LIDERAZGO

Diferentes Enfoques Para

Comprender El Liderazgo.

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 El lder, los seguidores, la situacin,
cada cual son imprescindibles para
controlar la teora de liderazgo.

Ningn enfoque es especifico.

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 Diversos tipos de enfoques
para analizar el liderazgo.
Rejilla administrativa ( Blake y MOuton )
Modelo de liderazgo situacional ( Hersey
y Blanchard )
Teora de liderazgo contingente ( Fiedler )
Teora de camino-meta ( House )
Modelo normativo de la decisin ( Vroom
y Yetton )
Sustitutos del liderazgo
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 Rejilla Administrativa.

Mtodo para medir el grado en el

cual un administrador se orienta asa
las tareas o asa las personas.

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 9 1,9 9,9
8
7
Inters 6
por
5 5,5
las
Person 4
as 3
2
1 1,1 9,1
1 2 3 4 5 6 7 8 9

Inters por los Resultados.

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 Modelo de liderazgo
situacional de Hersey y
Blanchard.
Sostiene que distintas clases eficaces
de liderazgo son dependientes de
alguna otra variable, en este caso la
situacin.

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 Teora del liderazgo
contingente de Fiedler.
Se centraba en las actitudes de los
lderes hacia sus compaeros de
trabajo.

Compaero de trabajo menos

preferido.

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 LIDERAZGO TRANSFORMADOR

Motiva a los seguidores para que ignoren sus intereses

personales y trabajen por el bienestar general de la
organizacin para alcanzar logros significativos; el
nfasis se pone en articular una visin que convenza a
los subalternos de realizar cambios importantes.

Este enfoque es similar al del liderazgo carismtico.

Ambos tienen en comn la nocin de ser capaces de
motivar e inspirar a los seguidores.

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 Un estudio sobre 12 directores encontr que los
lideres transformadores:

A) Reconocen la necesidad de efectuar cambios

importantes.

B) Ayudan a que sus subalternos se preparen para

tales cambios y los acepten.

C) Eran notablemente hbiles para convencer a sus

subalternos de que aceptaran nuevas formas
para hacer las cosas.

Es decir, ellos comunicaron una nueva visin

dentro de la organizacin. UACH FCA
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Deacuerdo con el estudio los lideres transformadores:

Se vean a si mismos como agentes de cambio.

Eran expertos tomadores de riesgos.
Eran sensibles a las necesidades de las personas.
Establecieron una serie de valores centrales para
guiar su conducta.
Eran flexibles y estaban abiertos a aprender.
Tenan buenas habilidades analticas.
Mostraron mucha confianza en su visin de la
organizacin.

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El liderazgo transformador:

A) Podra ocurrir en circunstancias ampliamente

cambiantes.
B) Destaca un enfoque particular en una visin y la
forma de ponerlo en marcha.
C) Exige perseverancia y dedicacin considerables
por parte del lder.

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Liderazgo Negociador.

Liderazgo mas pasivo que el transformador,

destaca el intercambio de recompensas u beneficios
por el compromiso de los seguidores.
Se enfoca en que el lder depende de que se
cumplan los intereses individuales de los seguidores
para motivar su desempeo.

Diferencia ente Liderazgo

Transformador y Liderazgo Negociador.

El liderazgo transformador motiva a sus subalternos

para realizar cambios importantes; y el negociador
implica la puesta en marcha de de cambios y
procedimientos rutinarios.
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 Liderazgo en la era de la electrnica.

Entraa una dependencia notable del uso de la

tecnologa de la informacin para completar los
mtodos mas tradicionales de liderazgo.

El liderazgo electrnico maximiza el uso de la

tecnologa de la informacin para restablecer sus
esfuerzos de liderazgo.

Los lideres que saben aplicar la tecnologa de

manera eficaz son capaces de aprovecharla para
estimulas la innovacin, abrir canales de
comunicacin, participacin, evaluacin de las
operaciones sobre una base de tiempo real.
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Liderazgo a travs de distintas culturas.

El liderazgo es bastante moderno. El trmino se

incorporo hasta la primera mitad del siglo XIX, y
despert mucho inters en los pases bajo la influencia
anglosajona. Expertos del sureste asitico sealan dos
rasgos culturales esenciales del mundo; a saber:

1.- Los requerimientos para el orden y el compromiso.

Incluyen los valores tradicionales que apoyan la
aceptacin de jerarquas, la adhesin y la deferencia
ante la autoridad

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2.- Los requerimientos para la armona.
No solo comprende las obligaciones del
subalterno con el superior, si no tambin las
obligaciones que tiene el superior de respetar al
subalterno y velar por su bienestar.

En muchas culturas Asiticas dicho estilo podra

resumirse con la palabra paternalismo, donde el
lder se aprecia como el padre proveedor, quien
cuidara del subordinado a cambio de una
conducta y un desempeo responsables.

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Las diferencias culturales en el liderazgo se
rompen debido a la industrializacin y a los
crecientes niveles de educacin que se le
asocian.

La creciente industrializacin ha hecho que la

necesidad de liderazgo eficaz sea un fenmeno
mundial. Sin embargo, el como se satisface
exactamente esa necesidad en organizaciones y
en pases especficos todava parece estar
influido por circunstancias y las tradiciones
culturales.

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 Mejorar sus propias capacidades de liderazgo.
Con tantos enfoques disponibles para analizar el
liderazgo es posible tomar algo til de cada uno
de ellos, y de aprovecharlos todos cuando se les
considere en conjunto, para desarrollar sus
propias capacidades de liderar; para esto se
tratara un anlisis que supone un escenario
realista.

Evaluar
Evaluar luego actuar. Primero evaluar sus propias
capacidades actuales para desempearse como
lder. Segundo las capacidades, la experiencia, la
motivacin y las actitudes de los dems, los
posibles seguidores. Tercero las restricciones y las
oportunidades que presenta
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 Sus propias capacidades de liderar:
Para empezar una evaluacin de sus propias
capacidades y caractersticas del rol de lder que
usted asume Conzcase a si mismo!
Se sugiere una estimacin realista de las
fortalezas, limitaciones y caractersticas que
usted aporta a esta clase de oportunidad.

Las capacidades de los otros (seguidores):

Segunda rea mas importante al evaluar, implica
elaborar un inventario de las capacidades de
aquellos a quines se va a dirigir.

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 Limitaciones y oportunidades de la
situacin.
En esta rea de valuacin seria muy fcil que los
lideres sean demasiado optimistas y que
subestimen el grado de dificultad de las tareas.

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 ACTUAR

Como lder es necesario, adems de avaluar,

actuar!
Sobra decir que ningn tipo de lineamiento
cubrira todas las eventualidades ni todas las
condiciones posibles. Sin embargo los enfoques de
liderazgo serian tiles para sugerir que tipo de
acciones parecen esenciales en casi todo tipo de
situacin de liderazgo.

Fijar un rumbo: La importancia de que un lder

comunique el rumbo establecido para un grupo o
unidad, dejando muy en claro cuales son los
objetivos y las metas que se persiguen con ello.
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 Establecer sus expectativas del desempeo:
El lder debe asegurarse de dejar bien en claro
cuales son las expectativas acerca del desempeo
del grupo o la unidad.

Poner el ejemplo: un lder necesita demostrar las

cualidades y el nivel de desempeo que espera
que los dems, a travs de su propio
comportamiento.

Abrir y construir caminos: es importante que los

lideres sealen las formas en que sus unidades van
a alcanzar sus metas.

Celebrar y valorar: Usted necesitara alentar a los

dems, as como sus logros y avances.

Revaluar y cambiar: UACH

Es necesario
FCA
evaluar de
manera continua.
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