APLICACION DE PROCEDIMIENTOS ES
ESTRICTA
EL PERSONAL DEBE PRESENTAR UN PATRON
DE CONDUCTA DEFINIDO.

20
CONTROL
PROYECTOS
SE PERMITEN TOLERANCIAS AMPLIAS EN EL
CONTROL
NO HAY UNA APLICACION ESTRICTA DE
NORMAS Y PROCEDIMIENTOS
PERMITE TRANSACCIONES ENTRE
TIEMPO,CALIDAD,COSTO.

21
TOMA DE DECISIONES
ORGANIZACION PERMANENTE
CON INFORMACION Y TIEMPO SUFICIENTES.
PUEDEN TARDAR AOS.
CONSIDERA TODOS LOS ASPECTOS Y EL
RIESGO SE DISMINUYE A SU MAS MINIMA
EXPRESION.

22
TOMA DE DECISIONES
PROYECTOS
EXIGE TOMA DE DECISIONES SOBRE LA
MARCHA.
SE ATIENDE A ESTIMADOS SUPERFICIALES.
LA EXPERIENCIA Y LA INTUICION JUEGAN UN
PAPEL PREDOMINANTE

23
CARACTERIZACION DEL
PROYECTO

CICLO DE VIDA DE UNA ORGANIZACION

PERMANENTE
CICLO DE VIDA DE UN PRODUCTO
CICLO DE VIDA DE UN PROYECTO

24
CICLO DE VIDA DE UN
NEGOCIO CORPORATIVO
IDENTIFICACION DE NECESIDADES.
PLANEACION CORPORATIVA.
CONCEPCION DEL NEGOCIO.
EJECUCION DEL NEGOCIO.
PRODUCTOS EN SERVICIO.
CIERRE.

25
CICLO DE VIDA DE UN
PRODUCTO
FACTIBILIDAD.
ADQUISICION.
OPERACION.
DESCARTE.

26
CICLO DE VIDA DE UN
PROYECTO
EUFORIA.
CASTIN.
TRABAJO A LO LOCO
PREOCUPACION
LOCURA
ENTREGUE LO QUE PUEDA
DESCARTE
RESPONSABLES.

27
CICLO DE VIDA DE LOS
PROYECTOS

CONCEPCION. CONCEPTUAL.
PREPARACION. DESARROLLO.
PLANEACION. IMPLEMENTACION
EJECUCION. TERMINACION.

28
 CICLO DE VIDA DE UNA ORGANIZACION PERMANENTE
NECESIDADES PLANEACION PROYECTO EJECUCION PRODUCTOS CIERRE

CICLO DE VIDA DE UN PRODUCTO

FACTIBILIDAD ADQUISICION OPERACION DESCARTE

CICLO DE VIDA DE UN PROYECTO

DEFINICION DESARROLLO IMPLEMEN. TERMINACION

29
FASE CONCEPTUAL
ACTIVIDADES TIPICAS
CONCRETAR LA IDEA.
ESTABLECIMIENTO DE METAS Y OBJETIVOS.
EVALUACION DEL PROYECTO.

30
FASE CONCEPTUAL
RESULTADOS

ALCANCE DEL PROYECTO.

ESTIMADO PRELIMINAR DE COSTOS.
PROGRAMACION A NIVEL DE MACRO-
ACTIVIDADES.
BENEFICIOS
BANCO DE PROYECTOS

31
FASE DE DESARROLLO
ACTIVIDADES TIPICAS
PREPARACION DE ESPECIFICACIONES
TECNICAS DE DISEO
DEFINICION DEL ENFOQUE ORGANIZACIONAL.
ESTUDIOS DE SOPORTE
DISEO BASICO (KNOW HOW)
FINANCIACION

32
FASE DE DESARROLLO
RESULTADOS

ESPECIFICACIONES DE DISEO.
CONTRATO DE SUMINISTRO DE TECNOLOGIA.
PLAN DE EJECUCION.

33
FASE DE EJECUCION
ACTIVIDADES TIPICAS
DEFINICION ORGANIZACIONAL.
DISEO DETALLADO.
ADQUISICIONES.
CONTROL DEL PROYECTO.
RESOLUCION DE PROBLEMAS.

34
FASE DE EJECUCION
RESULTADOS
REQUISICIONES DE MATERIALES Y EQUIPOS.
CONTRATO DE CONSTRUCCION Y MONTAJE.
DIBUJOS Y ESPECIFICACIONES DE
CONSTRUCCION Y MONTAJE.

35
FASE DE FINALIZACION
ACTIVIDADES TIPICAS
PRUEBAS DE ACEPTACION.
AJUSTE.
TRASFERENCIA DE RESPONSABILIDAD.
EVALUACION DEL PROYECTO.

36
 FASE
R III
E FASE
FASE
C FASE IV
II
U I
R
S
O 1%-5%
S 60%-80%
5%-15%
10%
20%

TIEMPO

37
QUE ES UNA TAREA?
Una tarea es una
unidad cohesiva de
trabajo en un
proyecto: Una
unidad que no es
demasiado grande,
ni demasiado
pequea para
hacerle
seguimiento.

39
DIVIDIR EL PROYECTO EN
TAREAS
Cuando se divide el trabajo en tareas, uno
puede poner el trabajo del proyecto en la
secuencia ms lgica para su conclusin.
Las tareas son una forma de organizar el
proyecto en mdulos que pueden ser
segmentos manejables.
Al dividir el trabajo en tareas uno puede
determinar las habilidades que se requieren
para terminar un proyecto y calcular cuanta
gente se requerir para un trabajo.

40
DIVIDIR EL PROYECTO EN
TAREAS
Las tareas le permiten al gerente del
proyecto comunicar a otros miembros del
equipo sin entrar en demasiado detalle, que
trabajo necesita hacerse.
Una lista de tareas tambin puede utilizarse
para negociar los cambios necesarios en las
secuencias de trabajo durante la ejecucin
del proyecto.
La divisin de trabajo en tareas permite que
todas las secuencias de trabajo se
identifiquen y queden bien comprendidas.
41
SUGERENCIAS PARA DEFINIR
TAREAS
Una tarea no debe ser ambigua.
Todo trabajo dentro de la misma tarea debe ocurrir en
una secuencia o en un tiempo paralelo, sin que haya
brechas para la realizacin de otras posibles tareas en
medio.
Una tarea debe solo incluir los elementos de trabajo
relacionados entre s.
La mayora de los pasos de una tarea deben
corresponder a los mismos miembros del equipo.
Una tarea que incluye mucha gente avanza con fluidez
si todo el personal dedicado a esa tarea trabaja en el
mismo sitio o a una distancia muy prxima entre s.

42
UN HITO.
Un hito resume la
terminacin de un
importante grupo
de tareas o la
conclusin de un
hecho importante
en un proyecto,
tambin puede ser
llamado
subproyecto.

43
PLAN DE TRABAJO Y SU
PROYECTO
Identificar las tareas principales del
proyecto,de modo que necesite hacerse se
indique con claridad.
Organizar las tareas en el orden ms lgico,de
modo que las tareas puedan programarse de
manera eficiente.
Identificar las tareas que deben asignarse a
varios miembros del equipo.

44
PLAN DE TRABAJO Y SU
PROYECTO
Identificar los recursos necesarios para
terminar una tarea, de modo que se pueda
elaborar un presupuesto.
Comunicar el trabajo que debe hacerse en
forma clara, para que los miembros del
equipo comprendan sus responsabilidades
para terminar el trabajo.
Organizar las tareas relacionadas con hitos
lgicos.

45
PASOS PARA EL PLAN DE
TRABAJO
Definir el trabajo como
tareas independientes.
Definir con el nivel de
detalle adecuado para
la duracin y
complejidad del
proyecto.
Integrar las tareas en
un sistema total con
un principio y un final.

46
PASOS PARA EL PLAN DE
TRABAJO
Presentar el orden o
secuencia de tareas en
una forma que pueda
comunicarse con
facilidad a la gente que
participa en el
proyecto.
Verificar que la
culminacin de las
tareas de cmo
resultado el logro de
todas las metas y
objetivos del proyecto.

47
ESTRUCTURA CONCEPTUAL DEL
TRABAJO
Una ESTRUCTURA CONCEPTUAL DEL
TRABAJO es una grfica jerrquica que se
emplea para organizar las tareas de un
proyecto en reas relacionadas. En una
ECT,los hitos y tareas se definen con
claridad. Una ECT terminada pude
emplearse para fines de seleccin de
personal y de presupuestacin, as con
tambin para la programacin y la
elaboracin de diagramas de red.
48
 B O L E T IN M E N S U A L

1 .0
B O L E T IN T E R M IN A D O

2 .O 3 .0 4 .0 5 .0 6 .0
D is e o A r t c u l o s e il u s t r a c i o n e s F o r m a c i n e B o le t n e n v ia d o c u e s t io n a r io
t e r n in a d o t e r m in a d o s . im p r e s i n p o r c o rre o e n v io p o r
t e r m in a d a s c o rre o

2 .1 3 .1 3 .2 4 .1 4 .2 5 .1 6 .1
D is e a d o r A rt c u lo s I lu s t r a c io n e s O r ig in a l I m p re s i n R e u n i r la R e d a c c i n
s e le c io n a d o re d a c ta d o s t r m in a d a s m e c n ic o t e r m in a d a . lis t a d e del
t e r m in a d o . e n v io c u e s t io n a r io

2 .2 3 .1 .1 3 .2 .1 4 .1 .1 4 .2 .1 5 .2 6 .2
C o n c e p to s Id e a s Id e a s F o rm a to y I m p re s i n R o tu la d o d e C u e s t i o n a r io
p re s e n ta d o s r e u n id a s p re s e n ta d a s d ia g r a m a c i n t e r m in a d a b o le t in e s a p ro b a d o

2 .3 3 .1 .2 3 .2 .2 4 .1 .2 4 .2 .2 5 -3 6 .3
D is e o Id e a s I lu s t r a c io n e s C a m b io s fin a le s N e g a tiv o s a l E n v io d e E n v io d e
a p ro b a d o . a p ro b a d a s p re s e n ta d a s y im p r e s o r b o le t in e s p o r c u e s tio n a rio p o r
c o r r e c io n d e te x t o s c o rre o c o rre o

3 .1 .3 3 .2 .3 4 .1 .3 4 .2 .3 6 .4
P oner I lu s t r a c io n e s A p r o b a c i n f in a l r e v is i n y R e s p u e s ta s
b o r ra d o r t e r m in a d a s a p r o v a c i n d e l a s c la s if ic a d a s e
p r u e b a s a z u le s in f o rm e .

3 .1 .4 4 .1 .4 4 .2 .4
A r ic u lo s F o t o c o m p o s ic i n E n v io
r e v is a d o s d e l b o r ra d o r b o l e t n a la
d e f in it iv o o f ic in a

3 .1 .5
B o rra d o r
f in a l

3 .1 .6
A r t i c u lo
a p ro b a d o
16/02/17
20:01
49
LOS NIVELES DE LA ECT
El proyecto.
Subproyectos o
hitos
Tareas principales
Subtareas
Tareas menores o
elementos de
trabajo.

50
DIAGRAMA DE FLUJO DE
RED
Un diagrama de flujo de la red es la
representacin lgica de tareas que definen la
secuencia del trabajo en un proyecto. En un
proyecto sencillo una red puede consistir en
una o dos pginas. En un gran proyecto
pueden existir varios diagramas, uno para el
proyecto y uno para cada subproyecto que
lleva a la terminacin de un hito.

51
UN DIAGRAMA DE FLUJO
DEBE
Mostrar la secuencia de las tareas para la
terminacin del proyecto.
Identificar los hitos en le proyecto que se
pueden utilizar para vigilar el avance y los
logros.
Mostrar la relacin delas tareas en
diferentes partes de la jerarqua de la ECT.
Establecer un vinculo para programar las
tareas
52
 15
PROYECTO: Apertura nueva oficina PIDE
PIDE
ANUNC.
ANUNC.

10 1 2
COMP.
COMP. HACE
HACE INST.
INST.
TELF.
TELF. CONEX
CONEX TELF.
TELF.
0 5 10 5 15 2
BUSCA
BUSCA CONTRA
CONTRA DISEO
DISEO CAMB.
CAMB. REV.
REV.
INICIO
INICIO EDIFI.
EDIFI. ARRIE.
ARRIE. INTER.
INTER. INTE.
INTE. TERMI.
TERMI.
5 2
ELIJE REC.
REC.
ELIJE MUEB.
MUEB.
MUEB. MUEB.
5 2
ELIJE
ELIJE RECB.
RECB.
EQUIPO
EQUIPO EQUI.
EQUI.
1 10 5
PIDE
PIDE RECB.
RECB. INVIT.
INVIT.
PAPEL.
PAPEL. PAPEL.
PAPEL.

10 2
CTAS.
CTAS.
PERMI.
PERMI. BANC.
BANC.
53
DIAGRAMA DE GANTT
 LA RUTA CRTICA
La ruta crtica del
proyecto la determina la
secuencia de tareas que
forma la duracin ms
larga del proyecto. Si se
atrasa una tarea que
forma parte de la ruta
crtica, entonces todo el
proyecto se atrasa. La
suma de la duracin de
tareas de la ruta crtica
determina el tiempo total
del proyecto.

55
LO QUE NECESITA SABER
Comprender el concepto de ruta crtica es
importante par tener controlado el proyecto.
Cuando integre un proyecto debe documentar
por escrito sus supuestos.
Los das festivos hacen ms lentos los
proyectos.
Las tareas que estn en la ruta crtica deben
empezar y culminar exactamente como estn
programadas para cumplir con la fecha de
terminacin del proyecto.
56
LO QUE NECESITA SABER
En el caso de las tares no crticas,hay una
flotacin: El tiempo extra entre la fecha ms
temprana de inicio y las fecha ms tarda de
comenzarla y todava cumplir con el resto de
programa del proyecto.
Los programas de proyectos mayores no solo
requieren la determinacin de la ruta crtica,
sino tambin la nivelacin de los recursos:
Distribuir los recursos de manera que nadie
este sobrecargado de trabajo o tenga poco.
Los recursos, incluso los materiales y el
equipo, deben considerarse en el calendario.

57
GERENTE DE PROYECTOS
El gerente de proyectos es cualquier persona
que asuma la responsabilidad global de
coordinar un proyecto, sin importar su
tamao, para asegurarse que el resultado
final deseado se produzca dentro del tiempo,
el presupuesto y la calidad requeridas.

59
REAS PARA
COORDIANAR
Costo
Tiempo
Calidad
Alcance
Comunicaciones
Recursos Humanos
Contratos
Suministros
Administracin del
riesgo

60
SABIDURIA POPULAR

La cualidad ms importante
de un lder es ser reconocido
como tal
Andr Maurois
The art of living

61
PAPELES DE LIDERAZGO

Interpersonales.
Informativos
De decisin.

62
PAPELES INTERPERSONALES
Tratar con eficacia a personas de diversos
antecedentes y crear la unidad en el equipo.
Resolver desacuerdos en el equipo.
Enfocar y motivar a los miembros del
equipo para que alcancen metas
intermedias en el camino para alcanzar la
meta final del proyecto.
Formar relaciones positivas con los terceros
involucrados en el equipo.

63
PAPELES INFORMATIVOS
Organizar y dirigir las reunios del equipo.
Crear y mantener calendarios de trabajo a las
personas que conforman el equipo.
Comunicar la visin del proyecto a la gerencia
de la organizacin.
Proporcionar una retroalimentacin respecto
de los resultados, calidad y puntos alcanzados
dentro del proyecto.

64
PAPELES DE DECISIN
Definir entre caractersticas y beneficios.
Asignar de manera correcta los recursos.
Alcanzar el equilibrio entre costos, tiempo y
resultados.
Evitar salirse del alcance del proyecto, del
presupuesto.

65
EL TIEMPO ES ORO
Un gerente de proyectos que considera que
su responsabilidad en el manejo del proyecto
es guiar, facilitar, negociar y coordinar, lo har
mejor que aquel que considere que la
responsabilidad de la gerencia del proyecto es
solo ordenar, dictar y obligar.

66
RASGOS DE LOS BUENOS
GERENTES DE PROYECTOS.

Entusiasmo por el
proyecto.
Capacidad para
adaptarse al cambio
con eficacia.
Actitud tolerante
ante la ambigedad.

67
RASGOS DE LOS BUENOS
GERENTES DE PROYECTOS
Habilidades de
negociacin y
formacin del
equipo.
Orientacin de
prioridad al cliente.
Adhesin a las
prioridades del
negocio.

68
SABIDURA POPULAR
Todo hombre es
hijo de sus obras
Miguel de Cervantes.

69
EN RESUMEN
Todo lo que se necesita para ser un buen
gerente de proyectos es tener la
inteligencia de Einstein, la paciencia de Job,
La integridad de un juez de la Suprema
Corte, el poder de negociacin de un
mongol vendedor de caballos, la sagacidad
de James Bond, el atractivo de Marilyn
Monroe, el carisma del Papa, las habilidades
de comunicacin de Colin Powell, el impulso
personal de Bill Gates, la piel de un
armadillo y el ego de un argentino.
70
 YY ZZ

XX
LIDER
LIDER

SS QQ

RR

72
 ETAPAS
DEL X Y Z Q R S
PROYECTO

A ---YY --- --- --- --- ---

B ---- --- ---Y --- --- ---

C --- Y Y --- --- ---

D --- --- --- --- --- ---

73
 ASPECTO DEL FUNCION GERENCIAL
PROCESO EQUIVALENTE

ANTESYYY DIRECCION

Y EJECUCION

DESPUES REVISION

ETAPAS
LIDER
DEL
X Y Z Q R S
PROYECTO

--- --- --- --- --- ---

B --- --- --- --- --- ---
ANTES DURANTE ANTES DESPUES DURANTE DESPUES

74
 ETAPAS
DEL Y
PROYECTO

---
A ANTES

---
B ANTES

---
C DESPUES

75
 ETAPAS
DEL X Y Z
PROYECTO

-- -- --- 1 BB 3
A ANTES DURANTE DESPUES

-- --- -- AA EE
B ANTES DURANTE DURANTE

--- --- ---

C ANTES ANTES DURANTE 2 CC 4
---- --- ---
D DESPUES ANTES DURANTE

76
 BY
BY

AX
AX AY
AY AZ
AZ BX
BX

BZ
BZ

CX
CX

CZ
CZ DY
DY DZ
DZ DX
DX

CY
CY

77
 BY
BY

1 BX
BX
3

AX
AX AY
AY AZ
AZ BZ
BZ
2
3
DY
DY DZ
DZ DX
DX
CX
CX
2
4
CZ
CZ

CY
CY

78
PROGRAMACION DE
COSTOS
PERSONAL

MATERIALES

EQUIPO

CONTRATOS

79
100%

75%

50%

25%

1/3 2/3 3/3

80
PLANEACION
PLANEACION EJECUCION
EJECUCION MEDICION
MEDICION

1
2

DECISION
DECISION ANALISIS
ANALISIS

82